華南地區較分散王雅媛

以市值計算，魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元，如何避免第二代陷入分裂危機，是魏應州最大的挑戰。為了避免魏家股權因第二代繼承而稀釋，魏應州除與兄弟訂下永不分家的約定，同時啟動接班大計，並將接班版圖事先寫入遺囑，避免第二代因爭產而危及企業發展，魏應州可說是用心良苦。

撰文‧周啟東、張惠清、黃玉禎從彰化永靖鄉一家舊油脂工廠起家，康師傅控股董事長魏應州在十七年內創造驚人的致富傳奇，隨著康師傅每年快速成長，魏家兄弟四人的身價與日俱增。

以市值計算，魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元，如何讓四兄弟的股權緊緊綁在一起，並避免第二代陷入分裂危機，是魏應州最大的挑戰。慣於長線布局的魏應州，其實早有一套家族永不分家的計畫，以免未來因股權分散而喪失康師傅經營權。

看到許多台灣家族企業因為分家爭產、爭權，造成企業動盪，魏應州在一九九六年香港上市時，其實早已對四兄弟股權進行規畫，首先設立海外註冊的和德公司，四兄弟占有各四分之一的股權，直接百分之百控制頂新(開曼)控股公司，再由頂新間接擁有香港上市的康師傅三六％股權，成為最大單一股東，這次回台上市的ＴＤＲ就是由頂新控股釋出的三％股票。

早有遠見股份交付信託魏應州在接受《今周刊》專訪中透露，其實早在五年多前，兄弟開始產生矛盾，四兄弟曾認真坐下來談分家的事，但由於大家都沒有龐大現金可以買下彼此手中的持股，只好放棄分家的念頭，但為了避免後代子孫因繼承而稀釋股權，﹁我們決定將和德的股份交付信託，仿照王永慶的模式，設立永不分家的制度，﹂他說。

未來四兄弟的後代子孫，只能從信託中分到應有的股息及投資利益，但不能去動康師傅的股票。﹁例如今年康師傅分紅一百元，老二只生一個兒子，他就可以獨得；我有三個小孩就是每人三十三元，大家公平分配。﹂魏應州說。

魏應州長兄如父，一路帶著三位兄弟衝事業，雖然事業做大，但股份還是平均分配，讓兄弟之間和諧相處。此外，魏應州還設立家族基金，所有賺到的錢全部集合在一起，早期兄弟每人每月發給十萬元生活費，小孩讀書的錢另計，直到十年前才增加為十五萬元，至今都沒有增加，﹁因為我父親不在，我兄代父職才用這種方式照顧家庭，﹂他也用這種方式牢牢將四兄弟的命運綁在一起。

為了避免接班出現不必要的紛爭，他首度透露，早已有萬全的準備，﹁幾年前，有一天我特別帶著三個兒子到美國知名的高爾夫球場度假，就在那一天談好三兄弟的接班規畫。老大魏宏名、老三魏宏丞進公司接班，老二魏宏帆自己創業，而且我還正式寫下平安書，也就是遺囑啦！﹂他笑著說。相對於王永慶過世前沒有立下遺囑，造成台塑王家的爭產糾紛，魏應州的安排可說是用心良苦。

擬定計畫讓第二代及早備戰為了公平起見，魏應州把拿給二兒子創業的錢都寫進遺囑，﹁我向兒子們說，不用擔心，爸爸的平安書都寫好了，我拿多少給老二去創業，都有記下來，做父母的都要公平！﹂十一月三十日在天津總部接受︽今周刊︾專訪前，魏應州首度帶著大兒子魏宏名、小兒子魏宏丞及三大事業群副總裁與︽今周刊︾採訪團隊見面，但個性低調的魏應州卻不願讓兒子與他一起拍照曝光。只見魏宏名穿著代表方便麵及糕餅事業群的紅外套，魏宏丞則是身穿代表飲品事業群的綠外套，分別代表兩人未來接班的事業版圖。

