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| 預 期很大機會出現集資潮的另一個理由，是印股票對管理層的誘因實在很大。到目前為止，企業的借貸成本仍然是極高，例如和黃（013）的10年美元債券票面息 率為7.6厘，印新股票抽水，是相對便宜的做法。加上抽水後以市價回購舊債，可以得到可觀利潤，用玖龍紙業（2689）做例子，票面100元的舊債能夠在 市場以市價約60元買回。還錢後會有紙上盈利，減低負債比率又受到基金歡迎，實在是一舉兩得。 料出現連環集資潮 03-07年 的牛市，信貸泛濫，借錢便宜，盈利增長又快，上市公司對於發新股攤薄每股盈利，自然相對保守。但現在信貸緊縮，經營困難，大股東及管理層現時的着眼點，會 是資產負債表的補強，原因是進可攻退可守。如果預期行業將會復蘇，印新股票籌集得來的資金，會是收購合併捱不過寒冬同業的彈藥。就像長和系在87年成功集 資，所得的現金變成90年代全球大幅擴張的彈藥，一舉拋離之前與他平起平坐的對手。縱然新股攤薄了股權，但公司整體市值暴升，李嘉誠身家反而暴漲。 假如環 境繼續惡劣，手頭持有大量現金，會提升上市公司的生存機會，對動輒持有6-7成股權的大股東來說，也是一個保障身家財產的保險。有讀者或會不認同這點，以 玖紙為例，大股東20元不配，難道會捨得在3.80元配股？查實當初的上市價也只是3.40元，那時世界歌舞昇平，又沒有勞動合同法，大股東也願意用股票 換現金。單從歷史股價，去否定一家公司發新股的可能性，是片面的。 假如真的連環出現集資潮，會力壓短線大市的氣勢。但長遠而言，能夠成功配股而行業前景不 太差的股票，自己會看高一線。現在挑選長線長倉股票的重點，仍然會是現金流及資產負債表，能夠成功減債的公司，風險移除，股價中線自然會反映。同一原則也 可以反過來挑選平衡交易時的短倉目標。作者黃國英為證監會持牌人士電郵：[email protected] | ||||||
知乎的首頁簡潔的不能再簡潔了，但登錄後卻呈現出一個精彩的網絡世界。正是如此，讓知乎的「邀請碼」一碼難求。
有人說這是中國版的Quora，一個問答網站。要想加入它，必須填寫申請，等待確認，收到邀請碼，實名註冊，告知職業、公司、所用郵箱、關注話題 等。雖然步驟冗雜，卻引來超過40萬的網民註冊，甚至淘寶上也出現了售賣它「邀請碼」的商家，119元的價格也不能阻擋趨之若鶩的人群。
它的名字叫「知乎」。這個問答網站為何受到眾人追捧？在競爭激烈的互聯網時代，它又憑藉什麼佔有一席之地？
帶著這些問題，記者註冊了一個知乎賬號，一探究竟……
從心靈受傷到李開復的時間安排
為了採寫金種子企業，記者先後經歷了填寫個人資料，發送加入申請，獲取邀請鏈接，點擊註冊，輸入關注話題等一番「折騰」，最終順利進入知乎，一探真容。
「小時候，因為我堂哥的一壺開水，讓我失去了生育能力，落下終身殘疾，我堂哥多年來一直在彌補，供我上大學，但我心裡還是很恨他，我該原諒他嗎？」記者在網頁上看到，這個問題是知乎羅列出數十條問題中的一個，以下是這個問題的部分答案：
「因為小時候的一壺開水，今後的生活中，你可以在你任何失意的時刻，狠狠地想：都怪當年的那一壺水。你可以在你今後的生活中，都對罪魁禍首耿耿於懷，不原諒他。
要是我，我也不原諒。
這裡，沒有任何一個人有資格教育你要寬容，要諒解，要放過他，沒有人是你，沒有人會瞭解你的感受。
