分析稱PC並未走向消亡：將與平板電腦長期共存

異業合作　製造與文創因子能否共存？

2012-9-3 TCW

蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）認為，「技術必須結合人文才能打動人心」創造出iPhone、iPad，他是走在人文（Liberal Art）與科技（Technology）的交會路。

蘋果能混血人文精神與科技製造效率兩種腦袋，這是賈伯斯「強勢領導」下的結果？還是組織轉型可以師法的方向？

二○○七年，台灣投影機品牌奧圖碼宣布合併擁有二十年品牌歷史的琉璃工房，奧圖碼試著學習文創業說故事的方式，琉璃工房則借鏡製造業的數字管理，而二○○八年正式合併三年後（二○一一年）琉璃奧圖碼科技稅後淨利成長二‧五倍，獲得初步成功。

本期「蘋果衝擊下的管理新思維」系列，邀請到琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利與政大商學院IMBA專任教授李瑞華進行對談──「文創因子與製造因子可否共存？」一窺其管理的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：企業合併有幾種考量，一為了經濟規模擴大，或為了互補上下游垂直整合。奧圖碼科技合併琉璃工房，科技製造業去合併一個文創品牌比較少見，當初合併的目的是什麼？

琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利（以下簡稱郭）：我借用彼得‧聖吉《第五項修煉》學習型組織的觀念，稱這種合併為互相學習對方優點的專業互補合併。

製造業學習說故事……別只談CP值，更要製造感動

兩家公司有什麼相似之處？第一，都是台灣品牌，第二，都想把它做到世界最好；相異之處則是，琉璃工房在大中華區非常成功，產品的知名度勝過奧圖碼，而奧圖碼的品牌知名度比較廣，我們能進到歐美，甚至亞洲的非華人區。

但是，今天台灣品牌，不管是宏?痋]Acer）或宏達電（HTC）或是奧圖碼，我們的品牌其實是架構在功能性商品。買我們產品的客人認為我們的規格很好，就是產業喜歡講「cost performance」（編按：簡稱CP，價格功能比）值很好。

很現實的是，我從一九九八年開始接觸投影機，在公司今年第十一年，投影機售價從一台十幾萬元，去掉一個零，現在變一萬多元，到底（價格）還能減多少？我們希望創造hot touching（感動），而不再只是「成本！成本！成本！」

從蘋果和賈伯斯，我們開始發現，它成功是附加很多user friendly（友善使用介面）的功能，第二，iPhone好像是一個身分的象徵，從我們來看科技業應該要練習，試著替產品說故事，來感動更多的消費者。

琉璃工房，它賣一個故事，賣一個感覺，一個情境和文化，讓你看到這件作品你會感動，把你帶到某個意境。它的作品你不能談CP值啊，談感動！

當初，合併的想法是兩位張董事長（指奧圖碼科技母公司中強光電董事長張威儀，與琉璃工房創辦人張毅）提議的。我們跟琉璃工房學習「怎麼把品牌越做越高」，琉璃工房跟我們學習「如何把地域擴張」，整個管理跟效率做得更好。

文創業練習管數字……用燈號評估損益，先養活自己

李：這很類似異族通婚，彼此的背景、基因、文化不一樣，從優生學的角度來看，會生出漂亮、聰明的混血兒。

可是購併考驗的是「接合」彼此的差異，能做到有容乃大當然是很好，可是這個「容」不容易，有發生問題嗎？

郭：大問題沒有，小問題在互相適應學習。

科技業的好處是，很多事情我們講求效率跟速度，我們重視數字的管理，邏輯性很強，可以幫琉璃工房看這一塊。

像是琉璃工房最大的負擔是在房租，我們發明了「紅綠燈」來對每一家藝廊做損益評估，「紅燈」，就是你連自己都養不活；「綠燈」，當然是你養活自己後還可以貢獻公司；「黃燈」，就是你養得活自己，可是獲利無法反饋母公司。

