📖 ZKIZ Archives

日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方，它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損，它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人，更讓劉柏園經歷最痛苦的三年；如今，重新站穩日本市場的他，要用自製遊戲，大啃三百億商機。

撰文‧賴筱凡

「人家說我有日本情結，但我真的沒有。」偏著頭想了想，劉柏園緩緩道出這句話，對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈，問起二○○三年的挫敗，劉柏園的情緒明顯沉了下來，因為那是他最痛苦的三年，也是股東失血的三年。

九 月的日本東京秋風未到，亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展，盛大登場開展的時間還沒到，門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文，甚至許多 西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡，遊戲橘子推出與微軟、索尼︵ＳＯＮＹ︶同等規模和陣仗，就是為了要告訴市場一件事：「我們在日本站穩了。」然 而，這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說，是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益︵ＥＰＳ︶大賺五元的喜悅裡，隔年卻因開發日本、大陸市場失 利，跌入大賠二．四六億元的深淵，甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。

失敗教訓一：太驕傲

「夜深人靜的時候，真的很痛苦，我一直在反省，到底是哪裡做錯了？」○二年，那是遊戲橘子最意氣風發的年代，以高達一三三元的承銷價上櫃，當年獲利繳出六．八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿，大舉空降日本及大陸市場，那一年，劉柏園才三十二歲。

為了搶先在日本及大陸市場卡到位，遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場，只是搶快的代價，他也沒料到，是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累，更一舉摘掉遊戲股王的光環。

「那 時候的遊戲橘子，每個人都自大，每個人都是一副捨我其誰，甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出，當時遊戲橘子得意於台灣市場，就認為其他市場也可以輕易 到手。可是，比起中、港、台、韓市場，日本實在複雜太多，就連智冠董事長王俊博都不諱言，「要經營日本市場，成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲，而是 他們太沉溺於電視遊戲，從使用者介面、遊戲題材，就連動畫風格，日本玩家的要求都很高。

失敗教訓二：不夠本地化

當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器，只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本，而韓廠卻推出更好的產品迎戰，遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。

這 次為了反攻日本，劉柏園痛定思痛，○六年他不再仰賴韓國廠商，遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本，五款遊戲僅有「星辰」成功，雖不算勝利，卻讓他苦 蹲日本市場多年，露出一線曙光。「星辰」的成功，讓遊戲橘子在日本收入超過一億元，這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說，是非常不容易的事。「我打的敗仗 比勝仗還多，但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。

這次反攻日本，他繼續推出更多的自製遊戲，例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需，劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關，將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性，一改七年前用代理遊戲的貿然決策。

雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗，劉柏園又重新開始整建日本團隊，整個日本分公司擁有高達八成在地人，他很清楚，重新搶攻日本的策略，必須截然不同，所以他大舉任用日本員工，跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟，全面換腦。

失 敗教訓三：錢未花在刀口以前遊戲橘子是以研發為核心的公司，劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限，但日本失敗這一役教會他，「當公司規模越來越大，某一 部分自由，是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後，他開始用「目標管理」，他要研發人員去精算，每一元研發費能產出多少效益，「我很 疼ＲＤ（研發人員），可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解，他得為股東負責，而不是為他的夢想負責。

以前，只要有研發人才願意來應徵，劉柏園馬上重金禮遇，輕聲苛責也不多見，畢竟難得的研發人才可能禁不起罵，拂袖走人，「可是，當我們現在ＲＤ有三百多人，這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。

自稱自己是蝸牛的劉柏園，花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情，遊戲橘子在日本市場已經不是nobody，而是somebody，甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」，就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。

雖 然日本遊戲市場的門檻極高，但日本市場在各大線上遊戲廠眼中，仍舊是不可放棄的市場。原因就在於，相較於台灣、韓國、大陸，日本線上遊戲市場的成長空間實 在太大，尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠ＮＨＮ執行長Wook Jeong就坦言，「要先能在日本成功，才能進軍全球。」付出近二億元的失敗代價，七年後劉柏園重返日本，就是想證明，四十歲的他，已準備好從當初跌倒的 地方重新站起來。

劉柏園

出生：1970年

現職：遊戲橘子董事長兼執行長

學歷：華夏工專

經歷：工程師、創辦遊戲橘子

過去，交大以資訊及電子科系聞名，但在綠能產業興起後，交大也積極投入，除了韋光華教授已發表全球第二位的新材料太陽能轉換效率外，更已在南科綠能重鎮設立光電學院，與奇美集團展開密切合作。

撰文‧林宏文

五月初，交大材料系教授韋光華的實驗室發表一篇論文，韋光華與其指導的博士生，運用最新的高分子材料，在實驗室完成太陽能轉換成電能，轉換效率高達七．三％的數字，這項成績，僅次於美國芝加哥大學之前已發表的七．四％。

這篇論文，已引起國際間密切關注交大在太陽能產業的研究動向，雖然日商三菱曾經發表已成功達到九．二％的轉換效率，但三菱並未公開研究成果的細節，因此，若以全球實驗室的轉換率來看，交大已位居第二位，也讓交大的名號，在國際太陽能研究領域中逐漸嶄露頭角。

