好主意的社会起源 谢文

http://magazine.caing.com/2011-01-08/100215059.html

　　经常有网络公司领导或是年轻人抱怨，说创新真难，首先难在想不出好主意或者听不到好主意。问及原因，或者说员工素质低只会抄袭；或者说经营压力大没时间思考和学习；或者说中国社会环境不适合创新。

　　胡泳教授翻译过一本《未来是湿的》，介绍了一篇在美国社会学界和商学界很出名的论文，这些朋友读读也许会找到一些更靠谱的解释。这篇2004年发表的文章名为“好主意的社会起源”（The Social Origins of Good Ideas），作者是芝加哥大学社会学系和商学院教授伯特（Ronald Burt）。20多年前我当学生时，伯特是我的导师。他爱用长句和怪词，文章不好读，而他擅长的社会网络分析统计学方法更让没受过科班训练的人读来不知所云。我试着用街头语言把他的发现总结一下，供大家参考。

　　伯特教授常被一些美国大企业请去做顾问，我当学生时就跟着他给苹果和IBM做过企业内社会网络分析。2001年，一家著名美国IT公司换了管理 层，请伯特教授研究为什么公司创新力下降。他选了相对隔绝的供应链管理部门作为研究对象。伯特请400多名经理各自提出改进业务的主意，然后请两位新领导 分别给打分。他同时也请经理们报告经常与什么人讨论业务问题，以此获取了他们的直接讨论网络的数据。

　　经过复杂的统计分析，伯特发现如果一位经理的讨论网络中只包括本部门的人，这些人经常互相直接讨论业务，这位经理出的主意基本上毫无价值，被两 位领导直接扔进字纸篓，连得1分的资格都没有。理由是这些主意过于拘泥于本部门业务细节的改进和维护，对公司整体战略转型毫无贡献。但如果一位经理讨论网 络中包括本部门以外的人，他提出好主意的概率就比较高。

　　根据结构社会学的理论假设，人们通常喜欢与和自己相类似的人来往，就是所谓同质偏好，也就是所谓“人以类聚，物以群分”。这样，一个群体内部的 同质性就高过群体外部，也高过群体之间。群体内部会自然产生趋同化的群体压力，排斥任何外来的异端邪说，产生所谓“回声堂效应”，也就是你呼我应，我呼你 应，相互加强。大家心往一处想，劲往一处使，熟门熟路老一套。人人的长处和短处差不多。长此以往，这个群体创新力下降，出不了能够改变现状的好主意。一堆 这样的群体凑在一起，个个向心力很强，彼此间不沟通，不来往，就导致信息流通上的断层和组织结构上的缝隙，伯特称之为“结构洞”（Structural Hole），还专门为此写过一本书。如果哪位经理把部门外的人作为自己讨论网络的一员，他就为不同群体间的交流和沟通搭起了桥梁。这位经理就成了信息中介 和主意掮客，由于身处结构洞，就拥有了某种社会资本，成为与众不同的佼佼者。所以，有意识地寻找一个组织体系内的结构洞，主动担任信息中介和主意掮客的角 色，是个人事业发展的重要一步。

　　伯特强调，能否想出好主意与智商关系不大：“那些人际关系跨越结构洞的人能较早接触到多种多样甚至相互矛盾的信息，这使得他们在产生好主意方面 比他人竞争优势明显……似乎他们拥有创造性天赋。这种创造力并非源于深不可测的智能，而是更接近于进出口业务的性质。一个群体中的普通主意对另一个群体而 言，可能是创意无限的洞见。”

　　能否想出好主意肯定不能靠找到结构洞、增加社会资本这一条，但这一道理在现实中往往被忽略。同美国相比，中国网络公司，特别是相对成功的公司在寻求持续发展和战略转型方面，主要依靠的还是“回声堂效应”。创始人一开口，底下一片拥护声。

　　美国高科技公司大量聘用外部顾问，出资开研讨会，同时很重视收购兼并。它们也许理论上不懂“结构洞”的说法，但实际上是在增加新主意、新思路的 来源，打破已经板结和僵死了的内部结构。这对急于获得具有颠覆性、革命性的创新力的公司尤其重要。要想得到好主意，首先要创造好主意产生的土壤。这一点对 中国网络业的公司尤其值得思考。

