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蘋果拋棄事業部 謝文

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html

　　喬布斯辭世後，《喬布斯傳》大熱，各界學習心得滿天飛，各種創新秘訣充斥坊間，若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養出「喬布斯」來。

　　熱鬧中，有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司，喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部，只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品，涉及不同的產業和用戶群，完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看，上至操作系統和產品製造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大複雜，無所不包，分設事業部順理成章。蘋果不設事業部，背後有什麼獨特的理念？這一重大決策，沒準和蘋果的巨大成功有些關係。

　　所謂事業部，通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權，是獨立核算單位，基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司，基本都實行事業部制，有的甚至還多走一步，設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上，掌控事 業部或子公司，很有些「航母」的感覺。

　　設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言，事業部簡化了決策過程，權責利緊密結合，資源配置更合理，市場競爭更有效，更易調動員工積極 性。事業部的壞處，是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了，換來的是公司整體決策過程的複雜化，且事業部之間往往難以協調；事業部內權責利結合 緊密了，公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突；事業部內部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處是小而全，資源重複配置，降低了資源使用效率；事 業部獨立核算了，公司整體利益卻被淡化，被「綁架」了。

　　一家公司是否設立事業部，取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫，及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網，一邊做房地產或 餐飲，分設事業部或子公司理所應當，但若一家公司只做互聯網，無非是涉及網絡服務的不同領域，如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等，那 究竟採用事業部制還是部門制，完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力，以及對企業使命和個人目的的定義了。

　　喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務，作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟，才能享受蘋果的5個不同服務，那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合，成為蘋果公司基本的組織原則，這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天，網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。

　　在企業組織機制發展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展，產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理，並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係，相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制，或者說，其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品，根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力，能使部門制揚長避短。

　　用《喬布斯傳》的原話來說：「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作，全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說：『我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。不過， 不搞事業部，也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。

　　作者為互聯網資深評論員

攜程團購事業部CEO：發力團購市場，與美團是競合關係

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4725
OTA巨頭攜程旅行網今年以來在酒店團購業務上動作頻頻，先是在2月將團購頻道升級到APP與官網的一級頻道，隨後又在4月份將團購業務上升到事業部級別，並賦予更多的授權與資源，團購業務正成為攜程下一個發力點。就攜程團購業務的現狀與未來發展規劃，攜程網團購事業部CEO宮向農表示攜程將發力奪取團購市場份額。

團購以酒店為主 強化入口功能

就攜程團購業務的整體情況，宮向農表示，攜程的酒店團購業務是剛剛開始發力的，之前只是作為一個業務模塊，真正發力是在2013年下半年。目前攜程的酒店團購業務還在大住宿體系中，所佔比例不是太高，但是增長很快，並透露2014年攜程團購的訂單量是去年同期的三倍。團購頻道的流量、轉換率都在大幅提升。

「目前攜程團購產品從總量和覆蓋量來看還是酒店客房為主，其它非酒店產品佔比應該是在10%左右，」宮向農介紹說，「相信未來會有更多，除了這一點，我們各個垂直業務線會有更多產品過來，我們也會有開放，類似於平台的形式，用更加開放的角度進行運營，我們不僅會把產品輸出出去，我們也會輸入一些進來。」除了旅遊產品，攜程未來還將進入本地生活，目前就是由酒店切入到餐飲娛樂，一步步延伸。

攜程已經意識到了團購市場對於消費者的影響力，以及非同小可的入口作用。而這個入口如果做得好，對攜程的其他業務線來說也能夠提供流量支持，同時團購還可以有助於攜程擴大產品的覆蓋面。



結合攜程自身服務優勢 贏得團購市場份額

與專業團購網站相比，攜程在團購領域擁有自己的優勢，宮向農表示，攜程本身是旅遊綜合平台，偏向於目的地，而團購則更注重本地化，但二者之間沒有明確的分界線，而是存在很大的交集，這正是攜程希望進入的領域。宮向農介紹說，團購本地化、區域化、年輕化的用戶特徵以及「輕購買、重運營」的商業特徵與攜程比較契合。就酒店團購業務來講，以擁有著極強的運營體系、服務體系的攜程酒店業務為基礎，並將酒店業務方面優勢與團購業務打通，把服務延伸到購買以後的確認環節，結合購買加服務能力，從而形成攜程在團購業務上的優勢。



