同质化百货业进入淘汰期
http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-29/0NMDAwMDE4NDE0NQ.html
月26日,新世界百货有限公司(0825.HK)公告称,其位于北京的第5家门店将落户北京顺义区。新世界百货执行董事郑志刚称, “一市多店”策略使得百货运营商在营销上和商圈占有率上有优势。新世界百货目前大陆共拥有35家门店,进驻了17个城市,其中,沈阳、武汉、北京、上海都 实现了一市多店的目标,上述地区门店数都在5家左右。此外,新世界百货还于5月份在崇文门刚开设了一家女子百货,该业态是为了打破同质同店竞争态势。从 2009年开始,新世界百货就开始了门店革新,该门店革新计划将耗费1亿元资金,耗时3年左右完成,此后,门店将分为生活馆和时尚馆,商品力争达到仅 30%重叠。截至2009年,新世界百货营收150亿元,同比增长1.4%,门店数34家,同比增长3%。国内百货业门店在 商品配置等环节,同质化的现象超过了80%。郑志刚称,“国内百货业不可能一直处于抄袭和模仿中,同质化的现象将会被创新取代,未来3—5年,百货业将迎 来淘汰期。”新世界百货华东区经理洪迪称,“靠柜台租赁获取收益的传统百货运营模式,必须转变成增加自营销售的运营模式,自营销售的产品的 毛利和附加值会更高。”其统计数据显示,在2009—2010上半年的收入统计中,柜台租赁收入占总收入的58.2%,管理费收入占总收入的8.4%,自 营销售收入占27.5%,租金收入占到了5.9%。
同質不同步 境內自然人股東的單行道
http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-23/xNMzA3XzM5MDgxNA.html
「經過多番探討、論證,出於謹慎考慮,我們還是將自然人持股變更為企業持股。」12月23日,福建一家擬上市的中外合資企業負責人告訴本報記者。
這家製造業企業計劃在2012年申請中小板IPO,此前為了規避企業法人股東在分紅、減持套現方面發生的雙重稅負,其內資股東已將所持股權變更為國內自然人股東。然而,由於國家尚未出台法規明確中方發起人可為自然人,該公司為避免節外生枝,只得將持股方式變為原樣。
「外商投資股份有限公司的中方發起人為自然人的上市公司為數不少,但大多在上市前將企業變更為內資,即使IPO時仍然存在,其形式也有較大差異,可比性效果已經大打折扣。」負責這家公司上市輔導的投行人士表示。
通過梳理此類上市公司發現,外商投資股份有限公司的中方發起人自然人股東現狀,可謂紛繁複雜,各種說法更是莫衷一是。
限制式通道
深交所曾以問答的形式公佈,以發起方式設立外商投資股份有限公司,一般情況下,其中方發起人不得為自然人,但如中方自然人原屬於境內內資公司的股東,因境外投資者併購境內公司的原因,導致中方自然人成為中外合資企業的中方投資者的,該中方自然人的股東身份可以保留。
這與國家有關部委的規定一脈相承。國家四部委還在《關於加強外商投資企業審批、登記、外匯及稅收管理有關問題的通知》第五條規定:暫不允許境內中國自然人以新設或收購方式,與外國的公司、企業、其他經濟組織或個人成立外商投資企業。
事實上,目前在A股IPO的外資上市公司中方自然人股東,相當一部分是境外投資者併購後留存的。
2010年10月15日上市的大金重工(002487.SZ),其自然人股東金鑫、張智勇於2003年8月28日與新加坡公民蘇榮寶簽訂合資經營合同,蘇榮寶通過認繳註冊資本成為持有26.01%股權的第二大股東,大金重工也隨之成為中外合資經營企業。
北京市中倫文德律師事務所給證監會的核查意見是,金鑫、張智勇作為中國自然人股東,在大金重工享有股東地位已滿一年,並經有權機關批准同意,符合中外合資經營企業法律法規的規定。
政策的依據是,根據商務部等六部委2006年出台的《外國投資者併購境內企業暫行規定》第十條第3款的規定:被股權併購境內公司中國自然人股東在原公司享有股東地位一年以上的,經批准,可繼續作為變更後所設外商投資企業的中方投資者。
乾 照光電(300102.SZ)也是如法炮製,2008年2月20日,外國投資者Sequoia Capital ChinaⅡHoldings, SRL與乾照光電及其中方5名自然人股東簽署股權認購及投資協議,一舉晉身持股22.56%的第三大股東,公司類型由此變更為中外合資企業。
另一種存在方式則是,境內自然人可以通過增資成為外商投資股份公司股東。
按照向日葵(300111.SZ)IPO公開資料,2009年6月18日,外商投資股份公司設立後的向日葵,向俞相明等71名自然人定向發行5000萬股,註冊資本變更為45800萬元,並在同年6月23日得到浙江省商務廳的批覆。
隨後,商務部辦公廳就上述浙江省商務廳批准事項,於2009年7月3日出具《商務部辦公廳關於答覆向日葵向境內管理層人員增發股份問題的函》批覆:「現行外商投資企業法律法規和規章,對已設立的外商投資股份公司向境內自然人定向增發股份,無禁止性規定」。