可是，我想大家又會存有一些遺憾，因為你一直停留在原地，困住了自己。
雖然你沒有辦法選擇過去經歷的噩夢不可以發生，但是你可以嘗試改變你看這段經歷的態度，不為別人，只為自己過得好一點。
我也恨過一些人，也有無法釋懷的從心底升騰出的想冷笑著看著對方痛苦掙扎的惡毒的願望。這種恨，是超出我智力和能力範圍的事情，我就先把這件事擱置起來，壓箱子底兒。當我慢慢強大和生活慢慢地變好，這些壓箱底兒的事，已經對我不重要了。
有的人，有些事，二三十年無法釋懷，你忍著，也許30年後的第一天，你就忽然豁然開朗了。
希望你好啊，兄弟。」
這道問題共有30多位網友回答，其中，「胡主席的小背心」的答案最受歡迎，這個問題的答案獲得185位網友的「贊」——一種認同投票。
這是知乎帶給記者的最初印象。
記者不惜濃墨重彩地描述這一段，或許是因為很久以來，我們很難在一個問答網站中見到如此溫暖、親切、理性與智慧的答案了。崇尚短小精悍、速食文化的百度知道、雅虎知識堂，與這裡形成了鮮明對比。
在這裡，你可以向李開復這樣的「大人物」提問，「你每天4點起床是怎麼辦到的？如何安排自己的時間」？隨後便是李開復長達7條，2000餘字的回覆。
同樣，你也可以提問非常專業的問題，比如「Siri通過語音識別提供智能助手服務，這樣一個產品的技術挑戰在哪裡」？甚至諸如「人生的目的是什麼？ 或者說人生到底有沒有目的」——這種只有在大學宿舍兩個單身男學生，在夏日傍晚喝著啤酒仰望星空時才會聊到的問題，也會收到由律師、漫畫家、世界500強 企業HRD、大氣學本科生等各行各業優秀人士的悉心回答。
發現更大的世界
「發現更大的世界」這是知乎官網首頁上的註腳。
互聯網的出現，已經使人類認識、改變，甚至重塑了世界，當我們生活在「有問題就谷歌，再不行就百度」的時代中時，知乎又能帶給我們什麼？
在掛著一面海盜旗的屋內，記者採訪到了知乎CEO周源。
「海盜旗的含義是，大家都有一顆真實的好奇心，願意去接受挑戰，努力去改變現狀。海盜旗和我們公司的氛圍比較貼合。」他說。
或許是因為記者出身，周源對於信息的渴求和理解，更是有著不同於常人的體會。「我們每個人都掌握著其他人不知道的知識，我們又依賴於別人提供的各種各樣的信息來進行決策。這就需要一個很好的方式，將信息、知識、見解、經驗分享出來，這樣的一件事是很有價值的。
周源希望，知乎可以成為這樣一個平台，可以讓人聚集在一起，讓他們可以彼此溝通，把有價值的信息鏈接起來，從個體知識變成群體知識。
這裡就像是一個大千世界。這裡的人們不同於傳統的互聯網，他們都要實名註冊，雖然陌生，但是他們卻比現實中更多了一份沉澱與善意。
「每一道問題都有人解答，少了平日裡的起鬨、浮躁、敷衍；這裡的人，細心聆聽問題、儘量解釋周全，並且專業水準較高。」這是一位網友對知乎的評價。
當然，知乎上也確有人會問這樣的問題，「知乎上有很多的牛人，他們每天都很忙，為什麼要去回答問題」？
關於這個問題，知乎上有非常多的人給出了各式各樣的回答，周源最喜歡的一個是，「我不是專家，但是我記得約翰·杜爾（風險投資基金KPCB創始人） 年輕時候說的一段話，『我在我很年輕的時候，我擁有的知識都是我的導師教給我的，此生我無以回報，我惟一能做的事情，就是把我的所學教授給其他人』」。
仿冒、跟從、出路之爭