根據勁旅網發佈的《4月份主要網站在線酒店團購產品豐富度監測》報告，4月份攜程酒店團購產品已經超越藝龍，成為OTA網站的第一，但與美團這類團購網站和去哪兒這類平台型網站相比，仍有較大差距，關於這一點，宮向農表示：「我們不是要跟美團進行一個數量上的競爭，我們不是用競爭的角度去看待問題，更多還是一種競合關係。」他講到，團購市場足夠大，2013年團購市場交易額在300億左右，未來還會有10倍甚至於15倍的增長，攜程只做自己最有優勢的部分。

團購行業野蠻增長 提升團購服務水平

團購市場經過幾年「野蠻」的增長，用戶對團購的印象還停留在方便、簡單、便宜的認識上，但產品與服務質量不能得到很好的保障也是團購領域不容忽視的問題。宮向農認為，就產品服務方面，攜程有優勢去做，依託攜程已有的服務保障可以給用戶帶來更好的用戶體驗。目前攜程酒店團購產品已經按照酒店體系再走，比如到店無房，如果用戶有損失，攜程都將給予彌補，而現在團購的客訴率是很低很低的。與此同時，攜程還會接入其他一些商戶和團購產品時，會在服務上面做一個更高的提升，來保證用戶得到更好的體驗。

追求服務是攜程競爭的策略，攜程的進入會使得團購市場競爭加劇，團購本就是低利潤的市場，追求無利潤產品的競爭方式對於這個行業是不利的，攜程是一定要獲取自己的市場份額。

攜程團購發展將向移動端傾斜

攜程團購未來會向移動端傾斜，據瞭解，攜程近期將推出新版本APP來完善移動端的位置服務功能，增強本地化服務。儘管目前團購業務部分移動端的流量已經超過PC端，但從訂單量來看，移動端目前只是PC端的三分之一，未來攜程在整個技術的投入上還會偏向移動端，因為移動端「碎片、移動和即時性需求」這三個特點，與團購本地化的結合更為密切。

自去年底以來，在線酒店團購業務因美團的異軍突起，而被各在線旅遊網站重新重視起來，酒店團購正在成為在線酒店產品市場重要的營銷渠道，對於未來想要繼續保持在線酒店預訂市場優勢的攜程旅行網而言，這是不能忽視的重要業務單元。而攜程在酒店團購市場上的發力必將給這一市場帶來不小的競爭壓力，未來的格局如何演變值得關注。

來源：勁旅網

傳遙遙排隊被美團收購，會成為美團的獨立事業部

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0121/148954.html

i黑馬：獨家消息，據消息人士透露，排隊軟件“遙遙排隊”已被美團收購，此次收購據稱采用股票的方式收購，遙遙排隊被收購後，會成為美團的一個獨立事業部，此外，遙遙排隊已並入美團團隊辦公。

“遙遙排隊”創辦於2012年，創始人王哲在讀研二的時候創立了這家公司。創業團隊的核心成員，幾乎全都來自清華北大。“遙遙排隊”通過雲端的服務器將餐廳系統和顧客手機打通，餐廳系統主要基於安卓的平板應用和打印機。在客戶端，主要基於微信公眾號的開發。據王哲之前接受采訪時稱，過去一年，遙遙排隊已經在北京鋪了100多家餐廳，在北京市場占有率超過50%。

 

 

美團為什麽要收遙遙排隊?對於遙遙排隊來說，團隊大部分為清華北大的技術男，地推能力較弱，而排隊行業，為爭取資源需要強大的地推，而美團的地推可以幫其補上短板;對於美團來說，遙遙排隊的團隊可以補其在排隊領域的技術短板。雙方各得其利。

