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五年前結構債風暴，至今仍是許多業者不願提起的痛，隨著今年初前金管會主委呂東英與委員李賢源，接受庭訊時的答辯內容曝光，兩人在法庭上針對政府處理結構債的告白，從中亦還原了許多不為人知的背後真相。

撰文‧徐介凡

五年前的一場結構債風暴，不但讓國內投信業者慘賠上百億元，甚至官司纏身，如今二審宣判在即，當事人無一例外地拒談事件內容，讓人不禁更加好奇，究竟什麼樣的真相，會成為大家心中難以磨滅的痛？

回 首民國九十四年，因為美國利率快速反彈，讓許多投信公司所發行的債券型基金，因持有連動利率的結構債，而在一個月內遭到擠兌三千七百億元，當時金管會委員 李賢源為了避免可能的金融危機，以不尋常的方式，下令所有投信業者「限時出清」手上所有結構債，虧損的部分則要投信大股東自行認賠了事。

結 果事後證明，或許真的避免了一場可能的風暴，但限時出清的動作，不僅許多保本的結構債因提前解約而慘虧，而且官員前所未見地要大股東替所有基金投資人認賠 的命令，也成為國際上的特例，讓當時許多外資投信負責人無法向國外總公司解釋「為什麼會這樣？」後續更衍生出一些大股東不甘白白認賠，因此想方設法從其他 管道把虧損「撈」回來的奇特景象。

﹁說服﹂投信接受指導？

如今看似陳年的歷史金融事件，許多人還在痛苦的官司之中，事情的真相究竟為何？法庭上的攻防或許可以讓真相越顯清晰，從中也可嗅出前金管會主委呂東英、委員李賢源兩人在政策執行上，輕重拿捏截然不同。

事 過境遷，當時處理結構債的﹁總司令﹂李賢源自評，「這是我替中華民國政府所做的重要功績，連︽金融時報︾等國外媒體都大篇幅報導。」可是看在呂東英眼中， 卻有截然不同的感受，他說如果業者應主管機關要求，配合政府解決金融危機，「不應有的刑事責任，政府部門有必要協助業者向司法機關說明問題的始末，釐清責 任。」以下是︽今周刊︾取得今年一月十二日上午一審法庭上，呂東英、李賢源在接受審判長庭訊時的攻防，盡可能保留原始問答，不做更動，留予外界公評。

審 判長問呂東英：「投信股東吸收結構式債券損失，金管會作法有沒有法令依據？」呂東英表示：「當時我們不敢下行政命令，我們透過說服，請投信公會，投信公會 有祕書長。」審判長進一步問及：「透過投信公會祕書長勸導，這樣合乎依法行政原則？」呂東英則回答：「我們適當閃避更改法令的途徑，當時已經有爭議情形 下，若是改法令，別人會覺得怪怪的，我們透過說服的方式，讓投信公司自己接受我們指導，為何接受？因為（不遵守）後面基金不能發行。」針對審判長問到金管 會的作法，「現在看起來是否有效？」呂東英回答：「對，但是心裡看起來不忍……不然以後新的基金不能發，舊的不能增加規模。」而審判長進一步問：「這樣算 行政指導？」呂東英坦承：「很強烈的行政指導。」審判長追問到：「金管會對於九十四年結構式債券處理，有沒有限期處理的要求？」呂東英回答：「我們內部委 員會時知道李賢源他是要主導九十四年底之前，要把所有結構式債券四千多億處理掉，後來事實證明也是九十四年底前處理掉，……我們以現在眼光看，當初若三四 二○億元完畢後，掌握流動性處理，不要急著九十四年底前處理完畢，投信股東不會損失這麼多，當時李賢源認為這是一個毒瘤，一定要處理。」李賢源則回答： 「九十四年年底結構債全部要搬出。」九十四年底前處理掉最好？