　　作者为互联网资深评论员

替電子商務算一卦 謝文

http://magazine.caixin.cn/2011-09-24/100308992.html

　　眼下中國網絡業湧動著一股電子商務熱潮，新捲入的主要是沒什麼商品生產銷售經驗的網絡業人士，或是沒什麼互聯網常識及從業經驗的傳統產業老闆。雖然背後有五花八門的風險投資撐腰捧場，我仍覺得這事風險甚大，有話要說。

　　電子商務熱潮來得很自然。一方面，遊戲增長減緩，門戶老態畢露，搜索門檻太高，Web2.0門都沒找到；另一方面，噹噹苦熬上市，京東天量融 資，淘寶一枝獨秀，支付牌照成真⋯⋯無論對於大公司還是新創公司，選擇都是清楚的，就是向電子商務進軍。於是，我們看到一波波賣衣服的，賣家電數碼的，賣 鞋賣襪子的，賣五金百貨的⋯⋯

　　電子商務是互聯網上最老的服務種類之一，已有超過20年歷史。核心領域是直接面向用戶的B2C模式，由早期銷售圖書和數碼產品逐漸擴大到日用百 貨。非核心但不是不重要的領域有B2B2C模式（例如淘寶）、網絡支付服務、購物搜索服務、服務類產品服務（例如團購）及線下的倉儲物流服務。

　　整合型平台式一體化的電子商務平台正在浮現。例如亞馬遜，集B2C、C2C、B2B、B2B2C於一身，把移動網絡終端、數據平台到云計算合為 一體，即將問世的亞馬遜平板電腦也許會成為世界第一款電子商務專用移動終端；例如Facebook，正在努力嘗試在Web2.0平台上添加電子商務的子系 統，擴展全面真實網絡生活的概念；例如蘋果，將iPhone和iPad上的應用商店添加上商品銷售服務也不難想像。

　　互聯網上現在有了數以千萬計的電子商務公司，任何產品都有無數供應商同場競爭。電子商務業也將迎來一次革命。這與我們過去幾年在網絡業發展過程 中看到過的一樣，仍將具有Web2.0革命的三大特徵。第一是平台與應用相分離，單平台、多終端；第二是開放，包括向第三方應用開放，向平行平台開放和全 面數據開放；第三也最重要的是架構改變，從以網絡店舖為中心變為以消費者為中心，實現電子商務的個人化、個性化、智能化、精準化。

　　即將到來的電子商務革命會從兩點引爆。第一點是所謂搜索比價平台的誕生，非常可能由現在的搜索引擎大腕演化而來，例如谷歌和百度，也有一定可能 從具有相當B2B2C基礎或創新性搜索技術的公司而來，例如eBay和淘寶。它們會利用手中的品牌、市場份額、技術能力將平台開放，推廣網站架構、商品陳 列和價格標識的事實標準，引誘和脅迫眾多網絡商家加入，然後利用搜索技術分類排名。這種搜索比價平台的商業模式是廣告和銷售提成。第二點是通用型 Web2.0平台的深化與完善，非常可能由Facebook和蘋果帶動。真實的用戶和用戶關係與專門的商務開放平台相結合，創造出嶄新的商品銷售新模式。

　　由此推斷，未來三五年內電子商務領域將演化成四大陣營。第一陣營是專用電子商務平台，例如亞馬遜和淘寶；第二陣營是具備電子商務系統的通用型 Web2.0平台，例如Facebook、蘋果和谷歌；第三陣營是傳統電子商務網站，例如京東和噹噹；第四陣營是傳統產業的網絡銷售渠道。可以肯定，前兩 個陣營將主導電子商務的發展趨勢，佔據三分之二以上的市場份額，後兩個陣營將是跟隨者和拾遺補缺者。

　　面對如此前景，不同陣營的從業者必須作出選擇，選擇錯誤將遺恨終身。電子商務專業平台運營商們不僅要決定是否要開放，把平台與應用分離，還要決 定是否要做架構上的革命，將以商品和店舖為中心變為以用戶為中心。通用型Web2.0平台運營商們要決定什麼時候、以什麼方式和什麼力度進入電子商務領 域。傳統電子商務網站則要在做平台還是做應用上有所取捨，以不變應萬變一定會被邊緣化。傳統產業出身的老闆們則一定要有自知之明，電子商務的主力軍來自網 絡業，輸贏取決於網絡創新能力而不取決於傳統產業的資源、能力與經驗。弄個網站作為銷售渠道的補充不失為對策，打平微利也並非不可能，但如果想入非非，以 為可以搖身一變成為電子商務的弄潮兒甚至領軍人物，那是一點機會也沒有，歷史已經反覆證明。