近期以來，排隊行業之間競爭非常激烈，互相之間為爭搶商家競爭激烈，團隊之間互相挖角的情況也時有發生。2014年11月，同為排隊應用的“美味不用等”宣布獲得2000萬美元B輪融資，領投方為經緯中國。在遙遙排隊被美團收購後，“美味不用等”會不會也投入巨頭的懷抱?或許，正在發力餐廳在線訂座的大眾點評，是一個不錯的選擇。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

百度傳課升級為教育事業部 聯合百度文庫打造教育生態

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1203/153069.shtml

美團點評成立家裝事業部 然而家裝早已紅海一片

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0224/154391.shtml

夏普面板事業部可能擴至10個以上 配合鴻海資源整合

來源: http://www.yicai.com/news/5011072.html

鴻海收購夏普之後，雙方資源協同的工作正在推進中。據臺灣媒體的消息，夏普可能會由5個事業部擴大到10個以上的事業部，以配合與鴻海之間的資源整合。

最近，鴻海旗下的面板業務龍頭“群創”公司，高管層變動很大。業內推測，一些從群創退出的高管人員，可能會為接手夏普的面板事業做準備。12日，群創將舉行記者會做說明。

對於這些傳聞，夏普(中國)相關人士5月9日向第一財經記者回應說，目前還沒聽到夏普日本總部的相關說法。

奧維雲網(AVC)顯示產業鏈事業部研究總監王曉宇則向第一財經記者分析認為，夏普把面板業務細分、事業部擴大到10個以上的可能性比較大。群創原來負責液晶面板的骨幹，將逐步接手夏普的面板事業，這有利於鴻海與夏普的資源整合。

王曉宇說，鴻海的董事長郭臺銘曾在2014年提出“11熒(屏幕)、3網、2雲”的構想。“11熒”是指從手機、平板電腦、筆記本電腦、個人電腦、電視、機器人等11塊熒光屏幕;“3網”指互聯網、物聯網和智慧電網;“2雲”指雲計算和霧計算。

夏普目前有液晶面板、消費電子、太陽能電池、零部件等五大事業部。王曉宇預測，一旦鴻海最終完成對夏普的收購，為配合郭臺銘“11熒、3網、2雲”的構想，夏普的液晶面板業務將會細分，比如進一步細分為手機、IT、電視、商用、車載和機器人、智能穿戴等4-6個左右的事業部，從而令夏普事業部的數量從5個擴大到10個以上，方便與鴻海、群創的資源進行協同。

群創最近高管層變動很大。群創董事長段行建、群創副總經理丁景隆都從群創退出;鴻海派駐群創的董事、鴻海集團副總裁戴正吳也因個人原因從群創辭任;而鴻海電視事業部總經理邱創儀將代表鴻海進入群創。5月12日，群創將舉行記者會對最近的高層變動進行說明。

王曉宇分析認為，作為臺灣面板業的“兩虎”之一、鴻海旗下的面板業務旗艦群創負責液晶面板業務的骨幹最近密集從群創辭職，很有可能是為了接手夏普面板事業做準備。

鴻海集團副總裁戴正吳曾說，夏普與群創都是獨立公司，雙方交流會通過商業程序，不會混為一談。

“群創的骨幹，逐步接手夏普面板事業，將有利於夏普與鴻海、群創的資源整合”。王曉宇說，郭臺銘肯定想把夏普最核心的面板資源握在自己手里。

打通分行事業部 邵平詳解平安銀行事業部制改革新征途

打通行業事業部、分行的有機聯系，實現雙方利益重新平衡，推動組織架構改革三年之後，平安銀行事業部制改革再次啟程出發。

“過去分行、事業部之間，協調起來存在不少問題和困難，現在確實要進行完善、優化。”近日，在接受《第一財經日報》記者采訪時，平安銀行行長邵平說，經過過去三年的改革，平安銀行已經形成成熟的全產業鏈模式，下一步將以橙e網連接點，實現事業部、分行之間的上下遊業務分工、落地，實現分行、事業部之間的平衡。

