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| 金融危機剛走，缺工潮馬上接著上 演，面對一波波的巨變，十萬家台商不得不各顯神通，有些企業靈活應變，兩個月就把工廠移到內陸；有些則是乘機進行升級，增強體質，而也有些台商已倦於不斷 遷移，只能被動等待風暴過去?? 撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌 賀特士製衣總經理黃國欽 書記帶隊，五百位農民工一次到位！ 缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼，只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及，「初六我們好不容易才從山東招了一百多人，以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖，結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車，真的是搶人！」他無奈地指出，為了謀生機，他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資， 一勞永逸解決缺工問題！ 黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造，大多替國外知名品牌代工，近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛，黃國欽的訂單如雪片般飛來，但是工廠的員工 卻永遠不夠，令他十分頭痛。 二○○三年，黃國欽為了製衣業的上下游配套整合，特別到距上海八十公里的平湖設廠，隨著中國經濟的快速發展，平湖的工資、稅費成本每年上漲，「勞工薪水每 年漲五％、一○％，再加上勞工的社會保險支出，實在受不了！」他說。 去年七月國外訂單有回籠的趨勢，為了找工人，黃國欽第一次到安徽的固鎮考察，「街道、民風，甚至是滿街怒吼的喇叭聲，都像以前的平湖！」他微笑著說，後來 每月都到固鎮看一次，到去年底，缺工的新聞開始出現，平湖工廠的員工很多都提早回去過年，他開始考慮到固鎮設廠。 去年底，他在固鎮工業區先租了一間廠房，嘗試招工，結果當地縣政府為了留住這家新台商，竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長，要求各地方首長分 配額度，親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎？書記竟然當場下令，沒有達成任務的就開除！」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工，每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到，短短一周之內，五百位員工就募齊了，「當平湖還在缺工時，我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產， 為了趕訂單，他們已開始加班了！」黃國欽指著全新的忙碌生產線，臉上充滿了笑容。 黃國欽決定立即動工興建全新的廠房，趕在年底前完工生產，將勞力密集的後段生產線移到固鎮。 從移動生產線到開始生產，黃國欽只用了兩個月的時間，充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下，平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號，普遍缺工率達五成，很多訂單都沒有辦法準時交貨，今年又要有一波倒閉潮了！」他同情地說。前年的金融海嘯期間，平湖倒了四、五百家同業， 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重，沒有辦法移動或升級的，只能被無情地淘汰。 伊諾華橡膠總經理黃長發 最後一次遷廠，直接選定民工的故鄉！ 「我們還要再買兩塊地，整個加起來就有三百畝地，固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地！」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖，解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下，黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市，居安思危讓他避過 缺工危機，同時也順利完成企業升級。 除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外，其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做，甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的，從一九九五年到廣州投資 以來，黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級，否則就是淘汰出局。 從廣州遷到浙江平湖已經十四年，平湖的成本節節高漲，除了勞工成本增加外，連要擴廠的土地都三級跳，「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元，固鎮只要三萬元，你 看三百畝地可以差多少？」黃長發說，更重要的是這裡勞工充沛，不用再為招工而煩惱。 從二○○五年開始，他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢，而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職，他 知道遷移的時間又到了。 從○五年開始，當別的台商利用假期休息時，黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周，就跑了三 千多公里的路，最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮？「固鎮九成是出外打工的農民工，他們一定會回鄉找工作，這樣的地方，員工比較穩定！」他 說。 ○八年十月決定在固鎮設廠，同一時間全球爆發金融危機，黃長發決定乘機進行升級。 過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者，趁著產業大洗牌的時候，他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村，而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖，「安徽廠用來衝量，接國外的訂單，平湖廠則是做高附加價值的產品，可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中，清楚描繪 他的遠景。 設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元，這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大，他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移，「如果未來這裡也缺工，我不知道大陸內地哪裡會不缺工？」他說。 危機就是轉機，在金融海嘯及缺工危機下，黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉，不僅免除一場危機，也順利完成升級布局，為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。 中裕電器總經理王武卿 辦好伙食，抓住員工的心！ 