準備接班的兩個兒子，分別是三十一歲、二十七歲，現在安排接班會不會太早？魏應州舉台塑王永慶的例子指出，王永慶兩兄弟當了五十年的董事長、總經理，突然有一天要六十歲的王文淵當七人小組的共主，負起接班重任，﹁就像舉重一樣，王永慶從五公斤一直舉三百公斤，突然把三百公斤丟給接班人，對接班人來說，實在太殘忍了！﹂從小栽培對待三兄弟一律公平對於兒子的接班規畫，他說目前並沒有詳細的安排，﹁現在第一階段，只是把兒子叫來身邊，看看老爸有多行、多辛苦！﹂對於三名兒子的栽培，魏應州也很公平，都送去英國念書，之後再去美國或日本念碩士，﹁念碩士一來是拿文憑，再來是交朋友，我要他們念兩個碩士，不要念博士，因為念完博士就不會做生意了！﹂他還要三兄弟夫婦都各自在上海、台北開高檔餐廳，主要是交朋友拓展人脈，第二是讓他們try & error︵嘗試錯誤︶，經營自己的小事業，﹁他們可以學會看人，不要傻傻的被人家騙！﹂兒子的太太們就讓她們成立基金會，當執行長，相夫教子，不介入企業經營。

但為了讓第二代及早進入情況，他已擬定一套長遠的接班計畫，六十歲把ＣＥＯ職務交出去，六十五歲把董事長交出去，預計未來康師傅年營業額將超過一百億美元，所以他計畫未來分拆為麵和飲料兩個事業體，分設兩個董事長，老大負責麵和糕餅，老三是負責飲料。

依據他的規畫，兒子只接董事長，不接ＣＥＯ職位，因為他認為，執行長要為企業和股東負責，兩名兒子念完碩士當兵回來，到他六十歲退下ＣＥＯ時，跟在他身邊才七年，歷練仍不夠，﹁要接我的ＣＥＯ職，至少是要做二十七年的人，所以最好是專業經理人！﹂嚴格訓練從﹁提皮包﹂開始做起魏應州要把人才、技術、系統、團隊培養好，等到六十歲時先讓兒子接副董事長，﹁扶上馬、送一程，六十五歲我就可以交出董事長位置、真正退休了！﹂他說。

據了解，○五年魏宏名學成歸國後才正式進入集團，上班第一天，他以專員的身分報到，每天七點多就到公司，從來就沒有晚過八點。「剛到集團的前三個月，大董就把他外放，從華東到東北，到各個事業群幫各地總經理提皮包三個月！」一位康師傅高層幕僚回憶說，「大董訓練小孩就和對員工一樣嚴厲，即使宏名要請假也得要寫假條，沒有特例！」外放三個月多後，魏宏名回到公司，接著開始跟在魏應州身邊當特助，整整一年時間，不管集團內有任何大小會議，都能看到大董在前，他亦步亦趨跟隨在後的影子。據說當時，宏名十分低調，甚至刻意隱瞞自己的身分，直到擔任董事長特助之後，集團內的員工才了解，原來大董已經正式啟動他的接班計畫。

「宏名雖然很安靜，但是肯學習、反應快，跟大董的個性最像的地方是，他總是能找到問題，提出問題，」味全發言人陳文敏說，「宏名的優點是很耐操，其實到外地歷練實習的三個月，相當辛苦，但他沒有喊過一句累！」歷經四年來的磨練，魏宏名越來越能接下魏應州丟給他的各項難題，另一方面，魏應州也開始積極將他在商場上的人脈傳承給大兒子。現在，只要是康師傅集團內的公開或是晚宴場合，魏宏名宛如魏應州的分身，熟悉中、英、日語的他，扮演起接待國際貴賓的角色，如康師傅的主要股東日本伊藤忠會長丹宇羽一郎、三洋食品的井田毅等商界夥伴，都與他相當熟悉，知道他將是魏應州的接班人！