　　作者為互聯網資深評論員

蘋果拋棄事業部 謝文

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html

　　喬布斯辭世後，《喬布斯傳》大熱，各界學習心得滿天飛，各種創新秘訣充斥坊間，若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養出「喬布斯」來。

　　熱鬧中，有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司，喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部，只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品，涉及不同的產業和用戶群，完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看，上至操作系統和產品製造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大複雜，無所不包，分設事業部順理成章。蘋果不設事業部，背後有什麼獨特的理念？這一重大決策，沒準和蘋果的巨大成功有些關係。

　　所謂事業部，通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權，是獨立核算單位，基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司，基本都實行事業部制，有的甚至還多走一步，設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上，掌控事 業部或子公司，很有些「航母」的感覺。

　　設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言，事業部簡化了決策過程，權責利緊密結合，資源配置更合理，市場競爭更有效，更易調動員工積極 性。事業部的壞處，是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了，換來的是公司整體決策過程的複雜化，且事業部之間往往難以協調；事業部內權責利結合 緊密了，公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突；事業部內部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處是小而全，資源重複配置，降低了資源使用效率；事 業部獨立核算了，公司整體利益卻被淡化，被「綁架」了。

　　一家公司是否設立事業部，取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫，及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網，一邊做房地產或 餐飲，分設事業部或子公司理所應當，但若一家公司只做互聯網，無非是涉及網絡服務的不同領域，如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等，那 究竟採用事業部制還是部門制，完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力，以及對企業使命和個人目的的定義了。

　　喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務，作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟，才能享受蘋果的5個不同服務，那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合，成為蘋果公司基本的組織原則，這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天，網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。

　　在企業組織機制發展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展，產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理，並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係，相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制，或者說，其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品，根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力，能使部門制揚長避短。

　　用《喬布斯傳》的原話來說：「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作，全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說：『我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。不過， 不搞事業部，也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。

　　作者為互聯網資深評論員

謝文堅復盤家化權鬥 2goodstudy

http://xueqiu.com/3389585592/30184375
導語：上海家化（600315，SH）董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。

經濟觀察報 記者 萬曉曉 上海家化（600315，SH）董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。不久前，他被上海家化前董事長葛文耀和前總經理王茁聯名告到證監會稽查部和財政部會計司，指控其「打擊報復，且與普華永道違規交易109萬元」。「他們（指葛王二人）的謾罵和指責對我絲毫沒有影響，我最近不看新聞，該吃吃該工作工作」，他指指食堂餐桌旁的同事說，「我不是一個人在戰鬥」。

7月2日中午，在上海家化的食堂裡，新任董事長謝文堅匆匆吃完午餐準備趕幾場下午的會議，期間，副總經理方驊等高管端著餐盤，前往緊挨著的另一張餐桌坐下，謝文堅抬手打招呼後，又忙著低頭吃飯。

在進行了一上午的採訪後，謝文堅聲音有些嘶啞。「他們說我發聲的部位不對，這樣對聲帶很有損傷。」謝文堅對經濟觀察報記者說，「不過，管理者很重要的一個職能就是溝通，我還要再說一個下午。」此時正值上海潮濕悶熱的黃梅天，他繫著領帶，身著一襲黑西裝。

作為上海家化的空降兵，謝文堅希望能準確地傳遞公司的聲音和大股東的信心，但他的美國國籍、外資企業的從業經歷以及醫療行業的背景使他屢遭質疑。

在外界看來，謝文堅是在上海家化權鬥劍拔弩張矛盾越攪越深時跳了進來，繼而引火上身。7個月之前，謝的職務是強生醫療的大中華區總裁。彼時，家化老帥葛文耀已經在與平安信託的權鬥中謝幕，平安信託急需一名新的董事長來掌控局面。

僅用了半年的時間，謝文堅迅速地調整了公司文化、通過董事會罷免了葛文耀的舊部王茁，並帶著新的管理團隊亮相在投資人面前，詳解新制定的公司戰略。謝的做法似乎收到了成效，在罷免王茁董事職務的股東大會上，中小股東在為王茁憤憤聲討之後，卻投出了高達96%的贊成票。