由於商務部批覆的權威性,此後這種方式被廣泛複製,而此前, 樂普醫療(300003.SZ)在2004年的增資過程中,已成功讓境內自然人蒲忠傑和蘇榮譽,通過認購增資的方式成為股東。
雷池難越
雖然國家有關部委明確規定,新設中外合資經營企業(不含通過外資併購設立)時,中方股東不得為自然人,但境內自然人成為新設中外合資企業股東的例子卻不勝枚舉。
而截至目前,全國多數省份均已先後出台地方性的政策,允許甚至鼓勵新設中外合資經營企業時有中方的自然人股東。
比 如,針對長榮股份(300195.SZ)的律師核查意見表明,2004年5月20日,台灣有恆與境內自然人李莉簽訂股權轉讓協議,約定自2004年6月1 日台灣有恆將其持有的長榮股份49%無償轉讓予李莉,公司投資總額與註冊資本不變。2004年7月23日,公司就取得了天津市政府頒發的變更後外商投資企 業批准證書。
律師核查意見認為,李莉作為內地自然人持有合資企業股權,與中外合資經營企業法規定不符,但符合天津市委、天津市政府2004年出台的內容為「允許自然人與外商合資、合作辦企業」文件精神。
浙 江眾成(002522.SZ)也是同一類型,2001年10月,中方自然人陳大魁與外方廣國公司,共同出資設立中外合資企業浙江眾成,其依據亦是浙江省工 商局於2000年2月20日頒佈的文件,其中有「允許個人獨資企業、合夥企業、自然人出資興辦中外合資、合作經營企業 」的規定。
可是,儘管對自己的歷史沿革振振有辭,但無一例外,包括長榮股份、浙江眾成在內的同類型公司,在上市前齊刷刷變成了內資企業,
「缺少普遍意義的範例,沒有操作細則,保薦機構對境內自然人參與設立的外資企業IPO顧慮重重,誰也不敢賭一把。」前述投行人士如此解釋這些上市公司「臨陣變節」的原因。
但律師出具的補充法律意見書,幾乎眾口一詞認為,此種行為對發行上市不構成法律和政策障礙。
北京市天銀律師事務所、國浩律師集團(杭州)事務所律師等皆表示,中外合資經營企業法未將境內自然人明確列入中方合資主體範疇,也未明文禁止,而此類企業在設立時均得到有權機構的批准,自然人也未隱瞞其真實身份。
此外,隨著外商投資股份有限公司的公開發行與上市、B股股票對境內自然人的開放,中國自然人成為外商投資企業股東現象已普遍存在,並且各地都先後放開了境內自然人與外國投資者的合資限制。
由此,不少業內人士建議,中外合資經營企業法有其歷史淵源和經濟、法制背景,應該進行修改,以彌補法律和政策的執行力不足。
「目前的法律、部門規章、地方法規之間往往存在衝突矛盾,容易造成實際執行中標準尺度不一,給具體操作帶來很多不必要困擾和疑慮。」上述投行人士稱。
國產智能手機崛起背後:平台依賴與同質困境
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/08/233401.html
近兩年來,藉著智能化的浪潮,國產手機正在全面崛起,並在逐漸掌握國內市場主導權的同時,將發展的觸角一點點延伸到海外。而中國手機廠商的爆髮式增長,對全球移動互聯網的普及起到了不可忽視的推動作用。不過,要想在市場上長久立足,中國手機廠商還要面臨平台依賴、低價依賴、渠道依賴、自主創新等諸多隱憂。
國產手機廠商借智能化浪潮崛起,普及移動互聯功不可沒
有人戲稱,今年的通信展是國產手機廠商的狂歡派對。事實上,這只是國產手機近幾年狂飆突進現狀的一個縮影。
過去,中國手機市場一直是諾基亞、摩托羅拉等洋品牌為大,雖然是在自家門前,但國內廠商一直都扮演著不起眼的角色,無論是在質量還是品牌美譽度方面都與洋巨頭存在不小的差距,甚至被稱作是山寨的代名詞。不過,在移動互聯網大浪的沖刷下,國產手機的容顏已經煥然一新。
工信部最新發佈的最新數據顯示,2012年1-8月,全國手機市場出貨總量為27425.2萬部,比上年同期增加10.1%,其中2G手機出貨量達
到12523.4萬部,比上年同期下降27.1%,3G手機出貨量達到14901.8萬部,比上年同期增長92.4%。在國內外手機品牌構成方
面,2012年1-8月,國產新品上市2580款,佔手機上市新品總量的94.5%,出貨量21317.3萬部,佔手機總貨量的77.7%。3G手機中,
國產品牌出份額分別為TD-SCDMA手機84.6%,WCDMA手機59.4%,CDMA2000手機82.5%。
與之形成鮮明對比的是,據美國權威市場調查公司HISiSuppli在8月底發佈的《中國智能手機市場調查報告》數據顯示:2012上半年,以「中華酷聯」為代表的4家本土手機品牌出貨量,將近整體份額的50%,整體已大幅超越國外品牌所佔份額。
一個個抽象的數字背後,是國外品牌影響力的下降以及國產手機的迅速上位。近兩年來,以中華酷聯為代表的傳統硬件廠商在智能手機時代不斷深耕細作,將
自身固有的優勢不斷擴大;以小米科技、盛大為代表的互聯網企業則試圖將自身的互聯網經驗與移動互聯網實現嫁接,打造出獨有的特色;另外,市場上還有諸如魅
族這樣獨樹一幟的手機廠商,以過硬的產品籠絡了不少用戶的心,逐漸在市場上樹立起自己的品牌大旗……陣營林立,新品迭出,國內智能手機市場上呈現出一幅繁
榮的景象。與此同時,國產手機市場規模的不斷擴大,也為全球移動互聯網的普及立下了汗馬功勞。
