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晨星半導體正式掛牌上市，未來的財務透明度，將與聯發科看齊。

過去四年，晨星購併英、法手機團隊，設立上千人手機研發團隊，晨星董事長梁公偉接受《商業周刊》專訪說，晨星手機晶片產品二○一○年正式進入市場，甚至搶下聯發科的頭號山寨大客戶天宇朗通。

今年開始，晨星跨入手機晶片，挑戰營收比自己大兩倍的聯發科，是否能上演二○○九年，晨星電視晶片超越聯發科的戲碼？

梁公偉暢談晨星與聯發科的競爭，同時隨著股本越來越大，晨星也不再是當年可以任意印股票激勵員工的小公司，必須接受股東的監督，晨星該怎麼調整步調，重新定位自己和聯發科的差異？面對外界質疑，晨星又如何解釋？以下為專訪紀要。

談競爭對手　我們是客製化，對方是標準化

《商 業周刊》問（以下簡稱問）：晨星如何與聯發科競爭？ 梁公偉答（以下簡稱答）：我會說產品上市的速度，客戶的服務……，應該講說，（晨星）是創造客戶差異化導向的一家公司，怎麼樣去提供服務，即時服務，創造 差異化。你看聯發科，它在手機市場，它不一定要差異化，而是怎樣去標準化，這裡面就有差別，因為這樣你對客戶的方法就會不一樣。

問：所以你們看到對手是比較標準化的作業模式？答：我們倒不是刻意看到，而是慢慢感覺到，可能從他們在跟客戶的互動上有一點差別。

問：外界說你們是低價搶單？答：我們從來不用低價搶單！

問：你剛說聯發科用降價跟你們競爭？答：（笑）它不一定是跟我們競爭，也許是其他的競爭對手，它需要降價……，（笑）不過，的確，它現在應該是price leader（價格制定者）。

問：既然不走低價，那要如何做出區隔？ 答：我想我們會用創造差異化這個角度，因為手機差異化的決勝點還是在多媒體應用，不是在通話品質，很多產業裡面，很多都是跟多媒體相關的，所以這方面晨星的經驗都是滿夠的。

問： 聯發科是標準化，晨星是客製化？ 答：我們當然不可能每一個都（按客戶需求）照著做，沒有那麼多資源，只是我們另外一個好處是，我有辦法歸納不同客戶需求，我不可能每樣都是設計一個，但是 我可以歸納出一、兩樣晶片，然後它的cost/performance（性價比）是最佳的，我們的對手是沒有這種能力。我們對市場的敏感度夠，到最後，電 視晶片我們是這樣在做，到最後對手是在後面抄我們。我們對客戶的需求有足夠的敏感度。

問：你們兩家現在算是全面開戰嗎？兩家的產品線似乎越來越接近？ 答：對。基本上來說，這市場的規模大，能夠支持我們成長的動力，所以也不是故意它做什麼我就做什麼，而是自然而然大家就會集中在這個市場。

問： 跟聯發科在手機如何差異化？ 答：中高端這邊有一些差異化，如果講RFID（無線射頻辨識系統）的話，裡面是有一些相關的技術，其中一個技術叫作NFC，可以手機付費，這個東西會越來 越普及，大陸市場開始在接受這些東西，全球幾大品牌，我們也看到在手機裡面開始在用這樣的東西，對我們來講這會是一個機會。

談市占目標　在手機市場，拿下兩成不是太難

問：手機部門過去一年有何具體進展？ 答：我想我們主要是建立一個客戶群，這一點我們有做到。客戶我們不是來者不拒，而是要建立長期性的、策略性的，然後講說，是一個具有品質的客戶群。

問：在手機晶片，你的對手獨占了整個市場，你的目標是什麼？ 答：（沉默五秒）嗯，我們內部都會設一些目標啦，我覺得以它的size，一個player在裡面（指手機市場），得到某種程度的百分比，應該是達得到的。

問：明年市占率上看兩成？ 答：我想兩成應該不是太難的目標，不要講時間點，兩成應該不是太難，如果以這麼一個市場來看。

問： 你們明年也準備推3G晶片？ 答：是要看大家的創意（笑），不管是新的產品模式，或是營運模式，3G應該是這樣的model，其實本身量還是有限啦！2.75G還是大家征戰比較多的市 場，3G就是一個新的模式……，那個量都很小，所以你要怎麼創造一個好的模式、一個新的量，我覺得大家明年都在看這個東西。