琉璃工房對於業績是有概念的，對於賺錢與否，就相對比較不sensitive（敏感）。我們透過這些方法，就我們整個團隊對業績有概念啊，我們就是幫柴米油鹽醬醋茶這些事（做好），要不然到時候只有創作，米缸沒有米就麻煩了。

可是，琉璃工房（設計製作）的這一塊，我就不參與做決定，畢竟，琉璃工房的作品，是一種介於藝術品和工藝品之間，我們稱之為「類藝術品」。

那還是琉璃工房的專業，我們自認為還沒有能力（在此）產生好的互動，就應該要尊重。我認為合併後，高階主管的心態要調整，了解彼此站的位子，不懂的就先別插手。

一加一如何大於二？不踩過線，各自練內外功互補

我底下有九位地區經理，四位（負責）琉璃工房，五位（負責）奧圖碼科技。奧圖碼科技（指投影機業務）這塊我會參與較多判斷或決策，我既是 advisor（顧問），也是supervisor（督察，指最後決策者）。可是琉璃工房這一塊我比較像是advisor，而非supervisor。

李：高層主管的心態滿重要，專業不一樣的合併，風險在於踩過頭，造成不該管的你管了，可是如果太相敬如賓，我只不過是顧問，會不會影響合併效益和目的？郭：我剛剛講顧問，不是我置身事外，顧問公司講白一點，賺了顧問費，你用不用關我什麼事，今天我們是一家人，你的損益跟我的是有關係的。

有不同意見，第一次（提）他（指琉璃工房的團隊）沒興趣，我還是會跟他提第二次，只是說我提的方式，不是用supervisor的角度，我還是用一種我是跟你分享的態度。

其實看我們高層的組合，就知道很尊重彼此。張毅的資歷，他一定是董事長，最高位，合併前，王秀絹（琉璃工房中國區總經理）等於是琉璃工房（排在張毅之後的）大師姊，現在，這種組合就變成張毅在我上面，王秀絹在我下面，很自然的形成，這種組合滿剛好的。

李：在高層方面的融合已經做得非常好，有沒有想過更進一步引進幾個琉璃工房的藝術家，加入奧圖碼的設計團隊，做人員交流？

郭：只有我以上的高層有接觸，我們目前沒有人自告奮勇要互調，我只調了一個業務大將過去，柯&#30026;宇（琉璃工房專案部資深經理）是我強迫他過去的。這也是根基在奧圖碼本身可協助琉璃工房，從補缺的角度去思考，不是為了takeover（取代）去布局。

我們後來發現，琉璃工房的生意形態八○％、九○％是店裡銷售，但有一種銷售，投資成本很低，投資報酬率很高，我們稱之為「企業送禮市場」，這屬於「登門行銷」，琉璃工房以前也想過，但在台灣一直找不到合適的人。我常開玩笑說，這比較適合我們這種厚臉皮的人去。

老實說，你叫他（柯&#30026;宇）去管藝廊，他管的不會比原來的好，你叫他去做「登門行銷」，他做的不會比原來的差。

李：尊重，細心、敏感的思考你能夠附加的價值在哪裡，去協助琉璃工房的心態，兩種不同專業在融合時很重要，相同的，奧圖碼這邊是否也吸取對方的一些基因，有一些心態、行為、思維的改變，就像是賈伯斯，他除了做為一個設計人，他有內在藝術家的特質，進而外顯去幫助他的產品設計？

郭：用一個簡單比喻，像武俠小說，我們影響琉璃工房的比較像是「外功」，外功你要看到練跆拳道一年你就可以虎虎生風嘛，我們學琉璃工房比較像「內功」，內功的顯現就不是那麼快，練太極拳沒個五年可能很難有個明顯差異。

琉璃工房有兩點在影響奧圖碼，第一，對品牌長期堅持。對的事情要耐得住寂寞，還有我們對理想、願景的堅持。第二，成本設計觀念改變。以前重產品功能，現在覺得外觀可以用鋼琴烤漆，不要一台賣到十幾萬元的東西還做成這樣俗氣。就像你有藝術家弟弟，自己也會比較有氣質一點。