打通分行、事業部協調機制的同時，可持續的資產負債、收入結構，也是平安銀行念茲在茲的頭等大事。邵平表示，一家銀行是不是可持續，就看業務結構、收入結構、客戶結構是不是合理。

協調分行事業部

“2016年是我們的第二個三年，還要繼續推進分行、事業部的改革。”邵平近日在接受本報記者采訪時稱，下一步的改革，將是打通分行、事業部之間的協調機制和關系。

實際上，早在2016年3月，平安銀行就宣布，將深化分行、事業部改革，按照下一個三年的目標，該行事業部要成為全行公共、專業平臺，分行則要向專業化、集約化轉型，提升業務質量和服務品質。

2013年5月，平安銀行啟動組織架構調整，推進事業部制改革。當年8月，該行首批三個行業事業部、十一個產品事業部、一個平臺事業部正式成立。按照計劃，平安銀行將形成八大行業事業部的格局，目前已經成立的行業事業部有六個。

組織架構改革的成果顯而易見。半年報數據顯示，截至今年6月底，平安銀行地產、能源礦產、交通等六個事業部存、貸款余額分別達到2301億元、3007.47億元，管理資產余額6909億元，上半年實現營業收入、準備前營業利潤分別為80.77億元、65.86億元。

相較於事業部，分行的發展亦不遜色。邵平介紹稱，除了北京、上海、深圳等大型分行，平安銀行的一些中型分行，過去在當地處於三、四梯隊，現在已經進入第二甚至第一梯隊。下一步的任務，是讓一些發展困難、虧損的分行，兩年之內實現脫困盈利。

但事業部制改革的背後，並非一路坦途。分行、事業部之間的關系，仍是需要解決的問題。事業部制推行後，各事業部與分行之間，在協調機制、分工合作上始終存在一些分歧。

“說實在話，平安銀行能有今天，這幾年的改革立了頭功，這個道理大家都明白。”一位已經離職的前平安銀行某分行中層對《第一財經日報》記者說，但事業部制改革，導致很多權力被上收，分行員工內心確實有些想法。

對於這一事實，邵平並不諱言。邵平告訴本報記者，已經成立了專門小組，並由該行副行長胡躍飛牽頭協調，這一工作目前已經進行了半年。

按照平安銀行的計劃，在新的三年里，該行將推進“C+SIE+R”的商業模式，再次進行升級，實現分行、事業部之間的再平衡。而所謂“C+SIE+R”模式，是指“核心客戶+供應鏈客戶、產業鏈客戶和生態圈客戶+零售客戶”的全產業鏈模式。

平安銀行認為，過去三年的改革，該行已經找到全產業鏈經營的模式，將產業鏈從以往的核心企業，拓展到產業鏈上下遊企業，以此推動小企業轉型、事業部與分行合作、批發與零售互動。

“過去是一個點、一個點的做，現在做全產業鏈經營，就是把珍珠串在一起。”邵平說，上遊的C端龍頭客戶拿到手以後，其全產業鏈都進入該行橙e網平臺這一連接點，通過線上對接，事業部有專門的產業鏈開發中心，而事業部開發的中下遊業務全部在分行落地。如此一來，分行和事業部就成為了利益共同體。

“以前對分行來說，你做了我可能就做不成，現在你做得越多，我這兒落地越多，落地越多生意就會越好。”邵平說，在專業化方面，各個分行也有專業的團隊，對接相應業務。

繼續改善資產、業務結構

盡管凈利潤告別了兩位數增長，也低於今年一季度增速，但平安銀行上半年的表現，仍遠高於行業平均水平。

半年報顯示，今年上半年，該行實現營業收入547.69億元，同比增長17.59%;撥備前利潤達到361.56億元，同比增長28.26%。實現凈利潤122.92億元，同比增長6.1%。而根據銀監會統計數據，截至二季度末，商業銀行凈利潤同比增長3.17%。

