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製造代工成就了台灣過去二十多年 的繁榮。美國《彭博商業週刊》以「Why Taiwan Matters?（為何台灣重要）」形容台灣在科技製造業的重要性。但，當代工利潤下滑，台灣面臨轉型抉擇。

代工廠商若要轉型，當下就面對客戶可能立刻抽單的考驗。此外，內部原本專做代工的文化思維，也是廠商必須思考的兩難。若處理不佳，反而會成為內部矛盾。

《管理相對論》特別邀請花了二十多年打造品牌的宏?硈郈鴗H施振榮在此關鍵時刻，與應智榮基金會微笑品牌發展中心之邀來台訪問的全球體驗行銷權威、哥倫比 亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（Bernd H. Schmitt），針對代工業到底該不該轉型品牌議題，進行討論。

哥倫比亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（以下簡稱史）：由代工轉為打造品牌當然是挑戰，但是這是必須走的一條路，產品的價值不再來自產品的功 能，而是給消費者的使用經驗和服務，和你創造的品牌形象，「品牌就是消費者腦中圖像」（brand is a mind of customers）。

我常舉的例子是星巴克（Starbucks）。咖啡和咖啡豆是大眾物資，便宜到不行，你生產袋裝咖啡放在超市賣，製造商會獲利，但是擠出更多錢的，是能在 袋裝咖啡放上品牌的人，如果你加上使用經驗、氣氛可以賣得更貴，就像星巴克。在大眾物資市場，咖啡只值幾分美元，但是放在星巴克，是一杯賣四到六美元。真 正擠出最多獲利的，是用品牌腦的人。

製造腦也會賺錢，但是台灣已經做太久了，只要加入一點品牌腦，賺得更多。

做品牌就得棄代工？兩者可並存，但須分開運作

宏?硈郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：台灣發展品牌的瓶頸，第一是人才，第二是文化，我們必須先培養人才，他們創造文化才有機會（做品牌），這需要時間。

至少現在有宏?痋B華碩、（HTC宏達電）和巨大已經成為國際品牌，我相信（國外）現在認識宏?眭漱H多於台灣，這些成功的例子可以說服所有人，台灣確實 可以發展出品牌。

你剛剛提到價值，哪裡才有價值？就是你突破瓶頸後才有價值。我很喜歡鼓勵大家「自討苦吃」，像我一樣自討苦吃才有機會做品牌（笑）。

史：不過我認為，ODM （設計代工製造）做品牌，有它的利基。沒有高品質的產品，打品牌不夠扎實且膚淺，擁有製造能力是做出高品質產品重要條件。

代工企業要做品牌，可把品牌視為企業內部創業。這些企業要放手，讓他們自己找創新機會和創業的精神。

BMW的MINI COOPER（BMW旗下的小車款式）就是一個例子，一開始MINI是BMW 裡一小部門，公司就讓他們發揮創意，發想怎麼在保守的品牌下找出新創意，才創造出MINI。

施：你的例子是在汽車業，同一品牌銷售的還是同類東西，即便美國企業如HP（惠普）、IBM，如果發展完全不同的新事業，一定會經歷過痛苦期的掙扎，因為 新舊產品的文化差異可能很大，特別是，台灣的ODM和品牌是巨大的文化衝突。

我認為，有兩種方式解決，一種就是像是HTC放棄代工，一種就是第一天開始就得分割兩個事業體。讓他們抽離出代工製造的腦子，直接發展對於市場了解的新能 耐，百分之百努力用在發展新能耐。

未來二十年，代工製造依舊是台灣產業的主力，如果你希望吸取ODM的獲利做品牌，這是最好的方式。

史：我認為HTC直接放棄（ODM）風險太大了，我還是認為品牌和ODM，可以同時存在一家企業，三星就是好例子。三星幫蘋果做半導體、晶片、LCD螢 幕，同時也擁有自己的品牌，製造和品牌同時存於一家公司，品牌和製造是競合關係（co-opetition，指競爭和合作）。