國產手機欲舉起全球市場領軍大旗,尚需闖過數道關卡
然而,狂歡背後,國產手機潛在的隱憂也一點點浮出水面,橫亙在其面前的大山一重接一重。
自主創新能力的匱乏與專利積累的不足。這幾乎是所有國內手機廠商都存在的硬傷,與蘋果、三星等國外廠商相比,國產手機無論在創新能力還是在專利積累
方面都有比較大的差距。近期鬧得沸沸揚揚的三星與蘋果之間的「世紀大戰「以及谷歌與阿里云之間的風波,都為國產廠商敲響了知識產權方面的警鐘。
平台依賴與同質困境。如今智能手機市場上共有Android、iOS、WP、Blackberry、Bada、Symbian、WM、MeeGo等
數十家操作系統,其中,Android與iOS兩家佔據了八成以上的市場份額和利潤,其他廠商則在剩餘的逼仄空間裡苦苦掙扎。鑑於Android的開放性
與主導性優勢,國內廠商90%以上都採用安卓系統,這種借雞生蛋的做法,確實為國內手機廠商節省了不少時間和精力。然而,隱憂也如影隨形,過度依賴
Android,除了帶來產品的同質化問題外,也使得國內手機廠商在發展過程中容易受制於人。
低端手機「代言人「?國產手機之所以可以在市場上迅速上位,與其產品的高配低價不無關係。國內廠商在千元智能機領域優勢明顯,但在中高端市場卻鮮見
亮眼的產品,由此帶來的負面影響主要集中在兩個方面:一是給消費者留下低端的印象,不利於品牌的樹立;二是過多的價格戰往往使廠商陷入增量不增收的困境。
因此,未來如何撕開中高端市場的口子,將成為橫亙在國產手機前進道路上的一塊大石。
另外,對運營商渠道的過分依賴以及品牌影響力的不足,也是國產手機無法迴避的問題。總而言之,要想沖上市場制高點,插上中國「智」造的大旗,國內手機廠商還需闖過重重關卡。
銀行業是同質化的嗎? 護城河
http://xueqiu.com/5480875446/27214598需要思考一個問題,銀行業務是不是非常的同質化,如果是,那麼未來的競爭就必然會越來越激烈,跟家電企業似的,利潤越來越薄。。。要麼差異,要麼消亡。
鄧德隆:「(特勞特先生)研究美國的金融機構的同質化程度,他用了一個從0-100分比,也就是說0是沒有差異性,100分是差異性最強。在整個金融界他的統計結果是0。換句話說,你從定位的角度來解讀金融危機和所有金融學家解讀的就完全不一樣。我們經濟學家更多從宏觀的角度,次貸危機、貨幣超發等等的角度。但是特勞特先生從另外一個角度來說,因為沒有差異銀行就會死亡,他就會金融危機。在他看來這個問題很簡單,沒有那麼複雜,對不對不重要,重要的是大家可以從他的視角看問題。所以我也這麼判斷,一旦在中國放開民營金融,那麼多的銀行,那麼多城市商業銀行,信用社,基本上同質化程度是0,我們一旦打開市場就是一場價格戰,大量的企業會倒閉。和家電行業最後打到論斤賣是一個道理。只要我們的企業家稍微有競爭力,就會一堆人給你錢,你就可以一家比一家,就把價格打下去。」
巴菲特:「銀行業是非常好的事業,除非你老幹些蠢事。你可以很便宜地取得資金,不用幹些蠢事。但是銀行常會掉入做蠢事的循環,而且是一窩瘋地發蠢,就像80年代國際信貸的事情那樣。」 「銀行業通常是一個糟糕的行業,但並一定是糟糕的行業」,「銀行家們經常會做蠢事,但並不一定會做蠢事。」 (只要不干傻事,銀行就是個好行業。銀行業是一個很好的行業,但總是週期性的群體做傻事!)
芒格:(2003股東大會上)「銀行業一直是一個完美的金礦(Perfectgoldmine),就像我在不同的Berkshire會議上多次說過的那樣,沃倫與我在這方面都搞砸了。或許我們應該在銀行上面投入更多的資金。銀行業的盈利水平後來變得比我們起初的判斷要高得多。儘管我們在銀行業上做得不錯,不過或許我們在該行業上的倉位應該更重一些,銀行業的賺錢之道簡直可怕。」
【敗局】雀巢冰爽茶退出中國:輸在產品定位失敗和同質化
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7427冰爽茶的時機5月初,雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息,讓中國消費者感到有點突然。
這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品,事實上,它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年,在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的,就是中國的消費者。
「很長時間以來,走近超市擺放茶飲料的貨架,最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶,除此之外,只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月,當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市,最終依然無果而返時,他在一個區域性貼吧發問:冰爽茶去哪了?