「我沒帶一個自己的人進公司，我所有的決定都是和家化人一起做出的。」謝文堅說。突然間，上海家化與平安信託懸而未決的矛盾已然翻篇，進而衍變成葛、王二人與謝文堅之間的矛盾。

平安信託董事長童愷表達了對謝文堅的力挺。童愷對經濟觀察報表示，「人事調整的原因屬於公司治理和職業操守的範疇，平安信託和上海家化在經營上並無實質性分歧」。「家化是平安最重要的投資項目之一，我們長期持有家化的初衷沒有改變」，童愷認為平安「恪守了投資契約中的各項約定」。

文化

「得知我要來家化，身邊的朋友和家裡人都非常反對，沒有一個支持我。」謝文堅告訴經濟觀察報，其中一位政府官員朋友更是奉勸，類似的企業情況複雜水很深，讓他不要去蹚渾水。

來到上海家化的第二個禮拜，謝文堅發現這個公司有很多和外企風格不一樣的地方。在他看來，通常大型企業有新任高管到位，會有人事部或第三方諮詢公司出面，幫助其盡快和公司團隊融合，做面對面的溝通以增進瞭解，防止不必要的猜忌。而家化公司完全沒有相應的動作。

於是，謝文堅對人事部提出，希望和家化團隊裡50位總監級高管做溝通，將自己介紹給他們。結果，謝發現會場的佈置非常有意思，50位高管一排排坐在台下，主席台上放了只麥克風。

這和謝文堅之前的外企經歷非常不同。「我不希望造成領導訓話的氛圍，也從不在會場念講稿」。那天，他沒有入座主席台，而是走向高管席位的前列，站著用一個小時的演講，介紹自己的經歷和管理理念，然後鼓勵高管提問，「不管什麼問題，我保證會給大家答案，雖然未必是滿意答案」。

據稱，這場會議給了家化的團隊很大觸動，會議氛圍慢慢從拘謹變得自由放鬆，在座高管的提問，更多關注的是謝文堅的個人風格。這場會議帶來的改變是，不再有人坐在主席台上念稿子。6個月後，謝文堅帶領新組建的上海家化團隊人員首度亮相在公眾面前時，談及新戰略和旗下細分業務的情況及相關數字時均全程脫稿，顯示出對公司業務的熟悉程度。

「演講是管理者非常重要的技能，這是一對多的溝通能力，也是管理者必須要培養的技能。」謝文堅說。

謝文堅著手解決的第二件事情是，團隊裡很多人不願做決定，也不表達自己想法，都把問題往上堆，說是等公司做決定。「誰是公司？公司不是某一個人的，是你我他的，我要求他們自己去做決定，並建立相應的考核制度以支撐」。

謝文堅說，在之前的考核體系裡，家化並沒有對人才培養的體制，這是文化上的欠缺。「50位高管的陞遷考核，都是葛文耀一人說了算，獎金都是保密的，人事部完全不參與。」在謝文堅看來，這就是「一言堂」。

在這期間，謝文堅還撤下了牆壁上原董事長葛文耀與領導人的合影，還有見證上海家化發展歷程的陳列館。外界認為，這是謝文堅的「去葛化」動作。

兩個月前，謝文堅和上海家化50位高管與第三方諮詢機構一起從未來發展角度，討論家化的企業文化，最後總結出6個價值觀：公開透明、獎懲分明、勇於創新、顧客滿意、誠實進取、互助友愛。「這不是我一個人定的，這是家化人自己討論後的決定。」謝文堅說，這裡面包含的不僅是大股東的要求，更是家化人自己的訴求。

人事

謝文堅還表達了對曲建寧的支持。在葛文耀離開家化之後，曲建寧被稱為是代表投資機構，制約平安信託，在董事會中維護機構利益。曲建寧進入家化十年，於2004年任上海家化總經理，2012年12月，上海家化突然宣佈免去曲建寧總經理職務，改由王茁擔任，曲逐漸淡出管理核心。

當時業內有說法是上海家化認為曲建寧不懂銷售。謝文堅則認為，換掉曲建寧改由王茁任總經理，是葛文耀的意思。一位家化內部人士稱：「當時葛文耀和平安矛盾已經爆發，葛文耀覺得平安可能會推舉曲建寧替代自己任董事長，畢竟曲已有8年總經理經驗，而以王茁的能力尚無法替代自己，如果平安這時拿掉自己，管理層就會不穩定。」