車子往深圳東邊開去，花了三十分鐘下高速公路後路越來越小，蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區，車子在一家工廠前停下，這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠，但是生產線上空空蕩蕩，原本可以容納二千三百人的生產線，卻只有一千三百位員工在忙碌著，「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國， 再移到深圳，沒有想到今年又遇到缺工問題！」總經理王武卿無奈地說。 中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立，從一九八五年開始，中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場，成為全球知名的聖誕燈大王，「我們是全球最大 的聖誕燈工廠，旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨！」王武卿驕傲地說，但是今年要維持這個紀錄可能很難，缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。 從九三年在深圳設廠以來，中裕就專門生產聖誕燈，四座廠房需要兩、三千人，屬於勞力密集型產業，除了前段是機器生產線外，其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態，內地的民工也能接受，但是今年過年後，竟然有五成的員工不再回來。 在招工無門下的情況下，王武卿只好把上門的大筆訂單往外推，以免無法如期交貨壞了信譽。 更慘的是，金融風暴雖然過去，但是原物料也大漲了，從塑膠、銅線都大漲一倍多，「為了穩住訂單，報價只敢向買主微調一○％！」在內外交迫之下，傳統勞力密 集工廠的處境相當危險，「今年可以說是有史以來，處境最為艱難的一年！」他憂慮地說。 不僅招不到人，離職的員工也變多了，為了留住員工，王武卿除了調高薪水之外，每天中午就準時到廚房報到，親自盯員工伙食，避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一！ 缺工已是長期的趨勢，中裕有因應的方案嗎？令人驚訝的是，王武卿雙手一攤，「不曉得！要運輸方便、又要員工充足的地方，要遷移談何容易？」他搖搖頭苦笑， 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程，非常方便，如果遷到內陸城市，幹部不想跟著去，怎麼辦？如果好不容易遷了，又再缺工怎麼辦？一連串的問題讓他困擾不 已。 相對於其他台商提早布局遷移計畫，王武卿似乎已厭倦再度遷移，「今年的問題，今年先解決，其他的再說吧，大不了收起來不做了！」他無奈地說，這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業，正一步步因為缺工問題，面臨創立以來最大的危機！ | ||||||
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| 今年三月，來自台灣的吳寶春拿下 法國麵包大師冠軍殊榮，只有國中畢業的他，從不放棄任何學習的機會，努力完成自己的目標，他要告訴畢業生，自己的價值該由自己創造！ 口述‧吳寶春 整理‧黃筱雯 一出社會，要先有一個觀念：我們只是整個大環境中小小的一員，不是環境要為你改變，而是你要試著去適應環 境，配合環境去成長。 當初我進入職場時，我一直有個想法，要先讓自己瞭解所謂的「職場」究竟是什麼。在對職場有一定的瞭解後，且真覺得對這個工作沒有興趣時，才要考慮轉換跑 道。 但，這並不表示找工作不該以興趣為考量，只是應該給自己更多一點的選擇空間。比如說，可以找出幾家想嘗試的目標，就像填志願表一樣，有第一、第二志願，沒 有第一沒關係，我還可以選擇第二，但最重要的是，一定要先認識「職場」。 職場是什麼？專業是職場的必修課，但除此之外，還包括了很多其他的要素，其中最重要的就是人際關係。尤其是對新人來說，「周遭的人都樂意幫你」和「周遭的 人都不想理你」，將是起步是否順利的重要關鍵。 打好人際關係、克服倦怠 當初我在第一份工作上，就碰到人際關係的問題。那時我剛進去還是菜鳥，與大家也不熟悉，我只知道自己會做麵包，其他什麼都不懂，結果，當時只要發生東西弄 壞，或器材沒有洗乾淨時，大家就會指著我說：「都是吳寶春啦！都是他！」一開始我覺得很委屈，不懂這些人為什麼要把責任完全推到我身上，但後來我明白了， 因為我從來沒有好好的和他們溝通過，雖然只是洗器材，可是我沒請教過他們怎麼清洗，只自顧自的處理，發生問題時，他們就會覺得是我造成的，因為在一群老手 之中，我這個菜鳥是唯一不知道正確清洗步驟的人。 之後，我不論什麼事都會先向每個人請教，漸漸的，他們不會再一味的責怪我，因為他們知道我會做這些事，而且我有心把這些事情做好。 除了人際關係，還有一個問題就是「倦怠」，剛出社會遇到的最大問題就是會懷疑自己，即便你在一個工作待了三個月、半年，這個問題也會不時發生，你總會不斷 地懷疑：「這真的是我要的嗎？」遇到這種情況時，你要冷靜下來重新思考：到底在這個地方、這個行業中，要學到的是什麼？譬如技術、經驗，把自己的目標具體 的想清楚，你才會克服小問題，才能脫離倦怠與瓶頸。除此之外，設立目標還可以讓你循序漸進，先設立小目標，接著是中目標、大目標，不要好高騖遠，一步一步 達成難度不同的目標，反而能不斷增添信心，也能讓你有繼續走下去的動力。 我自己就是這樣走過來的，大概在進入職場半年左右，產生了倦怠感，但幸運的是我很快就把自己的目標想清楚，知道這裡可以讓我成長，於是我留了下來。而帶我 進這個行業的朋友，只做了一個月就離開了。 態度、學習是兩大關鍵 這麼多年來的工作經驗中，最讓我印象深刻的是在高雄，當時我被聘去管理麵包部門，在這之前我從沒作過管理階層，因此我想試試看，也順便學個經驗，但一開始 我完全無法管理，一來那裡人數太多，有四十幾名師傅，而我以前待過的麵包店，最多也才四個人；二來我是空降過去的，許多人對我不服氣，當時我才二十八歲， 比我資深的前輩根本不信服我。 這種狀況下不但無法解決早就存在的品管問題，甚至連人事也出包，每周開產銷會議，我都被釘得滿頭包！一度想放棄不做了。當然，我知道放棄、逃避不是解決問 題的辦法，於是我向公司要求去上管理課程。結果我在那裡當了兩年主管，也重新讀兩年書，讓我瞭解何謂管理。 說到面對資深同事，其實，每個年代有每個年代的作法，一出社會你面對的是大你一、二十歲的前輩，或許他們會要求照他們的作法走，但只要你能適時的展現出你 的專業，表達出你要在這裡找到未來的企圖心，多半就能贏得尊重。 不論作什麼，「態度」都是最重要的，你要把這份工作當作你「自己的企業」，用心經營。曾有人告訴我，拿多少錢做多少事，我覺得不是薪水決定你的價值，而是 你要去創造自己的價值。而學習可說是成功的源頭，隨時將心態歸零，重新學習，我現在也還在學習，在學習的過程中，我也得到許多體悟。 吳寶春 出生：1970年 現職：哈肯舖手感烘焙研發監製總監 學歷：崇文國中 經歷：2010年法國樂斯福杯麵包大賽首屆麵包大師個人賽冠軍 第一步的智慧： 先瞭解職場、適應職場，自然能找到實現理想的空間。 哈肯舖手感烘焙 研發監製總監 吳寶春 | ||||||
