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我也曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一：請叫我花名"rick" 摸啊摸

繼續巴菲特的哥大經典演講《格雷厄姆-多德都市的超級投資者們》案例探索之旅，第五個案例是查爾斯·

芒格，眾所周知芒格是巴菲特的搭檔，這裡不多說，以後有機會再大書特書。

 

第六個案例rick guerin 瑞克·格林，巴菲特這樣介紹「他畢業於南加州大學的數學系.在我網羅Munger

之後,Munger又網羅了他.他成立了太平洋合夥公司,從1965年到1983年間,S&P500的總成長率316%,而

Guerin的績效為22,200%.即19年來其年平均復合成長率是:32.9%（合夥人的收益率是23.63%）,而同時間

的S&P500則平均是:7.8%.」

 

到處找不這個rick guerin的資料，還以為是個隱形人，一通好找。最後終於找到了，原來這老哥們叫John

Patrick「Rick」 Guerin！現年81歲，他名字中間有一「花名」，叫「rick」。天啊，巴菲特，你太喜

歡用暱稱了。

 

請看巴菲特介紹rick guerin的合夥公司Pacific Pantners,Ltd的業績：

圖1：Pacific Pantners,Ltd的1965-1983年的業績

從1970-1975年，瑞克·格林連續6年落後市場。換你會不會瘋掉？

 

裡克·格林的母親是紡織工人，當裡克還是十幾歲的時候，她因為酗酒去世了。他在IBM幹了三年，然後

又做了證券經紀人，幹了5-6年。「查理---還有傑克·惠勒---成為我的良師益友。後來我成了了自己的

合夥公司，就是模仿巴菲特和芒格。」（查理指查理·芒格，傑克·惠勒是查理·芒格搭檔之一，注一）

 

J·P·格林公司在各方面均學習了惠勒·芒格公司。他後來成為太平洋西南航空公司的主要持股人和董事

長。該公司在1998年併入了美國航空公司。格林說他自己從芒格那裡學到了如何做生意，他也開始深入

地考慮價值的重要性。

 

「我想我已經深受查理的影響了，」格林說，「我內心裡已經意識到了這些價值，並將迅速作出反應。」

但這是他的影響，在查理和沃倫身邊使我幹的更好。』格林已經明白，有道德、有理性、講誠實是有其邏

輯必然性的。」「他讓我更容易說實話。」

 

有時候，芒格、巴菲特或者格林，一起投資同一家公司。他們千方百計在報紙上、在朋友那裡尋找生意。
格林和芒格曾經買過一家微型車用化工產品公司K&W，後來出售給了伯克希爾·哈撒韋。

 

格林和芒格以9.22美元/股收購了信件基金，重新命名為「新美洲基金」，傾向於投資媒體行業。1974年

底「新美洲基金」跌到了3.75美元/股，這也是芒格和和格林在1973-1974年業績慘不忍睹的原因之一。但是到了

1980年底，價格上升到了100美元。

 

70年代早期，巴菲特、芒格和格林還共同收購了藍帶印花公司，三個人共同控制了75%股份，這家公司是

伯克希爾·哈撒韋歷史上很有份量的公司。他們一起通過藍帶印花公司收購了喜詩糖果。所以，這位神秘

的格林先生早期曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一！

 

格林和巴菲特、芒格的年紀相仿，它娶了一個小他26歲的女子為妻。格林和他的家人住在比利佛山莊，一棟西班牙風格的房子。

 

格林投資了很多電影。在1986年，格林與一個有抱負的女演員約會，他想捧紅她。他掏出100萬美元為這

個女演員拍片，後來這部片子獲得了10萬美元的利潤，但它仍然是一個昂貴的經驗：格林的這個女朋友離

開了他，與電影中的搭檔私奔了。（注二）

或許是因為因為投資電影，迷戀女演員......或許是因為投資航空公司，導致晚節不保，格林因為財務狀況不穩定，80年代中期低價賣出了5700股伯克希爾·哈撒韋的股票。

 

格林老先生，現在還健在，他現在是Daily Journal Corporation（每日新聞集團）的董事會副主席，主席是查理·芒格，他們還是好朋友，互相照顧。（注三）

 

圖2：Charles Munger 1962-1975年的業績

 