不過前提是，ODM和品牌同時存在於一家公司，卻必須分開運作品牌業務，（而且）一定得設使用者體驗觀察研究室，持續蒐集使用者資料，行銷長位階要高，直 屬於CEO，（CEO必須）放手給品牌部門嘗試和挑戰，發展出自己的企業文化。無論是分割或在同一家公司，重要是去想「使用者中心」的想法。但是品牌是把 心理、生活形態與使用經驗放在中心思考，這是台灣公司缺乏的，他們比較聚焦在功能、產品、規格。

施：這對製造腦是非常困難的一件事，以科技業為例，過去Wintel（英特爾加微軟）支配的整個科技產業，它是以「技術規格」為思考出發點，只要我們有新 創新，Wintel都說不可行，搞得我們工程師都覺得，花這麼多時間以使用者為中心思考新產品，都看不到成績，他們也很氣餒，你說怎麼辦？直到今天是因為 蘋果公司成功的以使用者行為主體進而成功，思想才開始轉變。

史：如果是我，我會想就算Wintel取得大部分的支配權，還是有機會在其他部分去發展以「使用者中心」的品牌腦。如果你以「我想讓客戶買我最新的產 品」，你就會去想，該如何創造出他們的欲望和衝動，這是市場嗅覺，不是科技技術可以控制的。這也是一種練習，你可以從小範圍慢慢來。

小市場就難打品牌？大小非問題，關鍵在創造力

施：另一個難題是，台灣做品牌的問題是市場太小，美國是大市場，市場是創意的動力，創意是有風險的，市場太小，回報率不高就沒人敢於嘗試。我認為台灣機會 在中國，二十年後為中國設計的產品或服務會成為全球趨勢，你怎麼看市場大小和打品牌的關係？

史：大市場當然非常重要，但，「自以為市場很小」的觀念才是牽絆企業的主因，想想新加坡航空，新加坡沒多少人吧！但是新航不會只以新加坡為市場， 它永遠都在想自己是國際品牌，所以他們總是很有創意去吸引客戶。

這涉及到教育。歐、美和亞洲的教育很不同，亞洲學生坐在下面聽課，然後一再重複教師的教學，很少去挑戰老師，但是在美國我們從小就鼓勵挑戰老師，所以美國 人可能數學不是最好的，但是卻是最有創造力。

例如，賈伯斯和蘋果就是受一九六○年代嬉皮文化薰陶，蘋果就是那個世代的產物，亞洲新世代一定會有類似的文化轉變，這是好機會。

獲利低做不了品牌？星巴克只用一％營收做廣告

施：各種不同知識的匯聚，才生得出賈伯斯一樣的人才，但我覺得亞洲要有像是賈伯斯這樣的人出現至少還有二十、三十年。

史：我比較樂觀啦！以中國為例，新世代和我二十年前看到的不同了，比較開放，我想大約五年吧！

另外，很多人認為做品牌就是燒錢，我認為這是大迷思，大家認為要花錢是因為媒體的廣告費很貴，星巴克行銷預算很低卻也打出品牌（編按：零售業廣告占營收約 一○％，星巴克每年僅花營收的一％行銷費用）。現在你可以用社群網站，以很少預算打造一個國際品牌，老實說，品牌腦不只是投資燒錢，更重要的是創業家精 神，願意嘗試不同創意，跳脫窠臼（think out of box），你認為呢？

施：我同意，台灣ODM的淨利率雖低，但其實ROE（股東權益報酬率）很高，台灣的分紅在亞洲企業裡也算高，資源不算少。

台灣企業做品牌，我的建議是，第一，先槓桿台灣的製造實力，第二，聚焦在小一點的利基市場，要非常非常聚焦在這一小群人身上，大企業太習慣一下子以大市場 為目標，一失敗就會傷筋骨。