他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影:大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據,巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品,以及他們之間熱鬧的營銷戰,讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候,並沒有引起太多注意。
回到10多年前,冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興,讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂,2001年,雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。
茶文化在中國有幾千年的歷史,1993年,中國茶飲料市場起步,當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候,市場便給予了熱情的歡迎。2001年,中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示,2000年,中國瓶裝飲料產量達554萬噸,居第一位;碳酸飲料達420萬噸,居第二位;茶飲料185萬噸,居第三位。但是,茶飲料是所有飲料類別中增長最快的,被稱為「飲料新貴」。
雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會,雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為,最初推出冰爽茶時,它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國,茶飲料已經進入市場細分的大時代,康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位,才能順利切進個市場。
不過,當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。
已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗,按照茶飲料的消費群體分析,他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。
面市的第一印象,冰爽茶結合了西方的基因和自身特點,推出「西式」和「冰爽」兩個概念。
值得一提的是,冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出,數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿,以服裝秀的形式來演繹產品概念。
隨後,冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏,一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象,他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」,但是結果卻並不盡如人意。
2004年之後,中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等,其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。
「冰爽茶投入的時機是對的,廣告投入也絕對不比前幾個品牌少,營銷策略大致相仿,但是一直沒有做出來,這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。
不悟茶道崔濤告記者,在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前,他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。
不過,在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來,「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料,但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品,並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵,導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。
第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料,2001年推出,這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤,將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性,但因定價偏高,結果又以失敗告終。
這兩次嘗試失敗之後,雀巢冰爽茶匆忙登場。
「雀巢冰爽茶的面市相當隆重,跟以往不同的是,這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點,明確了消費對象,價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。
孫朝玲觀察到的是,冰爽茶推出後,兩大巨頭各顯神通,深挖各自的資源,進行了充分的市場調研,並進行了全球統一設計。
最初的冰爽茶是有一定的市場份額的,歐睿統計數據顯示,雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。
但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後,激烈的市場競爭之下,雀巢冰爽茶市場開始下滑,至2010僅為1.9%。
「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場,便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走,產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念,但是,產品大同小異,消費者並不買賬。
在雀巢冰爽茶之後,雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌,但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。
「跟康師傅、統一產品相仿的,陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的,留給其的市場空間又很小,無法形成規模。」崔濤說,這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。
這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬,在全球市場中一路馳騁,偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。
一位行業從業人士還向新金融記者分析,其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上,他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。他舉例,康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中,都有紅茶和綠茶,以及相關的延伸產品。巧妙之處在於,他們都得益於對手炒熱了產品,不斷擴大消費群體。在這個縫隙中,則開始比較實力,當然,康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力,但是在營銷推廣中,做得還不夠精確和大眾化。
「這就跟喝茶一個道理,講究『茶道』。總體來看,茶葉、水溫、器皿大致相仿,甚至你的可能更高級一些,但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。
茶飲料在中國有獨特的市場基礎,全球性的大集團並不一定能夠全面把握。
「要講究的地方太多了,尤其是消費者的心理。」他說。
「分手」之後可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。