大幅計提撥備是平安銀行凈利潤增速回落的直接因素。今年上半年，該行計提撥備200億元，達到2012年、2013年兩年總和的兩倍之多。數據顯示，2012年、2013年，平安銀行共計計提撥備僅100億元。

一個值得註意的現象是，今年上半年，平安銀行利差、息差均有所提高，利息收入、支出均出現較大幅度的下降。上半年，該行凈利差為2.67%，凈息差為2.79%，分別比去年同期提高0.1個、0.08個百分點。

在利息收支方面，該行上半年利息收入為635億元，同比去年的658億元減少23億元，降幅約為3.5%;同期，其利息支出為273億元，而去年上半年則為347億元，同比減少74億元，降幅高達21%以上。利息支出的大幅下降，成為驅動其上半年營業收入、利息凈收入增長的一個主要因素。

“我非常滿意的就是效益型指標的改善，凈息差、凈利差持續改善，收入成本比原來是40%多，這幾年一直在下降，現在已經不到30%了。”邵平說。數據顯示，上半年該行成本收入比為28.8%，比2013年末下降了12個百分點。

實際上，凈息差和凈利差的逆勢上升，與其付息負債的利率下降，以及資產負債結構的改善密不可分。邵平總結道，平安銀行這幾年各項效益指標的改善，來源於對資產負債結構的合理調整，這是銀行管理的真功夫。只有規模的增長是不可持續的，關鍵是結構的改善。

“我們的業務結構改善了，客戶結構變了，優質客戶多了，在存款里面，結算型存款占到70%，非銀同業占30%，一般存款里高成本的負債現在嚴格控制。”邵平說，增長和發展是兩個概念，增長是規模的擴張，發展是結構的改善。

私人銀行陣痛：事業部制難推 回歸大零售老路

Peter2010年從國外留學歸來，就進入私人銀行這個“高大上”的領域，先在某家知名外資銀行私人銀行部工作5年，後又轉到一家中資銀行私人銀行部工作了大半年，今年初跳槽到一家銀行系財富管理公司，用他自己的話說，中外資都有讓人憋屈和工作難以順利開展的地方。

無獨有偶，近日《第一財經日報》記者接觸的四五位中資銀行私人銀行部人士，其中有兩位都提到，近兩年基於經營壓力，銀行對短期利潤的追求，導致了私人銀行內部架構被調整，一些私人銀行客戶經理感覺地位尷尬且收入受影響而紛紛跳槽。

某國有銀行私人銀行部一年前從一線江景豪華辦公室撤場了;某股份制銀行私人銀行部兩個多月前從準事業部制退回到依托支行網點模式了……

永不缺乏客戶的私人銀行

縱然門檻動輒高達800萬元甚至1000萬元，但由於中國高凈值客戶人群龐大，銀行的私人銀行部永遠不缺客戶。

“在國內私人銀行剛剛起步的那幾年，一位客戶經理服務150位私人銀行客戶是業界普遍的比例，我們在高峰時一位客戶經理服務兩三百位客戶都有過。”一位國有大行私人銀行部內部人士對本報說，“你可能難以想象，我們支行網點推薦上來的客戶根本做不完，完全不需要外出開拓客戶。”

今年6月，興業銀行私人銀行部與波士頓咨詢公司聯合發布了《中國私人銀行2016：逆市增長，全球配置》的研究報告，該報告指出，預計2015-2020年，高凈值人群可投資金融資產年均增速約為15%，將明顯高於同期預設的6.5%的GDP增速及整體個人可投資金融資產12%的增速。至2020年，高凈值人群可投資金融資產將占據中國整體個人財富的半壁江山，占比達51%。

高凈值人群財富管理是一片廣闊的藍海，以此為契機，國內私人銀行從誕生至今的10年以來獲得了相當快速的發展。

本報根據2016年上市銀行中報統計，有9家上市銀行披露了私人銀行管理客戶資產規模，截至今年上半年，該數據為5.3萬億元。與去年底相比，大多數銀行的客戶數增長率和管理資產規模增速都超過了10%，其中，尤以工行和招行的數據最為給力，截至今年上半年，工行私人銀行客戶數達7.62萬戶，管理資產規模達12300億元;招行私人銀行客戶數達5.4萬戶，管理資產規模達14237億元。從這兩項數據來看，招行私人銀行業務已經超越工行，占據國內首位。