「葛文耀以為這樣平安就不會動管理層，他萬萬沒有想到，平安會從外面空降一個，而且是一名背景、風格截然不同的職業經理人。」上述人士表示。

2013年年底，剛上任的謝文堅給做了一年總經理的王茁年終考核是C級。

「當時（普華永道）內部控制審計結果還沒出來，但關聯交易結果已經被查出來了，而且我們已經知道有小金庫的事，但他作為總經理說不知道。」謝文堅說，在負責的範圍內有你不知道的事，我認為就是嚴重失職，所以給了C評級。王茁提出要上董事會覆審，結果考核委員會仍然給了C評級。

在訴上海家化勞動人事仲裁中，王茁及辯護律師認為，公司內控制度的制定與執行，均不是總經理的主要職責，而是董事會、董事會審計委員會、董事長的職責。

而在上海家化的辯護律師看來，董事會是制定內控制度的重要參與者，但董事會不參與日常管理，日常管理是總經理的職責。

謝文堅認為王茁在此事中並不冤枉，「如果董事會有責任，那葛文耀是首個負責，王茁也得負責，何況我給他的考核是針對2013年的」。

據稱，王茁在得知自己得到C評級後找到謝文堅，問為什麼曲建寧和另一高管的分數更高。

「我就跟他分享，作為總經理，他可以和我探討自己得分問題，但怎麼可以去打聽別人的得分，」謝文堅說，「王茁還申訴道，打分會影響到獎金，他作為總經理這個分數隻能拿0.5個月獎金，而一般銷售員還可以拿到3個月。在這一點上，我覺得他不是一個專業的經理人」。

5月，上海家化董事會解除了王茁的總經理職務後，雙方矛盾進一步激化。6月8日，王茁在一封寫給投資者的公開信中，公開指責謝文堅「全面否定前任領導人的做法，實際上採用一種前任贊成就反對、前任反對就支持的不客觀、不適當、不自信做法」。6月24日，王茁訴上海家化違規解聘，指責謝文堅「打擊報復」。在這期間，葛文耀和王茁聯名將謝文堅告到證監會稽查部和財政部會計司，指控其「與普華永道違規交易109萬元」。

在謝文堅進入家化之前，葛文耀與平安的矛盾也已經白熱化，葛在微博上公開指責，「平安進來後，家化集團便名存實亡，只有賣資產」、「自2012年3月開始，便遭遇平安的無理和壓力」在葛文耀離開上海家化集團董事長職務時，亦將此事定義為「政治風波」。

在提議罷免王茁董事職務的中小股東會議上，有股東大聲質問謝文堅，「平安信託究竟是家怎樣的公司，以後還有沒有人願意和平安合作」？「這給平安帶來了非常大的傷害，我們做投資的業務經理非常委屈，要不停跟客戶解釋，內部也提出希望平安能作出回應。」一位平安內部人士告訴經濟觀察報。

童愷認為，平安入股家化，是產業資本與金融資本結合的典型案例，這種結合「必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上」。他表示，平安的投資並非是短期行為，「作為家化股份的大股東，平安信託沒有減持家化股票的計劃，而是增持了家化的股票。」

【專訪】

平安信託有限責任公司董事長兼CEO　童愷上海家化集團、上海家化股份有限公司董事長 謝文堅

關於葛文耀

「我們不停地要去應付市場上的負面傳言」。

經濟觀察報：進入家化後，覺得它的複雜程度超出想像嗎？

謝文堅：我接受了這個挑戰，自然也有心理準備，知道很難避開矛盾漩渦。但進入之後，我和50位高管、170位中層管理者溝通後，覺得大部分人心向好，也都希望企業的管理是規範的，員工和投資人都希望不要再去搞鬥爭，而是把精力放在企業發展上。但不可否認的是，我們被迫將大量的時間與精力用於應付市場上的一波又一波的負面傳言。

經濟觀察報：你對葛文耀作什麼評價？

謝文堅：家化共有100多年歷史，在過去20多年裡，從一個國有企業逐漸發展到今天民營化的企業，是由許多家化人作出貢獻，包括員工和管理者。葛文耀作為原來的董事長，對家化的發展毫無疑問是作出了很大貢獻的。