審判長進一步問及：「是否在九十四年八月間才要求投信公司搬出結構債？」李賢 源則回說：「詳細情形我不記得，但是在處理過程中間發生越來越危險，才做這個要求，剛開始只是要投信公司搬，並沒有時限，這是為了國家好才叫他們趕快。」 金管會在處理結構債案件上，曾對投信業者訂定三大處理鐵律，包括符合法令、不可讓基金投資人受損，以及如有損失應由股東自行吸收等；審判長問及：「上開三 個鐵律，特別是第一、二鐵律法律依據為何？」李賢源答到：「我們也想說如果看投信業結構債其實沒有信用風險，只是因為買了結構債，當時美國利率升起來，跌 價會比台灣一般債券快，所以當時我們有想要是否國家出錢把這些債券全部搬出來，我們也找了郵政公司，要把債券全部搬出來，由投信付利息，但是郵政公司不答 應，於法不合，只願意從事附條件交易，所以政府這邊變成因為沒有錢，不可能出來保證，最後只好找股東來自己解決問題。」當審判長進一步追問：「上開兩個鐵 律法律依據為何？」李賢源回答：「本來就有經過金管會委員會決議，法律依據就是第一個，買的商品不對，第二，拿全部專業經理人來問他們也不懂，這個就是專 業的問題，所以法律依據就是本為管理錯誤。」至於審判長問到：「為何主管機關開會會沒有紀錄？」李賢源則說：「我就說按照我們的賠償處理原則處理，一開始 也沒有規定要如何做，開始有爭論時就是檢查局那次開會，因為有爭論所以我們才把這個原則講出來。」而當審判長針對金管會要求投信業者處理結構債案造成的損 失時問到：「是股東或是大股東負擔？」呂東英回答：「金管會一開始是股東負擔，但是小股東怎麼負擔的起？所以後來由大股東負擔，是事實造成的。」李賢源面 對審判長問及：「投信股東應該如何處理結構債的損失？」他亦回答：「我們也有判斷結構債跟利率有關，不會一下子損失很多，且持有到期的話本金就回來，不會 輸錢，又不會有信用風險，所以虧的部分只有利率。」審判長又問道：「當時金管會是否有規畫結構債的承接者應如何做後續處理？」李賢源則回答：「股東之間如 何分擔認列損失，我們主管機關不過問，這是公司內部治理的事情。」而審判長問：「在小組會議中，相關投信有無陳報如何分擔損失的處理方式？」李賢源說： 「我的小組從來沒有討論過投信如何分擔損失，理論上利潤都知道怎麼分，負的怎麼不知道怎麼分，對我們來說那個問題很細微。」審判長進一步問到：「在你們小 組會議過程中，有無對提出比例分擔曾經對外表示過該原則？」李賢源則說：「我從未教過人家如何分擔，我認為這是常識，印象中沒人來問過。」非常時期的唯一 辦法？

不願具名的國內券商高層坦言，八十七年亞洲金融風暴期間，包括東隆五金、廣三集團、茂矽等地雷公司債事件爆發時，便曾有過為了避免系統風險，而由投信股東自掏腰包、忍痛認列損失的經驗。

回 顧主導整起結構債案件的李賢源，案例在前卻仍有三大處理不夠周延的問題，首先便是要求持有結構債的金融機構，必須「在限定的時間內把所有部位全數搬出」， 因為當時許多保本結構債，繼續持有到期並不會對本金造成虧損，若採取更彈性的作法，清楚告知業者會全額負擔虧損，且給予最早設定的三年內全部出清目標作為 時間緩衝，便可兼顧穩定投資人信心與政策面的要求。

李賢源對此則認為：「當時是基於即將發生系統性風險的危機，也就是投資人將出現擠兌的情 況，才會有此決定。」由於結構債投資者多為專業機構法人、上市櫃公司財務長等，專業條件並不輸負責販售的金融機構，眼見美國與台灣利率走揚、持有債券價格 開始下跌，立即就會出脫手中的部位，只要有一個這麼做了，其他人就會開始跟進，「所以，我們研判這個地雷的引信一定要先移除。」第二個問題則是在李賢源主 導的債券小組許可下，讓業者可透過引進國外較高利率的債券包裝，將原本結構債的價格風險轉變為信用風險，甚至若以當時未出清的結構債持有至今進行觀察，反 而還會賺錢。

最後一個問題則是針對法律面上，業者埋怨當時李賢源強勢要求業者出清，卻又沒有給予業者完整的法令面規範與約束，像是匯集法務、檢查等單位共同思考，讓業者在處理的同時，能夠更加清楚界限與規定。

李 賢源憤怒的強調：「在那個時候，有誰能夠預料到利率會反轉、甚至跌到零利率？」他強調在當時美國利率上升之際，因為研判台灣央行也會跟進升息，到時候結構 債的虧損會變得更大，反而引發更多投資人擠兌的問題，因此才會要求業者盡速把部位搬出，這是非常時刻的必要手段，不應以事後觀點分析。