各家銀行大力發展私人銀行業務，看重的是其豐厚的利潤，在歐美市場，私人銀行業務的利潤可達其他零售業務利潤的數十倍。上述私人銀行報告亦稱，傳統存貸業務對銀行資本約束日益增大，向輕資產業務轉型已成趨勢，而且私人銀行業務凈資產收益率較高，並擁有連接財富端和資產端的獨特優勢，將成為中國銀行業轉型進程中的重要利潤增長點，盈利優勢顯著。

比如，招行2015年年報顯示，私人銀行持卡客戶營業凈收入(不含信用卡收入)為48.21億元，同比增長31.97%，這與招行2015年凈利潤3.19%的增長率相比，反差巨大。

事業部制模式之痛

不過，在這片藍海里面遊泳的人，不見得都很歡暢淋漓。

對於任何一家企業來說，考核都是最核心和最直接的指揮棒;而內部組織架構能否平衡各部門之間的利益，也是決定某項業務能否成功推行的關鍵因素。銀行也不例外。據本報采訪，國內銀行在發展私人銀行業務時，並非一帆風順，其中，特別是事業部制架構就讓部分銀行折戟，最近一年來不得不回歸大零售的老路，由此又導致一些私人銀行客戶經理感覺不適而跳槽，今年尤其明顯一些。

“我此前所在的那家中資行，大概兩個月前撤銷了私人銀行事業部制的做法，改回到依靠網點客戶經理拓展業務的做法，事業部制比較難做。當初我在那里工作時，私人銀行客戶經理是完全依靠自己去拓展客戶的。”Peter說。

據本報采訪的多位人士介紹，從2007年私人銀行在國內起步開始，國內銀行主要采取兩種組織架構模式：少數銀行走事業部制，比如當時的民生銀行;多數銀行走依托支行網點輸送客戶、總行和省分行進行管理和督導的內生型模式。而在此10年中，事業部制逐漸被更多的銀行拋棄，因為無法快速和大規模獲得客戶，導致業務“無米下鍋”。

“某些銀行早期堅持走事業部制，成立單獨的私人銀行部，與零售部完全撇清關系，自己租了一棟別墅，組建私人銀行客戶經理隊伍，完全依靠自己的力量外部發展客戶，導致客戶數增長非常緩慢。某銀行則采取過一刀切的模式，把零售銀行的高端客戶中滿足私人銀行資產條件的客戶都劃歸到私人銀行，剝奪了零售銀行的巨大利潤，為此部門之間的矛盾不斷，私人銀行業務受到極大抵觸。”一位受訪的國有大行人士對本報回憶道，為了避免與分支行的利益矛盾和調動分支行的積極性，當時比較有效的方法是，在內生型模式下，對支行客戶經理實行“雙算”的考核機制，即私人銀行客戶經理做出來的業績、規模、理財產品的銷售、中間業務收入等，全部算給支行和支行客戶經理，同時也算給私人銀行客戶經理，以考核他們管理的客戶數和資產規模。而客戶仍然在支行網點接受服務。由於一定程度上解決了內耗、爭考核和搶資源的矛盾，依托這種模式，私人銀行在規模上得以快速發展。

不過，最近，事業部制和“雙算”模式都逐漸被淡化，很多銀行又回歸到大零售老路。

某國有銀行一位受訪人士對本報說，該行私人銀行在成立時的願景是走事業部制，因此人員編制和團隊都歸屬總行私人銀行部管理，從客戶見面識別、簽約、產品銷售到客戶日常維護，所有私人銀行客戶都在總部進行“管戶”。“當時私人銀行部的資源豐富，權限很大，分支機構是沒有這個崗位的。”