至於老三魏宏丞，則是幽默風趣，個性跟他的二叔魏應交很像，很快就能和人混熟，臉上總掛著微笑，是天生的業務高手。魏宏丞念的是國際公共關係碩士，兩年前進入集團工作，魏應州認為老三個性活潑，適合走飲料事業群，因此第一個月就派他到市場調查部工作，跟一般專員一樣，背著背包帶著問卷，上山下海到每個通路深度訪察！

魏應州對員工嚴厲，對兩個兒子的訓練亦是如此，無非就是希望未來接班大計能順利進行。

老二魏宏帆

敢向魏應州嗆聲

在魏應州眼中，老二魏宏帆最有創業精神，非常敢冒險，與他最為相似。「我看學弟裡面，大概沒有人像宏帆這樣，一畢業滿腦子都想創業！」與魏宏帆一樣都是英國布乃爾大學畢業的台玻集團二公子林嘉佑這樣形容他。

三兄弟中，敢跟老爸魏應州嗆聲的只有老二魏宏帆，他對老爸的泡麵事業沒興趣，自己單槍匹馬創業，初期公司就設在台北市民權東路上的一小間簡陋辦公室裡，他一手撐起所有創業的大小細節，最近才搬到北市士林區的大南路，就在英業達創辦人葉國一的公司旁邊！

魏宏帆主修機械，在英國的成績幾乎都是名列前茅，現在他學以致用，公司業務主要是以碳纖維以及玻璃纖維複合材料製造各種機殼，另外在中國昆山設有模具工廠，這些產品可以應用在手機、筆電還有3C科技商品上。目前公司登記的資本額約在600萬美元上下。（張惠清）

魏宏丞

出生：1982年

現職：飲品事業群企業本部副理學歷：英國帝國理工學院、早稻田大學國際關係系碩士

接班事業：

飲品事業群，今年前三季營收21.9億美元

魏宏名

出生：1978年

現職：康師傅控股總裁室專案經理學歷：英國布乃爾大學數學系碩士

接班事業：

方便麵及糕餅事業群，今年前三季營收17.9億美元頂新魏家永不分家的信託設計康師傅股息分成4等分，由後代子孫每年平均分配股權交付銀行信託，子孫不得拆分和德公司（家族主要控股公司）

頂新開曼控股

味全食品康師傅控股頂全控股頂巧控股

銀行信託

魏應州魏宏名（長子）魏宏帆（次子）魏宏丞（三子）魏應交魏應充魏應行共六名子女整理：陶曉嫚

劉天和從科技大亨跨足養殖慘賠十六億的教訓分散風險雞蛋別放同一個籃子裡

2011-7-11 TWM

澎湖的養殖漁業因外在競爭環境激烈，十年前開始走下坡，劉天和卻在此時踏入這個行業，一位科技人改行養魚，他如何面對一連串難以控制的失敗，又從失敗中學到什麼教訓？

撰文‧梁任瑋

一場大病，你願意花多少錢換回生命？他卻在八年內燒掉十六億元，賭上畢生積蓄追尋健康，別人笑他「何必將辛辛苦苦賺的錢，都填到海裡。」他回答，「我不介意拿錢填海，但如果可以圓夢，我覺得很值得。」他是劉天和，天和生物董事長，澎湖最大的海上箱網養魚業者。

天和生物目前在澎湖的海洋漁場有三百二十個箱網，加上六個潮間帶養殖區，面積高達二十五．五公頃，養殖魚類達三十餘項，全盛時期最大產能是六十萬尾魚，招牌商品海鱺魚，在全球海鱺市場占有率高達五○％。

劉天和另一個頭銜是宏瑞製程董事長，經營半導體製程設備業。他二十四歲就創業經營冷凍空調，當時因景氣好、市場大，讓他在一九八二年順利轉型至高科技半導體設備業，搭上台灣電子業最輝煌的年代，躋身科技新貴行列。

罹癌切除整條大腸

乾脆自己養優質魚吃五年慘遭三次天災九八年，劉天和在一次健康檢查發現罹患大腸癌，因癌細胞擴散，歷經八次手術，最後整條大腸全部切除，並嘗試過人工肛門，更動了以小腸取代大腸的手術，但因此變成很多東西不能吃，醫生建議他吃軟質食物，吃魚是最佳的選擇，但是市面上要找到健康無毒的優質魚，並不容易，他心想：「何不自己來養？」一轉念間，他跨足養殖漁業，選擇台灣尚未遭受工業汙染的澎湖海域當作創業原點。