我們只能增加、不能減少，沒有減少的退路，我們新的市場、新的產品線，我現在基本上幾乎是零，不管做了多少都算是增加，那等於是彼消我長，我增加，代表我的對手減少，它本來就很大，沒辦法再增加。

問：晨星董監的持股，真的不到一％？ 答：那是一個錯誤的數字，你仔細看公開說明書，我的部分之外還要加上我的家屬，加上之後，是四點多，快接近五％，這樣看比較準。

問：四個創辦人持股加起來是多少？ 答：我們四個人的數字，每個人都長不大一樣，我們彼此不大過問你怎麼處理那些股票，出於對彼此的尊重，不會問說你到底怎麼處理的。

談企業透明　已有規範，未來會定期報告

問： 為什麼有創辦人在上市前賣股，離開公司？ 答：史德立轉任顧問是個人健康因素，加上他家裡的因素，他贈與，不是賣股，他是出身於牧師家庭，因為父親有一個慈善公益團體（所以贈與股票）。容天行是副 總，數位信號比較特別的IP是他在負責。Steve（指楊偉毅）就是看一些比較key tech（關鍵技術），像手機之類的。

問：過去外界對晨星的批評就是不透明，未來晨星不透明的問題還會存在嗎？ 答：已經有一些規範，定期什麼時候要報告什麼東西，這些是我們一定要做的。

國產集團第三代接班人林明昇，在 家族最低潮時期，被徵召回台。年輕少主遇上傳統企業，如何磨合，考驗著林明昇的智慧。

撰文‧燕珍宜

近來，復興航空董事長林明昇為了復興航空上市案，一改過往低調的態度，積極在媒體前曝光。然而，這樣的「高調」，對保守謹慎、低調慣了的國產集團而言，似 乎還不是很習慣。「曝光會不會太多了」，內部傳出這樣的聲音。

這個「不習慣」也讓身為國產集團第三代接班人的林明昇，在積極與媒體建立關係的同時，說起話來又特別謹慎、小心，保持著「一定的距離」與「神祕感」。

外表陽光的林明昇，十二歲就赴美當小留學生。一路念到美國喬治城大學企管學士，並拿到加州大學Hastings分校法學博士學位。就在林明昇剛取得法學博 士後不久，遠在地球另一端的台灣家族事業國產集團，卻發生重大財務危機。

原本不在接班行列內的林明昇父親林孝信，臨危受命扛下了拯救集團的重責大任。這個家族的大海嘯，也改變了林明昇的命運，原本想在美國執業當律師的他，被父 親緊急徵召回台灣。

林明昇回台之後，親眼目睹國產實業最艱苦低潮、風雨飄搖的時候。眼看著一個跨越三代家族的龐大企業，竟然可以在短短的時間內由盛轉衰。這樣的經歷，讓林明 昇與其他企業第二代、第三代不同，而更多了一份深思熟慮與穩重。

少主當家難為

老臣不信任 得加倍努力證明實力「外界總在我身上加諸企業『第三代』的稱號。」林明昇說道，對於這個稱號，感觸特別深刻的林孝信，總是告誡林明昇：「沒有所謂第二代、 第三代接班人，作為企業領導人，倘若沒有專業能力，什麼都不用談。」問起身為第三代的壓力，林明昇則謙虛地表示，「我很感謝有人願意給我一份工作，讓我有 發揮的機會。」先前家族企業瀕臨破產的失敗教訓，讓林孝信、林明昇父子倆隨時隨地都保持戰戰兢兢的警醒態度，欲打破「富不過三代」的魔咒。

回台這十年來，林明昇在一旁看著父親林孝信，如何一點一滴地將家族企業從危機邊緣拯救回來。相較於其他第三代的叛逆，林明昇對於父親則是多了一份尊重與敬 畏。

「我們每天都開會，他是總裁，我得向他報告公司的事情。」林明昇這麼說道，顯示他與父親的密切互動。「林明昇對總裁很敬畏，必恭必敬，是一位很受教的新生 代。」一位老臣如此觀察。相較於其他企業的第二代或第三代，林明昇顯得「乖巧」許多。他不但接受長輩安排相親，也已經是三個小孩的爸爸。

一年繳出佳績

打破華航、長榮航壟斷數十年的國際航權位於台北市鄭州路上國產實業大樓裡，國產集團的主要枝幹：國產實業、中興保全、復興航空等均聚集於此。在這棟大樓 裡，不少是資歷超過二、三十年的老員工，他們甚至是看著年輕少主一路長大成人的。