但進入家化後，我瞭解到公司確實很多制度是沒有的，包括違法違規的事，我在之前也有預判。一直到現在，葛文耀還在發短信給我們的管理層，說自己有60%可能性要回來，說平安要把財務部清洗，還在內部挑撥離間搞分裂。這些都是管理層把短信拿給我看的。包括他的公開談論家化的一些言論對一個上市公司來說還是有很大傷害。

關於未來戰略

「日前，我們通過增持家化股份的股票，表達長期持有的決心」。

經濟觀察報：平安是否對家化的承諾前後不一？

謝文堅：平安信託是個投資公司，錢是投資人的錢，要幫助投資人把錢管好，70億投時尚領域仍然承諾，但是前提要有好項目。

比如時尚產業，需要大量的資金投入，需要一流的設計師，更需時時推出新品。而現在的雙妹品牌下的絲巾、包包、項鏈等，設計是外包的，生產也是外包的，這對於公司的資源是很大的損耗。日化產品才是家化的核心競爭力，廣泛撒網很多時候是浪費了資源，我現在要求每個品牌都要至少做5年的規劃，這些以前是沒有的。

經濟觀察報：這次的戰略調整是怎樣的思路？

謝文堅：我們決定聚焦六大品牌，是因為我們在這些領域裡還有很多增長空間沒有被挖掘，如果我們不把資源聚焦，機會稍縱即逝。比如，我們暫停雙妹、玉澤品牌，不是放棄，而是根據實際情況放在第二梯隊裡。現在我們還在洽談併購，未來還會有新品牌加入。

經濟觀察報：平安信託希望家化成為怎樣的公司？這個初衷是否發生改變，是否存在外界質疑的承諾不兌現的狀況？

童愷：我們一直認為，家化是平安最重要的投資項目之一，中國日化產業潛力巨大，平安信託戰略投資家化的初衷沒有改變。

我們會在進一步完善風控體系、合規內控和公司治理的基礎上，幫助上海家化制定可持續發展的戰略。

平安信託PE投資的宗旨是做中國企業的成長夥伴，家化是平安投資了51億的重大項目，我們幫助家化實現持續健康發展的使命感很強烈，為家化及股東貢獻價值的決心同樣堅定。

經濟觀察報：平安信託進入家化之後做了哪些工作？矛盾激化的局面因何而起？

童愷：自投資家化集團以來，平安恪守投資契約中的各項約定。不僅改變了上海家化集團原來的股權結構，建立了富有市場競爭力的激勵機制，還以綜合金融業務給予家化鼎立支持，並嘗試在經營方面提供合理建議。最近，我們通過增持家化股份的股票，表達長期持有的決心。平安和家化方面在公司經營方面並無實質性分歧，人事調整屬於公司治理與職業操守的範疇，是上海家化企業內部管理的行為，代表的是董事會、家化人和股東對企業未來經營管理的思想和意志，平安充分尊重上海家化董事會的集體意志，尊重廣大股東的投票選擇。

經濟觀察報：在日後的併購中，如何避免發生類似的對抗衝突？

童愷：我們認為，家化的問題，並不是金融資本與產業資本融合不暢，而是公司治理與職業操守的範疇，是上海家化企業內部管理的行為。平安充分尊重上海家化董事會的集體意志，尊重廣大股東的投票選擇。

實際上，在國內外不乏產業資本與金融資本成功結合的案例，但這必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上。無論是產業資本還是金融資本的代表方，都應該遵守道德準則和職業操守。只有遵守這樣的前提，產業資本與金融資本融合之後，企業才能以廣大股東利益為出發點，專注市場，發揮資本、資源和機制的協同效應
@流水白菜

