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從亞洲第一位主攻企業政策的博士到台灣企管大師，司徒達賢三十年來在政大企管系誨人無數，許多上市公司大老闆都曾上過他像魔鬼訓練營一般的課。不論經驗如 何豐富，學生總是被他問倒，他是如何掌握浩瀚的知識？如何能夠不斷成長？

口述‧司徒達賢 整理‧陳兆芬編按：人一生忙碌究竟要追求什麼？有人希望賺大錢、有人追求名望、有人為了權力，然而「台灣企管大師」司徒達賢很年輕時就相信：人一生應該追 求的是「知能的持續成長」。他說，為什麼人在年輕的時候較容易獲得滿足？因為每天都生活在一個不斷成長、不斷進步的過程中，例如小時候本來不會走路，後來 學會走路；本來不敢自己乘坐公車，後來會了，這些都帶來成長的感覺。為什麼年紀大了，反而所有能力都退步？司徒達賢十一月八日在政大的一場演講中，分享他 的人生如何不斷成長的祕密。以下是演講紀要：年輕時可以快速成長，但到了我這年紀，所有能力都在退步，如果我們能夠「持續維持知能上的成長」，就可以經常 保持心情上的愉快。學習的動機主要基於好奇心，要對很多事保持高度好奇，就會每天有發現、每天有進步、每天可以自我檢討。熟識的朋友都知道我是很有好奇心 的，我與他們在一起時，常會詢問：「你最近做什麼研究？你的產業有什麼特性？」聽到這些問題，請不要覺得我是在質疑或在蒐集資料寫報告，我就是好奇！對我 來說，我喜歡知道這些事情。

母子問答造就強烈好奇心

好奇心哪裡來？這要追溯至「學齡前的母子問答」。我出生以後，母親就把工作辭掉在家帶小孩，什麼叫做帶小孩？我認為簡單來說就是Ｑ＆Ａ。小孩天生有好奇 心，什麼都愛問，然而大部分的家長極可能回答「問這幹什麼？你將來長大後就會知道」、「學校裡面會教，現在不要問我」，或是給小孩一些不合道理的答案。小 孩很單純，聽了之後會信以為真，都記在腦子裡面，之後到學校發現上課講的都不一樣，會造成腦筋的混亂。

我的媽媽很好，對於每個問題她都有問必答，自我有記憶開始，她的「工作」就是回答問題，我可以隨便問，但她從不隨便答，答案可能簡化，但都是正確的方向， 所以在我上學以後，對很多事都已有正確的印象，對學習效果十分有幫助。

我相信，有很多小孩的好奇心是在「為什麼問這麼多？長大你就會知道了」的回答中快速折損。好奇心在學習過程中扮演著關鍵的角色，學習時會有挫折，在請教別 人問題時，會透露你的無知，甚至產生挫折感，但如果很好奇又很好學，就不在乎這些挫折。因為將不懂的事搞懂，是一種成長，將事情逐漸弄清楚的過程，是一種 愉快的經驗。這說明了，何以好奇心是學習動機的一項關鍵因素。

反覆閱讀養成圖像思考能力從小學二年級起，我就開始閱讀章回小說。有些小說我看了一次又一次，到小學三、四年級已經看了六、七遍，幾乎可以倒背如流。

若內容看不懂，就不斷地閱讀直到懂了為止，在反覆閱讀中逐漸培養出圖像思考能力。換言之，當我在看小說時，會在腦中描繪出場景與人物，並試著將整個故事的 來龍去脈，在腦中拍出一部「電影」，看了幾次以後，電影拍得越來越清楚，逐漸就培養出圖像思考能力。

我現在訪問一家公司或討論個案時，心裡就開始建構圖像，同時腦海中開始拍起電影，開始描繪公司的故事，所以我們能藉此快速想像一家公司如何運作、物流系統 如何運轉、如何處理人事糾紛。

另外，圖像思考也與記憶力有密不可分的關係。現在開小、中學同學會時，當大家聊到過去的種種回憶，我常能把腦中的錄影帶調出來，說出當時某人坐在哪裡、做 過什麼事情等等。

