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紐約第一銀行擊敗四千多家小型銀行奪全美第一 台灣移民黃志鴻

2013-01-14  TWM

在美國次貸風暴後，經濟陷入從一九三○年代以來最大的衰退，但一家位在紐約皇后區、只擁有兩家分行、由台灣人開設的小型銀行，卻在近五年獲利大幅成長，他們是如何做到的？ 撰文‧許瀞文 港星葉玉卿的富商老公胡兆明，日前驚傳破產，甚至二○○六年在美國紐約皇后區開設的「國際銀行」也經營慘澹；但在同區內，卻有另一家台灣人創立、名為「紐約第一銀行」（Amerasia Bank）的小型銀行，在一二年五月，被美國金融調查權威SNL Financial（商業智能服務）評為二○一一年全美四千三百家小型銀行中的第一名，寫下另一頁台灣之光。 SNL Financial是美國評鑑金融機構財務狀況優劣的權威，多數在美的大型銀行及保險公司，都採用該公司報告。而每年五月，SNL Financial都會針對全美超過七千一百家銀行前一年的財務狀況進行評比，公布最佳一百名；評比方式是以總資產五億美元為銀行規模分界線，低於此標準就是小型銀行。 評分標準包含總資產、稅前資產回報率、貸款質量、績效比、壞帳率、貸款增長率等。對美國數千家金融機構來說，SNL Financial的評比就像是銀行界的「奧斯卡獎」，一旦得獎，不僅有機會能在國際性雜誌上被報導，對銀行來說也是一項殊榮。 ○八年後，美國經濟陷入衰退，但總資產不過三億美元的紐約第一銀行，卻在不景氣中逆勢成長；一一年ＲＯＡ（股東資產報酬率）創下成立以來最好成績，高達一．八％，甚至超越ＪＰ摩根（JP Morgan）、美國商業銀行等大型銀行，成績出色。 保守經營 反逆勢成長 「我們的經營方式始終如一，就是做好自己擅長的，只是最不好的環境，反而給了我們好的機會。」紐約第一銀行總裁黃志鴻堅定地說。 日治時代，黃志鴻家族是台南的地主，當年台南文人聚集的「固園」，就是黃志鴻祖父輩所有，日本總督南下訪問，或中國文人如辜鴻銘、連橫皆曾是座上賓。二次大戰後，黃家不如以往興盛，黃家第三代多移民海外；而黃志鴻則有個活躍於台灣民主運動的姊姊楊黃美幸，她曾任僑委會副委員長。 黃志鴻在台灣念完大學，工作一段時間後，才到美國尋找更自由的天空。到美國後，黃志鴻先在一家台灣人開設的工廠工作，他發現，移民族群要到銀行借款並不容易，多數借不到錢；加上後來美國政府為照顧移民，政策支持移民族群創業，黃志鴻才自己開起投資公司，解決移民族群在創業時的融資問題。 但投資公司並不能吸收存款，資金來源有限，有生意頭腦的他和姊夫楊次雄合夥，向親友募集到銀行成立最低資本額五五○萬美元，多做華人生意的紐約第一銀行就在一九八八年誕生。那一年，黃志鴻已經三十九歲。 保守、行事穩健的黃志鴻，並沒有因為經營順遂就大肆擴張，至今仍保持只有兩家分行，因此銀行獲利一直只是平穩；但卻反而在近兩年美國景氣最低迷之際，獲利出現大幅成長。翻開紐約第一銀行財務報表發現，一○年是銀行營運最關鍵的轉折，相對○九年來說，成長了八六％，原因在哪？ 嚴格審查貸款 降低呆帳紐約第一銀行副總裁蔡政蒼提到，○七年次貸風暴開始後，美國房地產景氣迅速冷凍，有些區域的房子估價和之前相比，跌價甚至達五○％，估價的標準趨於保守，讓銀行認為貸款風險已經隨市場的跌價而降低許多；因此當其他同業不敢承作業務時，紐約第一銀行決定繼續執行既有的貸款政策。 蔡政蒼進一步解釋，紐約第一銀行的放款標準一直都是估價金額的六五％，是屬於平均水準；但在次貸風暴後，銀行緊縮銀根，有很多華人到其他銀行根本借不到錢，或者是能拿到的成數更低，「但其實這些華人都是紀錄優等的好客戶」蔡政蒼說。這時紐約第一銀行自然能脫穎而出，接觸到更多客戶，「我們近三年的放款，每一筆都有正常還款。」黃志鴻自豪地說。 就算標準嚴格，過去仍有一筆貸款差點變成呆帳，讓黃志鴻至今耿耿於懷。黃志鴻提到，九八年舉辦冬季奧運，可能將雪板列為比賽項目，在九六年時，銀行放款給一家做雪板的中國工廠；但該廠卻因為美國工資貴，資金調度出問題，整廠遷回中國，而產生為數不小的呆帳。 黃志鴻表示，雖然後來還是有將款項全數追回，但當時的教訓讓他至今謹記在心，「千萬不要去做自己不熟悉的產業。」如鴨子划水，毅力與堅持讓黃志鴻在金融風暴中掌握機會，在海外寫下另一個傳奇。 紐約第一銀行（Amerasia Bank）成立：1988年6月20日 總裁：黃志鴻 總資產：3.3億美元 分行數：2家，2013年購併邁阿密銀行後，增為4家員工數：44人，三分之二員工年資超過15年 評鑑紀錄： 1.SNL Financial 評比為2011年全美小型銀行第一名2.FMC（Financial Management Consultant，銀行評鑑中心）評定為全紐約州125家銀行第一名3.Bauer Financial （鮑爾金融）連續多年將紐約第一銀行評為最高等級──五星級，並列入推薦銀行名單不景氣中逆勢成長！ ── 紐約第一銀行近五年財務狀況 年 稅後損益 （百萬美元） 每股盈餘（美元） ROA（％） ROE（％） 逾放比（％） 資金運用效率（％）2008 1.145 3.39 0.615.90 0.25 69.89 2009 1.764 5.22 0.85 8.86 1.90 54.15 2010 3.285 9.721.49 15.60 0.58 43.01 2011 4.532 13.41 1.81 18.90 0.36 38.37 2012 5.21815.44 1.79 20.76 0.32 35.86 註1：2012年為公司自結數，尚未由會計師簽證。 註2：資金運用效率表示要賺1美元，銀行的資金成本為多少。例如以2012年為例，資金運用效率為35.86％，即賺1美元，銀行成本是35.86美分。 註3：美國規定，貸款到期若超過90天沒續約，便列為逾放。 資料來源：紐約第一銀行財報

加州小城退出全美最大養老基金 標誌性意義引關注

http://wallstreetcn.com/node/24058

目前全美各處都在努力控制漸漸增長的退休成本，名不見經傳的加州小城卡寧萊克在此時宣佈要退出全美最大的退休基金加州公共僱員退休系統（Calpers），引發全美關注。

卡寧萊克城位於加州南部，有11000名常住人口。如此小城卻給全美最大退休金基金造成了巨大的麻煩，此時此刻Calper還在和彼處華爾街的公司債券所有人纏鬥難以脫身。

據悉本月4號，卡寧萊克已經向Calpers去信表示，他們願意支付一筆「分手費」，用以脫離Calpers。

卡寧萊克目前的代主管Richard Rowe表示：

該城會借錢用以向Calpers支付分手費，即便這樣也比繼續留在Calpers財務上合算。

該事件的起因是本週三Calpers董事會通過決議，明年要將僱主供款率提高超過50%。而在過去的三年中，Calpers的僱主供款率已經從12.8%提高到17.9%。

卡寧萊克方面表示：

根據Calpers官網上的信息，該城欠Calpers的債務達到661000美元，而該筆款項目前還沒有著落。

與此同時，卡寧萊克只有兩名全職公共僱員，如果卡寧萊克繼續留在Calpers就要為他們二人向Calpers在下一個財年支付35000美元，但是如果他們退出Calpers同時將這兩個工作轉交由兼職人員來做，由於兼職的低福利待遇將會為該城在養老和醫療方面每年節省88000美元。