如果 時間能夠重來一次，李賢源表示他仍會選擇相同的作法，「這是唯一的解法。」他亦明確指出「絕對可以讓人民來打分數，看看到底是誰對誰錯。」捲入結構債風波 的投信公司公司 罪名 起訴理由 一審判決寶來投信 背信罪 寶來投信股票高價轉賣寶來證券，獲利上億餘元 因白文正去世而無後續追究

元大投信 背信、

詐欺罪 元大投信股票高價轉賣元京證券，獲利4億元以上 馬志玲、杜麗莊夫婦各判刑七年半金鼎投信 背信罪 將金鼎投信結構債，轉賣旗下五家投資公司，造成金鼎證券帳上虧損1億元以上 張平沼、陳淑珠夫婦分別判刑七年半、八年半

練習正面口頭禪需要時間，但改掉舊的口頭禪並不難。以下生活中常見的問題口頭禪，你準備好戒掉了嗎？

常說會變老

口頭禪：我好累/煩/老/壓力好大為什麼不要說：增加疲勞感，打擊自己

口頭禪：以前年輕的時候/年紀真的大了為什麼不要說：自我催眠「好日子都已經過去了」

口頭禪：老了不能動怎麼辦為什麼不要說：先挖洞給自己跳，預先描繪出負面景象，容易成真

口頭禪：天啊！八年級生都來了！我都可當你媽為什麼不要說：認定自己青春不再、時代已過去

常說會變窮

口頭禪：這輩子就是沒有發財的命為什麼不要說：負面認知，與發財之路越離越遠

口頭禪：這樣也要??這麼多錢喔/ 怎麼那麼貴為什麼不要說：言下之意暗示自己窮

口頭禪：錢夠用就好為什麼不要說：會這麼說多半表示不夠用，限制自己增加財富的可能

常說會變不幸

口頭禪：對不起/不好意思為什麼不要說：已成為下意識的說出口，會造成「都是我錯」的印象

口頭禪：反正像我這種人??為什麼不要說：用局部的自我認定和過去經驗限制未來的可能，容易走向失敗

口頭禪：又來了為什麼不要說：通常是發生壞事才會說，「又」表達某種發生在意料中的事，意味著你預期會發生不好的事

口頭禪：我做得到嗎？ 為什麼不要說：雖是問句，其實暗示著覺得自己做不到

常說會惹人厭

口頭禪：但是/可是/不過為什麼不要說：雖然只有兩個字，表達拒絕別人、與對方意見相左之意

口頭禪：我早知道/我早和你說過（英文：See! I told you!）為什麼不要說：一副「我比你聰明」、「自以為是」的樣子，中、英文都讓人討厭

口頭禪：連這個都不會/你不知道喔/你沒聽過嗎為什麼不要說：知道又怎樣？這種話非常容易引起別人反彈和對嗆

口頭禪：你懂不懂/你懂我意思嗎為什麼不要說：擺明是罵人、瞧不起、高人一等，讓人聽到就反感

口頭禪：這有什麼/那又沒什麼/有很厲害嗎為什麼不要說：潑人冷水絕對有效，讓對方馬上閉嘴，鐵定惹人厭

資料來源： 佐藤富雄《口頭禪夢想實現法》、齋藤一人《有錢人的口頭禪，貧窮人的口頭禪》、佐藤由紀《我這樣說，業績突破20億》

有一個方法，免費的，就可以變幸福，你要不要？

這個方法，就是口頭禪（catchphrase）。

不經意的一句話，反映說話者內心最真實的起心動念；可以是一句走向失敗的魔鬼；也可是走向成功、創造幸福的天使。

二○一一年，日本連續累計十二年繳稅超過一百三十億日圓、神秘富豪齋藤一人，分享自己靠「我真幸福啊」、「只要去做，沒有做不到的事」、「我真富足啊」三句口頭禪創造財富的《貧窮，有幾百個理由；富有，只需一個關鍵》，在三十天內狂銷二十萬冊，成為日本亞馬遜暢銷書冠軍。

不只日本富豪，歐美知名企業創辦人也都是口頭禪贏家。

「看到空椅子了嗎？」這是亞馬遜總裁貝佐斯（Jeff Bezos）的口頭禪，每次開會時，貝佐斯會指指桌邊的空椅子。空椅子代表顧客，提醒部屬要照顧顧客的需求，讓亞馬遜安然度過網路泡沫、金融危機，打造顧客服務的標竿。