劉天和在澎湖設立養殖漁場，將高科技管理經驗套入海鱺魚養殖，建立水產履歷制度，全程Ｅ化管理，曾在當地聲名大譟，雖然品質嚴格把關，但他同樣無法逃避天然海域的極端氣候變化衝擊，這讓他真正嘗到事業經營的挫折，而且五年內先後發生三次。

第一次是○七年澎湖外海的龍捲風，將整座漁場捲走，他賠了一億元；幾番折騰，○八年二月又遇到「澎湖百年大寒害」，是第二次挫折，當時飼養的十幾萬條海鱺魚全數死光，損失金額近一．八億元，正當虧損尚未彌平之際，今年元月又再遇寒害，水溫驟降至攝氏十三．一度，劉天和養的海鱺、鮸魚、青嘴龍占、石斑因不耐低溫，九○％都耗損，又損失近五千萬元。

當時，劉天和正在台大醫院住院，太太蘇敏玉為了不讓他擔心，刻意隱瞞災情，不敢告訴他澎湖出事了，直到出院才說「咱們澎湖的海鱺魚又死光光！」當時正忍受病痛折磨的劉天和，同時面對巨大的身心煎熬，「真的很痛苦、很痛苦，欲哭無淚。」「命運捉弄人！」劉天和說，因為去年九月才剛標下澎湖區漁會水產加工廠，砸下大錢整修裝潢，寒害造成的損失，等於讓搖搖欲墜的營運雪上加霜。

茫茫大海摸黑而行

將死魚廢料回收再利用提高飼料養分劉天和說，去年整個冬天他一直在擔心，「如果農曆春節前這一關過了，應該就沒問題了。沒想到，還是過不了。」劉天和說，復育期至少要一年半以上，所以現在完全無法供應海鱺，客戶也抱怨連連。

問他從挫折中學到什麼？「我一開始太過天真。」劉天和當初單純地認為，只要與其他漁民有所區隔就可以找到自己的定位，甚至以為自己養的有機海鱺可以專攻高檔餐廳通路，但廚師澆他冷水：「你的魚那麼貴，我用便宜的魚當食材又不會吃死人。」完全沒有養殖漁業經驗的他，只能一直盲目繳學費，所有制度都建立在沒有經驗可循的基礎上，就像在茫茫大海上，摸黑而行。

一開始，澎湖漁民告訴劉天和，海鱺要養得好，就要給牠們多吃一點，於是每天飼料成本竟高達兩百餘萬元，但效果卻沒增加多少。

尤其，劉天和養魚以不用抗生素與生長荷爾蒙聞名，以一條十五公斤的龍膽石斑為例，其他養殖業者可能一年多就可以把魚養大，但劉天和的養殖期至少要四年至五年，「愈大條的魚，風險愈高，時間就愈長，因此稍有閃失就容易失敗。」養殖過程所費不貲，使天和的產品成本高於同業二五％，除了每天餵食以中藥調配的有機飼料，每周還打氧氣到箱網替魚洗澡、換魚網，避免寄生蟲殘留在魚鱗上，劉天和說，「養魚永遠有做不完的事，才做完一輪又要開始下一輪。」

建立一條龍產銷模式

也經營牧場與農場開直營商店增營收直到○八年劉天和遇到美國哈佛大學醫學中心教授康景軒，將死魚廢料、處理海鱺所放掉的魚血轉化為生物鏈一環，加上海藻變成有機肥料，大幅提高飼料養分，也讓劉天和跨足畜牧業，用有機肥料養「海藻豬」，增加營收來源，這是他學到的第一個成功經驗。

天和生物開業八年來，以每年賠兩億元的速度，至今已燒掉十六億元。劉天和換算，一年至少要賺三億元才會打平，但難以掌握的天然環境，讓原本以零負債經營投入養殖漁業的他，兩年前遭遇澎湖百年大寒害受創慘烈，第一次向農業金庫貸款。