實名註冊，必須獲得邀請碼，融合社區交互式與問答，從任何角度看，知乎都像極了美國Quora網站。對外，知乎要與「宗師級」Quora一較高下，對內，知乎又面臨著百度知道、雅虎知識堂等多種問答網站的競爭。最重要的是，知乎是否已經找到盈利模式？先確保自己存活下去？
對此，周源並不迴避Quora，他說也正是因為Quora的誕生，讓他驚詫、隨後萌生做中國Quora的願景。2010年11月，第一個知乎版本誕 生，知乎開始了內測。兩個月後，知乎正式上線，為了吸引知識豐富的人來知乎創造價值，知乎借鑑了Quora的運營策略，通過嚴格准入的邀請制和利用李開復 等名人的傳播造勢。
這批早期用戶包括了薛蠻子、徐小平、雷軍等業內知名人士及互聯網評論人、公司高管，還有小部分廣告、法律、媒體、文化圈人士。
當然，知乎只是模仿Quora的國內諸多網站之一，其他類似的模仿者還有百度新知、米飯、煩題網等。
有一點是可以肯定的，至少在今天，作為一個高質量的問答社區，Quora也沒有明確的商業模式，背後的邏輯、技術、運營門檻也頗為複雜。
不過，相較於國內傳統問答網站對手，比如百度知道、雅虎知識堂，周源認為知乎更有優勢。「中國的互聯網上有大量的垃圾信息，真正有價值的知識和見 解，都在每個人的腦子裡沒有被分享和挖掘出來。知乎培育的是能讓知識不斷地生產，經驗能不斷地被沉澱的一個社區。簡單的問題可以在網上搜索，如果很專業的 問題，互聯網上不一定有。同時，在網上搜索永遠面臨一個問題，你不知道到底是對還是不對。」周源說。
盈利模式這一道檻還未邁過，緊接著第二道檻又接踵而至。知乎選擇了「更累」的管理模式。
當Quora正式發佈一年後，註冊用戶已達到近40萬，靠20多名員工維持開發和運營，其中內容運營人員不過一兩名。同樣是40萬用戶，知乎卻需要 額外付出5名內容運營者，對由40萬用戶製造的內容進行編輯和監管。在Quora上，用戶可以同時對別人的提問和回答進行編輯修改或總結，但知乎只保留了 對提問的共同編輯功能，用戶只能對自己的回答做出修改。
知乎的內容運營團隊，要負責內容監管、推送、整理和社區氛圍維護，他們需要借助系統的幫助，將每個領域子話題的精華內容挑選出來，將熱點問題通過 「知乎每週精選」發到每位用戶的郵箱裡。此外還要懲罰發佈垃圾信息、四處灌水的用戶，幫助回答一下新成員的「冷清」問題等。為了提高效率，知乎成立了一個 數十人的志願者團隊，他們是各個領域的專長。
其實，這些東西或許並不重要。周源最為關注的，還是改進算法、優化內容、個性推送並提高用戶活躍度。比如說，儘量與新用戶打招呼，讓知乎頁面變成一個動態簡歷，呈現個人的職業行業、擅長的話題、感興趣的話題、話題排名等。
至於盈利，他確實沒有想清楚。
●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?
●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」
李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。
如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。
對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?
誰在圍獵大眾點評?