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這是一場歷時七個小時的股東會與記者會，一開始，鴻海董事長郭台銘先對去年經營表現，自己打了六十分。 而在過程中，幾度激動拍桌、脫衣、喝水，對議題侃侃而談，展現無比的鬥志。 《今周刊》節錄重點，呈現郭台銘與媒體難得的對談。 口述．郭台銘 整理．葉揚甲、翁書婷我們跟比亞迪的官司，這個要從巴菲特說起，我本來這兩天要登個報（指與比亞迪的官司），在美國大家去標巴菲特的午餐，我本來想標，然 後去問他，你投資比亞迪是因為看好它的電動汽車，好，現在它的電動汽車做出來了，你為什麼不開呢？但是呢，我想我沒有這麼多時間。 我不能說我到底能不能贏巴菲特，你們認為他是股神，I don’t think so.（我不這麼認為。）今天（與比亞迪官司）背後有很多政治的原因，所以這個官司打到我們……（嘆氣）。你可以看到很多台商（在大陸打官司），我也跟海 基會說，這個官司如果拖下去、打不贏，那簽ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）有什麼用？ 我曾經問巴菲特，什麼時候開比亞迪的車子上下班，可是巴菲特他不回答我這個問題。三年了，沒答案。他自己的助手、他的接班人也牽涉到內線交易，這種公司、這種人正派嗎？美國人、華爾街的事情，就一切對嗎？ 暢談比亞迪官司 數度激動質疑巴菲特炒股 他只不過是利用他的position（位置），做一些事先、事後的（指先有內線消息再投資），有一些亞洲人把他當作股神，如果有內線交易的話，我也是神！ 當一個地方都盛行這個趨勢的時候，我投資、後面跟，這就成了一個business model（營利模式）。天底下沒有神仙，這是他們的business model，我覺得時間會證明一切。 今天很不幸，這個官司打這麼久，我在大陸也講，我是在台灣出生的外省第二代，回到家鄉，我在老家（指山西）修橋補路沒有停過，在台灣我也捐贈，汶川大地震 我是第一個捐款的，四川的蔣省長，來台灣最後一天都跟我在一起，我沒有要求任何事，但我跟他們講了一些話。我說，當沒有利益衝突的時候，我們都是一家人； 當有利益衝突的時候，我就是「細姨啊仔」（台語，指小老婆的小孩），這合理嗎？ 我們為何不在中國打（官司），而要在香港打？今天有多少台商在大陸打贏過官司？大陸那邊也曉得，他們的人民打專利經營的官司，也非常的地方保護主義。所幸 呢，我們這個事情，因為深圳市長已經被關了，被判了死緩（不立即執行的死刑），而且有一段還扯出比亞迪。天底下沒有不出事的，我覺得烏雲不會永遠把太陽遮 住，但這些事情，有很多的內幕不能說，只能說到這裡。 這件事情呢，我們公司受到很多的委屈，再加上巴菲特的炒作，讓我們非常困擾。可是，日久見人心，我倒要看看巴菲特這位股神，他能夠神多久？ 我也想問他，你為什麼不投資福特、豐田呢？你認為福特的電動汽車就比較差嗎？他也沒回答。炒股票的人，跟我們想的可能都不一樣。為什麼？因為是短暫的、爽 就好，而且賺了錢就走。我覺得事情只要去分析，就會很明白，這都是一些……（炒作）。我們等著看，巴菲特什麼時候會開比亞迪的車，我等著看。 二○一五年比亞迪要做全中國第一的汽車，二五年要當全世界汽車業的老大，我想時間會證明一切，我們拭目以待。 各位了解我，我不講假話、不騙人、不做不到的事，可是為什麼都沒有人替我們講話呢？我，郭台銘，有生之年，這個官司一定會打贏、一定會平反。中國大陸現在 也了解到，如果不討論智慧財產、不討論商業利益，最後傷害的是它自己本身。我們與華為、聯想做很多生意，為什麼？因為這種公司正派、值得交往，不會偷人家 的東西。 我覺得大陸已經開始在轉變，而且變得非常的多。只是我們這個老案子，要等到適當的時間，來把它平反，在我有生之年，我一定力爭公司的權益，這不是我個人的 權益，是我們ＦＩＨ（富士康國際），造成資料外洩，造成很多不公平的競爭，造成很多很多的問題，也造成ＦＩＨ有很多的同仁，因為打官司，以及很多東西（指 外在因素），就離開了公司。 為了公司的權益，我一定要打到底，而且我有百分之百的信心，哪怕是巴菲特加持，我一定要打。而且我現在不是要打比亞迪，我是要打巴菲特，我要讓大家看看， 一個炒股票被大家視為股神的，一個吹牛的，他們兩個結合在一起造成的神話，這個神話有一天一定會破滅的，讓我們拭目以待。 直言韓國偷技術、不誠信 積極與日廠連手抗韓 台灣怎麼還有人在買韓國貨？楊淑君事件的教訓是還不夠嗎？我們就是這麼健忘。 台灣未來的高科技產業要與韓國競爭，非常不容易，韓國有國家資本加上好的公司，再加上有市場，是很可怕的。而大陸企業將來的成長，也有國家資本的支持，比 亞迪不是嗎？ 賣（電動）汽車有政府的補貼，和其他人的賣價比，你就曉得它賺哪裡的錢。我們做電動汽車，可以拿政府的錢嗎？一分錢都沒有，所以我們非常的困難，但是呢， 我認為困難的小孩比較有出息，比較耐得住風雨。 以面板來說，鴻海是面板的出海口，包括monitor（監視器）、tablet（平板電腦）、ＴＶ（電視），我們需要很多的面板，不管是中小尺寸還是大尺 寸。日本和台灣的產業，都很少有政府用極大的力量扶植，而韓國的三星和ＬＧ（樂金電子）這兩家，過去有政府支持，現在他們自己也很強，這不可否認。 但是世界上的產業會只剩韓國這兩家嗎？不可能。從location（地理位置）來看，也太集中了，一定會有日本和台灣。哪怕不是第一、第二，也會有第三、第四。 像我們現在與夏普（Sharp）正在談一系列的合作，不只是面板，夏普有好多產品都不錯，也有很好的技術，包括panel（面板）中小尺寸、大尺寸，空氣 濾淨機、冰箱、手機、電子書，手機在日本也是一五○○萬支，是最大的。所以與夏普的合作是全面合作，從共同經營開發、聯合採購（開始），因為日本人做事是 比較謹慎有秩序，一步一步來 ，就像兩個男女戀愛，也是從牽手開始。 其實有幾項產品，我們已經出貨了。而這次雙方談的產品，包括智能型的白色家電，在面板、技術、海外設廠、採購方面合作，甚至將來「萬馬奔騰」（號召萬名員工返鄉創業）在大陸，也可以幫它（夏普）賣產品。現在也已經談到合資做技術研發了。 日立（Hitachi）也談了滿長的時間，它的ＩＰＳ（廣視角顯示技術）還是很強，（只是）地震以後它忙於福島的事情，速度有點放慢，可是實際上還是在推 動，做技術交流。不過，我在這裡可以報告說，我們最近也與Canon在談，它們在光學領域是非常好的公司，我很多年前也參觀過它們光學廠。其實我只隨便講 了三家，後面還有超過十家，很多小零件的公司，我都是它們的大客戶。 另外，我們和日本合作還有三大原因。第一，日本與台灣的合作會比跟韓國成功率還高，很多日本公司與三星合作，最後結果呢？這一點我百分之百make sure（確定）。第二， 我們重視智慧財產權，不會把別人的技術拿去當自己的技術用，我們會付權利金，這也是日本公司願意與台灣公司合作的原因。 第三， 雙方的東洋文化比較接近，大家對誠信（的認知）比較接近，日本長期穩定、謹慎保守、規規矩矩，台灣強在彈性、速度快，我們在制度和彈性中找到平衡點，發揮彼此專長。 最後，日本人有品牌，我們沒有品牌，我不會做品牌。還有這次日本發生大地震，最緊密的夥伴、最可靠的夥伴就是台灣，能夠共榮華、共富貴的，也是台灣。 我沒有這個基因做品牌，可是做製造的可以做channel（通路），做total supply chain（完整供應鏈），所以我們應該專心把零組件做好，把核心技術做到最好，與品牌廠合作。 像蘋果，不但產品設計得好，賈伯斯這個人呢，我也有幸和他在一起工作。他的身體到這樣子的情況，據我了解，他幾乎還整天在上班。所以，我覺得他的偉大，不在於他的智慧，而在於他的毅力，以及他對於工作、對於生命的價值。 其實沒有多久前我去（美國）的時候，差點有機會再跟他吃飯，但正好他那天沒有空。我問我自己，如果我生這樣的病，請假了，我還會到公司上班嗎？我一定不 會，至少我太太不會讓我去。他還到公司上班，這已經是幾個月前的事情，也是他第一個讓我佩服的地方。他是為了錢工作嗎？ 不做品牌 專心把零組件做好從蘋果賈伯斯看台灣年輕人的隱憂第二個，人克服一切是用毅力，我覺得他有這樣的毅力，應該有機會通過這個考驗。最近，（蘋果）有一位高階 主管來找我開會，我說：「你怎麼可以來與我開會？」他說，「他（指賈伯斯）最近身體比較好，所以（高階主管）才走得開，不然他隨時要叫我。」所以，我想應 該是好消息，我很有信心，他的身體會越來越好，我相信他的毅力，可以讓他繼續工作幾年，我很有信心。 第三個，蘋果塑造出來的文化，它所塑造出來的創新，它所塑造出來的應用程式，我覺得持續五到十年，應該是沒有什麼問題。你看iTune、昨天的 iCloud，大家才恍然大悟，可是這個東西要實踐、要普遍，可能（需要）二十年。所以，只要你有信心、有毅力，對事情將來的前景、方向對、值得，就可 以。 我今天發覺到很多的年輕人，找不到工作怪國家，找不到好的對象也要怪國家。在美國歷任總統中，我最佩服兩個人，一個是較為人知的甘迺迪，他當選的時候講過一句話，到現在還深植我心，他說：「不要問國家為你做了什麼，要問你為國家做了什麼。」 鴻海與比亞迪戰爭大事紀 2003年～2005年 400多名富士康基層員工與幹部相繼跳槽，轉而投效比亞迪。 2006.06 富士康向深圳市中級人民法院提出訴訟，控告離職員工洩漏商業機密給比亞迪。 2007.10 富士康以相同的指控在香港高等法院提出訴訟，索賠高達港幣51億元。 2007.12 北京高等法院檢定書出爐，在侵權部分對富士康較為有利。 2008.09 巴菲特宣布入股比亞迪10%，比亞迪股價大幅上揚、超越富士康。 2009.04 郭台銘在股東會指控離職員工暗地竊取公司機密傳送給比亞迪。 2009.05 郭台銘「三問巴菲特」，第一、為何投資偷竊商業機密的公司？ 第二、敢不敢開比亞迪的電動車上下班？第三、依據何種專業知識判斷比亞迪的潛力？ 2010.08 富士康提告遭香港法院駁回，比亞迪反控非法干涉業務、蓄意破壞。 2011.06 郭台銘在股東會大嗆股神巴菲特不是神，並強調與比亞迪的官司一定會打到底。 |