林孝信的嚴格管教，加上有一堆叔叔伯伯長輩們，每當林明昇想要採取新的變革時，據了解，有時候老員工們甚至會跑去跟林孝信打小報告。因此，對年輕少主而 言，必須更加倍努力，以證明自己的實力，才能讓諸多長輩們信服。

像所有「年輕少主遇上傳統企業」一樣，對於長輩們的「關懷」，林明昇還是表現得溫和有禮、謹言慎行。雖然銜著金湯匙出生，並且從小在國外求學生活，但林明 昇在父親嚴格教導下，仍保有亞洲傳統文化的影響，做事很有分寸。

上任才一年多，林明昇就繳出漂亮的成績單，不但首度突破由華航、長榮航壟斷數十年的國際航權，更取得世界最大飛機製造商空中巴士的技術資金支持。這些成績 不但讓林孝信開始肯定林明昇的能力，也讓新少主的地位更為鞏固。

林明昇老弟超瘋玩具

立志重建台灣玩具王國美名林孝信的次子，與林明昇相差6歲的弟弟林建涵，目前除了擔任國產實業公司的董事，另一個身分是「哈玩具博物館」的館長。

重度玩具迷的他，從小時候就有一個習慣，會把心愛的玩具，好好收藏起來，一直留存到現在。為了能跟更多同好分享交流玩具，林建涵與朋友成立了70幾坪的玩 具博物館，目前共收藏有9000多件玩具。

林建涵最驕傲的一件收藏是，12吋高的美國流行音樂天王麥可傑克森（Michael Jackson），由麥可本人親自授權製作的人偶。當初買的價格是3000元新台幣，現在已經漲到三萬多元，都不見得買得到。

林建涵不但「愛玩具」、「收藏玩具」，還開始「賣玩具」，成立了「哈玩具」主題購物網站。哈玩具的鎮館之寶是等身的鋼鐵人戰爭機器，哈玩具經理張惠國表 示，這個玩具全世界只有兩隻，製作費近百萬元，價格是「無價」。

除了賣玩具，林建涵並進一步建立台灣品牌的玩具公司。今年，他們取得迪士尼和Marvel（出版《鋼鐵人》、《綠巨人》漫畫）授權，將在台灣製造、設計玩 具，他們的夢想是重新恢復台灣喪失已久的玩具王國的封號。

林明昇

出生：1973年

現職：復興航空董事長、中興保全策略長

經歷：國產實業副董事長

學歷：美國喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

二○○四年夏末秋初，美國廣播公司（ABC）在整個廣播電視界的排名，淪落到慘不忍睹的墊底位置，遠遠落後其他同業。但九月二十二日那一天，一件出人意料的事發生了，讓ABC的命運就此改變——影集《LOST檔案》（LOST）在那天晚上首播。這個莫名其妙竄出來的節目，為處境艱難的ABC電視網帶來一千八百七十萬名觀眾，並一躍成為ABC九年來收視率最高的戲劇類節目。

懸疑的劇情吸引了多到不可思議的熱情粉絲，他們緊追著每一集節目緩緩釋出的蛛絲馬跡，認真又投入剖析著後續的可能發展。評論家和粉絲一致同意，這個節目之所以那麼引人入勝，主要原因在於島上眾多的「神話」和關鍵謎團，總是要過很久才揭曉。一般人認為，這些劇情絕對是在節目播出之前，就經過極縝密的策畫。

不過，事實恰好相反。《LOST檔案》迷最愛的很多故事元素，一開始其實並不受節目製作群青睞，他們原先認為這些概念過於瘋狂，不可能成功。原來這個節目只是林道夫（Damon Lindelof）和亞伯拉姆（J. J. Abrams）某次會面後的副產品。

當時，林道夫是刑事影集《妙手追兇》（Crossing Jordan）的編劇，而亞伯拉姆則是熱門影集《雙面女間諜》（Alias）的創作者。在見面會談的過程中，兩人顯然都認為《LOST檔案》絕對不可能成功，所以，他們索性豁出去，不斷向對方丟出各種瘋狂的點子。亞伯拉姆想在島上安排一些隨機的干擾事件來嚇唬觀眾。當被問到所謂的干擾事件是什麼時，亞伯拉姆回答：「其實我也不知道，反正觀眾都不可能接受。」