卡寧萊克計劃用十年期貸款清償欠Calpers債務以達到退出的目的，這樣需要每年還貸77000美元。

除了對目前財務狀況的考量之外，卡寧萊克方面對Calpers未來的長期債務形勢也有些擔憂， 在卡寧萊克每年360萬美元的財政總預算中，有260萬用於消防和警察，由於這部分被抽離交由河邊縣管轄，所以這一部分在Calpers中的養老基金卡寧萊克方面無權過問。 

Rowe就表示：

每年需要向Calpers繳納的資金大有逐年遞增的趨勢，即便我們退出Calpers，警察和消防方面的服務也會增加我們預算的負擔，這個無可奈何地事實挺讓人沮喪的。

據悉，在過去十年當中，加州和各市向Calpers支付的資金額增長了四倍。

舊金山破產律師Michael Sweet表示：

該事件的看點是，卡寧萊克城的決定是否會成為一股潮流。

但在卡寧萊克之前關於Calpers的問題早已經暗流湧動，另一座加州小城Pacific Grove向Calpers要求就其針對Calpers的義務進行重新的商討，也有一些其他的小城也在就該問題尋求法律和財務方面的諮詢。

對話股神：巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文（上）

來源: http://wallstreetcn.com/node/69569

今年11月15日，傳奇投資者巴菲特與來自馬里蘭大學等8所美國大學的20名學生交流。交流期間，這些在學習MBA課程的學生向巴菲特提了16個問題。 馬里蘭大學商學院金融系教授David Kass整理了巴菲特對這些問題的回答，華爾街見聞此前歸納了其中部分內容，以下我們與大家分享巴菲特這次問答的全文。 註：為便於閱讀理解，個別巴菲特提及內容增加公司全名及人名全稱。 問1、您領導的伯克希爾-哈撒韋公司（伯克希爾）在發展壯大時是否降低了最低預期回報率？ 巴菲特：伯克希爾根本沒有什麽最低預期回報率。資本增加了，要得到出色的回報業績就更難了。 伯克希爾的資產凈值是2100億美元。如果我管理100萬美元，回報肯定比管伯克希爾這2100億美元高。 規模是業績的敵人。可我還是寧可管2100億美元，也不願管100萬美元。 問2、您過去說自己的投資表現有85%要歸功於格雷厄姆（Benjamin Graham），另外15%要感謝費雪（Philip Fisher），這個比例現在變了沒有？ 巴菲特：我根據格雷厄姆的指導開發自己的投資策略，我去了他的母校哥倫比亞大學向他學習。堅持格雷厄姆的方法，用上一段時間，你不可能虧損。從性質上看，這種方法很適合量化，你完全有理由表現得好。另一方面說，如果你的公司越來越大，公司資金越來越多，它就越來越沒有用武之地。低價買那些平庸的公司不如以公道的價格買到那些優秀的企業。 所謂“煙蒂方法”類似於在地上找到一根剩下煙蒂的小煙頭，看上去不體面，但你還可以撿起來，點上它，免費吸上幾口。一直這麽做就能分文不花吸很多煙頭。我就是這麽做的。過去我大批尋找很便宜的股票。經過費雪和格雷厄姆的熏陶，我開始尋找更好的公司，以前我是既找便宜的也找比較好的，現在我們不再只圖便宜，要找更好的公司。 鐵路是門大生意，今後十年、百年都會不錯。目前，伯靈頓北聖太菲鐵路公司（Burlington Northern）稅前盈利達到60億美元。幾年前我們收購時，該公司的稅前盈利才30億美元。現在我們向費雪走得更近，有些偏離格雷厄姆，這是因為我們操作的資金規模更大了。資金較少的時候，我們會尋求獲利更高、價格更平的股票。 從學校畢業後，我逐頁通讀了信用評級公司穆迪（Moody）的年報，讀到第1433頁，發現報告寫到後面還有些好東西。據報告所述，1951年，國家西方人壽保險公司（NWLI）每股收益29.09美元，一年前是每股21.66美元。此前12個月，這只個股的交易價在3到13美元。我看那份報告的時候，NWLI的交易價是每股16美元，市盈率不足1倍。 幾年前，也就在2004年，有人告訴我應該留意韓國。我得到一本花旗的冊子，上面每頁介紹了一只韓國個股，韓國所有的公開上市公司都列入其中。把這本冊子從頭讀到尾，從它提供的面值、每股收益和證券。我可以找出大韓面粉加工有限公司（Daehan Flour Mills）等大概20家公司。除非你留心價格，股票不會告訴你任何事。一個下午就找到大約20家公司，可以買其中一些公司的股票，因為對這些企業了解得不夠，所以不能投入太多。按售價計算，如果在市盈率2倍的時候買入這20只個股，你就會有斬獲。這就是格雷厄姆的方式，你可以這樣獲利。 如果資本更多，就必須采取費雪和格雷厄姆組合的方式，收購大企業。伯克希爾現在要尋找實力很強的大企業，比如1983年收購的內布拉斯加家具賣場（Nebraska Furniture Mart），到今天收益可能達到20倍。查理（·芒格）對我說：“你永遠不會對我不滿，因為你夠聰明，而我一直都沒看錯。” 問3、關於一年一度致信股東，您會按什麽過程來寫這封信？您會怎麽確定信中寫些什麽？ 巴菲特：2013年的股東信我已經寫完了，但我會等到明年2月28日發出來。我已經知道自己要說什麽，只是必須填上一些數字再發信而已。 我盡量把股東想象成自己的合夥人，假定他們擔任我這個職位，而我是股東，我會希望得到哪些信息，我就會盡量把這類信息傳達給他們。股東信的第一稿我會發給自家姐妹，她們不大了解金融。“親愛的姐妹們”，我就這樣開頭，設身處地地站在她們的角度，跟她們解說一些她們會想知道的事。我也喜歡寫上一節大眾化的經驗之談，這種教導內容不能直接適用於伯克希爾。 今年1.15萬字的股東信里，有2600字都是有關投資的觀點。我這是在和所有對投資有想法的人聊天，他們還在考慮應該怎樣投資。每年我都會選一個主題，然後用一章的篇幅圍繞這個主題來寫。有人會感興趣，有人不會。如果他們要把自己大部分的資金交給我打理，我會和他們暢談伯克希爾遵循的經濟原理，就像和我共處一室那樣知無不言言無不盡，所以他們會完全了解我們的事業。 1956年，我花0.49美元買了本記總帳的賬簿，其中有兩張紙的位置留出來填寫合夥人文件內容，可我並不擔心合夥協議。我只用了約莫半頁紙解釋基本的規矩：我能做什麽、不能做什麽、我打算怎麽做、怎麽衡量個人成功。如果看起來對你有好處，你就出資，如果不想投資，那就別勉強，我們還是朋友。這些基本規則現在就附在伯克希爾為投資者量身定做的報告後面。按我們的基本規則，雖然是企業化管理，但我們還是合夥人的態度。我們將你視為合作夥伴。如同婚姻一樣，你也要有共同的感情基礎。如果對重要的問題有分歧還結婚，那是瘋子幹的事。寫給股東的報告現在準備好了。伯克希爾的股東可不是尋常人，他們大部分都將自己80%的凈資產投進來。我幾乎全部身家都在伯克希爾。但如果市場下跌50%，我們的資產可能都得重新算了。 問4：您把持有的高盛認股權證置換成相對較少量的高盛股份，為什麽要這麽做？ 巴菲特：2008年，我們幫助高盛和通用電氣籌措資金，這是我從來沒想過會發生的事，想象下你接到電話，說需要你提供融資方面的幫助，通用電氣打來的哦。伯克希爾因此得到了優先股的認股權證，有效期是5年，今年9月到期。這些權證可以購買50億美元的高盛普通股和30億美元的通用電氣普通股。如果我們行權，就必須再投資80億美元。