不過，到2013年左右，該行改而將私人銀行團隊歸屬於各省分行私人銀行部，此後慢慢又在盈利能力強的二級市分行成立私人銀行中心，組建私人銀行團隊來“管戶”，而省分行私人銀行部的存在感被大大削弱。“在這種做法下，‘雙算’已經不太需要，同時省分行私人銀行部的地位也很尷尬，總行現在管產品，二級分行管了大部分客戶，我們變成了業務支持和協調分支行的角色，今年很多同事流失，待遇也比以前差很多。”上述國有銀行受訪人士稱。

不過，他的抱怨並不能改變什麽，因為從大局來看，從以前每個省分行幾十號人，到現在全國5000多名私人銀行客戶經理，該行私人銀行業務規模擴張相當迅速。

“其實，說到底就是對短期利益的追求在驅使這種變化，每家銀行多多少少都有這個心態。私人銀行本來應該是見效較慢，更多考慮綜合效益的部門，但在一些高管看來，這種持續投入太久，需要盡快見到利潤。”另一家國有銀行私人銀行人士對本報說，該行的私人銀行部與個人金融部平行，但與上述國有銀行相似，從去年開始，一些省份的省分行私人銀行部從高端寫字樓撤離，劃歸到省分行個人金融部下，其核心原因就是基於規模和利潤考慮。

城商行小微“逆勢戰”：事業部制促客戶下沈 互聯網+提升效率

金融支持實體經濟，銀行對小微企業的金融服務是一個重要方面。在經濟下行壓力之下，銀行對小微企業的投放趨於謹慎，不過仍有不少銀行特別是深耕地方金融的城商行的小微業務呈現“逆勢”生長態勢。

10月20日，蘇州銀行、東莞銀行和南充市商業銀行在2016年第53期銀行業例行新聞發布會上，介紹城市商業銀行如何布局小微業務。

上述3家城商行的小微企業貸款占比均超過50%。為深耕小微業務領域，城商行紛紛進行內部組織架構的變革，實現更為精準、專業小微業務發展。同時，“互聯網+”的興起也成為城商行探索小微業務創新的手段。

 “逆勢”的小微業務

銀監會數據顯示，2014年小微企業貸款增速還保持在17%以上，到2016年二季度末，小微企業貸款余額達到25萬億，不過增速已經下降至13.2%。

在經濟下行趨勢之下，特別是小微企業經營風險加大，銀行提供小微貸款風險也在加大，這會導致銀行在小微企業信貸投放上更加謹慎。

不過，有地方城商行卻在逆勢加碼小微業務。

今年剛上市的蘇州銀行提供的數據顯示，截至2016年9月，蘇州銀行中小企業貸款余額764.71億元，占比75.73%，小微企業貸款余額601.06億元，占比59.53%。

蘇州銀行董事長王蘭鳳在上述例會上表示，城商行堅守定位、深化轉型是大勢所趨，沈下心來支持實體經濟發展是蘇州銀行的戰略選擇。

東莞銀行和南充市商業銀行的小微業務，也同樣有“逆勢”態勢。

截至2016年9月底，南充市商業銀行小微企業貸款合計472.14億元，占全部貸款79.75%，較年初增加77.77億元，增幅20.64%。截止2015年末，東莞銀行小微貸款余額347.42億元，占全行公司類貸款余額的56%，戶數5374戶，小微貸款申貸率94.82%。

位於珠三角腹地的東莞，制造業曾是當地的活躍產業，但是隨著近年來經濟增速放緩，部分小微企業出現減產、轉移，甚至關閉。制造業也是成為銀行不良的“重災區”，東莞銀行副董事長、行長程勁松也告訴第一財經，其不良主要集中在制造業以及批發零售行業。

不過，在制造業困境當中，東莞在力推經濟轉型之後，小微企業有回暖跡象。數據顯示，截至今年8月底，東莞實有企業30.2萬戶，同比增長25.8%。 1-8月，東莞新登記企業5.1萬戶，同比增長44%；註銷企業0.6萬戶，新登記數是註銷數的8.4倍。