2012年,雀巢與可口可樂各自單飛,即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場,業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做,而原葉茶則由可口可樂拿去做。
「其實原葉茶的定位是對的,原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。
雀巢冰爽茶停產之後,網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示,這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說,雀巢冰爽茶停產,但是冰爽茶粉一直沒有停產。
「味道沒有冰爽茶好,但是銷量還可以。」他說。
如今,擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。
雀巢之外,依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止,近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮,但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。
中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示,目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯,銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中,統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且,市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一,兩個品牌佔整個行業的40%以上。
不過,茶飲料市場在中國發展20年,不少行業分析師認為,隨著市場上飲品種類增加,整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的,是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。
「『飲料新貴』走下高位,其他品類上位,這是市場規律。」崔濤說。
當然,走出茶飲料市場,雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來,雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏,這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。
來源:新金融觀察報
未及盛開,行將枯萎——同質化競爭下的OTA們以及他們會去哪兒 (睡不著亂寫版) 張玄機
來源: http://xueqiu.com/1212829434/33644946
$去哪兒網(QUNR)$未及盛開,行將枯萎——同質化競爭下的OTA們以及他們會去哪兒
(睡不著亂寫版)
一,所有OTA都在同質化。
1,攜程。攜程從OTA轉型為OTA+平臺+元搜索,涵蓋海陸空涉及到的食住行遊娛購所有服務。目前的問題是OTA部分占比仍非常大,為了保持服務品質,早期鋪開的call center雖經裁員仍然有相當規模。比價/平臺型,則是把服務交給了商家,這是攜程轉型平臺的動力與壓力之一,第二個轉型的壓力就是封閉性的問題。市場上從來沒有一個企業可以掌握供應鏈全流程,即使以維持服務品質為借口,也不是一個好生意。所以無論業務上還是運營上,都需要開放。而攜程之所以敢做元搜索,也是james豪言放出虧10億做背書。元搜索比搜索比價更具殺傷力,搜索比價,無論誰高誰低,搜索平臺至少賺了一個CPC或者CPS的錢,但是元搜索不一樣,是雷鋒,義務比價,其他平臺價格低,用戶直接跳走了。所以可見james是下了決心,寧願虧損也要打贏這場仗。攜程以前是謙謙君子,無論公關還是業務或者創新,都被去哪兒壓一個風頭,現在則跑到了上風口。
2,去哪兒。去哪兒從比價平臺轉型為OTA+平臺+搜索,目前涵蓋的業務是攜程的子集,酒店方面相對低端(阿里-美團過去的地推負責人,草根性未改啊)。機票價格略有優勢,但預訂體驗很差。門票是純燒錢的項目,如果說機酒的問題是粘性差,門票則是毫無粘性。租車做的是流量生意,毫無新意。攻略、火車票則跟攜程一樣,純屬玩票。
3,途牛/同程/藝龍二線玩家,以及驢媽媽/遨遊/佰程三線玩家。他們要麽直接賣身,要麽拼命增發。
途牛從做代理起家,積累用戶和資源後開始轉型OTA,自己做起組團,包島和日本等線路也有了一些影響,逐漸買起了自由行、酒店、門票等,估計以後也會通過導流量做個機票生意,那麽請問你和攜程的區別在哪?比攜程還晚了一步。未來二三四五線城市,可能有一些空間,但是隨著線下運營成本越來越高,以及線上引流成本越來越高,這種小角色獨自存活下去的幾率很小。未來有兩個歸宿,一個是倒閉,一個是被傳統旅遊企業入股乃至合並,如中旅、康輝等。攜程要他沒有用,是累贅,當初純粹是防禦性投資。
同程以門票出現在江湖。現在開始做酒店、機票、自由行、團隊遊等業務,是一家門票增強版的小攜程。但問題是公司偏安一隅,蘇州無論行業人才還是金融支持都不足以發展處一家全國性企業。老板也不是專業出生,在同質化競爭下,也面臨很大的生存壓力。
藝龍是一個同質化的反面案例。當初與攜程並駕齊驅,頗有犯上的氣質,但賣身後出了問題,跟亞馬遜中國一樣,一幫美國人管著決策的事,中國人只能買辦幫辦,還能做得好?雖然請來賣牙膏的負責人崔廣福,停了機票和度假等業務之後竟然有幾個季度盈利了,但是從此也喪失了和攜程再度爭雄的實例,淪為一個偏居一隅的小角色。
驢媽媽是一家受了資本和創始人的罪的企業。最早做門票,因為其母公司景域是做景點規劃,有先天優勢,卻被同程後來居上,到現在基本是在三線軍團,自己組團+代理摻雜,兼有門票等業務,但是可有可無的角色。活的會比途牛還慘。
遨遊、佰程毫無可談之處。遨遊一身國企味道,玩不轉OTA,但出道還挺早。乍一看網站品類挺全,但SKU少,流量、訂單就更少了。佰程猶如淘寶一個專做單品的店鋪,以簽證起家,也以簽證見長,可能里面有人在使領館有關系。雖然酒店旅遊門票也做,但基本是自慰,沒人知道也沒人用。
4,新玩家去啊。
去啊能做好的品類基本就是標品,如門票、小客棧什麽的。門票這個東西,總有一些人有路子,弄特別便宜的門票,聚沙成塔,量還不少。酒店很難做好。因為大酒店都有房態管理軟件,用淘寶賣SKU衣服的方式沒辦法管理,費人費力。不過買了石基之後,跟去啊的系統對接是一個機會,估計也要一年之後見分曉了,畢竟石基之前都是在舞臺後面2B著,從未直接2C,還是有挑戰的。機票基本也做不好。攜程和票代們對接中航信多少年積累的基礎,去啊的玩家都是小玩家,說不定還有手撕票呢,他又不會像去哪兒一樣賺CPC的錢,在自己的平臺交易很難。旅遊就更做不好了,淘寶就是個賣單品的平臺,打包的功能反正之前沒看見,實現起碼也一年後。
最重要的原因是,BAT真不是萬能的。雖然去啊有滬杭之便,挖了很多攜程的人,但是說話算數的還是阿里的,外行指導內行,面臨很長的試錯期。而且因為脫胎於淘寶旅行,就導致無論賣家還是買家,都是屌絲,這個就很難改變了。蘭州拉面改名為利茲.西北.卡爾頓飯店,沙縣小吃改為君悅閩軒酒店,那做飯的還是那波人,飯還是那些飯,吃的還是那波人。
5,美團。
作為OTA整體看的話毫無競爭力。只能團低端酒店,且更多是抵用券。用戶無粘性,類目沒辦法擴張,所以這個玩家基本就是一個藝龍,未來會和去哪兒搶低端客人。
二,有沒有護城河。
1,其實不淺,只是因為中國新富階層增長太快,大家一下子湧現出來,表現為大家都不在乎服務和品質了。其實是在乎的。雖然攜程服務質量沒有以前高了,但是當你訂了一張機票想退的時候,你才發現攜程甩去哪兒好幾條街。當你參團出去玩的時候,或者這個團出問題的時候,你才會體會到攜程的服務。當然如前所說,新富階層太多,很多人還不知道服務品質是什麽的時候就稀里糊塗在去哪兒或者途牛買了傳統旅行社的東西出去了,以為參團一直是這樣的,好比吃了一輩子粗糧,以為糧食本該如此,不知原來還有白面大米呢。所以屌絲用去哪,商旅或者追求品質的人群在乎服務的人群用攜程。當然未必絕對,但大差不差。而這些屌絲養刁之後,有更多錢之後,想吃白面之後,也許會轉移到攜程去。就像用戶從淘寶去天貓和京東一樣,學生和剛畢業的淘寶瞎淘,有錢慢慢就天貓和京東了。
2,其實是分品類的。服務流程越複雜、風險系數相對高的品類,越有護城河。這里的風險系數不是說出問題,而是說出問題環節的多寡。比如門票就低,團隊遊就高。
3,那些購物和消費流程簡單的品類,同質化最高,那同質化如此之高,就導致很多大的戰役,一些平臺的起落特別明顯。比如門票大戰後,驢媽媽和同程相對攜程的優勢,就沒以前那麽大了。去哪兒OTA化也就是之前所謂TTS之後的直簽酒店增加,藝龍就被壓下去了。