太陽能研究中嶄露頭角

「我們所使用的高分子奈米複合新材料，比目前最普遍使用的矽材料要輕一千倍，也就是大約千分之一的厚度。」回國任教前，韋光華曾在美國空軍材料實驗室及美 國奇異(ＧＥ)公司研發部門服務過，這些產業界的實務經驗，讓韋光華在學術研究的過程中，很快就能取得業界的回饋意見，並且有效突破瓶頸。

不僅如此，業界的實務經驗，也讓交大的太陽能產業研究成果，不僅僅是存在於學術殿堂，更有相對寬廣的產品化空間。韋光華舉例，美國空軍在出任務時，都希望 能夠把重量減輕，例如，若要攜帶可以自己發電的帳篷，運用目前現有的矽材料來製作，在重量上根本就不可能達成，但若用交大論文中所提到的新材料，可行性就 非常高。

交大向來以資訊及電子相關的科系聞名，但在綠能產業興起後，交大也積極投入這些新興的研究領域，希望能在綠能產業的研究上擴大影響力。交大教務長林進燈就 說，在許多創新領域中，包括太陽能、ＬＥＤ(發光二極體)、ＬＣＤ(液晶顯示器)、電池等，交大都在努力尋找更好的解答，讓交大在綠能領域的研究可以達到 國際水準。

獲奇美捐助設台南光電學院其實，在發展這些新綠能產業時，交大過去在半導體及資訊產業累積的經驗與知識，也起了相當大的助益，例如韋光華與學生們使用的實驗室，就是過去半導體生產需要的潔淨室。

此外，太陽能與半導體，也都是使用矽材料，對於這些材料的特性，也都相當熟悉，因此可以更順利掌握各種變數，提高轉換效率。

不僅學術界如此，產業界的發展也很類似，目前許多半導體大廠，如台積電、聯電都切入太陽能產業，基本上也是因為技術可以延續發展。

目前擔任國內太陽能電池龍頭廠的茂迪總經理張秉衡，在任職台積電及世大積體電路以前，就曾擔任交大材料所的教授，也因為有這層背景，張秉衡對於韋光華等師生的成績也相當清楚，並積極想吸收優秀的學生加入茂迪。

其實，國內兩大綠能產業｜｜ 太陽能及ＬＥＤ，目前已有不少廠家集中在台南科學園區設廠。而交大更早從二○○九年起，就獲得奇美集團的捐助，完成台南光電學院的設校及招生，這種與產業界密切合作的交流模式，讓交大在光電綠能產業，取得更多的資源與機會。

不過，韋光華表示，雖然已有目前的成績，但未來交大還有很大的努力空間，﹁三年內，轉換率至少要達到一一％，另外也要把面積再做大五十倍到一百倍，才能夠讓這個新材料真正被接受。﹂?(特色大學將以系列方式陸續刊出)

交通大學

成立時間：1958年（來台復校）

校長：吳妍華

學院：理學院、工學院、地球科學學院、資訊學院、資訊電機學院等9所

在校學生：14959人

生師比：15.8：1

綠色能源相關科系簡介

學校 科系 特色

台南大學 綠色能源科技 為配合國家永續發展及綠色能源政策，2005年設立全台第一個以研究「綠色能源」為發展重點的科系。

高苑科技大學 綠色能源科技 去年成立，緊鄰高雄科學園區與南部環保科技園區，有利於未來就業之便。

清華大學 動力機械工程 最大的特色就是永遠走在時代的尖端，2010年第五屆龍騰微笑競賽中以綠能、輕便、智慧的個人載具「Legway」勇奪首獎。

逢甲大學 光電 2004年開始招生，以培養目前及未來需求的光電人才為目標。理論與實務並重，大一至大四皆有必修或必選之實作課程。

元智大學 機械工程 「動手做」培養學生的基礎，再學習進階課程，增加專業知識，在學生畢業前協助升學或是透過實習獲得工作經驗，讓學生不怕踏出校園。

清雲科技大學 電機工程 研究節能減碳之綠色能源科技、燃料電池應用等，另開設「綠色能源就業學程」，校內又有「綠色能源研究中心」提供豐富的資源學習。

大葉大學 機械與自動化工程 學生實作競賽能力優異，共稱霸6屆全國環保省油車競賽，2006年創下838.7km/l之省油紀錄，至今無人能破。

明道大學 光電暨能源工程 教育部輔導綠色校園，研發替代能源的重點學校。本系特色是「綠能光電」，發展能源光電技術及綠色能源技術，不定期舉辦企業參觀，讓學生更熟悉光電能源產業。

崑山科技大學 機械工程 科系分組清楚，內有機械與能源組及智慧車輛組等，讓學生可以專注研究一個領域， 是各大綠色科技競賽的常勝軍。

製表：陳兆芬

王品預計在二月底掛牌上市，這個兩岸的西餐第一品牌，在台營收連年創新高，但它在台灣的成功之道，在大陸還管用嗎？

撰文‧林讓均

王品集團創紀錄在台北孔廟舉行上市法說會，著唐裝的集團董事長戴勝益率領一級幹部說明未來發展，引起轟動！此舉也明示，在去年交出兩岸合併營收九十六億新 台幣成績單後，今年要突破百億元里程碑，主戰場將是十三億人的中國市場。