反倒該學習怎麼在這一小群人身上，練習「使用者為中心」思考方式建立品牌，逐漸系統化自己的方法論，以及團隊自信心。記得做品牌要有big ambition but starts small（有大野心但始於小起點）。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 切割代工與品牌，先想研發跟著誰

ODM廠商要轉品牌，得先考慮如何降低對原先代工業務的衝擊。相較於台灣兩家品牌宏?眯M華碩選擇切割，南韓的三星卻選擇不切割。是否切割？怎麼切？關鍵 在於你本身的條件。

三星選擇不切割的先決條件是，技術核心能力夠強。三星有很強的技術力，在記憶體、面板顯示技術和規模都領先同業，品牌客戶有求於它，它可以利用品牌客戶創 造規模經濟，再降低製造成本，讓代工的獲利厚植品牌實力。巨大自行車也是如此，雖然擁有品牌，但是在高端腳踏車市場的代工仍然握有優勢，所以可以選擇不切 割，但這有賴企業得不斷投資，創造技術優勢。

如果你核心能力不強，切割是好選擇。再來，就是考量怎麼切割。關鍵點在研發人員必須跟著品牌業務而非代工業務。宏?痐螺峸氶A研發切割給了負責代工業務的 緯創，雖然一度跟杜比合作提升音效，但是杜比同樣可以跟其他品牌合作，這並非品牌自生的核心能力，反之華碩則將研發切割給品牌業務，發展出變形金剛平板電 腦，創新能力高於宏?痋C

口述：政治大學企業管理系教授于卓民

我們該不該替企業設置「人力淘汰線」？即淘汰績效最差的員工。

奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）提出企業的「活力曲線」（vitality curve），認為員工能力定為鐘形分配，透過強制分配（Forced distribution）辨別員工能力，給予績效最好者超額報酬，績效墊底者將面臨淘汰命運，威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元，成長為四千五百多億美元市值的企業。

這套制度廣為企業引用，如《財星》（Fortune）雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普（HP）等都採用活力曲線，去做人才篩檢。

根據美國人力資源協會《HR magazine》調查，在《財星》雜誌一千大企業中，有超過三○％採取強迫分配的人才鑑定方式。然而，此執行太鬆，避免不了吃大鍋飯的弊病；太嚴格，會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿，反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）上任後，奇異活力曲線的想法也做了調整，現行制度並無強制設立人力淘汰線。

台灣企業普遍的狀況是，執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況，是否該繼續執行下去？標準評鑑人才的標準能否與時俱進？

我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，一探其背後策略邏輯。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：活力曲線，就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配，這是企業必須要做的；不做，頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了，就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式，現在奇異還有在實施這套制度嗎？你們怎麼處理績效落後者？

排名不是為了淘汰！目的是吸引好人才且適才任用

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：這套制度的目的，是希望營造一個fair environment（ 良善的環境）吸引最好的人才進來，讓他們互相競爭，更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵，對於公司有長遠的好處，而非互相敵視、不分享，這是最重要的用意。

有排名就有高低，企業當然都希望用最好的員工，但是我認為實際上，用人要用長處，雇主還是得協助員工降低他的缺點，如果因為有短絀就馬上淘汰，不是好的做法，對於績效落後者，如果缺點和短絀可以改善，我們會給他一些目標，到年底看他有沒達成才決定去留（編按：奇異的績效面談年中與年底各一次，部門主管會隨時與員工溝通）。

如果確認缺點大到不適合在這家公司，也沒有所謂的婦人之仁，讓他離開，找更適合自己的工作也許更好。

但我要強調，威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變，過去有所謂的bottom10（編按：威爾許時代績效排名最後一○％為效率低落者可能面臨淘汰）的要求，但是現在已經沒有了。

從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人，這個制度是個指導原則，大家心裡頭還是有一個鐘形分配在，只是沒有硬性規定一個數字，可能是一○％，或是五％、一％都有可能。