三,以後怎麽辦哦,然後重點說說去攜
1,誰錢多,誰活著。誰錢少,誰賣身。
有人說去哪兒有百度幹爹。其實百度是一個時時刻刻不忘自己是流量販子的公司,無論去哪兒還是愛奇藝的案子,他都是把他們作為一個跟自己商業模式一樣的賣廣告的公司來做的。最早投資乃至收購去哪兒時,去哪兒只有搜索服務,跟百度一模一樣,一個垂直領域的百度嘛。以前OTA都在百度花錢買CPC,現在在去哪兒買了,不行,跟我搶錢啊。幹脆把你買了,這樣OTA還是在我這兒花錢買CPC。但是呢去哪兒不轉型不行啊,搜索體驗多差,得跳轉到別人那兒去再註冊再選座兒再支付,還不知道那個網站是不是釣魚的呢。於是轉型交易,轉交易就不一樣啦,左右互搏,CPC的錢少了,買低賣高又很難,因為用戶粘性茶,商品同質化又高,所以虧的越來越多。百度幹爹沒辦法,只能貸款給他。流量低?知心支持啊。但是知心的價格不便宜,這兩個季度大家看出來了,去哪兒吃了知心的虧了。所以呢,攜程拿出10億,百度也會拿出10億?百度才不會呢,再一兩個季度,去哪兒拿股份還錢的時候,百度掌控了局面,估計舊事重提,作價合並,cc不是強勢嗎,到那時候也沒辦法啊,知心欠那麽多錢,還不起只能還股份。
途牛呢更是迫不及待已經增發了,同程也一樣再繼續融資,但是這個行業賺錢,這個行業的從業者不賺錢,很可能融不到上市的那一天,跟凡客一樣。
2,天下大勢,分分合合。
如1所說,去攜在兩三個季度之後重提合並的幾率非常大。因為即使三四個季度後去哪兒被拖死了,那麽攜程也不好過,留不住人,對投資人沒辦法交代,把行業做爛了,價格提不起來了,等等。而去哪兒錢又不夠少,百度又不是一家在交易環節有理想有誌氣的公司,他不願意做這種長期耕耘的活兒,只願意簡單粗暴賣流量,他對去哪兒有了掌控權,必然要動其他心思。而途牛呢或者被傳統旅行社收購,或者被外資OTA收購,因為想不起來攜程收購他幹嘛。同程也一樣。遨遊這樣的落魄二代瞎混著,可能能混幾十年。
3,去哪兒真的高增長嗎。
Q3攜程酒店訂單同比增69%;去哪兒增85%,移動端占比55%。
Q3攜程機票訂單同比增98%;去哪兒增57%,移動端占比43%。
攜程移動端占比沒公布,不過james之前公布過酒店是50%以上,按照這個擬合的話,機票可能在40%。從這個數字看,
1)作為一個追趕者,這個同比增長真的是讓人很失望,因為必須加速度遠遠超過攜程,才能追上。現在看來已經失去這個機會了。另外因為現在都流行忽視營收和利潤直接看訂單,所以營收利潤就不列了。如果列的話,去哪兒更難看。
2)移動端攜程是後來者,james回來之後才搞的,雖然去哪兒預訂量同比增加了440%,但是跟攜程基本是一個量級內的,可見攜程的無線端增速更快。
3)去哪兒另一個兩點是直銷酒店增長很猛。這恰恰應正了以後去攜無差別,大家都做直銷,都做比價。所以以這個為前提的話,兩家業務模式一樣一樣的企業,一家量體更大且還能賺錢(或者同行虧錢但虧的少),另一家量體小但是月虧越多,哪家企業有未來?不要說增速了,增速在上面列出來了。如果真的是同質化企業,那就不好意思,“老二非死不可”了,除非有差異化。但cc矢誌不渝推行TTS,可見沒差異化,方向沒走歪,逐漸交叉去一個方向了。
4)換一種思路看去攜。現在大家對去哪兒還有一種創業公司的眼光,覺得創業公司虧損可以理解,方向對了速度上去了,還怕以後賺不到錢嗎。
但是其實攜程也已經變成一家創業公司了。所以目前有兩家生意模式一樣一樣兒的創業公司,在量體更大、增速差不多、移動端沒劣勢、存量資金更充沛的前提下,C創業公司竟然還展現出了狼性,那麽Q創業公司還有什麽優勢嗎?優勢難道是在北京,IT人才更多、離天安門更近、霧霾更嚴重嗎?
那麽大家都是一樣的創業公司,這下就容易想的通了。誰能活的更久呢。
天一,不要以未成年來逃避法律的懲罰了,一起來到陽光下大家比一比吧。
註:
1,看了這幾天攜程和去哪兒的表演,有一些行業的思考,大家隨便看看。
2,本人持有去哪兒空頭倉位,故發言有特定立場,投資決策需要建立在獨立思考之上。
$攜程(CTRP)$ $途牛(TOUR)$
【CEO來信】於敦德:途牛五大戰略縱深不懼同質化競爭
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148393.html
於敦德說,途牛已經在目的地、出發地、產品系列、客戶和品牌五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
一個行業的兩種公司
包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。
兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。
作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。
作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。
途牛已經建立戰略縱深
途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。
2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。
4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。
其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。
途牛繼續沖鋒
所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。
真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!
解密途牛為什麽不懼同質化競爭
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148408.html
i黑馬:途牛網在有五大縱深戰略,以此來應對來自同行業其他企業的同質化競爭。在創新取勝與模仿取勝之間,靠差異化與同質化都能取勝,企業用哪種策略取決於創始人對行業的理解,以及對運營手法的選擇。
下面是途牛網CEO於敦德對行業及企業的理解。
一個行業的兩種公司
包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。
兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。
作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。
作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。
途牛已經建立戰略縱深
途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。
2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。
4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。
其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。
途牛繼續沖鋒
所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。
真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!
論藝150908市場 與 同質群
來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/09/08/%e8%ab%96%e8%97%9d150908%e5%b8%82%e5%a0%b4-%e8%88%87-%e5%90%8c%e8%b3%aa%e7%be%a4/
不識盧山真面目 只緣身在此山中
論藝150908
市場 與 同質群
Create執筆:市場理論 (三)
“何謂「市場」?” 每天都在市場中找尋機會的參與者可能忽略了這個要害問題。
〈參與者的總合即市場〉
股票市場是由不同類型的個別參與者互動締造出來的產物,當中涉及無數來自不同社會階層、地域和文化背景的參與人士。***
每個參與者於交易時間內, 在不同的股票上面相互角力, 各自因應 “客觀的市場價與主觀的合理價” 之間的差距作出買賣行為, 直至當中再無絕對回報的存在,從而推動股價至「平衡點」。
換個角度看, 投資者因應股票於其組合內短缺 (處於市場價低於合理價的情況者)或過多 (市場價高於合理價者) 的狀況作出調整,據此進行買賣。
這是交易的動力學理論,而所有參與者行為的總合構成「市場」。***
問題是怎樣分析和透視這些糾結不清的行為總和?