土法煉鋼 笨人自有笨法子在大學時修習了「人事管理個案研討」，每周都有不同的個案主題，對於沒有實務經驗的大學生來說，真是毫無頭緒，不知從何著手。但「笨人自有 笨法子」，我每周在熟記個案內容以後，就讀一遍三百頁的︽人群關係︾（姜占魁教授著），並在與個案相關的學理上做下記號，進而據之整理分析。這種方法雖然 較為費時費力，但此一學習方式，可以有效結合理論與實務，使所學更為扎實。

讀博士時，我為了在上課時掌控發言權，常將指定書籍的內容繪製成詳細的因果關係流程圖，讓同學可以照我的架構去討論。同時我也旁聽多位老師的個案教學，學 習個案教學的技巧。

獲得博士學位回國後，還去報名學習速讀。原本以為速讀是在練眼力，後來才發現速讀必須從精讀開始，亦即在仔細看完一篇文章之後，把各段落重點、因果關係、 起承轉合做成書面摘要，進而在十秒之內，快速理解與連結文中之意涵，反覆幾次以後，文字跟圖像在腦海中轉換成觀念與觀念的連結，進而出現融會貫通的效果， 並可以對文章內容產生更高層次的理解與引申。

「速讀」讓學習更有效率

我也藉由此方法落實在教學上。後來我依上述「精讀╱速讀」的方法，把上百篇文章逐篇摘要整理，發現的確可以體會出超越文章內容的想法或觀念。這在教學以及 對學生提問或彼此問答的過程中，不僅讓學生更有所啟發，也讓我在學理觀念上得到極佳的學習與成長效果。

學習的心態應以「好奇」為基礎，承認自己的無知與不足，不懂的就問，想法即使不成熟也講出來，而且誠心歡迎別人的評論與指正，進而藉此獲得自己知能的成 長。在學習方法上也應不斷進行研究發展，這就是我對學習的基本態度。

司徒達賢

出生：1948年

現職：政大企業管理學系教授學歷：美國西北大學企業管理博士經歷：政大副校長、政大企研所所長、政大企管系系主任作品：著有《管理學的新世界》、《策略管 理新論》、《打造未來領導人》等書，《今周刊》闢有專欄。

二○○四年，周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人，送進政大企家班進修，與策略大師司徒達賢結下師徒之緣；六年後，宏達電在智慧型手機市場稱霸一方，其成功策略為何？這一段政大修煉又帶來什麼啟發？

撰文‧黃智銘

編 按：今年適逢政大企家班創辦三十周年，企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神，︽今周刊 ︾與政大企家班校友會合作，邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明，與司徒教授舉行高峰對談，解析宏達電屢創造高峰的祕密。

為 了表示對這場與司徒教授對談的慎重，這幾年慣常以牛仔褲造形現身的周永明，罕見換上西裝褲，恭敬地坐在講台上，他說，「彷彿又回到當年上課的時候。」周永 明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自一九九七年創立以來，歷經跨入ＰＤＡ（個人數位助理）、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。

司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟，探討各個階段宏達電成功策略的關鍵，師徒兩人擦出智慧的火花，以下為精采的對談紀要：

創新讓大廠折服

借力使力快速成長

司 徒達賢（以下簡稱司徒）：今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生，從他這幾年的成就來看，不僅是我們企家班之光、政大之光，甚至也是台灣之光。今天進 行的形式是這樣的，我也會當個學生，來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣，然後就我的理解，我再來向他請教，現在我們就請Peter（周永明）開始今天的對 談。

周永明（以下簡稱周）：宏達電一九九七年創業時，只有十位員工，當時我們就在想，什麼是有未來的產品？我們想到兩個東西，第一就是行動 通訊的東西，可以把無線電、internet（網路）都整合在一個掌上的裝置；第二這個東西要很難被抄襲，我也是台灣產業出身的，我們都知道，只要產品在 台灣能夠被抄襲，接下來都會很慘。（觀眾大笑）一開始我們比較類似工程創新公司，前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是，越是沒有經驗，越需要磨 練。而且因為我們很有想法，所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。