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2011-09-26 TWM
十月初掛牌的達邁和新至陞，分別靠獨特利基在業界站穩腳跟。其中，達邁突破關鍵材料寡占局面，獲利大幅 改善；新至陞則是掌握眾多品牌大廠訂單，並調整產能規畫，降低薪資成本影響。
撰文•林宏文、周岐原 編按：當台股從重挫的陰影中逐漸恢復，通過上市櫃審議的公司也一一浮上枱面。在這些企業中，有不少是具有獨特利基或經營競爭力公司。本期《今周刊》特別專訪生產軟板關鍵材料的達邁科技，及在雙色塑膠射出領域，擁有亞洲最大產能的新至陞科技，將其經營歷程和財務表現介紹給讀者。
即將於十月五日掛牌上市的達邁，是近來國內少數具備國際競爭力的關鍵材料業者。在技術及量產能力都已具備 的情況下，新廠產能明年初陸續開出後，預期實力有機會挑戰全球前三大。
消費性電子產品對軟性印刷電路板的用量越來越大，軟板材料的生產能否滿足需求，也備受矚目。達邁生產的主 要產品，正是軟板最基礎的原料｜｜聚醯亞胺薄膜（Polyimide film，PI），達邁則是業界唯一的台商。
達邁 為台廠建立自主供應能力 根據統計，目前ＰＩ產業以杜邦（Dupont）、鍾淵化學（Kaneka）、日商宇部（Ube）和韓商ＳＫＣ為主要生產者，市占率累計超過九成。達邁則在八％左右。不過近年來，市場領導者杜邦與鍾淵化學幾乎停止擴廠，因此態度較為積極的ＳＫＣ與達邁，市占率有機會提高。
在材料業，ＰＩ是一門需要高技術、高投資的產業，加上一條ＰＩ生產線至少需要五億元成本，高投資額也形成 一種進入門檻。達邁歷經長期研究，成為全球少數擁有聚合、塗布等關鍵技術的廠商。
把時間推向十一年前，早在達邁尚未成立時，全球ＰＩ產量，幾乎都來自杜邦和鍾淵化學，形成明顯的寡占局面。為了替台灣電子業的材料，建立自主供應能力，當時已在產業累積十餘年研發經驗的達邁總經理吳聲昌，在歷經工研院、德奎與太巨等公司之後，雖然面臨各種挑戰與困境，還是毅然投入創業。「我什麼都不會，只會做這個(ＰＩ)。」吳聲昌謙虛地說。
雖然ＰＩ屬於關鍵材料，但國內研發這項材料的過程，卻是幾經波折。如一度嘗試的工研院，就對自製抱持否定 態度，當時團隊認為，杜邦生產相關材料超過二十年，台灣業者生存的機會不大。另一家公司太巨，後來則被杜邦 購併，由於內部已有生產技術，杜邦直接終止這項計畫。吳聲昌為了不讓台灣ＰＩ產業斷炊，便邀集幾位當年研發 產品的夥伴共同創業。
正因為吳聲昌的堅持，讓台灣的ＰＩ產業得以開創出一番新局。更值得一提的是，也因為達邁持續投入研發，提 出許多創新，讓這個二十多年來沒有太大改變的產業，發生了微妙的質變。
其中，改變最大的是，由於吳聲昌對材料與製程有深厚認識，因此達邁在研發期間可以自行設計機台，並改良設 備、良率，找出最佳的配方與生產效率。吳聲昌很有自信地說：「達邁的生產效率，是全世界最高的，價格也最便 宜。」正因為達邁逐漸走出一片天，國內眾多軟板業者不必被各大廠牽著鼻子走，因為過去ＰＩ由大廠壟斷，價格 一直很貴，而且還經常面臨拿不到貨的窘境。
例如許多軟板業者就對歷年來和韓系業者往來時受到的對待印象深刻，一旦遇到市場缺貨，供應商「說斷貨就斷 貨」，台灣廠商吃過太多虧。因此在達邁產能開出時，都傾全力支持，如國內的台虹、律勝、亞電及嘉聯益等大廠，都是達邁的客戶。
達到經濟規模 獲利迅速改善為了進一步衝刺規模，達邁已投資逾八億元設立新廠房，預估今年底將可啟用，明 年初正式量產。第一階段，公司將新增一條產線，年產能增至一千噸，若如規畫加至四條產線滿載生產，年產能可 達二千噸，屆時市占可望由目前的八％，增至二○％至二五％，超越ＳＫＣ，成為全球第三大廠。
從財報數字的變化，則可看出達邁的競爭力已大幅提升，表現不在全球ＰＩ大廠之下。二○○八年與○九年時
，達邁年營收都在五億元左右，但去年一口氣突破此區間，年營收成長至八．二億元。此外，公司的本業在○八年時仍為小額虧損，但去年營業利益率快速增加至二五．四％，今年上半年更有二六％水準。可見公司的產能突破經濟規模後，已達到良率提升、獲利結構改善的效果。
以半年報來看，雖然第二季下游客戶需求確實出現減緩，造成公司第二季每股稅後純益僅有○．三五元，上半年 每股稅後純益一．一五元，比去年同期下滑。不過，吳聲昌樂觀表示，未來軟板產業前景可期，三至五年產值會持 續向上，達邁將積極擴增產能，期許成為全球前三大ＰＩ廠。
新至陞
質、量並重 大廠訂單上門開模、設計塑膠製品，是不少台灣加工業者擅長的技術，乍聽之下，門檻並不高。然 而，靠模具技術起家的新至陞科技董事長陳標福，對自家的技術能力，顯得相當有信心。「我們做的東西，外面很 多廠商都會。但我們的量產規模、開發能力，沒有那麼容易達到。」陳標福說。
創業三十年的新至陞科技，是生產雙色射出塑膠製品的廠商，也是目前全亞洲規模最大的業者。比起單色射出，生產雙色塑膠可以降低產品二次加工、貼合的花費，但必須掌握兩種材質的特性，既需要高精密度、又要準確掌握良率，因此經營門檻較高。
由於掌握關鍵技術，從蘋果、任天堂到耐吉等多家品牌大廠，都把特定零組件交給新至陞。例如蘋果iPod、 iPhone的耳機、任天堂的遊戲機機殼，都是由新至陞製造。目前消費性電子產品占營收比重約為四七％，其他產品 則占五三％。雄厚的研發實力，讓新至陞即使遇到金融海嘯，仍繳出三年營收成長一倍的成績；合併營收從○八年 十億元，增加到一○年的二十八．七億元。今年上半年合併營收二十七．五億元，稅後每股純益則為三．○一元。
龐大資料庫 建構服務競爭力新至陞憑什麼本事接連吃下大廠訂單？答案是研發、生產的「質」與「量」。從一 九九一年切入雙色塑膠領域起，新至陞每年平均為客戶開發二百件模具，二十年下來，至少已經累積四千件專案。 為數龐大的經驗，成為新至陞最寶貴的「資料庫」，也是難以被取代的核心競爭力。
「我們有很多經驗，所以從初期設計階段，我們就有辦法告訴客戶，生產這款產品的難度大概有多少。」陳標福 說，長期經驗讓新至陞掌握各種參數的可能變化，由單純的開模、加工業者，變成客戶不可或缺的諮詢對象。服務 品質被深化，構成一道重要的產業門檻，若有競爭者想切入，也沒有這麼大的資料庫可分析。
除此之外，模具的開發功力也是新至陞的強項。陳標福分析，若模具設計得當，「如果原來一次生產兩個 piece（件），變成一次四個piece，那成本大概可以低三成。」可見最初設計模具對產品成敗的重要性。目前公司 約有一五％人力從事模具相關研究，搭配前期的製程分析，成為新至陞的利基。一位觀察新至陞多年的業者就指出：「他們（新至陞）在模具跟製程都滿領先的，如果客戶只想找他們開模，那還不如找其他人做。」在產量方面，新至陞也讓對手難以超越。目前公司擁有雙色機台超過三百台，產能居亞洲之冠。當其他同業礙於產能，只能生產少數產品時，擁有越南、崑山、廣東三廠區的新至陞，可以同步生產多家客戶的產品，因此提高競爭難度。
在掛牌之際，新至陞也同步調整產能規畫。陳標福表示，因中國持續調高最低工資，薪資成本不斷墊高。加上中 國計畫在五年內提高工資一倍，未來即使遷廠至內陸地區，獲利也難逃侵蝕。為了維持獲利水準，集團不斷提高自 動化生產比率，先將員工總數由七、八千人，降至六五○○人；另外決定跟著日系客戶至越南設廠，未來預計把越 南作為產能擴充的重點。
展望未來業務發展，陳標福表示，上、下半年營收分布，預計將為四五比五五，而股利政策將以現金股息為主。 在新產品方面，公司則正研發鋁製機殼與碳纖維製程，未來將視研發進度陸續推出。
達邁科技（3645） 成立時間：2000年 董事長：鄧維楨 資本額：10.53億元 主要業務：