出乎意料的是，觀眾非常喜歡。一切都發生得太快，導致林道夫根本湊不出時間寫劇本。

成功隨機性，遠超過想像

如果這世界的運行模式是可預測的，那上述種種情況都完全沒有道理可言。如果我們是活在一個可預測的世界，那所有人應該都會以為《LOST檔案》劇情裡錯綜複雜的謎團，絕對是事前就謹慎策畫好的。但是，這個世界並不是以一種可預測的模式運行。

本書要說明兩個極其簡單但又激進的概念。第一：成功是隨機而不可預測的，而且成功的隨機程度遠超過我們的想像。第二：不管是個人還是機構，都可以採取各種不同的具體行動來掌握隨機性，並以有利於自己的方式，深入理解運用。

一般人認為這兩個概念太激進的原因是，從小到大的教育告訴我們，成功是利用策略、計畫和謹慎分析去爭取的，而運氣只是一股無法操之在我的力量。但本書否定這些約定俗成的觀點，而且提出一個實用且極具說服力的替代方案。

乍看之下，這兩個概念看起來似乎彼此矛盾。如果成功真的是隨機的，那不管採取什麼行動，應該都無助於提升致勝的機會，不是嗎？如果大名鼎鼎的企業如星巴克和Google、小型企業、各種投資案甚至某個人的生涯和愛情故事，全都是機緣巧合所造就的，那所有人都只能坐待機緣巧合來臨，也沒有任何理由朝任何特定方向努力了，不是嗎？但事實上，承認隨機的力量並不會讓我們變得軟弱，而是正好相反。

你可以利用某些行動來掌握隨機性，並迅速抓住機會；相同的，你也可以採取很多不同的具體行動，讓自己接觸到一些不期而遇的機會、意料外的策略等等。如果能採取這些行動，我們就有機會在這個無法預測的世界裡揚名立萬。

所有人都經歷過這種彈指定成敗的「關鍵命運時刻」（The Click Moment），但真正值得注意的是，雖然這種時刻可能會改變我們的一生，但我們卻從未給予足夠的重視。

耐吉公司（Nike）是怎麼想出第一雙耐吉慢跑鞋的點子的？讓這家公司迅速從一家零售商，變成一個全球品牌大企業的鞋子是怎麼誕生的？

有一天早上，蔚為傳奇的田徑教練比爾‧鮑爾曼（Bill Bowerman）和太太一起吃早餐時，聊到他眼前的一個艱難挑戰：如何開發一雙沒有釘子的運動鞋。接著，他突然看到他太太在查看六吋鬆餅機裡的鬆餅烤好了沒。那真的是決定性的一刻，鮑爾曼不發一語，全速奔跑到他的實驗室，回來時，他手上多了兩罐化學藥品。

他把這些化學藥品調在一起後，製成乳膠，再將乳膠注入鬆餅機。鬆餅格裡的那些小突起能抓得住跑道、不傷害跑道，又讓跑者覺得很舒適嗎？他又倒了三次乳膠到鬆餅機裡，最後再將成品黏在鞋底。最後的成品果然沒讓他失望，實驗非常成功。那個隨機時刻成了這家製鞋公司的轉捩點，也讓該公司的執行長菲爾‧奈特（Phil Knight）有機會打造一個堅實的基礎，進而發展出一個運動服飾王國。（本文摘錄自前言、第一章）

我們這個LED燈泡啊！五瓦亮度相當於四十瓦白熾燈，壽命還是它的二十倍，只賣一百二十元，台幣喔！」僅約國際大廠三成的犀利價格引來群眾「哇！」驚呼。

更令人驚訝的，是在台上「叫賣」的人。三月二十五日，在上海創立中芯國際而被封為「中國半導體之父」的張汝京，回到母校台大演講。自從二○○九年中芯無預警更換管理團隊後，張汝京雖然解禁、獲准回到台灣，卻也難得在公開場合露面。

張汝京花了十年，讓中芯國際從無到有，後來被格羅方德（GlobalFoundries）入股，成為僅次台積電的第二大晶圓代工公司。篤信基督教的他對離開中芯，淡淡說，「我做了十年，交給政府，也很快樂，沒有關係。」

現在，張汝京投資昇瑞光電等數家LED公司，是人生中的第四次創業，他還說在中國職場是「七上八下」，六十七歲之前都有機會往上升，六十八歲強制退休就得退下，「我六十七歲還沒到，隨時都能『上』！」

有趣的是，半導體與LED同樣都由「矽」製成，離開了長年工作的半導體業，張汝京樂觀的說，LED更有趣，而且是光明的事業，可以越做越亮。