注一：《查理·芒格傳》，Damn Right!: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire

Charlie Munger

注二：http://www.forbes.com/forbes/2000/0612/6514414a.html

注三：http://people.forbes.com/profile/j-p-guerin/25015

Uber明年營收或破100億美元 量級比肩Facebook

　　Uber從每筆交易中提取20%的傭金，也就是說，如果交易毛營收達到100億美元，那麽Uber就將從中凈得20億美元。

　　應當重點指出的是，Uber的大多數營收都來自於早期推出服務的10座城市，其是包括舊金山和紐約等。如果其它140多座城市的業務成熟的話，那麽這些業務的毛營收就不是100億美元了，而是會增長數倍。僅舊金山這一座城市的業務就為Uber創造了數億美元的營收。目前，Uber正在全球45個以上的國家運營業務，重要的是，這些業務都不是通過並購而來。

　　簡單地說，Uber有望在今明兩年創造100億美元的毛營收，並從中獲得20億美元的凈收益。但是，這並不是說Uber公司現在已經盈利。Uber仍在花費大量的資本，用於營銷策略方面，以此來吸引新用戶和新司機。無論如何，對一個成立只有五年的新企來說，這一營收數據已經令人震驚。

　　相比較而言，Facebook今年營收有望突破100億美元，這也將是Facebook營收首次突破百億美元，但要知道，目前為上，Facebook已經運營了10年之久。當然，Uber和Facebook的業務完全不同，前者主要依賴交易量，後者則主要依賴廣告費，但不管怎麽說，100億美元的確是一個非常高的數字。

　　布洛吉特還指出，Uber今年的營收將增長300%左右，預計明年營收還將再增長300%。另外還有消息稱，Uber將在幾年之後，以超過500億美元的估值上市。Uber最近一次估值超過了180億美元。

中國城市最新排行榜：上海比肩香港？

近日，由中國社科院財經戰略研究院、中國社會科學出版社、城市與競爭力研究中心等機構聯合發布的《中國城市競爭力報告》出爐，課題組通過分析比較港澳臺與內地294個城市綜合經濟競爭力指數，以及港澳與內地289個城市的可持續競爭力指數及與理想城市的差距，勾勒出中國城市競爭力的總體格局和區域分化現狀。

哪些城市最具綜合經濟競爭力?

與2014年相比，綜合經濟競爭力十強城市名單沒有顯著變化，只有廣州超越臺北躋身第4位，北京超越蘇州躋身第6位。從十強城市的區域分布來看，主要集中在珠三角、長三角、環渤海和港澳臺地區，中西部地區無一城市進入綜合經濟競爭力十強。

但從綜合增量競爭力指數來看，重慶、成都、武漢分列第5位、第8位和第9位，廣大中西部地區經濟增長的後發優勢比較明顯。在綜合經濟競爭力十強城市中，天津的綜合增量競爭力指數最高，而澳門的綜合效率競爭力指數優勢明顯。

哪些城市最具可持續競爭力?

與2014年相比，青島取代廈門進入可持續競爭力十強城市之列，深圳延續了近年來的良好勢頭，超越澳門躋身可持續競爭力十強城市第4位。雖然香港的綜合經濟競爭力被深圳趕超，但是相對於內地城市而言，香港的可持續競爭力優勢仍然十分明顯。

在可持續競爭力的六大分項里，香港的和諧城市、生態城市和全域城市三大指標均位居榜首。與綜合經濟競爭力十強城市分布較為相似，可持續競爭力十強仍然主要集中在珠三角、長三角和環渤海地區。在“十三五”開局階段和今後一個相當長的時期，上述三大城市群將繼續擔當中國城市轉型發展的火車頭。

哪些城市最宜居宜商?

其中，長三角和珠三角地區分別占據4席和3席，環渤海地區無一城市入選，海南省的海口和三亞雙雙位列中國宜居城市十強。從近三年來全國宜居城市十強分布來看，珠海一直占據榜首位置，廈門和舟山首次進入宜居城市三甲，溫州成為宜居城市十強中進步最快的城市。

2015年，中國宜商競爭力十強城市分別為香港、北京、上海、廣州、深圳、天津、重慶、武漢、成都、杭州，基本上為全國性和區域性中心城市。其中，香港、北京、上海仍牢牢占據中國宜商城市競爭力三甲位置，重慶從2014年的第9位躍升至今年的第7位，而杭州則取代南京躋身於宜商競爭力十強城市。

從城市宜居競爭力與宜商競爭力的相關關系來看，兩者總體上呈現出線性正相關關系。但從宜居和宜商競爭力十強城市來看，只有香港與深圳同時進入了十強之列。也就是說，中國宜商城市建設最好的十個城市中，其宜居城市建設仍然存在著一定程度的錯位。因此，中國城市特別是全國性和區域性中心城市，在宜居城市建設和宜商城市建設中必須同步推進，從而進一步發揮中心城市的集聚和輻射帶動作用。

城市競爭力的區域格局怎樣?