聚醯亞胺薄膜（Polyimide film) 近三年業績（單位：新台幣）：2009年營收5.04億元， 稅後EPS0.08元
2010年營收8.20億元， 稅後EPS2.15元
2011年上半年營收4.67億元，
稅後EPS1.15元
新至陞科技（3679） 成立時間：1980年 董事長：陳標福 資本額：7.39億元
主要業務：精密塑膠模具、塑膠零組件近三年業績（單位：新台幣）：2009年營收41.4億元，稅後EPS10.02元
2010年營收53.0億元，稅後EPS8.16元2011年上半年營收27.5億元，稅後EPS3.01元
對奢侈品公司來說，他們迫切要搞清楚的是，當下是一個更好的時代還是要開始變糟。
由歐債危機引發歐美經濟再次衰退，跡象日漸明顯，這對於以歐美為主要市場的奢侈品公司而言，2009年的悲慘記憶立即浮現；但以中國、俄羅斯為代表的新興市場增長態勢不減，滾滾「新錢」又令他們充滿了擴張的渴望。
創立於1923年德國小鎮麥琴根（Metzingen）的HUGO BOSS集團自有節奏。事實上，日耳曼式的「穩重」一直是這家公司區別於那些法國、意大利同行的標籤。
但這並不是全部，甚至說是一種「偽裝」——其雄心和競爭力一直在壯大。正如集團全球CEO Claus-Dietrich Lahrs在接受本報專訪時表示，「我們區別於競爭對手的獨特性，是需要展示出高水平的國際化的統一性。這是目前最重要也是最具挑戰性的事情。」
在他看來，奢侈品王國的遊戲規則已經被全球化改變：當下中國市場的增長與變化，也許不久就會出現在拉丁美洲進而是歐美成熟市場，這是一種「統一性」；而不同的市場需求和消費者期待依舊不同，所以擁有運作不同品牌的「多樣化」能力同樣重要。
不變也依舊存在，這就是保持一個奢侈品品牌的「傳統」——在保證質量卻不止步質量的前提下全力創新。
Claus-Dietrich Lahrs重申了在2015年公司30億歐元的銷售目標。而根據2011年財報，當年公司銷售20.58億歐，同比增長19%。其中中國市場增速更達 57%。以此複合增長率，完成目標並非難事。在具體策略上，他則強調「一是調整區域市場，二是自主經營更多店舖。」
但又回到開始的問題，2012年會不會是一個2009年？如果是，「穩重」會否讓HUGO BOSS區別於他的對手們？
多管齊下
《21世紀》：近期，和HUGO BOSS同樣處於一線的奢侈品集團公司在中國都有很大的擴張計劃，但是你們相對而言一直走的很穩健，為什麼？你們近期的發展計劃會是怎樣？
Claus-Dietrich Lahrs：18年前我們在中國開了第一家店。現在我們在大中華區的自營店舖已經超過100家。就最初在中國的發展來說，我們是通過特許經營夥伴的方式來 經營的，因為我們需要借助合作夥伴的幫助在一個相對陌生的市場進行發展。現在我們開始逐步發展自己的直營店舖，因為我們意識到與終端客戶保持緊密聯繫的必 要性。這就是我們現在所做的事情，也正是我們通向成功的最重要因素。
必須承認，對所有奢侈品廠商來說，中國是全世界增長最迅速的市場。換 句話說，這也是一個競爭高度激烈，並且非常成熟的市場，特別是對某些重點城市來說。這些城市不僅僅是北京、上海、杭州，而且出現在越來越多的被稱之為二線 甚至三線城市，比如南京、瀋陽，他們是區域市場的核心。所以，我們的計劃也已經開始在中國建立起非常強大的網絡，不僅是在一線大城市，而且要在區域市場也 具備相當的優勢。
《21世紀》：你此前提出，到2015年希望公司全球銷售額達到30億歐元，並表示「多管齊下是上上策」。如何理解「多管齊下」策略？
Claus-Dietrich Lahrs：我們是當前市場高端男裝的領導者。2011年我們的營業額超過20億歐元，市場份額也隨之增長。預計2015年，我們的營業額將從20億增長至30億歐元。
同時，我們也表明了將如何實現這一目標。首先，我們需要對各大洲的業務份額進行調整。歐洲將繼續作為我們最大的業務投放地區，亞洲和美洲的份額則會大幅增長。另外從不同的地區所產生的收益分佈能夠看出，未來我們會促使業務比現在更加國際化。
過 去，我們一直是非常成功的批發商形象，對終端消費者影響力有限。今後，我們將開設更多的直營店，通過零售方式和消費者直接接觸，促進業務份額大幅增長。這 意味著，與之前相比，我們將更多的開創及關注業務的高端部分，更好的展示自身品牌和產品，在品牌傳播、產品質量及消費者體驗上都將會有更出色的表現。
電商經驗
《21世紀》：在加大自營店力度和維護與此前加盟商關係之間，你將如何保證平衡，不出現渠道的動盪？
Claus-Dietrich Lahrs：我們與之前長期合作的彩虹集團一同成立了合資公司，因為這是可以讓我們的營運團隊能夠真正快速有效管理店舖的一種更為直接的辦法。
我們的合作夥伴在未來的發展計劃中發揮著舉足輕重的作用，他們也幫助我們更好的瞭解以零售為主導的市場所面臨的挑戰，因此我們非常樂意建立這樣的合作夥伴關係。
但有些時候合作夥伴對項目不感興趣，或客觀情況不允許他們繼續與我們合作，因此我們對各種的發展前景及結果持開放的態度。
最為重要的是，我們要的不僅是能夠掌控店舖的設計、風格和陳列，更在於我們正在儘可能地接近我們的消費者，獲得他們的反饋並融入到今後的產品系列中。
《21世紀》：我還看到公司對電子商務的重視，這塊目前發展如何？目前看奢侈品公司自營的電商業務多不成功，你們有哪些經驗可以分享？未來對這塊的目標有哪些？
Claus-Dietrich Lahrs：我們在歐洲及其他國家的電子商務業務開展的非常成功，也將繼續在歐洲其他國家開展電子商務業務。
從 明年開始我們將會在美國和中國發展網上購物業務。在中國市場，很少有奢侈品牌能夠為消費者提供網上購物的機會和體驗，包括在網上獲取信息、體驗產品等等， 即使人們會繼續在我們的店舖裡購物。與此同時，我們也在考慮，在那些物流並不順暢的大城市，我們如何讓那些找不到HUGO BOSS店舖的消費者有更好的網上購物體驗。
現在去談電商銷售佔整體銷售額的百分比還為時過早。我們的電子商務業務目前僅在歐洲起步，將於2013年在美國、中國開始發展，2014年進入俄羅斯，所以我認為現在說一個數字還為時尚早。
還有一個重要方面是物流，這不是我們的長項，所以我們會將物流進行外包。但是會確保消費者的體驗是完整順暢的，包括從產品開發、分類、選擇，到發貨至終端消費者，整個過程必須是完整順暢的。
新遊戲規則
《21世紀》：我們知道你在很多奢侈品公司工作過，然後也非常成功。他們成功的共同秘訣是什麼？你之前的工作經歷對你在領導HUGO BOSS時有什麼幫助？
Claus-Dietrich Lahrs：是的，我的確在奢侈品行業工作多年，如今在HUGO BOSS也工作了4年了。經驗，肯定會隨著時間而增長。
我們越來越需要考慮的是公司區別於競爭對手的獨特性，我們需要展示出高水平的國際化的統一性。這是目前最重要也是最具挑戰性的事情。
世界越來越小。我相信，如果你想運營時尚品牌、奢侈品牌，你看到的某一個地區或國家的表現與趨勢，勢必會在未來出現在全球其他地方。因為世界已經高度緊密的聯繫，消費者對某個品牌也有某種同樣的國際化的預期。
比如銷售增速。我們在中國市場正在經歷的快速增長，也同樣會出現在其他亞洲市場。這樣，你看待中國市場很重要的一個方式，也是你考慮未來西歐或者美洲市場的方式。
再比如品牌傳播。5月18日我們在北京舉行的BOSS Black時裝秀將會廣為傳播，通過社交媒體，通過我們消費者群體、潛在消費人群或者相關群體，非常快速及時的傳播到世界的各個角落。
你必須認識到也是非常重要的是，如今的奢侈品市場已經是一個全球市場。你在中國所做的一切立刻就會出現在美國，甚至拉丁美洲。我們今天在德國的決策明早就會反映在北京的市場。
此 外，我們不僅僅只有一個品牌，我們是HUGO BOSS奢侈品集團，我們擁有男裝高端品牌BOSS Selection、核心品牌BOSS Black、都市休閒品牌BOSS Orange、功能運動品牌BOSS Green以及馬上將進入中國的前衛時尚品牌HUGO，這些不同的品牌可以去滿足不同消費者群體的需求。所以我們瞭解如何運作不同的市場，瞭解不同的消費 者。
就像配飾市場一樣，比如手提包，手錶，你需要滿足不同類別的需求。比如包，就有小號，中號，大號之分。在服裝市場，同樣也包含高端溢價產品的市場，但是你必須有跨越全球市場的不同的策略和消費群體，所以你必須看到美洲市場、歐洲市場還有亞洲市場之間的不同。