當我們跨入ＰＤＡ時，只有一些日商在做，但舊有的ＰＤＡ產品沒有連結能 力，不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做ＰＤＡ，剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多（Digital）工作過，所以幾乎馬上答應協助我們。

我們不到一年就可以量產，所以甚至得到比爾蓋茲的認同，打開了國際能見度，獲得與高通這些公司的合作。

司徒：宏達電就是用自己的技術突破，在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入，所以得到微軟的大力支持？

周：能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。

司 徒：不過這時候（一九九八年）你應該還沒進企家班，所以這不算是我們的功勞。（全場大笑）周：但我們一直想做無線電的產品，因為這類的人才全世界都很少， 所以「很難抄」，但我們不會做，本來是要與康柏(Compaq)合作，但後來康柏認為ＬＧ有做手機的經驗，所以轉跟ＬＧ合作。

剛好有一個場 合，我認識了英國電信（ＢＴ）的人，當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路，但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們一九九九年就 簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊，無限制開放實驗室讓宏達電使用，另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元，並承諾採購五十萬支手機。

原先預計二年，最後花了三年半，宏達電終於開發出第一支Win CE的手機，市場上反應很好，所以法國電信、德國電信還有ＡＴ＆Ｔ都還找我們合作。

謙虛開放納百川

突破文化障礙做國際品牌

司 徒：一般說來這種代工業務，多半考慮到客戶競爭，通常幫Ａ客戶代工時，很難也幫Ｂ客戶代工；但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務；相同地，這 些其他電信業者也都只在本國經營，所以當其他對手來找宏達電合作時，英國電信反而會說：﹁兄弟我以你為榮，你去！﹂是不是這樣啊？

周：真的很佩服老師，一講就是切到重點。

司徒（笑）：就像是按到穴道了嗎？

周：但到二○○四年開始，客戶像是惠普（hp）、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了，我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品，所以我們決定要做品牌，但我也不曉得該怎麼做。

所以我去找了施振榮先生請教，也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例，希望宏達電做品牌，可以少走一點冤枉路。

我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是：文化。歐美人都有優越感，很怕跟別人說在亞洲公司工作，因此通常找不到優秀的當地人，品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit，所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。

但 是台灣文化也是有優點的，比方我們比較humble（謙虛），性格不是那麼激烈，所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工，也是一直把員工送 出國去。我們常講「世界一流」，但關在家裡是看不到世界一流的，我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的，這比什麼訓練都好。

現在很多客戶都說宏達電是國際公司，而不像是我們韓國對手一樣，本質上還是很韓國。

「不多角」經營策略

集中資源創造獨特價值

司徒：我們談策略時，會談到策略的延續性，可是在宏達電的發展過程中，宏達電是「不多角」經營的，一直放棄舊有的產品，取捨的標準是什麼？

周：我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時，價值就會降低，所以如果說有些產品是要放棄的，那就不要拖，越快越好，畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌，市場也都很擔心我們，但是做品牌是一件很艱難的事情，我們不可能同時做品牌又做代工，還能把品牌做好。

對談後，開放校友及政大學生提問，有些問題一針見血，引發現場參與者熱烈回響。

問：和蘋果之間的競爭，宏達電有何優勢？

周：我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值，做出區隔。我們是一家年輕的公司，還在不斷學習，不論是行銷還是各方面。ＨＴＣ是和電信公司關係最好的一家公司，願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作，而這也是台灣humble的特色。

問：現在用的是人家的作業系統、平台，會不會有自己的平台？

周：這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做ＯＳ還好，難在ecoSystem(生態系統)，得看產業支不支持。Google、微軟有內容，而且發展多年，已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭，最好的策略就是合作，不要拿弱點去跟人家的長處競爭。