從全國六大區域的綜合經濟競爭力指數分布來看，東南地區和環渤海地區的城市均值高於全國平均水平，而中部地區、東北地區、西南地區和西北地區則低於全國平均水平。從各區域的綜合經濟競爭力變異系數來看，東南地區和環渤海地區的變異系數最高，而西北地區的變異系數最低。

也就是說，均值水平越高的區域變異系數也越大。此外，各大區域內部的綜合經濟競爭力變異系數均小於全國城市間的變異系數，由此可以看出，中國城市綜合經濟競爭力的區域差距要大於區內城市之間的差距。

從全國各大區域的城市可持續競爭力均值比較來看，東南地區和環渤海地區要高於全國平均水平，其他區域排序依次為東北地區、中部地區、西北地區和西南地區。

與綜合經濟競爭力的區域格局不同的是，均值水平最低的西南地區，其城市可持續競爭力變異系數卻高居全國六大區域之首，並高於全國城市的可持續競爭力變異系數。其他區域的可持續競爭力變異系數排序依次為西北地區、環渤海地區、東北地區、東南地區和中部地區。

（本文內容綜合《中國房地產金融》報道）

7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背後，從利益共同體到命運共同體

富基融通 2016-11-04 08:55

本文由富基融通（ID：efuture666）授權i黑馬轉載，作者顏艷春

有這樣兩家公司：A 是不起眼的傳統便利店，B 是全球最掙錢的電商。它們在 2016 年的人均利潤是一樣的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那麽 A 是什麽？

答案是，你樓下的 7-Eleven。零售屆有這樣一樣一種說法，“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日創業者耳熟能詳 Uber、Airbnb 的共享經濟模式，7-Eleven 早就踐行多年。通過用 8000 名核心員工帶動總數超過 40 萬人的經濟體，7-Eleven 在它的平臺上完成了信息、物流、采購、金融的共享，加盟店和總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

這篇文章是《零售的本質——7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的序言。除了一窺 7-Eleven 作為零售巨頭的完整版圖之外，更讓人了解一家企業如何將價值觀導入制度。加盟店市場運營的電費，有八成由總部承擔。創始人對此的解釋是，加盟店會因為晚上顧客少而關掉幾盞燈，這無異於用戶忠誠度的培養。對於鮮食商品的報廢，總部也會承擔一部分。在這樣的細節中，7-Eleven 盡力與加盟商維持價值觀一致，擴大品牌影響。

對於創業者而言，這篇文章更多提供了一種真正的 “互聯網思維”：它的背後是文明，利他，互相幫助。所謂思維，並不拘泥於產品形態，而在於一以貫之的價值觀與處事原則。在這一點上，7-Eleven 無疑是值得互聯網人研究的。

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造了 427 億人民幣的龐大利潤；而 7-Eleven 日本公司 8000 多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近 120 萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven 日本公司從 1974 年創立以來，仍然保持了連續 41 年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什麽呢？

過去十年，我閱讀過很多關於 7-Eleven 的書籍和研究報告，我無數次成為 7-Eleven 的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麽秘訣造就了 7-Eleven 今天的成就？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質：7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中 7-Eleven 的傳奇故事和經典總結。

當天早晨到達後，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。

/ 01 /世界只有兩家便利店

從 1927 年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven 經歷了近 90 年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立於 1927 年的美國南大陸制冰公司，每天營業 16 個小時，從早上 7 點開門到晚上 11 點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946 年南大陸公司正式改名為  7-Eleven ，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店， 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底， 7-Eleven 在全世界 17 個國家和地區已開 58904 家店。