這兩家公司並不希望發行這些價值的新股。 今年初，我們斷定兩家公司不想這樣發新股，而且我們也不想花80億美元。我們就做了個了斷，希望皆大歡喜。這樣一來，我們不必出資，他們也無需發行那麽多股票。伯克希爾最終獲得價值接近20億美元的高盛股票，並沒有耗費分毫現金。至於通用電氣，我們只持有了2億美元股票。 伯克希爾只留下美國銀行這一家大公司的認股權證。因此，截至2021年8月，我們都有權以每股7.14美元購買美國銀行的7億股，價值合計50億美元。我們會持有這些權證，直到股息增多再行權，或者持有它們直至到期。 我們與高盛和通用電氣的兩筆交易耐人尋味，5年前誰又能想到。當時貨幣市場因為雷曼兄弟破產潰不成軍。貨幣市場的基金持有許多雷曼的票據。一夜之間，3000萬美國人認為安全的貨幣市場崩潰了，雷曼關門大吉，由此導致貨幣市場的一只大基金跌破面值賠本。貨幣市場一下子發生了悄無聲息的電子大擠兌。雷曼宣布破產3天後，貨幣市場基金的客戶共贖回3.5萬億美元，其他基金面臨資金流出1750億美元。所有的貨幣市場基金都持有商業票據。像通用電氣這樣的公司還持有很多這類證券。 雷曼破產發生後，美國的業界實質上集體陷入停滯。當時的總統小布什說：“如果不能放開貨幣政策，這些受害者就不可救藥了。”我相信，這是史上最偉大的經濟評論。這就是布什支持時任美國財長保爾森（Henry Paulson）和美聯儲主席伯南克（Ben Bernanke）的原因。企業就指望著商業票據市場。2008年9月，我們就面臨絕境。如果保爾森和伯南克當時還不幹預，再過2天，什麽都沒得救了。 伯克希爾一直備有至少200億美元現金。這聽起來有些瘋狂，其實我們從來也沒有這麽大的需求，但今後100年里，如果全球市場再次停擺，到那天我們能用得上這筆資金。會發生某種事件，可能就在明天。到那時你就需要現金了。在那種情況下，現金如同人們必需的氧氣。不需要的時候，你是不會註意它的。需要的時候，它就是你唯一需要的東西。我們經營伯克希爾的流動性水平很高，沒有哪家比我們更高。我們不想依靠銀行貸款經營。 美國財政部無權為貨幣市場基金擔保。財政部要得到國會授權。保爾森那年9月成立了一只外匯穩定基金，為貨幣市場的基金作保。這制止了貨幣市場資金外流，危機結束了。 你一生之中可能會發生幾次這樣的事。一旦發生，你得做兩件事，一是別讓危機毀了你，二是如果你有資金，也有勇氣，就有機會以令人匪夷所思的價格購買。恐慌的情緒蔓延得快，好像傳染病那樣。它和智商沒有任何關系。在某個時候，只有少數人才會恢複信心，大眾還不會。恐慌會有時讓投資界完全癱瘓。在那種時候，你不想負債，如果有資金，就會希望那時逢低吸納。所謂“人恐慌時我貪婪，人貪婪時我恐懼”。 問5：對市場的了解怎樣有助於您形成個人政治觀點？ 巴菲特：我不會說了解市場在這方面有什麽功勞。我的政治觀點是經歷這樣一個過程產生的：想象下，在你出生前24小時，有個精靈降臨，對還在子宮里的你說：“你看起來像個非常有責任心、有智慧又有潛力的人。24小時內出世吧，我會給你指派一項重大任務——你得決定自己降生在哪個政治、經濟和社會體系。你來制定規則，任何一種政治系統、民主程度、議會制度，如你所願。你可以設定經濟結構，共產主義或者資本主義都行，設置一切運轉，當你出生時，這個世界都為你和你的子孫後代而存在。條件是什麽？條件就一個——在出世以前必須在一個盛著70億只簽的簽筒里抽簽，一個人僅限一只，你把手伸進去抽到屬於自己的那一只，結果可能你生來就是個聰明人，也可能不聰明；可能健康出世，也可能先天殘障；可能是黑人，也可能是白人；可能在美國出生，也可能生在孟加拉，不一而足。你根本不知道自己會抽到哪只簽。既然不知道哪只簽屬於自己，你又怎麽設計這個世界？你想讓世上的男性指揮女性？可你也有50%的幾率是女兒身。要是能設置政治環境，你會想有一個人人得償所願的系統，而且希望產出越多越好，這樣系統與大家分享的財富就會更多。美國就有這樣一個了不起的系統，它帶來的人均GDP達到5萬美元，是我出生那年的6倍，也就是一代人的時間就增加了5倍。但由於不知道會抽得什麽簽，你會希望這個系統一旦有任何產出都要人人受惠，不要落下任何一個社會成員。你希望激勵那些表現最好的成員，不要變成大鍋飯，又想要那些運氣不佳沒抽到好簽的人還能過得像樣。你也希望大家別擔驚受怕，不要怕老來手頭緊，不要擔心醫療保健的費用負擔不起。” 我把這稱為“娘胎中獎”。我的姐妹們抽到的簽不一樣。她們就指望嫁得好，要是得工作的話就當個護士或者老師什麽的。如果你要設計的這個世界里投胎為男性和女性的幾率是五五開，你就不會希望那是個針對女性的世界，因為你也可能做女士。不如按這種方式設計你的世界，應該讓它符合你的理念。 我觀察福布斯400富豪榜，查看其中的數據，看過去30年里這些數字怎樣增加。生活在底層的美國人也在過得好起來，這消息真棒，可我們不希望貧富差距那麽大。只有政府能糾正這種現象。如果你不知道自己會成為怎樣的人，正視貧富差距的方法就取決於你站在什麽角度看待這個世界。如果你不願讓自己那只簽成為隨機抽100只簽的博彩結果，那你就是幸運兒，屬於70億人里最上層的那1%。 人人都有各自不同的生存之道。你不可能事事親力親為。所謂三人行必有我師，總有人會在我們前方，引導我們去往自己該去的地方。我們不可能讓他人落後太遠。你們在座的這些孩子絕對都抽到了好簽。 （一名女生）問6：您是少數支持女性職場拼搏的男性首席執行官之一，您能不能談談自己這麽想的理由，還有我們女性可以怎樣在職場發揮個人聰明才智？ 巴菲特：1776年，我們美國的《獨立宣言》里寫道“人人生而平等”。1789年，美國出了一部憲法， 再考慮下……黑人不是一個獨立個體，只相當於五分之三個獨立人。編寫憲法的時候耍了滑頭，因為也沒有非要使用指代性別的代詞不可。不過，在提及總統制的時候還是露了馬腳，用的是代表男性的“他”。很快，“人人生而平等”的說法就變成了“男人生而平等”。 後來到了林肯任總統時期，他發表葛底斯堡演講（Gettysburg address）時重申了“男人生而平等”，遺漏了當時美國一些州的現實，那些州的女性還無權投票，甚至不能繼承遺產。最後，到了1920年，這種冒險的新治國方式存在了131年之後，大家恍然發覺“哦對了，女性應該有公平的投票權嘛”，才有所改觀。 此後，在奧康納（Sandra Day O'Connor）成為美國首位女性最高法院法官以前，已經有多位女性被任命為法官。孩提時代，大家對我這個男孩子都有不少期待，而和我一樣聰明的姐妹就被委以不同的任務。這個國家就是這樣，想想我們只動用自己一半的才智會有多大差距。 現在，我們開始釋放另一半潛能。如果我們只允許身高超過5英尺10英寸的人做首席執行官、會計師和律師，身高不夠的人只能幹護士等工種，這麽規定肯定是瘋了，我們的潛力不可能完全發揮。對女性來說同樣如此。沒有誰認識到這點，過去我父親沒有，我的師長也沒有。女性顯然和男性一樣有智慧，一樣工作賣力。要論舉辦伯克希爾的年會，誰也沒有我的助理卡瑞（Carrie Kizer）幹得好。 我覺得，要是根據性別決定首席執行官的職位，錯過最有才華的人選，那真是瘋子所為。可我們正在往這個方向發展。我們在向自己設定的理想進軍，可這些國父傑弗遜描繪的理想藍圖只有過了很久之後才會付諸現實。