小微業務風險相對較高，比較直觀的是，小微業務占比高的銀行不良水平相對會高。蘇州銀行公布不的業績報告顯示，2016年6月末，其不良貸款率與2015年末持平，為1.43%。由於中小微企業業務占比較高，蘇州銀行在招股說明書中也表示，通過加大行業貸款結構調整來控制風險。

例如，蘇州銀行將制造業細分為24個子行業進行名單制管理，並將客戶分類為“增、持、減、退”四大類。同時將批發零售行業列為“審慎介入”行業，細分5個子行業，明確行業信貸詳細管理等。

“事業部+”與“互聯網+”

上述城商行能夠在經濟下行趨勢下，保持小微業務的“逆勢”生長，一個直接的影響在於銀行通過內部組織架構的變革來保證對小微業務的資源傾斜。

2015年7月，蘇州銀行全面實施組織架構變革，形成公司銀行業務、零售銀行業務、金融市場業務三大專業化經營事業部。

在組織架構變革之後，如何去保證蘇州銀行對小微業務的戰略不改變？

“在組織架構的設計上，把一些我們認為相對比較大的客戶，全部上收到總部。在公司總部向下有幾個事業部，他們只做行業中比較大的客戶，中小客戶全部下沈到分支機構。”王蘭鳳稱。

即，一方面，蘇州銀行針對不同行業和客群分別設立了小微事業部、小企業事業部和企業自主創新金融支持中心，另一方面，公司銀行總部按照行業類別成立各子事業部，集中上收區域重點客戶、政府平臺客戶、房地產企業客戶等大中型客戶。

王蘭鳳介紹，蘇州銀行在零售總部設小微事業部，為以個人名義借款的微小、小小微企業、個人經營性貸款服務的部門。對小微業務，有專門團隊、考核、資源配置、風險管理等，保證小微金融服務戰略實現方面的資源配置。

在小微業務上，同樣采取事業部制打法的南充市商業銀行，在事業部制具體設置上則與江蘇銀行有所不同。

南充市商業銀行董秘兼副行長簡颋在上述發布會上表示，南充銀行在總分行經營管理架構的基礎上，建立了13個事業部，包括7大專業事業部和6個渠道平臺事業部。

“為了更專業、精準地服務小微，南充市商業銀行成立了專門的社區金融事業部，機構網點專註小微，同時布局設立多家‘社區銀行’，”簡颋稱。

在南充市商業銀行7大專業事業部中，設立了社區金融事業部。據改行提供的數據，目前，為小微客戶提供金融服務的專兼職客戶經理近800人，客戶經理組近70個，占全行員工人數的60%左右。

除了事業部制的組織架構變化了實現小微業務的精準發力，“互聯網+”的興起，也給城商行帶來小微業務創新的契機。

例如，蘇州銀行2015年上半年啟動了“蘇州綜合金融服務平臺”開發建設，這是建立在人民銀行征信系統基礎上的平臺。

“企業有融資和金融服務的需求，就可以登錄這個綜合服務平臺。所有加入這個平臺的銀行就可以看到實時的需求，可以看企業的背景，有沒有不良記錄，繳費情況、工商登記情況等，銀行可以在平臺上搶註企業的金融服務。”王蘭鳳介紹稱。

例如，企業A有3000萬的融資需求，按照平臺的規則有5家銀行可以同時關註這個信息，其他銀行在這5家銀行沒有退出之前，不允許再關註A企業的這項需求。如果5家銀行當中，有銀行已經選擇為A企業提供其所需的金融服務，其他銀行就不能在為A企業服務。

在王蘭鳳看來，這種模式下，對企業公平，對銀行來講平臺上的企業需求發布已經通過大數據平臺進行篩選，可以大大降低信息不對稱的，縮短企業獲得融資的時間。

截至2016年9月末，該平臺累計註冊登錄中小企業1.11萬家，累計授信超千億元。其中，蘇州銀行共完成平臺內對接1146家企業，解決企業融資需求53.7億元。

 

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來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0112/160816.shtml