問：司徒老師現在都不願用手機，如何說服這樣的消費者用手機？

周： 不要想全世界通吃，既然是這樣那就算了。要focus在target customers(目標消費者)，不必在乎是否為小眾市場，小眾也有小眾的好，例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位，有的市場要懂得放棄。十年前 我曾說過我不需要手機，現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機，或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。

司徒：我只需要一個按鍵可以打到家裡，一個按鍵可以打給醫院這樣的手機，我需要的不是智慧手機，是傻瓜手機，所以我不是宏達電的消費族群。（現場哈哈大笑）

周永明

出生：1954年

現職：宏達電執行長

學歷：政大企家班

海洋大學電機系

經歷：迪吉多伺服器處長

司徒達賢

出生：1948年

現職：政大企管所教授

學歷：美國西北大學企管博士

經歷：商研院董事長

政大公企中心副主任

司徒華逝世後， 好多佢嘅生前「秘密」逐漸曝光，一人講一句，加加埋埋，就知道司徒華對各方面都有影響力，譬如港大教育學院程介明教授係港大教育學院支柱之一，對港大甚有 助力，但根據教授所言（信報一月七日），一九八四年三月他在倫敦讀博士待業之時，港大應承同佢簽三年加三年嘅教書合約，而中大教育學院院長杜祖貽親自打電 話搵佢，請佢入中大做「長工」。一般新科博士為安定前途計，一定推掉合約工嘅，但程博士問司徒華攞意見，司徒華就寫信勸佢應聘港大，為港大教育學院添點心 血，因為中大教育學院已與外界接觸多，氣氛活躍喎！程博士於是就回母校港大任教，改變了部份香港教育史。

六四後香港支聯會有拯救民運人士行 動，代號係黃雀行動，左丁山知識淺薄，成日以為係「螳螂捕蟬，黃雀在後」，即係公安拉人，支聯會黃雀在後救人咁解。亞洲週刊訪問黃雀行動負責人陳達鉦問及 「黃雀行動」之命名來由，陳先生即刻背出曹植「野田黃雀行」：「……羅家見雀喜，少年見雀悲，拔劍捎羅網，黃雀得飛飛……」黃雀行動就係「黃雀得飛飛。飛 飛摩蒼天，來下謝少年」咁嘅意思，係熟讀詩書嘅司徒華採用嘅，哎吔，此詩在中學時讀過，竟然忘記晒，寧不慚愧？

呢幾日睇咗 不少司徒華嘅資料，最令左丁山佩服者就係司徒華老早諗到為教協開源、搞財政獨立嘅妙計，就係辦好「教師超市」，以賺錢養教協，多年來辦得相當成功。一般老 師不懂做生意，也視生意為庸俗，即使要做，都會辦得唔湯唔水，但教協在司徒華領導下，就懂得在呢方面與現實妥協。左丁山同教協有一次咁多嘅交手經驗，與神 童輝搵華叔傾合作，華叔叫我地同一位郭老師談判，呢位郭老師好懂得為教協爭取利益，連神童輝都評論一句：「乜老師咁識講數o架？」就因為華叔辦社運嘅策 略，就係首先鞏固教協財政，不倚賴他人捐款，教協先至可以多年來企得咁硬啫。

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！

撰文‧楊卓翰

因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！

不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。

「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。

一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克．波特的價值鏈是什麼？

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》

蔡英文當選總統以來，中國在國際場合動作頻頻，讓台灣疲於奔命， 兩岸政策該怎麼走？《今周刊》訪問美國學者專家，提出他們的觀察與建言。

蔡英文當選總統以來，中國在國際上動作頻頻，給台灣「穿小鞋」，限縮國際空間；面對中國的下馬威，蔡英文承受極大壓力，五二○就任後，她還有許多硬仗要打。

首當其衝的是，每年五月下旬召開世界衛生大會（WHA），世界衛生組織（WHO）尚未循例發函，邀請台灣以觀察員身分與會，「其他觀察員早就發了，這是要測試蔡英文五二○就職演說，最壞的發展是拖到五二○，逼蔡英文在就職演說表態，這是直接碰撞。」前總統陳水扁外交幕僚劉世忠分析。