1963 年， 31 歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂時，還是零售業的門外漢。 1973 年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國 7-Eleven 在日本的特許經營權，正式創辦日本 7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛 40 歲， 1991 年 3 月， 7-Eleven 日本接受美國公司的請求收購其 73% 的股權成為其最大股東， 7-Eleven 美國公司從此絕處逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（ SEVEN&i ），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了 7-Eleven 日本公司 2016 財年（從 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日，下同）的財務表現，零售總額42910 億日元（按 2016 年 2 月 29 日當日人民幣匯率中間價 100 日元對 5.763 計算，下同），相當於 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；收入 7936 億日元，相當於 457 億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過 18.5% ；毛利 7163 億日元，相當於人民幣 413 億，毛利率超過 90% ；稅後凈利潤超過 1629 億日元，相當於 93.8 億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團 101% 的利潤；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的 3 家連鎖店的利潤額總和仍然不及 7-Eleven 的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的 4 倍，永輝超市的6倍。然而， 2016 財年， 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤 2023 萬日元（相當於 116 萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 2016 財年（從 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日）凈利潤 427 億人民幣，聘請了全職員工 36450 人，人均創造利潤 117 萬人民幣。

/ 02 /7-Eleven 共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven 日本公司經營總面積 2,439,550 平方米，單店平均經營面積 131 平方米，全日本開有 18572 家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven ，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麽呢？首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

▌從利益共同體到命運共同體

法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務於工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

全球電商巨頭亞馬遜 2015 財年（從 1 月 1 日到 12 月 31 日）沒有門店重資產，只雇傭了 23 萬多名員工，銷售 1070 億美元，市值目前超過 3300 多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店 11500 個店，卻雇傭了220 萬員工，2015 財年銷售額 4821 億美金，市值只有 2000 多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在於，60 秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形態。”

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

▌三峽大壩效應

互聯網只有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個 “小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共贏現象。長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經濟的三峽大壩效應。

7-Eleven 將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

禮物說是一家 90 後生活方式平臺，通過旗下的 App、網站、微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為 90 後用戶群提供購物，消費和娛樂決策建議，目前活躍用戶  1500  萬。年輕的 90 後創始人兼 CEO 溫城輝先生計劃將以上巨大的客流共享給優選過的淘寶等平臺上的商家，後續還將通過共享采購等供應鏈的方式為 10 萬家優質商家提供綜合服務，幫助他們成長，並以此實現禮物說 100 億的銷售規模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了 5 年時間，將 12 個省份的 2 萬個鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B 共享采購平臺與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。2015 年，實際銷售額超過 120 億元，今年預期突破 200 億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有 2 萬家線下會員店，覆蓋全國 12 個省份。按匯通達目標，到 2017 年，匯通達鄉鎮會員店要達到 10 萬家，匯通達平臺所有服務規模沖破 500 億元。而未來三年，公司市值做到 1000 億元。

▌小店賦能

一個商店，養活一個家庭。這是一門投入自己個人資產和財產、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民，沒有走進過 7-Eleven 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定將陷入一片沈寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麽總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7~8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麽重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果， 7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民幣，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當於人民幣 3.8 萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司 2015 年擁有 7400 家，銷售額 83 億，單店日均銷售 3082 元；中國銷售額最大的中石化易捷開有 2.5 萬個加油站便利店，2015 年銷售額 248 億，單店日均銷售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑借什麽才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？答案就是智慧。掌握市場信息的人將控制整個產業， 7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。” 7-Eleven 不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達 500 億日元，這些年 IT 的總投資金額已達到 3000 億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息，將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（ GOT ）和 OFC 獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS 數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven 開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。“立地數據” 是指調查各門店周邊（半徑 350 米，徒步 5 分鐘以內的）的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。“設施數據” 主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供 “長期數據”。這項資料在 OFC 為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什麽、該怎麽賣、該賣多少量、該在什麽時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值，那麽就算萬事俱備，也都是白搭。” 如果不掌握信息，這些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業的存亡。

▌愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平臺有一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關系，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是 “根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道， 7-Eleven 於 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 財年， SevenPremium 年營業額超過 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，並在 9 月完成所有門店的進駐工作。它以 “更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。為什麽 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麽不同之處呢？那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

▌顧客立場就是用戶思維

作為 “日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為 “新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導 “朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經常會說 “站在顧客的立場”，而不是說 “為了顧客著想”。為什麽他要刻意用 “立場” 這個詞語來表達呢？他說：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。”