對話股神：巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文（下）

來源: http://wallstreetcn.com/node/69658

接續對話股神：巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文（上） 問7：收購一家公司的時候，您怎麽評估收購對象的管理層？ 巴菲特：我收購內布拉斯加家具賣場，給了他們一大筆錢，按說那些被收購公司的經理們誰都不必再工作，可以退休了。可等到他們收到那筆錢，我又得到了他們公司的股票，他們的表現還會一如既往嗎？他們把錢揣進自己兜里之後，還會一直那麽賣力幹活嗎？我們四分之三的經理不靠公司的收入也已經富有。這些經歷不需要為生存工作，可他們會讓工作必不可少。如果我給他40億美元，下個月他還會拿出和現在一樣的成績嗎？明年呢？我沒有用簽約解決問題，我必須衡量管理層是否會一如既往地工作。通常我的評估都沒錯，我的表現更好了。那些高管不需要我，我需要他們。 為什麽我還去工作？我已經可以隨心所欲做事，可我每天早上還會去上班，而且迫不及待地要工作。每周六我工作起來都樂在其中，還會和學生們談話。為什麽我要這麽做？ 首先，我要畫自己的畫。伯克希爾就是我的一幅畫。誰都喜歡創造事物。我覺得自己是米開朗基羅，正在給西斯廷大教堂畫壁畫，不過在其他人眼中可能像一團亂麻。 第二點，我希望得到喝彩，我喜歡有人欣賞我的畫作。如果別人也有自己繪畫的作品，我還要和他們講授怎樣繪畫嗎？就像被收購公司的管理層那樣，我欣賞他們做的事。我了解規則，所以我誇他們的時候，他們就知道獲得了一位自己喜歡的評論人士認可。我持有了他們所在公司的股票，那還是他們的企業，只有在管理者真正關心業務的時候，才會形成良好的企業文化。 問8：現在信息無處不在，如果您今天在秘魯出生，還可能用同樣的方式致富嗎？ 巴菲特：是的，我可以。世事變遷，無處不變，人能融入潮流，在各個社會經濟階層中力爭上遊。美國的GDP比其他國家增長得多，並不是因為工作更努力，是因為給予我們平等的機會。美國甚至都不算做得更高明，只是釋放了更大的潛能。世界在給所有人機會。 問9：您會給今天想從事投資的人哪些職業道路方面的建議？ 巴菲特：幹這行你什麽都得學，要學的很多。學著了解什麽管用，什麽沒用，哪里有價值、哪里沒有。我第一次試水是在11歲，也就是1942年。那年我以38.25美元的價格買了3股美國城市服務公司（Cities Service）的優先股。我姐姐多蘿西同時也買了3股，我父親買了4股。我們合起來買了10股。多蘿西上學的時候每天都在抱怨股價，所以我在股價42美元的時候就賣掉了。兩年後，那只股票的售價漲到了200美元。 我會以審計後的記錄管理資金，這樣在業績好的時候看起來會吸引更多的人。和投資相比，我更喜歡經營企業，打造企業比操作資金更有意思。 康姆斯（Todd Combs）和韋斯勒（Ted Weschler）每人掌管著伯克希爾65億美元。如果願意自己經營對沖基金，他們的收入都會更高，但這兩人喜歡在伯克希爾做事。他們擁有的錢夠多，他們還有我欣賞的性格。 問10：您對女性有什麽建議。 巴菲特：我建議女士們讀一讀凱瑟琳·格雷厄姆（Katherine Graham）的自傳《個人歷史》（Personal History）。幾位總統接見過她。雖然母親和丈夫都說她一無是處，但她還是克服了個人缺點。很多女性今天都當上了首席執行官，獲得成功。珠寶公司Borsheim的首席執行官蘇珊·傑奎斯（Susan Jacques）就要離任，去領導全球知名的美國寶石研究院（GIA）了。 問11：您是第一個用“護城河”（moat）一詞表述競爭優勢的人。投資研究和基金評級公司晨星（Morningstar）就是基於這一理念建立的。您認為晨星在護城河方面的工作怎樣？ 巴菲特：我認為他們做得很棒。我40年前想出了這個詞，因為在資本主義制度環境中有一些經濟城堡。蘋果、微軟等就是。有些公司的城堡比較小。如果你在這種環境下也有個城堡，別人就會想方設法來奪走它。為此你需要做兩件事，一是修一條環繞城堡的護城河，二是找一位騎士守在城堡，讓這位騎士努力擴大護城河。 可口可樂怎樣修建自己的護城河？他們讓可口可樂與幸福同在的想法深入人心。這家公司的護城河就是人們的思想意識。鐵路行業的護城河是準入的障礙。汽車保險公司Geico的護城河是低價。我們伯克希爾每天都在拓寬自己的護城河。時思糖果（See’s Candies）公司在消費者心中修建了護城河。如果要用作情人節禮物，時思是比Russell Stover糖果性價比更高的選擇。每年的12月26日，時思都會上調價格，41年來始終如此。1972年，伯克希爾以2500萬美元收購了時思，今天這家公司盈利8000萬美元。維珍企業集團董事長布蘭森（Richard Branson）十年前推出的維珍可樂（Virgin Cola）宣告失敗。士力架巧克力四十年來都穩坐糖塊產品的頭把交椅。 問12：您怎樣在事業與家庭生活之間保持平衡，對年輕的職場中人，這方面您有什麽建議？ 巴菲特：年輕人要做決定的話，最重要的就是確定自己和誰結婚。要緊的是，在重大的問題上持什麽看法，必須保證你的配偶對同一重大事件和你想法一致。不要和那些想改變這種想法的人結婚。你的結婚對象應該是比你更優秀的人，要一直和那些比自己更出色的人在一起。 問13：您是否有一個目標，要每年的業績都比道瓊斯工業指數（道指）高10個百分點？ 巴菲特：幾年前，我努力要勝過道指，放到今天就會是超過標普指數。今年我們的目標是比道指高10個點。如果道指下跌20%，我們就是跌10%，那就不錯。我們不會設定某個數字，預計在某項業務要達到那種目標，也不會保證要做到。我們做的是自認為那個時候最適合的事。這件事是不是我們能力範圍內最高明的舉動，而且不會耗盡我們的資源？希望我們會給出肯定的回答。通常我們認為，一家公司的價值是在截止評估日那天的現金流現值。 如果你真要用在投資領域，2600年前這話可以說成“雙鳥在林不如一鳥在手”。可你要這樣問問：怎麽保證有雙鳥在林？林子離你有多遠？利率是多少？ 在投資方面，你現在就囤積資金，今後會得到更多的資金。伯克希爾無時無刻不在把更多的鳥送入林子里。 如果你只管理100萬美元，並且沒有任何杠桿與風險，你的業績應該能比標普500高10個百分點。 問14：您參與過的談判里面，哪次是最困難的？您怎麽發掘自己的談判策略？ 巴菲特：我從父親那里才真正學到談判。每個人談判的風格都不同。我不想一場談判在某個時候“不得不結束”。不希望我和談判方互相對掐，弄得你死我活。也不希望要麽我們放棄，要麽就是一方把另一方置於死地。我的風格和大多數人不一樣，我們就說說我的做法。如果你生來風格就是如此，那就堅持下去，我怎麽都可以放棄。比如我說，我會出X這個價位買，通常這就是最好的交易結果。我不想先虛報低價，那你就會討價還價，最後還是談到X價位。這麽做耗費你的時間和金錢。我只會說，我會出資，只要你聲譽好，就能運轉良好。你應該不會希望加入一場因為自己負擔不起所以得退出的談判。讓你愛的人成為談判對手是個可怕的錯誤。後果很嚴重。這個世界上最強大的力量就是無條件的愛。 問15：您最大的投資錯誤是什麽？您從中吸取了什麽教訓？ 巴菲特：與其從自己的錯誤里吸取教訓，不如通過別人的錯誤學習。觀察各種失敗的商業案例。我相信人無完人，誰都會犯錯。我最大的錯誤是買下了伯克希爾，然後努力讓它變得更好。當年我們把所有的資金都投入了一家經營不善的企業，這筆資產拖了20年後腿。即使在收購了一家保險公司National Indemnity之後，也是如此。把伯克希爾作為我們希望發展壯大的基礎，這麽做本身就是個錯誤。經商不可能零失誤。我們以4億美元買下美國鞋業公司Dexter Shoe，收購價相當於現在的50-60億美元。可那家公司後來因為國外競爭沖擊宣布破產。我們購買公用事業公司Energy Future Holding的債券虧了20億美元，私募股權公司KKR也投資了這家公司的債券，他們為此虧損80億美元。 問16：管理別人的資金會有出錯的時候，您怎麽負起相關責任？ 巴菲特：我先告訴對方我會犯錯，但我的目標是要做些什麽。可能我是為了達到目標出錯，即便犯了錯，我也可能實現目標。長期來看不會產生大量損失，這就是我努力經營的方向。用這種方式，也許我不是賺錢最多的人，但我會盡量減少長期損失的風險。假如一項投資決策存在讓別人長期虧損的威脅，即使這種威脅只有千分之一的可能性，我也不會去做。