2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。
無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。
另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。
或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。
至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。
從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。
除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。
對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。
創新者的窘境
當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。
美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。
從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。
不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。
但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。
據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。
這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。
首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。
換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。
其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。
再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。
正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。
「破局」移動O2O
正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。
同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。
因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。
在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。
此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。
至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。
「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。
贏家啟示
美食大戰之美國版
Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。
Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。
Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。
Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。
Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。
風言風語
「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」
———經緯創投合夥人萬浩基
「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」
———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國
「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。
———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨
初見：移動O2O的本質就是相聚
創業ID
創業公司：初見公司
創業者：鄭南雁、全曼午
創業時間：2012年
融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資
商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O
曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。
2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。
於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。
同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」
此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。
用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」
在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。
而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。
食神搖搖「搖」出來的新機會
創業ID
創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司
創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博
創業時間：2011年4月
融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。
商業模式：美食類移動O2O
與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。
2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。
正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。
吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。
果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。
業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。
也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。
凡客30%的訂單來自移動端
在過去的幾個月裡，陳年都是拿著手機與Pad辦公，並「強迫」凡客總裁辦也必須移動辦公，當然，這個過程很痛苦，會伴隨著各種不適應。在過去的十幾年中，很多企業由web端完成了電商系統的架構與用戶數據的初步積累，這些僅僅是變革的基礎，只有借助移動互聯網，再加點社交化的調料，才能真正炒出一份新商業佳餚。
上週，媒體自組織山寨發佈會在線上約談凡客助理總裁、移動創新事業部負責人欒義來，也使得陳年在2013年埋伏的一隻奇兵浮出水面。這個新部門在凡客是一級部門，直接向陳年匯報，而陳年最近在全泉州的鞋服電商峰會上也特地強調了了移動凡客的業績，稱「凡客的註冊用戶已超過7000萬，而有30%的訂單來自移動端」。
凡 客的移動創新事業部同樣背負著銷售任務，不過，欒義來並不願意外界從新銷售渠道的角度來理解自己要做的事情。「新的平台和模式不再是傳統的基於流量投放的 方式，它會融入更多與用戶互動和精準營銷的創新。」欒義來說，新的格局正在出現，而陳年給他的任務也是創造新的模式和產品創新。
這樣的說法看上去有些枯燥，試著借用「小趨勢」這個概念來解釋一下凡客的移動創新究竟要搞什麼：
第一個小趨勢是做精準營銷。凡客有一家代運營公司最近剛剛幫忙在微淘上註冊了「我是凡客」的淘寶公眾號，它也在試玩大家最近都在熱潮的個性化訂閱。而凡客APP最近也在做內測，鼓勵用戶在首頁訂閱自己最需要或最關心的內容，而凡客的後台也會根據用戶的購買行為、所在地域、自身屬性等數據，進行個性化的推薦。最終的目的就是通過大量的數據積累與挖掘分析，實現千人千面的精準營銷構想。
第二個小趨勢就是客服要變成智能化導購。試想一下，凡客在自己的APP上嵌入了一些「類微信」的對話按鈕，當你要選購一件商品需要諮詢時，可以在商品詳情頁的按鈕上直接詢問：小薇童鞋，這條褲子有沒有XL碼?或者你覺得商品介紹的不夠詳細，還可以要求凡客給你發一段模特試穿走秀的視頻。這樣是不是有一種「一對一」VIP服務的感覺?
凡客也在自己的微信公眾號上做智能客服的事情，比如會開闢「凡客小薇」、「貨到通知」、「商品問答」、「大話一小時」等新欄目(見下圖)，鼓勵用戶拿起微信與凡客溝通。比如，你購買的衣服到貨之後，凡客小薇會發來消息說，你要不要拍照或者語音分享一下對新衣服的感覺，而系統會自動關聯到這件商品上，完成曬單與評價的流程。
欒義來說，凡客要在每一次與用戶的互動溝通中，進行用戶導購的轉化，「其實客服就是銷售」。
第三個小趨勢就是移動創新對企業流程的反向再造。舉個例子，移動凡客有一個潛藏的構想，就是讓凡客的每一條產品線主動通過APP或微信平台與用戶進行不斷深入的互動溝通，並借助大數據挖掘技術，以此完成訂單轉化。在這個過程中，客服會向智能化導購發展，所有商品的內容展示會傾向於多媒體的方式，企業各個部門會更願意快速收集和反饋消費者提供的信息，這種多樣化與快速效應是明顯要好於互聯網模式的。
基於如上的分析，可以這樣下一個判斷：移動電商不僅僅是多了一個零售渠道，而更是一次重新創業。