我們也相信，具備了這種運作不同品牌的能力，就可以滿足不同的市場需求和消費者期待，你也就擁有了未來與其他重要品牌進行競爭並獲得成功的優勢。
《21世紀》：你認為如何保持一個頂尖奢侈品牌的傳統，你所認為的奢侈品的DNA有哪些？
Claus-Dietrich Lahrs：首先，經驗是非常重要的。品牌不是一蹴而成的，建立一個全球性的企業需要時間，需要專業知識，同樣也需要一個團隊來打造和展示品牌，集思廣 益，確保業務發展的同時避免過大的風險。因此，需要進行風險評估並確保真正意識到挑戰和風險的存在。然而，這正是我剛才所說的經驗，因為經驗能夠讓你做出 這樣的評估。
對於奢侈品行業來說，我認為擁有傳統是非常重要的。
比如我們在西裝製作方面有著優良的傳統，目前我們就推出 了BOSS Selection量身定製服務。我們在新產品、新系列開發方面所做的一切工作，都由專家在德國進行，他們經驗豐富，對新產品的廓形、合身度和質量方面精 益求精。我們擁有的傳統，一方面讓我們用最精確的方法保證質量，另一方面也確保我們在即將問世的新系列中有所創新，絕不止步於質量。這是我們感到非常自豪 的地方。
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三菱重工業開發的三菱區域噴射機(MRJ)試飛成功，展現了日本的工業實力。由於距離上次日本自行開發客機已將近半個世紀，加上客機是蓬勃發展的大型產業，因此MRJ試飛成功讓日本人相當興奮。 十一月十一日上午九點三十五分，三菱區域噴射機(MRJ)的全新實驗機，在日本愛知縣的名古屋機場開始試飛。機體在太陽的照射下閃耀著光芒，從跑道上浮 起，朝著藍天不斷提升高度。自過去在政府專案中開發的螺旋漿機YS，11以來，這是暌違半世紀後，再度有日本國產客機升空的歷史性瞬間。 研發飛機攸關三菱前景 MRJ是七十至九十席等級的噴射客機，為三菱重工業旗下的三菱飛機所開發。由於採用最尖端的空氣動力學設計技術與最新銳引擎，油耗比同尺寸的既有機種出色兩成以上，是一款次世代型的區域客機(本地航線用的小型客機)。 這天，MRJ在試飛區域證明了自己的操縱性與基本性能，在約莫一.五小時後的十一時許，又降落在同一機場。 「在跑道上到達起飛速度後，機身就像是在訴說『我想飛』一樣，輕飄飄地浮了起來。」為MRJ的首度飛行擔任機長一職的首席試飛機長安村佳之回顧道。「我感受到它有很大的潛力，其操縱穩定性在我體驗過的機體中是頂級的。」 自去年秋天完成第一款實驗機以來，三菱耗費整整一年仔細完成確認工作。開發負責人三菱飛機副社長岸信夫，試飛當天凌晨兩點半醒來。「我們工程師在思考事情時總是會預設各種狀況，我實在非常擔心。」在降落後的記者會中，他才從極度緊張中解放。 對三菱重工來說，「從自己的手中把國產客機推到市面上，是長年以來的心願。」會長大宮英明說。半世紀前，以該公司為中心的國內重工業製造商共同開發了YS ′11，但因為銷售低迷，在一九七三年停產，只生產了一百八十二架。三十多年後，MRJ計畫才在二00八年正式展開。 MRJ的構想前幾年就已存在，但事業化仍是一大決斷。畢竟，開發與生產客機，就伴隨著龐大的安全責任與事業風險。再者，俄國、中國業者也表明要加入小型客機市場，基於「現在不做此決斷，膠水久失去機會」，三菱才正式著手開發。 三菱重工長年經手防衛省的戰鬥機，在民航領域也為美國波音製造中大型客機的主翼。但就算是區域客機，零件總數也有近百萬個，是汽車的三十王四十倍。而且還 要通過極嚴格的安全規範，向航空當局證明設計的安全性。這些都讓新進的三菱面臨超出想像的挑戰，從正式開發到初次飛行，就花了七年多。 MRJ的案子是攸關三菱重工威信與公司前景的一大專案，原本預計最多花一千八百億日圓開發，但由於開發期延長，最後花了約三千億日圓。再加上量產用設備及營運資金在內，開始交貨前的先行投資額逾四千億日圓。 區域飛機未來需求三千架 上年度該公司的民航事業營收約三干億日圓，主要分擔製造機身、主翼等波音客機的部分結構。事業規模雖因為增產而穩固成長，但占三菱重工總營收(一四年為三.九兆日圓)的比率仍未達一成。講難聽點，波音並不保證未來二、三十年都仍會持續發包。 首度試飛只是開始，今後一年半，還必須累計飛行一千五百次，證明其安全性。假如發現重大瑕疵，預計在一七年四至六月出貨給全日空(ANA)的第一架客機，將可能因而延遲。 客機事業由於先行投資額龐大，自出貨起十年以上才可能開始回收。MRJ所切入的一百席以下的區域機，目前以本地航線稠密的北美與歐洲為主要營運地。除了這 些地區的舊機更新外，中南美與亞洲的新興國家也預計會整編或擴充航線，未來二十年可望有逾三千架以上的新機製造需求。 波音與空中巴士專攻市場規模龐大的中大型客機，小型噴射客機只算利基市場，一向由巴西航空工業(Embraer)與加拿大的龐巴迪(Bombardier)各據山頭，現在又有俄國的蘇愷、中國的中國商用飛機(COMAC)及日本的三菱進入市場，成為五霸相爭的局面。 未來，唯有在機體性能、信賴度、量產體制、成本競爭力、對航空公司的支援等層面都夠出色，MRJ事業才可能成功，三菱重工也才有未來。這是一場漫長而嚴峻的挑戰。 |
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新政府「英全體制」成形，蔡英文長年倚重的幕僚與智囊， 也以不同功能考量，分別在行政院、總統府與國安會先就定位， 蔡英文與林全將逐步完成執政團隊的拼圖，「英全體制」人事布局思惟為何？ 經驗傳承，立即上手，是準總統蔡英文與準行政院長林全建構新政府人事的原則。 隨著林全首肯出任行政院長，新政府第一波人事敲定，主要是蔡英文核心幕僚以及長期互動的民進黨智庫新境界基金會成員，紛紛在府院高層人事就定位，新政府人事布局思惟也明朗化。 安排有層次》首長著重實務 次長培育人才首先，內閣人事要求要能一接任就上手，沒有時間去慢慢思考學習，因此政務首長力求有實務經驗。 「拿到這麼多選票，蔡英文知道大家期待高，必須找有經驗的首長進去內閣做事，重大改革需要時間，交由政務委員負責，部會首長則推動部務。」蔡英文核心幕僚透露。 蔡英文在三月十五日宣布將由林全出任行政院長記者會中，定調林全內閣是「改革內閣」，不會只是「財經內閣」，林全是財經學者又有實務經驗，未來將主導經濟發展，蔡英文與林全具有很強的共識與合作基礎；但推動改革需要溝通協調，林全對黨與政治運作熟練度較不足，因此由嫻熟黨務、曾任行政院政務委員與台北縣代理縣長的林錫耀接任行政院副院長，與林全互補。 「不期待有蜜月期，要立即上手！」林全在記者會如此強調。目前內定的行政院政務委員，以在智庫長期互動的卸任政務官為主，他們過去四年協助蔡英文研擬政策，默契夠又懂政務，將統整各部會推動改革，如台大社工系教授林萬億、前經建會副主委張景森與前主計長許璋瑤等。 部會首長更著重實務經驗，無論產業界、社會團體，及中央或地方政府經驗，尤其是表現不錯的卸任縣市長與地方政務官，內定法務部長的桃園市副市長邱太三、內定農委會主委的屏東縣前縣長曹啟鴻即在此原則下出線。 其次，則是替國家培育新人才。部會次長將從未當過主官的學者，或從專業文官找人；「傳承很重要」，這是蔡英文對幕僚強調的用人原則。 除了內閣，蔡英文核心幕僚大部分前進總統府與國安會，黨祕書長吳釗燮內定國安會祕書長，大選時擔任戰情部主任的陳俊麟內定國安會副祕書長，文膽姚人多與兩岸政策幕僚傅棟成內定國安會諮詢委員。黨副祕書長劉建忻內定總統府副祕書長，總統辦公室主任內定由陸委會前主任祕書詹志宏擔任。 選才有分工》蔡主導外交、兩岸 林全負責財經「老闆要我們做到『售後服務』，我們的確有責任要幫她做好。我沒求什麼，民進黨過去八年被打趴，要吐一口氣，就要讓人家覺得選擇沒錯，因此擺在什麼位子都無所謂。」；「進去政府，是苦差事啦！我希望休息，但新政府不能出狀況。」這是幾位核心幕僚的共同心聲。 肩負著人民的期待取得執政權，挑戰才要開始。蔡英文團隊已建立人才資料庫，提供首長們整體布局的參考；林全將開始徵詢內閣人事，府院高層也會依各自專業提出建議人選，蔡英文主導國防、外交、兩岸人事，林全主力放在籌組財經小內閣，副總統陳建仁則以公衛背景提出建議，林錫耀協助內政、工程等領域的人事規畫。林全坦言「人才是否願意進入如此高溫的廚房，需要努力。」未來新政府人事將邊談邊決定，逐步對外公布。林全在接受《今周刊》專訪即說，內閣人事牽一髮動全身，「不是某個工作非某人不可，反過來講，某個人也非某個工作不可，要怎麼擺在合適的位子，須有一些調整。」十五日記者會後，被問到心情，林全透露：「前一晚我反而睡得很好。」決定了，就全力以赴；新政府人事布局，是「英全體制」的起跑點，各界正拭目以待。 撰文 / 郭淑媛 | ||||