用另外一種角度來看，奇異發展至今，每個事業部可能落在不同企業成長曲線，有的業務在衰退期，有些在成長期，那如果你的業務是在成長期，業務特好的主管他會說，我的top人才比率不只有二○％，應該是四○％啊。

李：我過去在台積電推強制分配時講過，會做強制分配是個悲哀的決定，因為主管不肯去做（排名）才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度，到時要大肆慶祝，表示我們的主管已經長大了，奇異可以取消，就是因為主管都內化了。

但是，我要問一個實際的問題，如果沒有強制的規定，假設同一個部門兩種極端主管，一位如比威爾許更嚴格者，認為效率低落者有一五％，一位是仁慈的好人，認為沒人效率低落，你們怎麼判定，他們有正確評估員工的能力？

許：最好的主管，應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工，如果他沒有辦法做到確實評量員工能力，他一定會被人資部評為能力不佳的主管，因為他沒有辦法管理一個事業部門，如果你跟他善意的溝通，他還是不改的話，這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機，傷害自己的業界聲譽。

HR（人資）都是事業部的partner（夥伴），就奇異來講我們有企業的HR，各部門也有個HR主管，在不同時候都會跟員工保持溝通，他有點像部隊的輔導長，如果直屬長官對你不好，你還有輔導長去聽你的聲音；再來，我們有每年員工意見調查也可反映，當然這是匿名，沒辦法針對個人輔導，但是可以看出一個意見趨勢。

指標不能一成不變！表現優劣得跟著企業需求改變

李：如你所說，奇異是多角化企業，每個部門的標準可不同，但時代也同時在變，這套強制分配制度有調整嗎？

許：確實在改變，由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式，很多公司如IBM都有，通常它的縱軸是performance（表現），橫軸是potential（潛能），奇異的縱軸還是performance，但是已經在二○○八年後將橫軸調整成Value（價值）。

伊梅特訂下了五個growth value（成長價值），不光只是追求表現，還要看你有沒有以價值基準去達到目標。最右上角表現最好就是叫作role model（模範），最左下角的一塊叫作unsatisfactory（績效落後），（員工）落到這塊，下半年就得努力一點。

至於選定哪些價值，就是隨著時代與企業需求改變，威爾許時代的二十年（一九八一年至二○○一年）是工業社會發展到極致，他所談的這些價值基準，其實也是工業社會裡頭需要的價值基準；伊梅特上任後談的就是global growth，並且在二○○八年把這些價值納入人才評鑑的標準，更科學化、全面性的評估每個人的天賦（編按：五項價值為對外關注力、清晰洞察力、想像力與執行力、包容力以及專業）。

舉個例子說，五項價值裡有一項是clear thinking（清晰洞察力），因為他認為二○○八年金融海嘯後，很多時候，你面臨的環境都不是那麼清楚，所以你要有清晰洞察力，還要有imagination和courage，就是你要有足夠的想像力與執行的勇氣，都是因應時代變遷調整。

都找A咖不見得好！中間表現員工對組織有穩定力

李：以「價值」取代的「潛力」，兩者最大差異，過去以潛力評估人才時，最頭痛的問題是難以定義和評估，改以「價值」代表企業先定義出企業文化，再用企業文化代表的價值精神衡量員工表現，比過去更精準。另一種對於強制分配的思考是，如果企業都留下A player（最好的員工），其實競爭力最強，蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）就是這樣的想法，他曾經說寧願花時間找頂尖員工，也不願意妥協於較次佳的人選，以奇異的名望更有機會這樣做吧？

許：的確，蘋果公司裡面一堆高手都是史丹佛大學、柏克萊加州大學畢業的人，你說他們的聰明才智都低於賈伯斯嗎？也不一定吧！坦白說賈伯斯也不是多了不起的學校畢業，但是他的特長就是在於對liberal arts（人文藝術）的思考。