李：你們是採取被動式的互補雙方的短處，但是我建議找到適合的位子，刻意的互調，會產生另一個無形影響。這些人會變成不一樣的主管，有意去栽培的話，搞不好這個人未來會變成你們集團很重要的一角，因為他懂兩邊文化。

【延伸閱讀】台灣名師觀點雙方人員互調，能產生更多優勢

從這次對談可知，文創和製造是可以融合在一家公司的。琉璃工房與奧圖碼科技融合是以尊重為前提，奧圖碼以補缺的方式協助琉璃工房，在藝術創作上畫了一條不干涉的界線，但是我的建議是，如果互信基礎打好，可以更主動安排人員互調，享受更大的好處，例如，融合產生第三種優勢，以免相敬如賓演變成相敬如「冰」。

企業藉由合作、異業參觀和交流達到融合不同文化目的，我建議科技製造要融入文創產業要注意3點︰一、找到理念一致志同道合的夥伴；二、合作後人事安排也以平衡、尊重為前提；三、最重要是製造因子與文創因子互補的平衡，製造業干涉文創過多，只是把藝術品變工藝品，也學不到文創業打動人心的說故事方式。

我甚至建議，合併或合作過程中，文創的色彩得保留多一些，例如，文創業只學習30％製造業的數字績效管理，仍保有70％文創精神，在設計創造方面，製造思維不能干涉太多，科技製造才能從中收穫。否則僅能創造短暫的獲利成長，長期是傷害文創品牌的精神。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

【延伸閱讀】蘋果品牌價值 2012年比去年增19%蘋果品牌價值連2年蟬聯第1。廣告傳播巨擘WPP旗下研究公司公布，2012年蘋果品牌價值比去年成長19%至1,830億美元。

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台灣誠品書店終於成功登陸，蘇州金雞湖畔的一．七萬坪中國旗艦店日前盛大開幕。在電商網購、手機閱讀的多重衝擊下，誠品依舊堅持對文創的思考與對空間的詮釋，更將「台灣製造」的優越性展露無遺。

帶著二十六年推廣「閱讀生活化」的實驗成果與文創模式，誠品集團在中國絕地大反攻。「自蓋自營」的中國第一家旗艦店「誠品生活蘇州」於十一月二十九日隆重開幕，成為「台灣誠品」升級版典範，可望為誠品帶來「閱」火燎原的展店與獲利效果，備受矚目。

連鎖而不複製

兩岸三地店數將逾五十家

多位參加開幕的誠品董事與親友團喜形於色，「誠品總算熬出頭，找到可以兼顧理想與獲利的存活模式，不再被視為只會賠錢的事業體了！」這是繼二○一二年誠品進駐香港後的境外突破，目前香港「第二家誠品」已於十月在尖沙咀開幕，上海中心大廈的「高樓誠品」，也蓄勢待發。其他接踵而至的合作邀約，絡繹於途。在網路購物、手機閱讀及電子商務多重衝擊下，誠品在中國，反而因為中國人對精緻生活的期待，凸顯實體空間經營的必要與重要性。

今年底誠品在台灣、香港與中國預計改裝十二個營業據點，一六年底，兩岸三地店數將超過五十家，「連鎖而不複製」，各自形塑特色，誠品在兩岸三地，快步向前。

據指出，光是開幕前後兩天，排隊申請誠品會員卡的人數就超過五萬人，這是誠品團隊所無法想像的。「來自台灣」的誠品，不管書店、商場、居所，儼然是精神閱讀、靈魂依靠的聖地。

開幕大會上，身著筆挺西服、赭紅領帶的誠品創辦人吳清友，先恭敬地行了三鞠躬：向幸運結緣的蘇州文化古城致敬、向落實理想的土地、建築與空間致敬，更向所有促成、參與協助打造蘇州誠品的善心人士致敬。