回顧創立以來的 40 年，如果問 7-Eleven 能夠持續發展和成長的秘訣是什麽。鈴木給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。”

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麽加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。” 以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麽能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括 7-Eleven 在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven 並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven 加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔 15% 。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了。銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生，就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是，“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

▌快速叠代：朝令夕改

快速叠代是當今企業家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。” 我們的一生長期受制於我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽，我們的地位，我們的成功經驗，我們的失敗教訓。以自我為中心的企業，經常陷入成長的困境中，其根本原因實際上是作為這個企業的帶路人困於成長的陷阱，不能超越自己，戰勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰略錯了，商業模式錯了，前進越快，離成功越遠。快速叠代，邊開槍，邊瞄準，一面前進，一面探索，發現錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。

“假設、實踐、驗證” 正是 7-Eleven 快速叠代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天北海道地區的 7-Eleven 店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！” 但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”，這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種 “假設和驗證” 的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家 7-Eleven 便利店的常識。

▲  7-Eleven “假設和驗證” 方法示意圖。

7-Eleven 總部推薦的商品 SKU 總數大約 4800 種，單店銷售約 2900 個，每周新品上架 100 種，商品年換手率約 70% 。 2016 財年， 7-Eleven 日本公司庫存周轉天數只有 10.1 天，一年周轉 36 次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦 SKU 數大約 4800 種，單店銷售單品 2900 個，每周新品 100 種，商品年換手率約 70% 。這反應了 7-Eleven 的快速響應市場的能力。

▌無知是美好的

2013 年，迎來了 7-Eleven 四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段 “又近又方便” 的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。面對處於封閉狀態的市場，想要開拓新市場、創造潛在的新需求和新顧客、有力地開發事業機會，就是要改變便利店墨守成規、同質競爭的傳統理念，創造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部，必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經驗，特別難。鈴木先生說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經營經驗的新人團隊，包含主管在內，總共由 5 人組成。其中3人為女性；此外，這 5 人中居然還有兩位是 2011 年春季才進入公司的新人；而曾經在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家一個都沒有，完全是個新人團隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。無知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

鈴木先生懷揣夢想，敢於打破常識，銳意創新，徹底改寫了 7-Eleven 的歷史，打造成在店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標第一的零售業集團。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 體系並非一天的發明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關 7-Eleven 和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業史上里程碑式的作品，媲美山姆·沃頓先生當年的《促銷的本質》，是零售業不可多得的經典巨著。今年已經 77 歲的緒方知行先生是日本零售業最有洞察力的評論家，他傾註了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了 7-Eleven 和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個戰地記者，親自參與了 7-Eleven 的每一場戰鬥，花了近 40 年的時間對 7-Eleven 和鈴木敏文先生進行了近距離的觀察和追蹤報道，見證了日本零售業長期的低迷和蕭條以及 7-Eleven 一路走來的種種艱辛。 20 年前，他個人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續與他多年的助手、現任《 2020 價值創造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個僻遠幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在 iPad 上再一次讀到書中精彩的章節，慢慢讀，細細品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清了我們對顧客的看法，引領我們真正進入到 7-Eleven “我為人人，人人為我” 的共享經濟共和國和鈴木敏文先生 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐” 的哲學世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設想的 7 場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、 3D 打印、 AR/VR 、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以借助 “互聯網＋” 的力量，借助 “資本+” 的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的 “共享經濟+X” 的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍。

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茅臺市值比肩帝亞吉歐 營收規模僅為對方四成

屢創歷史新高之後，貴州茅臺(600519.SH)一騎絕塵，4月10日上午開盤，貴州茅臺股價即沖至歷史新高394元/股，市值上升到4949億元人民幣，折合約718億美元，比肩全球酒王帝亞吉歐(Diageo)的717億美元，成為全球市值最高的烈性酒公司。

數據顯示，貴州茅臺的股價在過去一年上漲55%，是帝亞吉歐漲幅的兩倍多。截至上周五，茅臺市值715億美元。2016年以來，公司股價從約213元/股，快速上漲至2017年3月最高約396.5元/股的歷史高位，一年多時間股價上浮超86%。

2012年，因三公消費等因素，中國白酒市場進入深度調整期。不過以貴州茅臺為代表的國內白酒龍頭企業，近幾年不斷調整並逐步實現從政務消費到日常消費轉型，使得營收大幅增長。2013年，貴州茅臺市值僅200多億美元，與彼時帝亞吉歐超過800億美元的市值相距甚遠。