賈伯斯的liberal arts與讓消費者輕易上手的想法結合這些會執行工程人才，才能造就今天的蘋果。

企業當然希望都用最好的人才，但是全都用所謂的A player，真的對企業好嗎？我認為不一定。一家好的公司，每個人擁有不同的talent（天賦），中間表現的員工，可能並不是最先被拔擢的，但卻對組織具有穩定力量。

【延伸閱讀】台灣名師觀點為員工排名後，要能提升墊底者

這套制度目的是不讓員工有吃「大鍋飯」的心態。企業的獎懲有據，適才任用，更能留住頂尖人才，提升墊底員工能力，不適用者與其讓他留在企業「貶值」，不如讓他另尋可發揮的工作環境。

硬性規定各部門一定要一刀切設定哪個百分比以下就是績效差者是比較僵硬的做法，奇異演進到更具有彈性的做法，各部門可以依據其需求調整，但是其前提是，主管、員工心態和企業的成熟度高，而且有賴於主管和人資部門，能夠不斷藉由溝通，了解員工狀態，才可避免流於形式。

台灣企業常見的是做半套，只知道「術」卻不懂「道」，排出名次，只做為獎金分配的依據，但是卻沒有積極管理績效墊底者，讓業績落後者的身價繼續貶值；又或者做了排名，主管卻沒清楚告知員工，錯失提升員工能力的機會，企業要實施前宜先問：一、目前的制度是否真能鑒別員工優劣？二、清楚做了之後的目的性為何？並且應該花時間了解墊底者的問題。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩

企業該不該在新員工進入時，就挑選極具潛力的新人特別培養？還是要等到數年之後，透過自然淘汰法則，再決定培養對象？

奇異（GE）與花旗銀行等企業，選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司，長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》（Fortune）雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務，前任執行長威爾許（Jack Welch）自認在奇異任職期間，花六○％到七○％的時間發掘、考核、培養至找到對的人，等於是奇異最大的人資長，現任執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門，奇異就會從新鮮人中，挑選擁有領導潛力者加入CLP（Commercial Leadership Program）計畫，並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程（Leadership Program，以下簡稱LP），平均每年約有三千人參與領導課程，占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育，將可把最好的資源更集中投資，並讓人才提前打下接班基礎，但壞處是，可能造成「棒打出頭鳥」，讓人才提早夭折，且若選錯人，最後要把入選者淘汰，也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝，與曾經任職奇異，擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，「該不該先選明星領導人才？」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：對基業長青的企業來說，選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題，而是選了之後該怎麼做，國內企業家都非常擔心選出來後，反倒「揠苗助長」，人才提早夭折，奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓，背後的邏輯是什麼？

先選，是讓人才準備好！以較長時間，做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀，奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小，例如IBM最高階主管歲數，平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話，他接任執行長時約四十五歲，現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲（其四十五歲接任奇異執行長）。

算算時間，他進奇異可能約二十五歲或是更早，還要跟別人競爭與歷練，至少花十五年到二十年，你要知道，管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情，如果你真的沒有過人的能力，那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP，然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才，加速他成長。

伊梅特接任時，除了談到Global Growth（全球成長），他同時談到meritocracy（菁英），指賢能或菁英來當領袖的管理制度，我們認為，追求全球成長時，讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件，因此反映在人才培育上，我們非常重視領導力培養，有七種LP（Leadership Program）課程，sale（銷售）、人資、財務都各有LP課程。

當然，當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡，一切都是充滿變數的。表現好，你就變成明日之星，如果表現不好，你就毀了，對個人來說這是兩面刃。

李：我的觀察是，在奇異除非你出現重大錯誤，不然一做高階主管至少都十五年以上，與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同，這是為了讓領導階層做長期的策略規畫，只要人家覺得你沒有做錯，你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程？

許：單純以LP來講的話，約有三分之一，但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選，不保證最後成功！加速明星人才成長，並帶動競爭