上海家化謝文堅：未來3年關註兼並收購

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4726582.html

上海家化謝文堅：未來3年關註兼並收購

一財網 劉瓊 2015-12-16 19:19:00

雖然日化行業增速放緩，謝文堅對《第一財經日報》記者表示，暫時不會調整上述目標，並將兼並收購作為未來3年上海家化的戰略重點。

張東方接替謝文堅任上海家化新任CEO

在上海家化(600315.SH)擔任董事長三年後，謝文堅於今日正式向董事會申請申請辭去公司董事長兼首席執行官等相關職務。

“董事會上午接到的謝文堅先生的辭呈。送達即生效。”家化方面今日晚些時候對第一財經記者表示，謝文堅的辭職是因為個人原因。

此前，就有傳謝文堅將離職。今年10月，上海家化發布三季報顯示，前三季度公司實現營業收入42.88億元，同比下降7.14%;歸屬於上市公司股東的凈利潤4.33億元，同比下降45.17%。其中，第三季度收入12.2億元，同比下降12.9%;歸母凈利潤0.61億元，同比下降59.2%。同時，上海家化預計，2016年度凈利潤同比下降80%至90%。

有機構人士曾分析認為，上海家化已經連續兩年業績下挫，作為職業經理人團隊，攻堅兩年，成效仍難服眾，或面臨被替換的挑戰。

不過也有持不同觀點的。“將一個公司的成績好壞歸咎到一個職業經理人頭上很難說的過去。”日化行業專家張兵武稱，“還是看大股東平安未來的想把家化做成什麽樣的公司”。

據披露，謝文堅的繼任者已經選定為張東方。根據家化方面提供的資料顯示，張東方為擁有具有二十多年快消品行業經驗，熟悉家居護理、個人護理以及化妝品行業。其在2010年-2015年擔任維達國際控股有限公司執行董事兼首席執行官。在其任職期間，使維達銷售收入增長數倍，市值增長超過數倍，並成功帶領維達實現多方面的轉型，從傳統的商品銷售公司轉型為擁有多個品牌的消費品公司，從紙巾公司轉型為衛生用品公司，從本土公司轉型為跨國公司。較早前，張東方曾任芬美意集團不同高級管理職務，包括北亞日化香精副總裁及大中華董事總經理等。

謝文堅在上任半年多後曾對家化提出了一個5年戰略規劃，表示公司未來將聚焦化妝品、個人護理、家居護理三大市場和佰草集、六神、高夫、美加凈、啟初、家安六大品牌， 希望在2018年達到銷售收入突破120億，中國市場份額排名從目前的第10位上升到前5位。

對於新CEO上任後是否會對謝的五年戰略計劃作出調整，上海家化表示，由於張東方剛剛上任，目前公司正處於過渡時期。張東方將盡快熟悉公司情況，對公司未來的戰略目標開展下一步的工作部署。

上海家化董事長謝文堅辭職 劉東任代理董事長

上海家化11月25日晚間公告，上海家化聯合股份有限公司於2016年11月 25日收到公司董事長謝文堅的辭職報告。謝文堅因個人原因申請辭去公司董事、董事長、董事會下設各專門委員會委員、首席執行官、總經理等相關職務，辭職後不在公司擔任任何職務。

公司同日還收到董事韓敏的辭職報告。韓敏因工作需要申請辭去公司董事職務，繼續擔任公司董事會秘書職務。

公告稱，謝文堅的辭職未導致公司董事會低於法定最低人數要求，不會影響董事會的正常運作。謝文堅已確認其與本公司董事會無任何意見分歧。經2016年11月25日公司六屆八次董事會審議通過，經公司董事共同推舉，在新任董事長選舉產生前，推選公司董事劉東擔任公司代理董事長代為履行董事長職責，直至選舉產生新任董事長為止。

市場此前有傳聞，上海家化面臨換帥，謝文堅將辭職，控股股東家化集團方面已相中了維達前首席執行官張東方接任上海家化董事長一職。

上海家化發布2016年第三季度報告顯示，1-9月，上海家化共實現營業收入42.88億元，較去年同期下滑7.14%，歸屬母公司凈利潤4.33億元。2016年前三季度，公司的主銷渠道百貨和商超渠道延續了下降趨勢，面臨較大的市場壓力，但年初至報告期末公司整體毛利率略有上升。

在日化專家彭儒霖看來，上海家化近期業績壓力與其主營渠道增長緩慢、國內化妝品行業增速下滑有關，也有國內外日化品牌雙重沖擊的影響，同時品牌轉型也需要沈澱。後平安時代，上海家化應該已經度過了最痛苦的階段。平安系“慢爬”增持和家化集團的並購傳聞，都足以給上海家化的未來帶來更多想象空間。市場人士認為，上海家化此次管理層的更叠，從這只股票的角度看，應該是預示著一個拐點的來臨。