三次心臟開刀的生死徘徊、獨子早凋的致命打擊，吳清友帶著接班中的女兒、也是誠品副董事長的吳旻潔，出席開幕活動。

父女默契十足，「外界可以輕易複製誠品的櫥櫃賣場，但複製不來吳清友父女的神髓與理想！」會場中，大家交頭接耳。

顯而易見地，「誠品生活蘇州」處處流露「台灣製造」的優越性。延續誠品「人文、藝術、創意融入生活」的核心理念，「在書與非書之間閱讀」的經營初心。整棟建築設計融入園林、湖水等元素，在空間中展現人、建築與環境的平衡。

館內三個主入口處，均規畫有博覽大廳，一入內首先給人博大的直觀感受。從一樓直通三樓，高十八米、寬六米，共七十二階的大型步梯，是館內最重要的人流動線，也是每位入館人必經路徑，希望在拾級而上的過程中，能夠沉澱心緒，享受閱讀。

在台賠十六年

依舊堅持推廣閱讀夢

十二位來自不同地域、不同世代的藝文人士受邀參與誠品「閱讀大講堂」，從各自的經驗出發，對談與分享深刻影響他們人生的一本「生命之書」。

雲門舞集創辦人林懷民、和碩聯合科技董事長童子賢、天下文化創辦人殷允芃等，均出席這次開幕典禮；藝術家蔡國強也飛奔至蘇州，展現《晝夜》作品外，開幕會致詞時，一再肯定誠品對文化藝術推動的崇高信念與無私誠意。

林懷民形容誠品書店之於台灣社會，有如人們向神父懺悔告解的地方，更是充電、安頓靈魂的所在。當他面臨心緒低潮時，習慣到誠品帶兩包書回家，心情立刻會轉好。他特別推崇吳清友對閱讀文化的信仰，當台灣人沉迷炒作發財，吳清友還是堅持推廣閱讀夢，連賠了十六年，還不斷擴張，這是光榮印記，也是稀有的台灣現象與企業奇蹟。

林懷民幽默地說，雖然「買書代表欲望，不一定代表學問，但仍然喜歡去誠品看書、發呆。

在誠品閱讀、做夢、打開視野，然後自信地向世界走出去。」在蘇州投資設廠多年的童子賢，形容誠品是「安頓心靈的故鄉」，他特別引用川端康成的詩句「…如此佳作，唯嘆息而已，無話可說…。」誠品團隊將「誠品生活蘇州」視為一個作品，藉以展現對蘇州城市的敬意。除了五十萬冊中外文書籍，還帶進二百個精選品牌，其中有四十二個來自台灣、一二七個中國品牌，雲門舞集舞蹈教室也在此開出中國第一家教室。

值得一提的是，簇擁在書店旁的「誠品居所」，由誠品控股母公司邀集日本三菱地所出資打造，大元建築姚仁喜擔任建築設計，名建築師與室內設計師陳瑞憲打造內部裝潢，強調是誠品集二十六年經營經驗，在人文主張上又一次思考與創作，把都市、自然、人文融入生活當中，旨在為居住者營造一處款待人、款待心情、款待生活的場所。

資源配套完善

吳清友品味旋風令人稱奇

左右並列的「誠品居所」，一至四樓與書店主建築相連，複合使用。兩棟建築南北矗立，南棟臨湖二十四層高、北棟二十六層高，共有五款房型，折合新台幣每坪約在九十萬元上下。

由於金鷄湖景觀特殊，又有湖東ＣＤＢ（中央商業區）完善配套資源，把都市自然與人文納入生活體系，衣食住行一站享受。因此，附近台商、中國崛起新貴趨之若鶩，有別外界對地產悲觀態度。

吳清友曾強調，蘇州店客戶不會只是蘇州當地人，會有來自武漢、山東地區的民眾，就像信義店不光只有台北人，也有來自兩岸三地的民眾，每年光中國內地的旅遊人口就達六千萬人，在一日生活圈的期待下，蘇州店不單純只是蘇州店，有非常大的想像空間。

「台灣製造」的誠品，在蛻變、轉身的精緻優雅中，跨海落腳有成。期待「誠品生活蘇州」的一小步，會是台灣文創綜效發展的一大步！

（作者為《典藏雜誌》發行人）

撰文 / 簡秀枝

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