劉天和也曾質疑自己「幹麼還要一直堅持下去呢？」但想到自己要吃健康的魚，天和生物在台灣又已建立了一定的知名度，有一群死忠粉絲，「每次看到消費者鼓勵我堅持下去，我又有信心了！」為了比別人更投入經營養殖漁業，原本在馬公市區租的透天厝，他留給員工當宿舍，八年來，劉天和都住在二崁辦公室樓上的鐵皮屋宿舍，每天早上三點半就起床幫員工煮早餐，自己洗內衣褲，完全放下電子大亨的身段，甘願屈身住在漁場旁邊。

跨足養殖漁業不只改變劉天和的人生下半場，慢慢熟悉食物的生產鏈後，也讓他建立一套獨特的有機生活。

劉天和每天早餐喝五穀奶配地瓜，午餐是加熱太太一周前在台北冷凍好的飯團、蔬菜，已近十年不吃外食的他，因為怕防腐劑、化學添加物，每次出國，乾脆自備電鍋、有機米、小魚乾與醬油，就算在國外也自己煮飯的習慣，經常引起別人側目。

為了避免將雞蛋放在同一個籃子裡，劉天和積極建立一條龍的產銷模式，是他翻身的第二個訣竅，除了海上養殖，他也在台中、嘉義開設牧場與農場，栽培有機蔬菜，養殖有機豬，並在三年前於台北市開設農漁畜牧直營商店「天和鮮物」，增加產品多樣性，希望創造更多營收。

跨足下游水產加工

超低溫冷凍蚵仔一年四季都能賣由於天然養殖漁業不可預測變數太多，原本只加工自己養殖水產品的劉天和，打算收購其他漁民的漁撈產品，跨足下游處理、冷凍保存市場，把規模拉大，而不只專注於養魚，是他從失敗中學到的第三個啟示，今年下半年，位於澎湖的水產加工廠也將營運，是他跨向下游的第一步。

「我有澎湖唯一的零下七十度超低溫冷凍技術，蚵仔一年只能收成一次，但我先冷凍起來，春夏秋冬都可以賣，將來就可以大幅降低看天吃飯的機率，也可以因應市場價格波動。」站在澎湖西嶼鄉二崁村的舢舨上，回憶起過去這幾年在澎湖養魚的辛酸，劉天和希望公司能夠早日走出虧損的困境。

「他只要想完成一件事，會不計一切代價達成。」天和生物轉投資的海島精品食材公司副總經理黃麗娟舉例，三年前在台北的天和鮮物超市開幕的天和烘焙麵包店，當時因為發生三聚氫胺毒奶事件，為了讓消費者安心，劉天和要求員工把所有麵包的配方公布在收銀台後方，例如荔香玫瑰麵包，用的是真正的有機玫瑰花瓣，加上法國荔枝酒，這個舉動讓麵包師傅一度無法接受。

但劉天和的堅持，最後換來的是客戶的信任，不僅嚴凱泰、蔡英文都是天和鮮物的客戶，目前在台北市北平東路的超市也逐漸損益兩平，今年甚至進軍貴婦百貨Bellavita，顯見品牌知名度已在上流社會打開。

曾經瀕臨死亡邊緣，逼得劉天和的人生沒有退路，他把活下來的日子當作多賺，積極運用原有的科技知識發展有機農業，打開多元通路，開發具健康概念的農產品，改寫看似走入夕陽的台灣農業市場，不再是無競爭力的代名詞。

劉天和

出生：1951年

現職：宏瑞製程董事長

天和生物董事長

經歷：空調設備工廠作業員

學歷：台中海墘國小

家庭：已婚，二子一女

從失敗中學到的三件事：

一、資源再利用，跨足畜牧業，增加營收。

二、雞蛋不要放在同一個籃子裡，建立一條龍產銷模式。

三、跨足下游處理、冷凍保存，把規模拉大，不再只專注在養殖業。

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