不覺之中，南海仲裁事件已過去整整一周，喧囂之後終歸寧靜。從歷史角度看，中國對於南海主權的擁有毋庸置疑;從仲裁文件的合法合規性看，我們大可不必過多理會。
然而，似乎有比仲裁文件更加重要的問題：中國崛起之下，如何處理好與周邊國家的關系，尤其是與周邊國家關系又牽涉到中美關系，這將考驗中國作為大國的政治智慧，中國也迫切需要制定自己的整體戰略。
南海淵源不懼無效仲裁
中國之於南海，淵源頗深。
歷史上，中國最早發現、命名並持續管轄南海島礁，在國際法中，“發現權”和“先占權”可作為主權依據，這與《聯合國海洋法公約》(下稱《公約》)規定也是相容的。南海及南海諸島地名很早就出現於中國古籍。從漢代起稱為“漲海”，到《梁書》開始使用“南海”名稱，再到宋、明時期又稱“長沙”、“石塘”、“南洋”。
雖然主權概念緣於近代，並隨之上升到國家觀念的核心。但從近代歷史來看，中國對於南海的主權亦甚有淵源。
1909年5月，廣東水師提督李準率領著甲午戰敗的一批失意海軍官兵，駕駛著破舊的艦船，從三亞出發開始對西沙群島進行巡閱，20天內共考察了西沙14個島嶼，所到之處刻石立碑為記，掛上大清黃龍國旗，以此宣示，“此地從此即為中國之領土矣”。這是一次意義深遠的主權宣示行動，也是中國軍人對南海的第一次努力。
二戰期間，南海諸島被日本占領，戰後根據《波茲坦公告》和《開羅宣言》，這些島嶼回歸中國。1946年7月，美國依照《戰時租借法案》向中國提供9艘軍艦，新艦一到，國民政府就下令組建“進駐西南沙群島艦隊”，並隨即執行西沙南沙群島的接收任務，劃定“十一段線”，此舉當時得到國際社會承認。1947年10月，國民政府確定中國最南邊界為北緯4°的“曾母暗沙”，後內政部編制《南海諸島新舊名稱對照表》並正式公布。
即便是菲律賓，在其1935年《菲律賓共和國憲法》中也明確規定，菲律賓領土範圍限於菲律賓群島，不包括位於東經118°以西的黃巖島和其他涉及中國的南海島礁。
對於南海仲裁文件本身，從法理角度，實為披著法律外衣的政治鬧劇。
首先，這份500頁仲裁書存在正當性、程序正義等方面的諸多瑕疵。一方面，做出仲裁的仲裁庭本身的“真實身份”有混淆視聽的嫌疑。為此，國際海洋法法庭新聞官Benjamin Benirschke已做出澄清，南海臨時仲裁庭與海牙國際法院、國際海洋法法庭都為“互不隸屬”的關系，只有海牙國際法院屬於聯合國機構。
另一方面，仲裁庭由時任國際海洋法法庭庭長的日本右翼柳井俊二指派的五名兼職仲裁員組成，並領取菲律賓方面的“津貼”，且中國並未參與仲裁，仲裁庭的事實依據與法律論證不可避免地向菲律賓一方傾斜。
其次，仲裁庭不具有對主權的管轄權。根據《公約》，盡管 “主權”問題才是當下諸多爭議的核心，但仲裁庭無權對就南海島嶼和巖礁的“主權”歸屬問題做出任何裁定。海牙國際法院也只有在爭訟各方同意的前提下，才可以就“主權”爭端做出裁決，因為國家同意是多數國際法規範的基礎。
中國應展現大國智慧
從外交政策角度，此次裁決結果需要各方用智慧化解，防止南海爭端演變為一場“零和博弈”。
對於菲律賓而言，此次仲裁是上屆政府留下的政治“負遺產”;對於東盟國家而言，仲裁結果逼其選邊站，而這恰恰是向來喜歡玩“曖昧政策”的東盟國家最不願意發生的情況。
事實上，此次中菲南海仲裁案背後有兩個層面問題。一個是中菲南海爭議問題，另一個是中美亞太戰略博弈問題。菲律賓試圖運用美國因素，達到將非法占有的南海島礁永久化的目的;而美國也將菲律賓的“南海焦慮”變成其推行亞太再平衡戰略的戰略抓手。
那麽，問題的核心落在中國如何應對。其中又包含如何應對南海爭端本身，以及如何應對美國重返亞太戰略以及背後的中美博弈。
美國已經向南海派出龐大的軍事力量，中國亦派出了三大海軍艦隊在南海進行了實兵演練。雙方一方面正在進行不斷試探對方底線的“膽小鬼”博弈，但另一方面，始終保留著廣泛的接觸渠道和溝通渠道。
7月17日，美國海軍作戰部長約翰理查森上將訪華。理查森曾邀請中國海軍參加太平洋軍演，一再表示中美海軍可以有異見，但不能發生對抗沖突，主張兩軍加強對話。
值得一提的是，菲律賓新政府對於仲裁結果的態度並非與上屆一脈相承。菲律賓總統杜特爾特上周已表示，將派遣前總統拉莫斯為特使，與中國商談南海海權仲裁案的後續課題。拉莫斯1992年至1998年擔任菲律賓總統，向來主張與中國友好。
因此，基於各方利益考慮，中國應堅持一向主張的與直接有關當事國通過協商談判解決主權歸屬和海洋權利爭端，並繼續和包括菲律賓在內的東盟國家緊密合作捍衛南海和平、穩定和航行自由，使南海成為“和平、友好、合作之海”。具體而言，仍被各方普遍接受的2002年《南海各方行為宣言》不失為一個起點和談判框架，未來應通過談判對該框架加以強化，實現一份真正具有約束力的《南海各方行為準則》。
中美關系的處理則更加考驗智慧。當下的中美關系在安全、經濟和其他許多全球事務中，都存在相互依賴、相互合作、相互競爭共存的情況。南海爭端僅是美國重返亞太戰略的其中一個切入點，近日，美國計劃將薩德系統部署到韓國也是基於同一戰略考慮。
歷史上，修昔底德陷阱曾多次發生。中國實力不斷增長，成長為一個重要的區域性經濟與軍事強國，而美國也必然極力維持其在亞洲的影響力及盟友體系。尋找到一條足以使兩個國家能夠作為大國在亞太地區和平共存，同時保障兩國的合法利益的途徑尤為重要。
樹欲靜而風不止，伴隨著中國崛起，即使不斷強調和平崛起，亞太鄰居與現任超級大國美國都不可避免地會對中國崛起心存懷疑和擔憂。對於中菲南海仲裁案這樣的外交領域“新常態”，中國需要制定自己的整體戰略。
當地時間2016年9月24日下午，國務院總理李克強乘專機抵達哈瓦那何塞·馬蒂國際機場，開始對古巴進行正式訪問。
李克強表示，中古雖相距遙遠，但兩國人民的心離得很近。我此次在中古建交56年之際，實現中國國務院總理對古巴的首次正式訪問，期待同古方深化傳統友誼，增進務實合作，密切人文往來，在兩國各自發展的關鍵時期同舟共濟、合作共進，使中古關系在更高水平持續向前發展。
訪問古巴期間，李克強將同勞爾·卡斯特羅主席舉行會談，看望菲德爾·卡斯特羅同誌，並同古巴領導人共同出席中古人文友好交流活動。兩國將簽署近30項政府間協議及商業合同，涵蓋經濟技術、財政金融、產能合作、信息通信、新能源、檢驗檢疫等諸多領域。
在此前外交部吹風會上，外交部副部長王超指出，這是中古建交56年來，中國總理首次正式訪問古巴，對推動雙邊友好關系和務實合作具有重要意義。
中古開拓新領域合作
古巴是第一個與新中國建交的拉美和加勒比國家。中古兩國保持傳統友好關系，雙邊關系基礎牢固。據王超介紹，訪問期間，李克強總理將同勞爾·卡斯特羅主席舉行雙邊會晤，就如何繼續加強雙方友誼與深化互利務實合作和其他共同關心的問題交換意見。
古巴外交部長布魯諾最近表示：“這將是一次重要的訪問，雙邊關系將有重大的邁進。雙邊政府都需要對此提高重視，並且毫不懷疑訪問將取得成功。”
古巴對外貿易與投資部長羅德里戈在接受采訪時表示，這次訪問將促進兩國在新領域拓展合作的努力。
對於中國與古巴加強合作的優勢，王超表示，多年來，中國堅定不移地支持古巴發展，支持雙方開展深入合作。“中古相互了解很深，互信基礎很牢。這是中國與古巴開展合作的最大優勢。”
羅德里戈稱，在李克強總理訪問期間，雙方將簽署一系列重要的經濟合作協議，包括能源、新能源、工業和環境保護等領域。他補充道，“中國在古巴的投資將開始繁盛增長，我們對未來有著共同的戰略展望。”
王超還指出，希望美國順應國際普遍呼聲，盡早全面解除對古巴的封鎖。各國加強與古巴的經貿合作，不僅有利於古巴經濟發展，也有利於包括中國在內的世界經濟發展。
中古合作擁抱機遇
2015年，在北京舉辦的中國-拉美加勒比國家共同體（CELAC）論壇上，中國國家主席習近平提出“實現10年內中拉雙邊貿易規模達到5000億美元，中國在拉美地區直接投資存量達到2500億美元的目標。”