〈將市場界分解為同質群〉
每當有新資訊導入市場時, 各參與者對股票的 “預測每股盈利”及 “預期市盈率”作出新的判斷。 前文述及, 有關基本面的判定, 各參與者對預期盈利的改變方向及幅度分歧有限;但對於以意識形態作準的預期市盈率郤可以是南轅北轍。
惟之前提及, 心理面是有解釋力而沒預測力的理論。意識形態是一個由無數參數(如生長地方、個人背景、族群文化….)構成的函數, 參與者的行為總和在複雜的世界中是極難把握的,更遑論預測了。***
但若於此無解釋力的理論上, 加上新的制約, 就能成為有預測力的理論。假設參與者的決策行為可以因應某種特質而區分為不同的群組。那麼, Def. 以思考和行為模式加以區分的群組稱為「同質群」。
將市場中無數的參與者界分為有限的同質群,了解其意識形態, 通過對其決策行為特質的理解,可以估計個別同質群對預期市盈率判斷的改變,從而猜測該群組交易行為的方向和力度。****
再綜合主流同質群的交易方向和力度,猜測大市的推移方向和力度。*** 尤其特別強調Th. 當不同的主流同質群的交易方向相互重疊的時候, 大市的推動力度必將十分強勁。
舉例:當低位市中出現恐慌性拋售的時候, “長線客= 價值投資者” 群組自然全線入市買進; “短線客 = 走勢派” 群組中 也有部分醒目派會買貨; 而沽貨的會是 “高槓桿派 =倉客” 群組. 那有可能是長中短線派均會入貨的時機, 大市的上升動力自然十分充足.
這種做法, 不是對股價作出直接判斷, 而是先對人類行為作出判斷. 根據這種多元判斷(因為市場內存在著多個主要同質群, 如基金經理、專業炒家、莊家、散家…..), 再觀察新資訊導入後的市勢變化, 然後對未來股價作出判斷.
這是一種「間接路綫」。*****
〈相互角力構成股價變動〉
判辨事態的時候, 人們往往喜愛用單一因素進行解釋。
舉例:對於個別股票甚或大市, 散戶大眾傾向將 “單一大戶操控” 作為股價變化的唯一解釋, 是為「大戶論」。*** 這種說法只有解釋力而沒有任何預測能力, 因任何一個方向的變化, 都能說成是大戶舞動股價。
以同質群理論剖識股價變化是較為有效的做法。 新資訊導入市場, 個別同質群將會因應其新判斷調整組合,作出買賣行為。 不同的同質群判辨 “預測每股盈利及市盈率”的差別, 構築成市場矛盾, 造成股價推移。****
詳述之, 同質群組對某隻股票的持倉有機會由短缺轉變至足夠, 甚或由足夠變至過多。 不同的群組因應諸多狀況不斷調整組合,作出買賣, 在市場內交錯角力,這是股價不停變動的本質所在。
“預測每股盈利” 較為惰性,不會經常變化; 但人心帶動的 “市盈率”卻極其敏感,每分每秒都在變化。 加上人類是群體動物,「羊群心態」根深柢固,恐慌和狂熱的時候相互強化,投機信條「從極端到極端,是股價的本質。」極有解釋能力。
本文提出的「同質群理論」意圖在混雜的市勢中整理出觀察和思考的框架,希望創造出預測能力。
智能手環“同質化”背後的五大關鍵因素
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1021/152448.shtml
導讀 : 智能手環真的進入同質化階段了嗎?或許是因為我們“腦洞”不夠大。
智能手環是當前可穿戴設備產品形態中應用最廣泛、市場能見度最高的產品之一,當然也是被吐糟最多的產品。客觀看待智能手環,2012年2月Nike+FuelBand的第一代智能手環產品誕生,包括Fitbit、Jawbone up、微軟智能手環等推出,在促進市場發展的同時也在一定程度上局限了追隨者的思維。
由於這些品牌所推出的智能手環基本都是針對於運動健身方面進行一些數據化的監測,在一定的程度上影響著一些追隨者在進入可穿戴設備產業時,不約而同地選擇了參照這些產品進行演變。這就形成了一種市場表相,大部分的智能手環不論是從產品外觀,還是從產品的功能,甚至是產品營銷包裝方面來說,都有點相似。當前整個智能手環的市場從表面上看,似乎進入了一種同質化的競爭狀態,產品創新有點乏力。深入思考導致智能手環“同質化”現象的出現,其背後主要隱藏著五方面的問題:
一、賺快錢的心態
這可能是當前這個時代在短期內所存在的一些普遍現象,一些進入者,或者創業者戀上了“速度與激情”,希望以比較快的仿制模式,希望借助於新產業概念快速積累第一桶金。在快速“致富”的利益驅使與產業鏈不完善的雙重因素下,必然導致一些產品在推出市場之後總是營銷所呈現的結果與預期存在著差異。這種現象並不局限於當前的可穿戴設備產業,幾乎存在於我們當前的大部分商業活動中,但是這種行為會隨著產業的發展與市場的自然力量逐步“洗牌”。
不論是大型企業、有實力的科技公司,還是缺乏資源的小型創業團隊,在進入智能手環這個產業時,從本質上而言都處於同一起跑線上,都面臨著技術、資源、人才等方面的缺位。在這樣一種產業現狀下,快速發展的必然結果就是“同質化”。在產業方向、基礎都缺失的情況下,要想實現差異化,必然需要更冷靜地思考才能探索出產品的差異化,而不是“快”。產業在發展過程中出現一些波折、偏差是非常正常的事情,借助於市場的力量不斷修正、淘汰,最後才能健康成長起來。
二、產業認知的模糊
當前智能手環為什麽會紮堆在運動健身監測方面,其實這並不是智能手環產品本身的問題,而是創業者自身的問題。也就是說,我們對於可穿戴設備這一新興產業的認知還處於一中模糊狀態,對於可穿戴設備的本質以及其應用場景缺乏更深入的思考。不過這也是任何一個產業必然要經歷的發展階段,包括智能手機在內,也是經歷了多年的發展探索之後才拓展到今天的應用場景層面。智能手環當前也處於這樣一個階段,由於大部分人都在專註於運動健身這個應用場景,所以創業者對於更廣更深層次的應用也就缺乏了探索。