巴菲特的伯克希爾是全美最大死亡批發商？

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為什麽稱“股神”巴菲特領導的伯克希爾哈撒韋公司（伯克希爾，Berkshire Hathaway）是死亡批發商？（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

伯克希爾的一位股東、《秘密就在眼前：巴菲特商業和投資秘訣》（Secrets in Plain Sight: Business and Investing Secrets of Warren Buffett）一書的作者Jeff Matthews說，幾乎沒人想到過，如果不計煙草公司在內，伯克希爾就是美國最大香煙經銷商。

因為伯克希爾2003年從沃爾瑪手中收購了全美最大的香煙、口香糖、糖果和食品的批發商McLane Company。該公司是美國眾多出售香煙的便利店的最大供應商。這意味著，對美國千千萬萬煙民而言，伯克希爾很可能就是最大的批發商。

據McLane公司官網介紹，2012年，便利店出售了該公司價值520億美元的香煙，按均價估計相當於賣掉87.5億包煙。

Matthews回想起，他創作上述《秘密就在眼前》時碰到過許多陰謀論者，他們聲稱，巴菲特：

   · 要麽只是運氣好，生逢其時；

   · 要麽並沒有那麽偉大，要是你有一支杠桿的債券基金可能做得更好；

   · 要麽是他個人左翼政治思想的受益者，據說美國政府之所以並未批準修建加拿大到美國墨西哥灣的輸油管線Keystone Pipeline，就是因為該管線會影響巴菲特旗下的鐵路公司盈利；

   · 要麽僅僅是個差勁的偽君子，只關心自己的交易戰績。

且不說這些評價是否成立，Matthews覺得，伯克希爾確實擁有美國首屈一指的賣煙生意，同時也是49.5年里最佳投資記錄的產物。

上月外媒獲悉，巴菲特將為美國快餐巨頭漢堡王收購加拿大連鎖餐飲企業提供約30億美元融資支持。華爾街見聞當時文章提到，這筆收購交易引起美國政界對該司刻意避稅的爭議，因為漢堡王打算收購後將公司總部遷往加拿大，而“叛逃”的最大目的是避稅。

美國常設調查小組委員會主席Carl Levin就表示，漢堡王的提案反映了美國政府打擊“逃稅”交易的必要性，這項提議正是“國會需盡快遏制通過並購逃稅現象的又一警示”。

事後巴菲特和漢堡王的CEO分別否認了上述避稅的指責。巴菲特說，漢堡王遷離總部是因為被收購的公司Tim Hortons在美加邊境以北有“深厚的根基”。

Matthews認為，好事者如果真有心指摘巴菲特的不是，應該直接問他為何旗下公司還批發香煙，出售這種含有致癌物又容易讓人成癮的商品。

【Copy2China】起底全美最大的餐飲配送網GrubHub 市值28億美元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1012/146654.html

i黑馬的【Copy2China】欄目每周更新，為大家介紹海外的明星創新公司。這些公司大都表現出極大的潛力，而有可能變成千億巨頭，當然在這些明星小公司背後的產品邏輯和一些極具創新的點是非常值得國內公司學習的。

O2O大潮下，國外的Uber模式不斷地被國內媒體和創業者提及，而另外一個在O2O領域做得相當出色，甚至在今年上市後，市值已接近30億美元，卻較少走入創業者的視野當中。在最近國內外賣訂餐服務餓了麽和美團外賣大打口水戰的背景下，i黑馬為大家揭底美國最大的餐飲配送網GrubHub，深入分析這個上市首日市值即暴漲35%，如今市值28億美元的平臺是如何煉成的?

文：許妙成
 

GrubHub的總部位於芝加哥，是一家為用戶提供網上及手機訂餐服務的公司，成立於2004年，由兩個程序員Matthew Maloney和Michael Evans共同創立，起初以校園為切入口做餐飲網絡外賣。 Grubhub於2014年4月正式在紐交所掛牌上市，其發行價為26美元，超出預期價位，且上市首日暴漲35%，最高達每股40.79美元。之後維持在每股35美元左右，市值達28億美元。

現在上市的Grubhub實質是Grubhub平臺和Seamless平臺的合並公司。Seamless於1999年成立，以提供企業訂餐起家,兩公司合並後能實現規模化增長、覆蓋地區疊加及產品及技術合作等。Grubhub平臺與Seamless平臺於2013年8月完成合並，合並後規模優勢更為明顯。

Grubhub 2011年、2012年營收分別是0.78億美金、1.19億美金、1.7億美元，年增長率40%—50%;稅前利潤分別是600萬、1000萬、4000萬，增長幅度翻倍。2013年實現13億美元的銷售流水;截至2013年12月31日，該公司覆蓋了全美600個城市2.88萬家餐館，擁有340萬活躍用戶，去年日均訂單處理量為13.55萬，儼然是美國最大的在線及移動外賣平臺。

GrubHub的興起

據數據顯示，美國人每年外賣開銷高達670億美元;潛在網絡外賣市場在85-95億美元之間，傭金率高達13%-14%;實際美國有35萬個餐廳;外賣訂單當中，97%都是通過電話預定完成，目前僅3%來自於在線訂餐。美國訂餐市場巨大，且高度分散。

GrubHub.com發展到如今的規模，不僅是運營模式發揮了作用，更是其口碑營銷的結果。據GrubHub.com創始人Michael Evans透漏，最初GrubHub.com利用美國一家NetPromoter公司來打響知名度。NetPromoter類似於國內的大眾點評網，口碑網一樣，可以評價一家公司的用盧忠誠度，通過用戶打分來衡量公司服務。GrubHub.com在該網站上的評分為62%，這已經是相當不錯的成績。 GrubHub.com為用戶提供了很好的客戶體驗，新用戶就不斷累積起來了。