在2015年的前三個季度中，中國與古巴的貿易額提升了57%，從之前較為低迷的數據增長到了16億美元。從北京到古巴首都哈瓦那的直飛航班也從去年12月起正式開通。中古之間計劃進行的一連串度假產業群的估值已經達到了4.6億美元，包括在海明威碼頭的豪華酒店項目，可以容納大量的中國遊客。
同時，中國也在牽頭建設古巴的互聯網基礎設施。古巴在1月份宣布推出一個試點項目，在哈瓦那老城提供家庭寬帶上網服務。當地居民、咖啡館、酒吧和餐館，將從華為公司訂購服務。華為的設備也在去年被安裝在全古巴的Wi-Fi熱點上。
然而，盡管中國是古巴的第二大貿易夥伴，但相比其第一大貿易夥伴委內瑞拉來說差距較大，這也顯示了古巴的商業機會還在等待釋放，具體體現在中古合資企業和中國的直接投資數目較小。
中古兩國的關系處在“政熱經冷”的時期，中國現代國際關系研究院拉美所副所長楊首國在中國與全球化智庫的研討會上表示，古巴市場化改革還沒有開始，市場化的配套措施尚不完善，中國企業在進入古巴的時會遇到很多困難，尤其是目前古巴對外關系多元化，除美歐外，中國企業還面臨著日韓等方面的競爭，阻力較大的。更重要的是，如果美國解除對古巴的封鎖，那對中古關系的影響會更直接，所以現在中國要未雨綢繆，早做規劃，加大對古巴的投資。
外交專家泰勒（Taylor Butch）為《赫芬頓郵報》撰文稱，對於中古關系來說，在多元領域發展戰略合作是非常重要的，這樣才能抵消美古複交後的競爭影響。而中國也已經清楚地表明了在拉美地區投資的意願。
四年前，博盛機械還只是一家默默無名的小廠，在重慶為當地汽車企業配套制造模具。博世包裝落戶成都蒲江縣之後，博盛被篩選為其配套商，隨後搬遷到蒲江縣，經過一系列流程、技術和管理的提升，博盛已經成為核心供應商，還為博世德國總部直供。
像博盛這樣的配套企業和德資企業已經在蒲江聚集。2011年，博世集團在蒲江投資3500萬歐元建設包裝機械制造項目。次年2月，博世再次投資3600萬美元興建電動工具項目，當年9月，博世又將其全球第三個包裝研發中心放在了蒲江。
蒲江以此為契機，建成了國家級的中德(蒲江)中小企業合作區。通過快速建設，這個合作園區已經初具影響力，在全國形成了東有太倉、西有蒲江、北有天津、南有揭陽的中德合作布局。
不僅這個園區，近年，國家級中韓創新創業園、中德創新產業園、中法成都生態園等高層次開放合作平臺先後落戶成都，有力促進成都更好融入“一帶一路”建設，加快形成全方位開放新格局和國際合作競爭新優勢。
德資企業紮堆落戶
博盛機械的有關負責人介紹，公司主要為博世做一些非標件產品，來自博世的業務量占到公司的80%～90%。
蒲江縣工業區管委會綜合部主任毛永久表示，目前，園區初步聚集了以博世為龍頭及其配套企業48家。博世包裝本地配套率達85%，博世電動工具本地配套率42%。博世包裝成都工廠2015年實現產值3.5億元，生產成本較杭州工廠低10%。
隨著產業和企業的聚集，2014年年底，工信部中小企業發展促進中心授牌中德(蒲江)中小企業合作園。2016年7月，工信部又將園升為區，正式設立中德(蒲江)中小企業合作區，定位為中德中小企業合作西部唯一示範區。
這一合作園區在產業聚集等方面發揮積極的輻射帶動作用。以德資為主的外資企業及配套項目在西部的聚集效益逐步顯現。不僅如此，這一園區在西部率先引進AHK認證體系，建設中德職教創新創業園;對標德企需求建設園區及配套，西部“德國工業小鎮”雛形初現。
成都與德國日益緊密的合作受到兩國政府的關註。2014年7月，默克爾第七次訪華，在成都訪問的一天多時間，默克爾參觀了成都一汽-大眾成都分公司的聯合生產工廠，出席了“中國(四川)—德國新型城鎮化合作論壇”等一系列政務和商務活動。
同時在中德合作的大背景下，川德、蓉德合作迅速升溫。四川提出建設中德創新產業國家間合作平臺，在成德綿三地進行中德合作項目布局。平臺采取“平臺+園區”“政府+機構+企業”的共享開放合作模式，依托共同制定的合作機制和標準，推動“德國工業4.0”與“中國制造2025”全面融合。
11月2日，中德(四川成都)創新產業合作平臺核心區正式揭牌。合作載體區域規劃具體為“一區三園”，共117.8平方公里，即位於天府新區的核心區，位於成都高新區的產業創新升級示範園，位於成都經開區的汽車產業聚集園，和位於蒲江縣的中小企業聚集園。
成都市正按照“聯盟+基金+項目”的推進模式打造中德平臺。成都市正式設立總規模50億，首期10億元人民幣的“中德創新產業合作”產業引導基金，將促使更多蓉德合作項目在中德平臺核心區等開花結果。
11月2日當天還簽署了多項川德合作標誌性項目，成都天翔環境與德國歐綠寶集團簽訂超過30億元人民幣的資本合作項目，標誌著中德兩國企業在節能環保領域的合作邁向新高峰。德國西門子與京東方簽署生產線升級改造項目，預示著德國“工業4.0”與“中國制造2025”的全面融合。
不僅如此，11月3日，在中國商務部和德國經濟和能源部的大力支持下，德國成為第十六屆西博會主賓國，在中德經濟合作聯委會框架下舉行了中德經濟論壇等一系列活動，德國副總理加布里爾率領德國代表團全部出席了活動。
本次論壇規模350人，德方代表團政務代表32位包括聯邦經濟部、聯邦議會和北威州的代表，企業界代表51位涉及電子信息、機械和裝備制造、航空航天、生物制藥、節能環保以及金融、物流、建築、教育、檢驗檢測、商務服務等現代服務業。
中國德商大會華南及西南地區執行董事晏思表示，在許多領域，四川潛在的消費市場巨大，對德國的企業非常重要。“比如汽車及其相關產品、家用電器等，德國的產品非常受歡迎。德國有很多企業可以助力中國業界加快基礎設施建設。”在晏思看來，四川市場對於德國的企業越來越重要，比如奔馳、奧迪、西門子都在這里發展，因為它們的市場在這里。
國際產業合作蓬勃開展
除了中德產業合作園區之外，成都還有中韓創新創業園、中法生態園等國家級的國際合作園區，以及成都自身搭建起來的合作平臺，這些園區和平臺的加快建設正在成為成都產業發展的新優勢。
2014年3月26日，中國商務部部長高虎城與法國外貿部部長妮科爾·布里克在中法兩國元首共同見證下簽署了《關於生態園區經貿合作的諒解備忘錄》，確定在成都和沈陽國家級經濟技術開發區建設“中法成都生態園”和“中法沈陽生態園”。
中法成都生態園旨在與法方開展全域合作，在成都經開區建設宜業、宜居的生態園區，重點同法方在節能環保、生態建設的基礎上拓展新能源、新材料、高端裝備制造等戰略新興產業、文化創意、商貿博覽等領域的經貿投資合作。
2015年，國務院總理李克強對韓國進行正式訪問期間，與樸槿惠總統商定，兩國將加強創新、智能制造、高端技術研發等合作，搭建青年創新創業、共同開拓第三方市場兩個合作平臺。
為落實好兩國政府達成的重要共識，目前中方已成立了由科技部牽頭，外交部、發改委、商務部、財政部等12個部門和四川省、成都市共同參與的中韓創新創業園工作推進機制。四川省也建立了中韓創新創業園建設推進機制。
目前，成都高新區與韓國最大風險投資機構——韓國投資夥伴株式會社(KIP)簽署《戰略合作協議》和《中韓創新創業基金合作協議》，KIP將在成都高新區引導基金支持下設立5億元的創新創業基金。
11月2日舉行的“開放新格局，共享新機遇——成都市投資環境說明會暨國際合作園區項目對接會”上透露的消息顯示，國際合作園區建設正加快培育成都產業發展新優勢。其中，中德創新產業園正以先進制造業為主，加快推進汽車制造、智能裝備、節能環保、生物醫藥、精密機械及現代服務業發展，積極推動德國工業4.0與成都制造2025融合發展，中韓創新創業園正加快建設創業孵化園和創新創業產業化基地，中法成都生態園正加快推進“一軸三帶多板塊”的功能布局，國際合作園區的加快建設為成都更好地參與國際產業合作提供了堅實的基礎和廣闊的平臺。
除此之外，今年7月，成都高新區與享有法國“矽谷”之稱的索菲亞科技園簽訂合作協議結為“姊妹園區”，索菲亞中國創新中心落戶成都高新區。
不僅如此，由中國國際商會和成都市政府主辦的中歐投資貿易洽談會(下稱“歐洽會”)已經連續舉辦了10屆，第十一屆歐洽會11月3日開幕，吸引了來自德國、法國、意大利、英國、俄羅斯、波蘭、匈牙利等14個歐洲國家(含13個歐盟成員國)的200余名政要及官員、外國駐華使節、國際組織和國際商協會以及超過150家歐方企業代表參加歐洽會的各項會議和活動。
“歐洽會已成為中國西部地區與歐盟成員國之間重要的外交平臺、科技經貿合作平臺和投資促進平臺。”成都歐盟項目創新中心總裁代伊伶說。