正是因為我們對產業認知模糊,所以大部分的從業者就參照著巨頭的路徑進行探索,這種照樣畫葫蘆的結果必然就造成了“同質化”的局面。隨著這幾年大家對於智能手環產業的討論與探索,已經逐步對智能手環的價值、意義與應用場景形成了較為清晰的認知,這在一定層面上將再次推動智能手環產業的發展。隨著產業從業人員對於智能手環產品認知的不斷深入與加強,以及紮堆運動健康監護之後所帶來市場競爭的加劇,將促使產業從業人員探索、挖掘其它更具價值的應用場景。智能手環的價值將會逐步被釋放出來,並不再紮堆於當前的運動健康監護層面。
三、產業鏈技術限制
這個問題可以說是從可穿戴設備產業出現的那天開始,至今一直困擾著大家的一個問題。一方面是由於可穿戴設備屬於新興產業,從市場規模方面而言相較於當前的PC或是智能手機,其體量相對比較小,因此在產業鏈硬件方面,比如芯片、傳感器、電池、顯示技術等方面都沒能得到相關產業鏈公司的重視;另外一方面是智能手環產品的市場應用積累不足,導致創業者難以在產業技術層面獲得有效的沈澱,比如算法技術、產品技術方案等方面,這就反過來制約了智能手環用戶體驗的提升。
當前大家關註度比較高的,或者說吐糟比較普遍的功能是集中在監測準與不準,以及監測之後的價值與意義層面。客觀地說,這其實是一個先有雞還是先有蛋的問題。沒有一個產業從一開始就是完美的,所有的完美都只是一個技術發展階段中相對的市場認知,尤其對於遵循著摩爾定律的IT產業而言。對於智能手環產品也是如此,要想獲得比較精準的監測,不論是從產業硬件本身的設計還是技術層面,或是從產品的軟件與算法層面,都需要借助於產品在應用過程中進行不斷的修正。當前智能手環出貨量的劇增,在一定程度上促使了市場的形成,反過來就推動了產業鏈相關技術的進步。
四、玻璃門的制約
運動健身監測是智能手環產品的一項功能,但並不是智能手環的價值核心,可以說運動健身只是智能手環產品的一項附加功能。而從今天市場上的一些產品來看,很大一部分產品都將這種附屬功能定位為主要功能,這必然影響與局限了智能手環產品的價值挖掘。這種情況的出現,一方面當然與產業的從業人員有關,另外一方面更重要的原因則與當前我們所處的非市場非計劃的市場雙軌過渡體制有關,導致智能手環產品在應用場景的拓展過程中,尤其是在一些更具價值的市場應用拓展中受到了不同層面的玻璃門制約。
舉個簡單的例子,今天智能手環在取代基於NFC技術的一些輕支付環節具有一定的價值,至少可以在一定程度上降低公交卡、地鐵卡的丟失的幾率,簡化使用過程的繁瑣,同時還附加了運動健康監護的功能。不僅如此,有些智能手環還加入了來電提醒的功能,有效地解決了公共交通出行過程中由於環境嘈雜而導致乘客錯失來電的情況。然而這種更不容易被替代的智能手環,並不是從業人員想進入就能進入的一個市場,會受制於管理部門的各種無形“玻璃門”制約。不過隨著行政管理的不斷變革,以及國家層面對於大眾創業萬眾創新的大力推進,對於智能手環的從業者而言是一種機遇。
五、應用場景拓展局限
這個可能是當前整個智能穿戴產業所面臨的問題,在應用場景方面我們的腦洞不夠開,更多的時候都是以一種跟隨國外巨頭的思維在發展。但對於可穿戴設備產業而言,其實我們國家與歐美、日韓等國家,在產業探索上都處於同一起跑線上,只是美國的一些巨頭公司在產業應用場景方面創新的腦洞比我們國內的一些創業者要開一些、大一些。
其實智能手環真正的應用市場並沒有釋放出來,比如在金融支付領域的應用,取代輕支付的地鐵、公交、出租車等城市一卡通領域;取代門鎖鑰匙,成為整個智能家居的控制中心;融合生物識別,取代身份證,成為人體的身份識別鑰匙;取代智能汽車的鑰匙等。不僅如此,智能手環目前在一些垂直細分領域的應用也處於一種空白狀態,比如針對於“驢友”的追蹤通訊產品、針對於健身愛好者的監測產品、針對於馬拉松的監測追蹤產品等。
總之,對於智能手環產品而言,目前所出現的產業困局或許從真正意義上而言並稱不上是困局,而是一次產業的新機遇。顯然,經歷了三年時間的發展,智能手環產業的靠概念賺錢的價值放大效應越來越小了,消費者也開始逐步趨於理性,這就促使從業者們需要以更理性的態度對待智能手環產品,也就是如何把當前依賴於運動監測的主打功能,轉換為輔助功能,從而拓展與挖掘更大的應用價值點。這對於已經在智能手環領域的從業者們,或是準備進入智能手環領域的創業者們而言,都將會是一次新的機遇。
換個角度理解,其實智能手環並沒有真正意義上進入同質化,市場並沒有被真正激活,價值遠沒有被有效挖掘。當前,不論是從產業鏈技術的層面,產業技術人才的層面、用戶接受度的層面、還是政策與監管層面而言,都已經越來越好。而對於可穿戴設備這樣一個時代顛覆性的產業,或許我們腦洞更開一些,在產品與技術方面更專註一些,在營銷過程中更務實一些,在創業中心態更平和一些,美好的未來就在不遠處等著我們。
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本文作者陳根(微信公眾號:陳述根本),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
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