「去他的，做就對了！」（Screw it,Let's do it!）這是維京集團總裁布蘭森（Richard Branson）的口頭禪。只要覺得可行，他用這句話面對所有批評，堅信封閉心志而喪失機會比做錯事情更糟糕，讓維京集團從健身房做到星際旅行。

口頭禪，在東方源自於禪宗，在西方則出現於一八五○年代，指重複掛在嘴邊的話。密西根大學教授彼得森（Christopher Peterson）指出，現代人百分之百會從周圍環境，如媒體、電影建立口頭禪。二○○八年一份針對全美四百七十八名大學生所做的調查顯示，每個人都會從電影裡面記得一句話，並且變成口頭禪，轉述給家人和朋友；其中近七成（六七％）的人記得帶來快樂的正面口頭禪，而產生恐懼、生氣感受的負面口頭禪，只有一％的人記得。由此可知，正面口頭禪的影響力遠高於負面口頭禪。

彼得森解釋，口頭禪在溝通裡扮演了正面影響的角色，尤其現代人注意力時間降低，溝通模式傾向簡短，所以更希望常講出口的一句話能夠帶來正面效果。

三組正向方程式，五十位成功者都在用

另根據芝加哥大學心理系教授貝洛克（Sian Beilock）的研究，正面口頭禪的學生，比起負面口頭禪的學生測驗分數高。因為負面口頭禪（如「我不行」、「我很緊張」）會把每個人腦袋中的「工作記憶體」佔據中，縮減他們用來解決數學問題的大腦能量，因為他們身體會產生一些負面荷爾蒙，使得更加心情緊張、手心冒汗。

《商業週刊》也蒐集了五十位國內外CEO與成功人士的口頭禪，依情境歸納、找出三組慣用的正向方程式：

一、挑戰、挫折情境用「我們＋動詞」：表達我們站在同一邊。句型中有你也有我，或者我們，產生復原和支持功能。

二、衝突情境用「問句」：避免下否定的判斷，採用疑問句，產生緩衝功能。

三、誘發行動用「動詞＋方向（如時間、數量等可具體衡量的項目）」：指出定理、能力、原則，並暗示未來行動；無論當下如何，未來會更好，具有啟發思想和行動的功能。

三組方程式正好與○三年社會心理學家拜倫（Robert A. Baron）的研究結果不謀而合，即正面表達與商業成功呈高度正相關。由此推論，口頭禪越積極，便越有行動力爭取資金、客戶和員工。尤其在不景氣大環境下，正面口頭禪更顯重要。

《金融時報》前管理版主編柯金黛（Gil Corkindale）在《哈佛商業評論》指出，經濟衰退帶來的經營壓力，公司主管為求決策效率，傾向採用威脅、恐嚇等負面溝通會比正面溝通有效，所以負面口頭禪更容易脫口而出。「然而，領導人和主管如果在不景氣時忽視對待人的方式，等到經濟反轉時，員工忠誠度、互信、激勵，全都會受到考驗，」柯金黛指出。

另外《歐洲研究評論》中一篇名為〈成功職涯所需的社會技能〉文章也指出，除了不景氣，老齡化社會造成職場世代交替出現鴻溝，加上新溝通科技逐漸取代傳統面對面溝通，都讓人與人之間越來越難溝通，且缺乏耐性當面解決衝突。

三種方法持續說，養成習慣越可能實現

至於一般上班族，多說正面口頭禪，在於印證「吸引力法則」。「話語是能量和波動，」心理師蔡美娟說，「心念會吸引相同性質的事物和訊息。」每件事都有多重角度，所以當你專注於成功，容易擺脫失敗的挫折感，也更靠近成功。

然而相較於西方，我們從小成長於多批評指責、少讚美的環境，所以正面口頭禪，絕非天生。「口頭禪是心理學的『自我實現的預言』（self-fulfill prophecy），」蔡美娟說，「越養成習慣，強度越強，成功率越高。」

第一個方法，多說正面口頭禪。「口頭禪是習慣，重複練習就會變成新的習慣，」王浩威說。

第二個方法，當不小心脫口而出負面口頭禪時，記得補一句正面口頭禪。好比現代人經常把「煩死人」、「我好累」等負面口頭禪掛在嘴邊，說了也沒關係，記得再補上一句「我真幸福啊」，可以達到調和負面能量的效果。

第三個方法，多交往常講正面口頭禪的朋友，遠離口出負面口頭禪的人。口頭禪是習慣，而習慣來自環境，多與正面說話的人溝通、交談，久了自然養成習慣。

齋藤一人說：「每個人都為成就幸福降生到世界上。只要自認幸福，馬上就能成為幸福的人。」要幸福嗎？就從口頭禪開始。

【延伸閱讀】

亞馬遜總裁貝佐斯這樣說：看到空椅子了嗎?

