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私人銀行陣痛:事業部制難推 回歸大零售老路

Peter2010年從國外留學歸來,就進入私人銀行這個“高大上”的領域,先在某家知名外資銀行私人銀行部工作5年,後又轉到一家中資銀行私人銀行部工作了大半年,今年初跳槽到一家銀行系財富管理公司,用他自己的話說,中外資都有讓人憋屈和工作難以順利開展的地方。

無獨有偶,近日《第一財經日報》記者接觸的四五位中資銀行私人銀行部人士,其中有兩位都提到,近兩年基於經營壓力,銀行對短期利潤的追求,導致了私人銀行內部架構被調整,一些私人銀行客戶經理感覺地位尷尬且收入受影響而紛紛跳槽。

某國有銀行私人銀行部一年前從一線江景豪華辦公室撤場了;某股份制銀行私人銀行部兩個多月前從準事業部制退回到依托支行網點模式了……

永不缺乏客戶的私人銀行

縱然門檻動輒高達800萬元甚至1000萬元,但由於中國高凈值客戶人群龐大,銀行的私人銀行部永遠不缺客戶。

“在國內私人銀行剛剛起步的那幾年,一位客戶經理服務150位私人銀行客戶是業界普遍的比例,我們在高峰時一位客戶經理服務兩三百位客戶都有過。”一位國有大行私人銀行部內部人士對本報說,“你可能難以想象,我們支行網點推薦上來的客戶根本做不完,完全不需要外出開拓客戶。”

今年6月,興業銀行私人銀行部與波士頓咨詢公司聯合發布了《中國私人銀行2016:逆市增長,全球配置》的研究報告,該報告指出,預計2015-2020年,高凈值人群可投資金融資產年均增速約為15%,將明顯高於同期預設的6.5%的GDP增速及整體個人可投資金融資產12%的增速。至2020年,高凈值人群可投資金融資產將占據中國整體個人財富的半壁江山,占比達51%。

高凈值人群財富管理是一片廣闊的藍海,以此為契機,國內私人銀行從誕生至今的10年以來獲得了相當快速的發展。

本報根據2016年上市銀行中報統計,有9家上市銀行披露了私人銀行管理客戶資產規模,截至今年上半年,該數據為5.3萬億元。與去年底相比,大多數銀行的客戶數增長率和管理資產規模增速都超過了10%,其中,尤以工行和招行的數據最為給力,截至今年上半年,工行私人銀行客戶數達7.62萬戶,管理資產規模達12300億元;招行私人銀行客戶數達5.4萬戶,管理資產規模達14237億元。從這兩項數據來看,招行私人銀行業務已經超越工行,占據國內首位。

各家銀行大力發展私人銀行業務,看重的是其豐厚的利潤,在歐美市場,私人銀行業務的利潤可達其他零售業務利潤的數十倍。上述私人銀行報告亦稱,傳統存貸業務對銀行資本約束日益增大,向輕資產業務轉型已成趨勢,而且私人銀行業務凈資產收益率較高,並擁有連接財富端和資產端的獨特優勢,將成為中國銀行業轉型進程中的重要利潤增長點,盈利優勢顯著。

比如,招行2015年年報顯示,私人銀行持卡客戶營業凈收入(不含信用卡收入)為48.21億元,同比增長31.97%,這與招行2015年凈利潤3.19%的增長率相比,反差巨大。

事業部制模式之痛

不過,在這片藍海里面遊泳的人,不見得都很歡暢淋漓。

對於任何一家企業來說,考核都是最核心和最直接的指揮棒;而內部組織架構能否平衡各部門之間的利益,也是決定某項業務能否成功推行的關鍵因素。銀行也不例外。據本報采訪,國內銀行在發展私人銀行業務時,並非一帆風順,其中,特別是事業部制架構就讓部分銀行折戟,最近一年來不得不回歸大零售的老路,由此又導致一些私人銀行客戶經理感覺不適而跳槽,今年尤其明顯一些。

“我此前所在的那家中資行,大概兩個月前撤銷了私人銀行事業部制的做法,改回到依靠網點客戶經理拓展業務的做法,事業部制比較難做。當初我在那里工作時,私人銀行客戶經理是完全依靠自己去拓展客戶的。”Peter說。

據本報采訪的多位人士介紹,從2007年私人銀行在國內起步開始,國內銀行主要采取兩種組織架構模式:少數銀行走事業部制,比如當時的民生銀行;多數銀行走依托支行網點輸送客戶、總行和省分行進行管理和督導的內生型模式。而在此10年中,事業部制逐漸被更多的銀行拋棄,因為無法快速和大規模獲得客戶,導致業務“無米下鍋”。

“某些銀行早期堅持走事業部制,成立單獨的私人銀行部,與零售部完全撇清關系,自己租了一棟別墅,組建私人銀行客戶經理隊伍,完全依靠自己的力量外部發展客戶,導致客戶數增長非常緩慢。某銀行則采取過一刀切的模式,把零售銀行的高端客戶中滿足私人銀行資產條件的客戶都劃歸到私人銀行,剝奪了零售銀行的巨大利潤,為此部門之間的矛盾不斷,私人銀行業務受到極大抵觸。”一位受訪的國有大行人士對本報回憶道,為了避免與分支行的利益矛盾和調動分支行的積極性,當時比較有效的方法是,在內生型模式下,對支行客戶經理實行“雙算”的考核機制,即私人銀行客戶經理做出來的業績、規模、理財產品的銷售、中間業務收入等,全部算給支行和支行客戶經理,同時也算給私人銀行客戶經理,以考核他們管理的客戶數和資產規模。而客戶仍然在支行網點接受服務。由於一定程度上解決了內耗、爭考核和搶資源的矛盾,依托這種模式,私人銀行在規模上得以快速發展。

不過,最近,事業部制和“雙算”模式都逐漸被淡化,很多銀行又回歸到大零售老路。

某國有銀行一位受訪人士對本報說,該行私人銀行在成立時的願景是走事業部制,因此人員編制和團隊都歸屬總行私人銀行部管理,從客戶見面識別、簽約、產品銷售到客戶日常維護,所有私人銀行客戶都在總部進行“管戶”。“當時私人銀行部的資源豐富,權限很大,分支機構是沒有這個崗位的。”

不過,到2013年左右,該行改而將私人銀行團隊歸屬於各省分行私人銀行部,此後慢慢又在盈利能力強的二級市分行成立私人銀行中心,組建私人銀行團隊來“管戶”,而省分行私人銀行部的存在感被大大削弱。“在這種做法下,‘雙算’已經不太需要,同時省分行私人銀行部的地位也很尷尬,總行現在管產品,二級分行管了大部分客戶,我們變成了業務支持和協調分支行的角色,今年很多同事流失,待遇也比以前差很多。”上述國有銀行受訪人士稱。

不過,他的抱怨並不能改變什麽,因為從大局來看,從以前每個省分行幾十號人,到現在全國5000多名私人銀行客戶經理,該行私人銀行業務規模擴張相當迅速。

“其實,說到底就是對短期利益的追求在驅使這種變化,每家銀行多多少少都有這個心態。私人銀行本來應該是見效較慢,更多考慮綜合效益的部門,但在一些高管看來,這種持續投入太久,需要盡快見到利潤。”另一家國有銀行私人銀行人士對本報說,該行的私人銀行部與個人金融部平行,但與上述國有銀行相似,從去年開始,一些省份的省分行私人銀行部從高端寫字樓撤離,劃歸到省分行個人金融部下,其核心原因就是基於規模和利潤考慮。

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