創始人Michael Evans是程序員，白天挨家挨戶給餐館客戶打電話甚至上門拜訪，實際開發用晚上的時間。而因為GrubHub的商業模式設計，從開始後不久就處於盈利的狀態，這也是GrubHub可以堅持到2007年才b獲得Amicus Capital 和 Origin Ventures A輪融資。此前，GrubHub在沒有任何投資的情況下，已經堅持了將近4年。
 

(公司發展里程碑)
 

GrubHub的服務模式和盈利模式

因為GrubHub是嫁接商戶和用戶兩端，所以GrubHub的服務也可分為對用戶端和對商戶端。

對用戶來說：用戶可以通過Grubhub網站或移動App，完成在線訂餐。根據自己的位置和喜好進行所在城市的餐館搜索、下單並支付，然後，要求餐館配送外賣(或者自己打包帶走)，通過“跟蹤外賣(Track Your Grub)”的功能平臺實時跟蹤外賣的所在位置，等著吃就可以了，使用非常便捷。

而對於商戶來說：GrubHub將為餐廳解決效率低下的食品分類和關聯計費，聚合餐廳菜單數據庫;為餐廳帶來更多全菜單價格的訂單、更高的外賣利潤率、更多的新客，低風險高回報率及訂單數據等優勢。

Grubhub主要針對的獨立餐廳(即非連鎖餐廳)，特別是店主自營的餐廳。這些獨立餐廳約占美國61%的份額，市場巨大、且高度分散。

餐廳經營外賣生意有以下幾個痛點：接觸用戶困難;市場費用高;資金及資源緊缺;技術實力有限。而若是在當地刊物發布外賣信息，餐廳還需要支付前期費用。而美國白領日常工作忙碌，工作日並無充裕的時間自己做飯或外出就餐。而送餐平臺則提供了多種餐點選擇，除了可以用網頁點餐外，還可以在iPhone、iPad、安卓系統上或利用Grubhub提供的餐廳電話進行點餐。

Grubhub正是看重這樣的市場剩余價值而誕生的，公司不對餐廳收取前期費用，也不要求餐廳打折，僅在餐廳完成通過Grubhub而產生的訂單時，餐廳才向公司支付部分費用，即“帶來訂單再收費”(You only pay when you receive orders)。這對餐廳來說是個風險較低而回報較高的解決方案。也正是這種no upfront costs的做法吸引了大量的餐廳加入。

GrubHub 承諾絕不向個人用戶收取任何費用。那就意味著 GrubHub 的收入只能來自餐廳。GrubHub 對餐廳的承諾是：我們給您帶來訂單再收費，建設費，預訂費，菜單變動費等等統統沒有。GrubHub按訂單數向餐廳收取傭金(傭金比例在10%—15%)，但GrubHub並不針對餐廳的列示部分收取費用，這也意味著他並不提供(付費就可以獲得列式靠前的排名)。不過，餐廳可付費獲得更高的曝光率。

如今作為美國最大覆蓋範圍最廣的外送公司，Grubhub在用戶粘性方面很有信心，並且積極通過食客以往訂單來分析食客洗好，為餐廳也提供了外送建議。譬如投資銀行家偏愛壽司，而對沖投基金人士更鐘愛烤牛排、三明治等熟食。下雨天，人們更喜歡選擇希臘食品。任何時候，漢堡的銷量總是好於熱狗。而Seamless通過數據挖掘、積攢了豐富的類似數據，它已經從面向公司加班員工的訂餐服務商轉型成為面向普通大眾的餐飲配送服務商。Seamless的關聯餐廳數量超過1萬家，業務遍及倫敦和美國50多個城市。
 

(GrubHub核心競爭力)

GrubHub的財務狀況

Grobhub財務增速迅猛，它有強大的財務模型，打通交易模式、快速增長、盈利能力已被證實、資本高效等。從以下數據可以真實的反應這一情況。

增長的核心運營數據，合作餐廳數量從2011年的1.4萬，增長到2013年2.88萬;銷售流水從2011年的5億美元，增長到2013年的13億美元;活躍用戶數從2011年的160萬，增長到2013年的340萬;日均訂單量從2011年的5.92萬，增長到2013年的13.55萬。

增長的營收高速，2011年到2013年，營收複合從0.78億到1.7億，增速在48%。單位訂單利潤率高達73%，增長迅猛。
 

GrubHub杠桿率）

運營杠桿是最具有重量級的說明了，調整後EBITDA利潤由2011年的600萬美元，增長到2013年的4000萬美元，利潤率由8%增長到23%;長期來看，市場及銷售費用占比將實現25-30%;運營費用占比將在20-25%;技術費用占比將在8-10%;管理費用占比將在10-12%;調整後EBITDA利潤率將超過35%。
 

（GrubHub盈利能力）

強勁的現金流，2013年實現4000萬美元利潤;CapEx(資本支出)低，無負債，2013年自由現金流3400萬美元。

（GrubHub現金變動概況）
 

Grubhub與中國的送餐網站對比：

中國最大的店鋪群體就是遍布大街小巷的餐館，而這些餐館90%都是非連鎖相對獨立封閉的，沒有完整及時的信息流在一個平臺上讓消費者共享，在這一波O2O浪潮外賣過去之後，送餐網的普及將讓就餐、訂餐、送餐變得更便捷。就這樣的市場特征而言，與美國的餐飲市場是比較類似的。根據調研數據，2013年全國餐飲消費總額為4500億元，按照16%的餐飲年增幅，到2016年全國餐飲消費總額預計達到7000億。而其中，外賣占全國餐飲消費總額的10%，因此到2016年，外賣市場規模預計達到700億。包括NGP、經緯創投等在內的投資機構普遍認為，在線訂餐是典型的 O2O模式，市場需求旺盛、用戶粘性高、成長空間大，因此其才會選擇做出重點布局。

未來的行業趨勢是加強在移動端方面的投入和推廣，同時進行產品創新。送餐平臺的行業進入門檻並不高，但用戶培養期較長，且行業競爭激烈。既要有優秀的線上產品能力，高效的線下運營團隊支撐，還要有充足的資本進行支持，整個產業鏈條較長。

從現有的數據可以看到，餓了麽、美餐網等平臺已經在這一領域深耕了3年以上，美團等新興O2O平臺最近也推出了“美團外賣”加入到了外賣訂餐的大戰之中。餓了麽在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資後，實現了爆發式的增長。根據餓了麽CEO張旭豪最近提供個i黑馬的數據顯示，餓了麽如今已經擴張到了200個城市，覆蓋18萬商家，日均產生100萬訂單量。2014年1月，在團購領域風生水起的美團網正式上線外賣服務，且目前勢頭強勁，8月初由幾十個覆蓋城市到現在的163個城市，不經意間便翻了兩倍多。

從業務模式上，餓了麽、美團外賣、美餐網、和Grubhub都比較相似。而2013年由阿里新推出的淘點點則有其獨特的商業模式，希望將餐飲行業做成“淘寶+天貓”的模式，即每個菜品都是一個SKU(庫存商品)，一些熱銷的菜品，相當於淘寶中的熱銷款。將餐飲服務變成商品，讓買賣雙方直接交易。

商業模式上，和GrubHub靠訂單抽取傭金相比，國內的外賣訂餐網站還利用了更多的方式規劃自己的盈利模式。

除了按訂單收取傭金意外，大概的盈利模式包括以下幾種：

1.管理費用：為了吸引商家的入駐，免除入駐平臺的費用，減少商家的疑慮，只在商家月銷售滿一定金額抽取一定的管理費用，實現雙贏。

2.競價排位：將平臺最前面幾個鋪位作為廣告鋪位，根據商家的競價，收取月租，在實現商家推廣的同時，又盡量避免了用戶體驗的降低，最終實現盈利。

3.增值收費：平臺定期開展活動，參與的商家收取一部分費用。

4.廣告收費：包含兩部分，一是線下的宣傳單推廣，二是線上的橫板廣告等。線下，以平臺名義傳發整合宣傳單，收取宣傳單版面費用;線上，平臺橫板廣告費用。

外賣O2O是個大市場，可以稱得上是用戶的剛性需求。GrubHub不斷地被資本看好也證明了這一點，Grubhub在美國的成功上市，多少刺激了中國訂餐網市場的競爭白熱化。有投資者認為，Grubhub的市值相對被高估，IPO前GrubHub設定的發行價區間僅為$23-$25，而現在的價格是$35上下。縱然GrubHub所在行業潛力無窮，未來成長性空間較大，考慮到行業進入門檻較低，用戶粘性不夠等因素，公司的高速增長是否能夠支持目前如此高的市盈率?一個新的商業模式，新的公司還需要時間來證明其執行力和增長空間。

而我們也同樣認為，在“民以食為天”的更大的中國市場上，也將誕生可能體量數倍於GrubHub的外賣平臺。O2O大潮才剛剛開始!
 