解析：討論新商品，一般人會說「要想到顧客!」說教的口吻讓人閉緊耳朵。貝佐斯用譬喻代替說教，讓人想忘都忘不了。

維京集團總裁布蘭森這樣說：去他的，做就對了!

解析：面對新計畫，一般人常說「再評估」，通常評估就沒下文。布蘭森的口頭禪肯定行動的正當性，更能誘發行動。

蘋果創辦人賈伯斯這樣說：如果不對，你就證明給我看。

解析：面對有人直接挑戰，一般人會自保：「我有哪裡不對?」賈伯斯用反問的激將法，激發鬥志。

不論在什麼樣的企業，在日常工作當中，你一定聽過公司內部的人常掛嘴上的口頭禪。從老闆告訴幹部、前輩告訴後進之輩的這些話，都是集結內部各種想法之大成。例如，自家公司的理念是什麼，對員工的期許又是什麼。

豐田汽車在二○一三年保持世界第一汽車製造廠的頭銜，也有自己代代流傳的口頭禪。為了不讓員工忘記豐田曾經有過的困境，主管會透過口耳相傳，告訴部屬「豐田式思維」。

帶人服人口頭禪：看問題，不要只憑聽到的，要相信看到的！

在豐田服務三十七年，處理機械設備維修工作的井手雄，剛成為管理者時，最常掛在嘴邊的一句話，就是：「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」

「譬如，出現不良品或機械發生故障時，作業員會立刻向我報告。身為管理監督者，聽了報告之後會直接向上呈報，並將第一線人員回傳的實情，一五一十告訴直屬主管。結果，上司到了現場後卻說：『實際狀況和你所說的根本不一樣。』當下我無言以對。」井手說道。「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的，」指的就是親自檢查商品、製品後，再下結論。

部屬所描述的狀況，往往和實際發生的情況不一樣。所以，身為管理者，不能完全依賴別人給的訊息，一定要親自去出事地點，親眼確認到底發生了什麼事。

「我並不是要主管不要相信部屬說的話，而是因為人很容易啟動自我防衛的本能，萬一出了重大的疏失，很少有人會百分之百、老老實實告訴上司。所以，管理者必須到現場走一趟，因為問題最真實的樣貌，會原封不動的留在那裡。」「你是看到了什麼才這樣說？」

井手說起一段過去慘痛的經驗：「一九九○年年初，我參加公司的教育訓練。指導老師要學生繪製某個工作現場的流程圖，也就是用簡單的圖形來表示製品、資訊如何流動。我根據工廠負責人的解說繪製了圖表，並且在教育訓練當中公開發表。

沒想到，指導老師卻說：『你所畫的圖，顯示出製品全都流往同一方向，但在真實狀況中，這些製品其實是流向三個不同的地方。你有親自到現場確認過嗎？』當時，我心想這下完蛋了！該怎麼辦？可惜一切都已經太遲。」

這就是井手對「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的」最深刻的體驗。

關鍵》你要的答案都在現場

厲害的主管不論是看資料、聽簡報，都會針對是否實際做到這三現（現場、現物、現實）而緊迫盯人。他們會問：「真的是這樣嗎？」「真的是如此嗎？」「你是看到了什麼才會這麼說？」透過這樣一問一答，就可以知道回報狀況的人，在處理問題時，到底是聽來的、還是親眼看到的。

人沒到現場、沒仔細看過商品、不掌握真實狀況就向上回報，一旦被人質問，回答問題就容易模稜兩可。這麼一來，會立刻遭到斥責：「你沒有親自去吧！只是光聽部屬單方面的陳述！」

要分辨對方是聽來的還是現場判斷，有幾個訣竅可以使用。沒有到過出事地點就報告的人，說話的態度和方式會出現以下特徵：「看眼神就知道了，通常這麼做的人很明顯沒有自信，而且會用『大概是這樣吧！好像是因為……』的口頭禪來回答。」