接著，每三年開一次大會的聯合國專門機構國際民航組織（ICAO）大會，台灣一三年首度以「特邀貴賓」身分出席，今年九月若無法成行，會令台灣更難堪。每年十一月舉行的亞太經濟合作會議（APEC）經濟領袖會議，台灣領袖代表由誰出任，也是觀察指標。

葛來儀示警〉

台灣經濟挑戰 恐更加龐大「蔡英文將面臨諸多挑戰。」美國華府智庫戰略暨國際研究中心（CSIS）資深顧問葛來儀（Bonnie Glaser）接受《今周刊》訪問時指出，中國對台灣施壓，會讓台灣經濟面臨的壓力，比起外交空間受到的壓力，有更為嚴峻的挑戰；北京之所以施加這諸多壓力，是因為情勢發展，有違北京自身利益。她認為，蔡英文雖有戰略來應對經濟壓力，但外交上可以著墨的空間不大。

葛來儀四月十九日發表一份報告指出，競選期間，蔡英文誓言要在兩岸關係上「維持現狀」，而北京對維持現狀的前提條件是要蔡英文接受「九二共識」的核心，也就是「兩岸同屬一個中國」。她呼籲美國應該警告北京不要採取傷害台灣經濟與國際參與的行動，美方也應鼓勵蔡英文持續展現自制、避免採取任何激化北京疑慮的作為，並且向北京提出在她任內不會尋求台灣獨立的「額外保證」。

至於蔡英文在五二○就職演說是否需要表態？葛來儀表示，蔡英文的兩岸政策已說得很明確，民調也顯示，台灣民眾並未強力施壓蔡英文要接受「九二共識」。

美國在台協會台北辦事處（AIT）前處長司徒文接受《今周刊》專訪時表示，即便是馬政府執政的這幾年，中國也從未放棄過去對台的主權宣示。加上中國對台灣選舉結果不滿，所以送出負面訊號，中國與甘比亞復交，以及台灣被中國趕出國際鋼鐵會議，也都算是合理預期。「許多人所謂『中國對台灣的善意』，是被誇大的。」司徒文說，中國想收攏台灣民心，但實際上總是在做相反的事，讓台灣人心離其更遠，這也不會讓中國贏得國際朋友。

他並表示，「蔡英文想追求穩定的兩岸關係以維持經貿往來，但實際情況是台灣在國際上幾無話語權，面對中國亦愈來愈無力，現在重點不是台灣做或不做什麼，而是北京的底線在哪裡？我對蔡英文的建議是，繼承已建立的關係，盡可能不要去激怒中國。」

司徒文建言〉

繼承既有關係 勿激怒中國司徒文認為，九二共識沒有意義，因為拿掉「各表」之後，剩下的就是一中原則；儘管九二共識因為具模糊性、過去可充當兩岸交往的權宜之計，但台灣人卻不再願意接受，在當前背景下，九二共識甚至不會比ROC（中華民國）更好。因此他不期待蔡英文對九二共識有更進一步表態，但基於中國影響力已不能被忽視，考量到兩岸關係的穩定及商業投資等因素下，她仍須做出某種表述，而中國應給蔡英文機會。

司徒文建議，新政府要去拓展各種合作的可能，中國和台灣的商業貿易往來，還有很多潛在衝突，例如漁權談判及航線等，很多議題要面對，「蔡英文需要讓中國知道，她是一個聰明、小心的人，是一個協商者，她會試圖有一些協議，讓台灣得到好處，然後也許北京會發現對他們也有利。」他認為，蔡英文在強大民意的支撐下，會盡力顧及台灣利益，但關鍵仍在於北京須釋出正面訊號。

時序進入五月，兩岸關係暗潮洶湧，蔡英文若能妥善因應這場硬仗，未來執政才有機會「守得雲開見月明」。

撰文 / 郭淑媛、賴若函