來源於：i黑馬  轉載請註明出處！  部分表格來源於：估股網

美國嚴打海外避稅 今年全美最大規模避稅並購案遇挫

來源: http://wallstreetcn.com/node/209439

奧巴馬政府正致力於打擊美國企業通過遷移出境而實現避稅的行為，這打擊到迄今為止可能是今年全美規模最大的一宗此類交易。

總部位於芝加哥的美國生物制藥企業AbbVie今日發布消息稱，公司將重新考慮與英國制藥商Shire近550億美元的並購協議。

AbbVie希望通過收購英國Shire制藥，將公司法定地址從芝加哥遷移至英國，從而降低稅收負擔。AbbVie稱，該協議尚未取消，但公司董事會將於10月20日開會，重新考慮這宗並購案。

若這宗並購案成功完成，其可能成為美國數額最高的通過遷移法定地址而實現避稅目的的並購案例。反之，則將成為全美打擊海外避稅的最大受害者。

美國商界存在被稱為inversions的海外避稅行為：美國企業通過將主要註冊地遷移到海外而獲取稅收方面的利益。9月22日，為打擊企業試圖通過海外並購而規避稅收的行為，美國財政部修改了此類交易的稅收優惠限制政策。

今年迄今，AbbVie對Shire的並購案值是最高的。今年早些時候，美國輝瑞制藥（Pfizer）曾對英國第二大制藥企業阿斯利康制藥公司（AstraZeneca PLC.）提出高達1200億美元的收購報價，目的正是為了壓低稅負。但最終遭到阿斯利康的拒絕。

Joint Committee公司的稅務研究人員估計，美國財政部可能因上述的企業inversions避稅行為損失200億美元的稅收。這一預測數據並未包括當前正在進行的一些海外並購交易。

AbbVie的一紙聲明發布之後，英國Shire制藥股價暴跌，單日跌幅一度高達29%，創12年最大。該公司在另一份獨立聲明中表示，這宗並購交易應當進行下去。

Jefferies LLC分析師Jeffrey Holford稱：

投資者的反應是困惑、震驚，我們希望這將很快得到解決。AbbVie有限的聲明正加劇市場擔憂。

今天的AbbVie聲明是該公司對這宗並購案態度巨大的U型轉變。近期，該公司還表示，盡管美國推出稅收優惠限制新規可能令這宗結構性並購交易吸引力減少，但公司仍將推進這宗並購。

Bloomberg Intelligence分析師Sam Fazeli認為，Shire股價下挫可能令AbbVie提出更低的並購報價。Shire制藥對美國之外的企業具有吸引力，因為他們不會受到美國稅收新規的制約。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

他靠彩虹編織器　變全美第一玩具王

2015-01-26   TCW

一塊塑膠板子，加上一袋彩色橡皮筋，竟能打敗樂高和兒童平板電腦，拿下有「玩具奧斯卡」等級的二○一四年美國年度玩具大獎（Toy Of The Year Awards）冠軍，還被美國《時代》（Time）雜誌封為「可以讓小孩變聰明的玩具」。 這款玩具叫作彩虹編織器（Rainbow Loom），由一位五十歲的美國華裔工程師黃章竣在自家客廳研發。它將彩色橡皮筋，套在設計的塑膠板上，透過交叉、重疊排列組合，編織成手環等裝飾品。從英國威廉王子、凱特王妃、足球明星貝克漢到台灣藝人小S，都曾公開展示手腕上的彩虹手環。 截至二○一五年一月初，這款彩虹編織器已賣進七十國，全球出貨量超過三百萬套；在雅虎奇摩拍賣的二○一四年度暴紅商品前十名，它也和iPhone6並列其中。 他讓編織人人能玩！步驟模組化，一次就上手 「它（彩虹編織器）大量降低（使用者）參與門檻，」東方線上行銷副總監李釧如表示，黃章竣把過去傳統編織技藝，透過模組化、步驟化方式，讓每個小孩都有能力學習，這是讓消費者埋單的主因。 然而，這款玩具之所以能在全球形成「彩虹熱潮」，靠的是影片瘋傳，以及社群之間的話題創造和分享。黃章竣在接受本刊越洋專訪時坦承：「是社群媒體讓我們的商品變紅！」在Google搜尋鍵入彩虹編織器，有超過一千五百萬則的討論，是有五十六年歷史芭比的一半。 一開始，黃章竣為了要賣出去，用最傳統的方式：拜訪美國當地通路商。從獨立商店、大型連鎖玩具店到全球最大零售商沃爾瑪。「你找到電話打給他們，但他們從來沒有回電，」他說。彩虹編織器是一個全新玩具，不僅市場還不知道怎麼玩，再加上他從來沒有做玩具的經驗，沒有一家通路敢冒險上架。 他靠社群免費傳播！教學影片引爆小孩圈風潮 不只實品通路碰壁，黃章竣嘗試買線上關鍵字廣告，也非想像中順利。因為當時創立公司的一萬美元（約合新台幣三十萬元），大部分已用在製作成本，剩餘的預算有限。以「手環」這個關鍵字為例，原本希望網友搜尋手環時，能夠看見公司品牌，不料當時Pandora手環正熱門，碰上資本雄厚的大鯨魚，「他們可以付的錢比我還多。」 傳統方法行不通，黃章竣這才反其道而行，利用免費社群來行銷。首先，他堅持彩虹編織器的規格，每套除了要有一個塑膠板，裡面的橡皮筋一定要有六百條。 他的盤算是：六百條橡皮筋平均可做出二十五條基本款手環，小孩可以給朋友、父母，消費者送人當禮物，就是一種免費活廣告。「如果你不知道（彩虹手環），別人會給你，就像名人會拿到（朋友編的手環）一樣，」二○一四年四月，英國凱特王妃訪問澳洲時，收到一條彩虹手環，送她的人，就是當地一名澳洲小女孩。 為了讓更多消費者理解玩法，黃章竣找了女兒當模特兒，把說明書拍成影片，他要告訴消費者，製作彩虹手環不僅有趣，而且只需兩到三分鐘，即能完成一條自製手環。 短短幾個月，黃章竣的影片在網路上如病毒般擴散，甚至有網友自行錄製類似影片，分享個人創作。教大家做彩虹手環，在美國小孩圈頓時變成了一種風潮。 台灣總代理酷樂寶總經理曾千芬表示，一年半前她剛從美國把彩虹編織器引進台灣，市場極冷，沒有人知道彩虹手環是什麼，更別說怎麼玩，後來也是靠教學影片，才讓彩虹手環成為話題。 他拉長流行保鮮期！玩法多，皮包西裝都能編 更令黃章竣意外的是，一開始為了製作手環發明的編織器，因為網友的加入，從耳環、手機殼、皮包到衣服，有越來越多點子誕生，「這是我的彩虹西裝！」美國知名脫口秀主持人吉米．金莫（Jimmy Kimmel）身穿橡皮筋製成的西裝，在節目上形容這股彩虹風潮。 「它（彩虹編織影片）有social（社交）成分在裡面，流行會變得比較長久，不會那麼快斷掉，」李釧如分析。黃章竣鼓勵消費者分享，讓較厲害的人教較不會的人，不僅提升商品價值，還能延長流行時間。 出版十一本與彩虹編織器相關書籍的華文精典主編許典春也說，相較於芭比娃娃或變形金剛，買來就是一只固定公仔，玩法有限，但彩虹編織器在每個人手中，會有不同玩法，「它是有一個創造力的東西。」 如今打開YouTube網站，鍵入「Rainbow Loom」關鍵字，可見七十三萬九千個相關頻道，每天仍有上萬個持續更新。為延長熱潮，黃章竣在YouTube找來點閱率破百萬的網友，請他們扮演彩虹編織明星（Loom Stars），定期提供他們新產品或獨家工具，鼓勵他們持續創作新的彩虹裝飾品，在網路分享。 一個在自家客廳誕生的小發明，因為懂得利用社群、創造話題，短短三年內，讓黃章峻的公司年營收從新台幣六十萬成長至十二億元，他個人也被《財星》（Fortune）雜誌稱作「橡皮筋億萬富翁」。 不過彩虹編織器雖曾掀起熱潮，但近來已有退燒跡象。該公司去年營收與前年持平，銷售力道有放緩跡象。未來如何持續發明新商品，刺激消費者購買，是黃章竣下一步將面臨的挑戰。