雖然，在台營收繳出連續兩年成長超過三成的好成績，但上市後將面對投資人不斷成長的要求，擁有十一個品牌的王品，在台灣卡滿一級商圈之後，現在必須轉往 二、三級商圈布局，甚至將重兵移往大陸搶灘頭堡。

其實王品部隊早在二○○三年就已在上海登陸，但是第一年成功後，迎面而來卻是殘酷的打擊，「說來也幸運，王品到大陸上海霞飛路開出第一家店，第一年就賺 錢！」王品大陸事業群總經理李森斌說。當時王品挾著台灣第一西餐品牌的名號，接連在上海等地開出王品、西堤與丰滑火鍋等品牌；但○七年之後陸續有「超級牛 扒」、「綠茵閣」等當地西餐業者低價搶市，火鍋事業也因定位不佳而碰壁，王品在大陸一度陷入低潮，連續四年掙扎在損益邊緣。

以「西化餐飲指數」為指標曾在台成功開創集團旗下「聚 北海道昆布鍋」品牌體系的李森斌笑說，他○八年到大陸最重要的任務就是「收店」：把丰滑火鍋一家家收起來。

「一開始太順利，我們幾乎是用鼻子在開店，聞到商機，錢就砸下去！但這個挫折之後，我們學到凡事要看科學數據！」他說，王品開始歸納經驗法則，先從評估城 市定位做起。例如他們不遵循官方定義，而以「人口數」、「可支配所得」、「個人平均ＧＤＰ」來劃分城市級數，所以「杭州」在官方定義屬於二級城市，卻因為 上述三個指標表現突出，而被王品集團歸類與上海同屬一級城市。

此外，王品還自創「西化餐飲指數」當作展店試金石：把該城市麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克與哈根達斯等五個西方品牌的展店數加起來，與同級城市相比較， 由此測出一座城市的西餐接受度，找到優先開店的商圈。

顛覆過去的經驗，王品改採新策略展店，目前在大陸擁有「王品」、「西堤」兩個品牌的王品集團，已在大陸十五座城市展店，去年首度打進大西南的成都，今年規 畫再開拓七座城市。

為了衝高在大陸的知名度，王品集團每前進一座都市，都採用「母雞帶小雞」的品牌策略，也就是由旗艦「王品牛排」打頭陣，再引進其他品牌。一來因為大陸人只 認「王品」二字，再者大陸王品的平均客單價約人民幣三一○元，幾乎是西堤的三倍，因此「先開王品、利潤較高，才撐得住！」「在大陸吃西餐是尊榮的象徵，所 以他們偏愛到包房（包廂）裡吃，就算是在大眾區用餐，還得有太妃椅一般的高聳椅背，以隔出隱密感！」他表示，在大陸開店至少要一五○坪，其中三分之一是包 廂，餐館面積比台灣多出三成。

展店地點選在購物中心

大陸王品近三年開始執行「西瓜效應」策略，以壓低開店成本與風險，也就是捨去成本較高的「街邊店」，轉而在購物中心等大型賣場開店。「目前在大陸約有七成 的店，都是開在購物中心或大型賣場中。」王品華南區執行總監彭成翰表示，這也是因為大陸人由於交通不便，偏愛「一站式購足的服務」，而且當地稅法與管理法 規複雜，所以進駐購物中心，凡事讓「房東」統一解決，也省了許多麻煩事。

李森斌估計，在大陸的餐飲市場，西式餐館占比約五％，只能算是「利基市場」，一座城市一個西餐品牌可能開不到十家店，因此想要達到「遍地開花」的展店規 模，就必須多品牌操作。在王品集團屬「開拓者」類型、現任石二鍋總經理的曹原彰，即將在今年帶領定價只約新台幣一九八元、模式為個人小火鍋的「石二鍋」西 進，這也將是王品集團在大陸的第三個品牌。

石二鍋的到位，將讓王品在大陸同時測試「高價位」、「中高價位」與「中低價位」三個價格帶，而有別於在台的主要獲利來自於「中高價位」，例如西堤、陶板 屋、聚等品牌。李森斌表示，大陸社會的Ｍ型化現象更明顯，預計「高價位」與「中低價位」才是獲利的主戰場。

為此，王品本來以單店為獲利單位，希望在大陸每店至少可以兩年回本（台灣約一年回本），不過石二鍋以大量展店為目標，評估至少二十店才能闖過獲利門檻。

王品在中國大展身手之際，投資人最關心的，還在於大陸王品獲利何時可認列回來？王品表示，已辦理股權合併，上市後半年內就會由台灣王品以三億元，從個人股 東手上買回大陸事業體的五一％股權，屆時王品也會是名副其實的「中概股」了！

王品集團

成立：1993年

董事長：戴勝益

資本額：上市後6.8億元目前店數：台灣174店、大陸44店

員工人數：兩岸約1萬人