李：外商公司可以公開選出菁英來先培養，是因為西方文化態度比較開放，但是東方文化企業就很為難。不公開，缺點是大家會猜，就像是皇帝選繼位者，沒選出來之前，大家爭得你死我活，員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥，奇異怎麼降低這種副作用？

許：就我知，奇異不會特別公布說我們今天選狀元，只是彼此會知道某些人進了CLP，僅限於此，因為假如兩年後他沒成功，當初大張旗鼓說新秀狀元，到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭，只是選擇有潛力者進入領導培育，就算是選接班人，奇異也不是很早就公布接班人候選人，以伊梅特為例，他在二○○一年的九月七日才正式交接，也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布（進入CLP人選）了之後，你也不希望變成企業內部就排擠這個人，例如，你是明星球員林書豪，你會射籃得分就自己去投，其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道，這個課程不是唯一成功的途徑。

另外，你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲，你希望他是一個好model（模範），讓其他人起而效法，鼓勵大家都一起向他學習，才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching（培育）明星球員。這些人夠聰明的話，他應該知道，當你被放到聚光燈底下的時候，這是一個Double edged sword（兩面刃），優點和缺點都會被照得更加清楚，自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異，對於獲得這種特殊機會的人，我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上， CLP也只是一個過程，沒有保證你一定當主管，只是給你機會，讓你在裡頭加速成長，灌輸你一些功力。如果你越專注，從中學到的收穫就越多；可是你如果遊手好閒，人家會慢慢追上你的，這是很實際的事。

落選，還有其他路升級！即使最後留不住人，不見得不好

李：我是贊成某種程度的公開，但是要很有技巧，在台積電推過類似的制度，當時我先做心理建設，宣布就說明這不是一個接班人名單，只是選學員進入兩年課程，兩年後畢業了，還是得看你的表現決定你的成就，我故意用「畢業」這個字，第一個就是被選上的人他比較不會驕傲，第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是，該選的沒選到，你們怎麼處理遺珠之憾的問題？

許：當然，我們還有另一個 ECLP（Experienced commercial leadership program），從內部和外部找一些工作五年到八年，大概都三十歲出頭的人，進入ECLP的培訓計畫，加速他的成長，也是兩年訓練後，如果你夠qualified（有能力）就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣，有些人夠聰明，幸運先考上台大，那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋，一輩子就沒機會。

相對來說，這是一個比較公平的機制，當然比較殘忍是說，無論培訓多少人，最後真進入選主管的時候，位置只有一個，如果最後挑的不是你，沒有機會，他們就走了，避免不了人才流失。這不只是發生在奇異，很多有同樣制度的公司都如此。

李：其實每個制度都有它的兩面性，奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險，至於人才因為沒位置而流失，我的看法是，中國人有句話叫「肥水不落外人田」，我每次跟學生講這個觀念是錯的，肥水不落外人田的前提是，落到了外人田之後留下來都是餿水，我當然不願意犧牲好人才，可是很認真做人才培養的企業，反而很高興肥水能落外人田。為什麼？因為留下來的水更肥，如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話，反而裡面的水會餿掉，讓他流不要緊，最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：放大人才潛力，應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意，遇到兩種狀況他不做：一為沒有錢，一為沒有人，為避免「沒有人」錯失成長機會，打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二：一為讓人才早日出頭，二來，領導階層擔任要職的年紀較年輕，任職期間長，也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知，「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」，除了硬能力同時也重視軟能力，主管利用工作時coaching（培育）人才，了解他的處事心態與價值觀等，最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異，台灣企業設計很多「培訓課程」，增加只是硬能力，如同上才藝班，出發點是讓人才覺得有在進步，流為一種留才的手段，又或者為了應付成長，機會主義式挖角人才，這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP，有人認為每年投資10億美元，才養出30％的主管，但是我要提醒大家，不投資，你付出的成本更大。此時，正值台灣企業世代交替，雖然起步有些晚，但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