將罷工進行到底：全美最大煉油廠停工

來源: http://wallstreetcn.com/node/214493

代表三萬名美國原油工人權益的美國鋼鐵工人聯合會(USW)正在發起1980年以來最大的罷工活動，因代表原油公司參與談判的皇家殼牌公司未能和USW達成新的勞工合同。

美國鋼鐵工人聯合會的200多個成員單位涵蓋了煉油廠、燃油碼頭、管道和化工廠，占到了美國64%的原油產出。USW周五要求全美最大的煉油廠——亞瑟港煉油廠周六加入全國性大罷工，USW同時對其他三家工廠也發出罷工通知。

2月1日以來的大罷工一周內由加州和德州已經蔓延至美國中西部，超過全美20%的煉油廠處於罷工境地。在此期間USW拒絕了原油公司(包括美孚、殼牌和雪佛龍)提出的7份新合約。上一次出現如此大規模的罷工還要追溯到1980年，當時的罷工持續了三個月之久。

在罷工影響之下，西海岸碼頭的勞工雙方已經通過一紙為期5年的合約結束了長達9個月的僵持局面，避免了29個碼頭停工可能帶來的20億美元/日的損失。

USW主席Leo W. Gerard在周五的聲明中表示，

石油公司並沒有真心誠意的尋求解決方案，這迫使我們擴大罷工範圍。

殼牌公司發言人Ray Fisher周六則通過電郵向彭博通訊社表示，

殼牌對USW發動罷工通知“極度失望”，這對於雙方達成協議是一個錯誤的信號。

USW在其官網上要求原油公司采取更為實際並且嚴格的措施，以防止工人過度疲勞，而非僅僅停留在合同的紙上談兵之中。USW周四指責殼牌提供的合同方案並未能帶來任何有實際意義的執行方式。

在全球油價經歷大幅下挫的背景之下，USW和殼牌的談判始於1月21日。他們之間若能達成一致，將會作為美國全國性的合同範本推行。但是USW各地分支可以根據自身不同的情況來決定是否執行亦或者繼續罷工。

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用全美4,600家店，做線上線下「無縫」購物站 沃爾瑪迎戰亞馬遜的唯一勝算

2016-07-18  TCW

去年沃爾瑪營收十五兆，全球最高，但成長率正在衰退，為還擊來勢洶洶的亞馬遜，它推手機下單、店面取貨，或優步送到府服務，這些，是對手還做不來的。 住在美國科羅拉多州的蘇 西，是每週要去附近沃爾瑪超市(Wal-Mart)採購三次的重度使用者。可是她不太滿意，因為店面太大，總是要花很多時間才能找到商品，不過最近沃爾瑪提供的新服務—店內自提服務(Pick up Service)，終於可以減輕她購物的負擔。只要用電腦或智慧型手機下單，店面準備奸商品後，就會發郵件通知她上門領貨。而且因為商品都已經包好了，只要到專用櫃台結帳即可，完全不浪費時間。 二〇一五年度沃爾瑪營收四千八百二十一億三千萬美元(約合新台幣十五兆六個億元)，幾乎等於日本的稅收收入，也是全球營收最高的企業。 這幾年來，沃爾瑪大力推動「無縫購物」服務，希望打破實體店面和網路的藩籬，提供消費者沒壓力的新購物環境。 至於領貨地點，除了店內，也可到特定地點領取。另外，沃爾瑪六月起與叫車服務商優步(Uber)及Lyft合作，提供生鮮食品送貨到家的服務。 實體店也為了提供無縫購物服務而做好準備。該公司開發了App「Walmarc Pay」，結帳時只要用手機掃描收據上的QR 碼，不用拿信用卡，就當場完成結帳。六月中旬後美國所有店鋪都會導入這種付款機制。 沃爾瑪市場，被亞馬遜侵蝕 為什麼沃爾瑪急著建構無縫購物的服務？因為電子商務巨人亞馬遜(Amazon)正持續侵蝕沃爾瑪的事業範疇。 以營收來看，沃爾瑪二〇一五年度減少〇.七％，成長動能明顯趨弱，對比亞馬遜這十年來營收成長率都在二〇％以上，兩者的差距顯而易見。 最近亞馬遜不只企業雲端服務快速成長，其事業範疇也不再局限於傳統的書籍、雜貨，還擴大戰線到服飾、食品、飲料等，提供全方位服務。 當然，亞馬遜有必須跨越的門檻，那就是提供宅配的「最後一哩路」。 勝負關鍵：最後一哩路誰快 美國宅配「最後一哩路」基礎建設尚未整頓完成。實際上二〇一三年耶誕旺季，宅配業者就因無法消化大量訂單，引發無法即時送達商品的大問題。 亞馬遜經過不斷嘗試錯誤，逐步增加提供即時宅配服務的城市，但要建構起全美生鮮食品和雜貨的配送網，還要一點時間。沃爾瑪如何利用這段有限時間，取得足以制衡亞馬遜的武器，將成為現有零售業者存活的關鍵。針對這點，沃爾瑪提出的解方，就是無縫購物。 美國的網購非常普及，但事實上即使人在家中等，商品也不見得會在消費者期望的時間送達。沃爾瑪在全美約有四千六百家店，美國有九〇％人口都居住在距離沃爾瑪門市約十六公里內的地點，既然如此，何不利用自家的店鋪網，做為交貨據點？用「省時」廣為宣傳，這就是沃爾瑪的想法。 經營階層已掌握到一些成效。沃爾瑪全球電子商務科技執行長阿什(Ncil Ashe)表示：「根據某門市的自動結帳實驗結果顯示，原本利用其他超市的消費者，轉而利用沃爾瑪網購的比率增加了。可見新服務很可能吸引到新顧客。」 該公司也加緊腳步投資數位化。自從二〇一一年收購矽谷的資料分析新創公司Kosmix，並將其改名為@WalmartLabs後，又積極尋找下一個標的。目前為止共收購十五家公司，也有超過三千人的工程師等技術人員。去年十月該公司更公開表示，兩年內預計投資二十億美元在電子商務相關領域。 六月初在沃爾瑪股東大會上，創業者家族的董事會主席潘納(Greg Penner)表示：「我們對沃爾瑪的未來慼到樂觀。」沃爾瑪已經逐步取得和亞馬遜正面作戰所需裝備，接下來就看它如何深入運用這些裝備。所剩時間已經不多了。 (Nikkei Business(C)2016 Nikkei Business Publications,Inc.)