相反的，去過現場的人，會帶著自信回答任何的問題。說話時候，有動作、有手勢、無所顧忌，也不會根據推測胡亂發言。

所有的商品製造只有○（圈）和×（叉）的分別，只分做了還是沒做，絕對沒有△（三角形）。「我想大概做了、東西應該沒有問題」就是三角形的世界。如果對話中出現這種情況時，就要注意了。

激勵行動口頭禪：有六成把握就去做！

在豐田負責機械業務四十年的山田伸一從豐田退休之後，就進入OJT為其他公司提供諮詢。每次遇到顧客時，他就會呼籲：「只要認為可行就馬上行動。」但光是這麼說還不夠，他還補充道：「人一定會害怕挫折，因為失敗很可能替自己帶來負面的評價，所以很多人光想卻不敢行動。因此，想要讓製造現場的作業人員動起來，需要有人起個頭、給一句話精神喊話。」

山田常對自己指導的工作者說：「有六成把握就去做！」六成這個數字給人的感覺不高不低、恰恰好。如果是五成的話，雖然成功和失敗的機率各佔一半，卻常常給人一種很難達成、失敗風險偏高的錯覺。

但如果等到有七、八成把握才動手的話，很多人又會心生猶豫，想說這麼高的成功率，要是失敗一定非常丟臉，因為害怕出糗而變得慎重、選擇退縮。因此，山田才會說：「有六成把握就去做！」

關鍵》贏家是不斷行動的人

此外，在豐田還有很多催促大家付諸行動的話。

最常聽到的就是——只要自己認為可行，就算失敗也沒關係，重點是要動起來！

如果你覺得這個方法 不錯，不要猶豫，馬上行動。即使做錯也不要擔心，先停下腳步，再回到之前的狀態就可以了。只要在還來得及挽救的時候，坦誠說：「我試過了，但結果還是失敗了。」就沒事了。因為不會有人苛責勇於嘗試新做法的人，所以，豐田人總是積極採取各種行動。

「我個人的感覺是，只要有三、四成的把握，大家就會動起來。譬如，開會時有部屬提出不錯的建議，只要主管覺得這個提議不錯，大家就會馬上執行。」

由於這種行動動機在豐田紮根已深，所以即使無人指示，大家也會這麼做。但在別的公司很少有人會意識到這點，因此，山田希望能夠藉由「有六成把握就去做！」的口頭禪，改變員工的想法。

績效成長口頭禪：製造速度不能比銷售速度快

你的公司是否陷入一味追求高生產力的陷阱中，而動彈不得？「製造速度不能比銷售速度快」這句話，就是要勸大家不要生產過了頭，一直努力製造賣不出去的商品，不但賺不了錢，還會造成公司的損失，導致生產過剩，變成庫存壓力。

山本政治從自己提供指導的經驗中，發現有很多中小企業都陷入了生產過剩的窘境當中。譬如，好不容易投入數千萬日圓買進最新的機器，一定要不停使用它、不斷製造商品才行。

但是，這其實是個錯誤的觀念，即使生產力因新設備而大幅提高，也不能夠製造和銷售脫鉤的商品。基本上，製造的速度不能比銷售的速度快；同樣的，生產的數量不能比銷售的數量多，購買的材料也不能過剩。

關鍵》製造顧客要買的產品

這裡說的銷售速度，是指在後段工程（組裝、檢驗階段）的製造速度，必須配合實際生產的狀況。

「請製造顧客已決定購買的產品！」這是西先健二指導企業的口頭禪。最好的情況是，有顧客決定購買之後（已銷售之後），再進行組裝、檢查，最後完成商品。所以，製造的速度不能比銷售的速度還快。

「我常說『請製造顧客已決定購買的產品』，不要用預測性的方式去生產大量商品。

譬如，工作一定會有特別忙跟不忙的時候，有些工廠為了怕員工閒閒沒事做，就讓他們先做明天的工作……，如此一來，庫存就越堆越多。

碰到這種狀況，我會教育他們用豐田的『及時制度』（Just In Time，簡稱 JIT）來避免這種情形發生。」「及時制度」是豐田生產方式的兩大中心之一，其概念就是及時製造、及時採購、及時供應。能夠做到這點，就可以應對各種變化，提升公司的經營效率。

製造的速度不要比銷售速度快，能夠遵守這個原則，就不會被堆積如山的庫存摺磨。（本文摘自第一章、第二章，及第五章）