公開資料顯示，帝亞吉歐來自英國，成立於1886年，分別在紐約和倫敦交易所上市，是全球最大的烈性酒公司。旗下擁有約150種品牌與產品,橫跨了蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等。其中就包括了尊尼獲加(Johnnie Walker)、珍寶(J&B)、溫莎(Windsor)等威士忌系列;斯米諾(Smirnoff)、詩珞珂(Cîroc)、坎特一號(Ketel One)等伏特加系列;以及百利(Baileys)、摩根船長(Captain Morgan)、添加利(Tanqueray)、健力士(Guinness)及水井坊等。

截至2016年6月份的財政年度中，帝亞吉歐實現營收935.39億元人民幣，其中1/3來自北美，1/4來自歐洲;貴州茅臺95%的收入來自國內市場。

第一財經記者查閱貴州茅臺官網發現，茅臺擁有全資子公司、控股公司30家，並參股21家公司，涉足產業領域包括白酒、葡萄酒、證券、銀行、保險、物業、科研、旅遊、房地產開發等。

公告顯示，2016年茅臺營業收入398.56億元，利潤總額238.5億元。另根據茅臺2月份發布的2017年第一季度業績快報，預計2017年第一季度貴州茅臺實現營業收入128.52億元，同比增長25.38%;實現利潤總額80.17億元，同比增長11.25%。

茅臺酒成投資“新貴”

貴州茅臺除了在資本市場上股價“堅挺”，其主打產品上也是跑贏了股市、樓市、黃金等投資產品，被稱為大山溝里流出來的“奢侈品”。

上周五貴州當地主流媒體報紙開頁的顯著位置上，北京某白酒收藏館打出了“高價大量收購茅臺酒”的宣傳廣告。正一堂銷售咨詢機構董事長楊光告訴第一財經記者：“隨著茅臺價格的上揚，包括生肖酒的炒作、收藏酒的勢頭又來了，高端消費逐漸恢複，更高端的價值就顯現出來了。另外，在交易價格上，北京會更高，而茅臺酒的產地在貴州，收酒價格則會更加實惠。”

事實上，高端酒水早已經被列入了奢侈品的行列，不僅在收藏市場上，也包括了日常消費。記者在采訪中了解到，龍頭酒企中的高端酒產品，貴如黃金已是不爭的事實，同時其銷售價格是明顯高出生產成本的。2015年茅臺毛利率高達92.23%，而帝亞吉歐毛利率為59.46%。

世界上很多名牌商品的制造成本都很低，但它們身上所附有的文化價值卻很高。4月9日，在貴州仁懷茅臺鎮，一件宋代晚期釀酒物質文化遺產“官窖”被雪藏33年後正式面世，一舉把茅臺鎮白酒釀造歷史提前到宋代，向前推了數百年。悠遠的茅臺鎮再一次向外界展示了其悠久的釀造歷史，也為茅臺酒以及醬香白酒提供了有物可證的歷史依據。

貴州茅臺在品牌文化塑造上一直不遺余力，在上月中旬的外部宣傳會上，茅臺集團總經理李保芳表示，文化是一個國家和民族的血脈，也是最深厚的情感認同。近年來，茅臺以更加積極開放的姿態，持續挖掘中國傳統文化與茅臺酒的內在聯系。

“囤”茅臺的風險

“買不起茅臺股票，就只能買幾瓶茅臺酒收著。”在致電該收藏館工作人員時，對方向第一財經記者表示。

然而茅臺酒的收藏是一門極深的學問。記者在采訪中了解到，首先，陳酒或說是老酒才具備收藏價值。同時茅臺酒藏家要熟知幾十年來茅臺酒總共使用過多少種商標，用的什麽包裝，屬於出口還是內銷，用的什麽材質的紙張和油墨印刷。

此外，茅臺酒有著不同的年份差別，需掌握不同商標的圖案、尺寸之間的細微差別。還有酒標和背貼，不同年份的文字、尺寸也有區別。比如上世紀五六十年代茅臺瓶裝酒的封口，主要是油紙、軟木塞外封塑料包皮，或鐵蓋，或鐵蓋外包塑料皮，所以密封性不高，揮發性大，從而造成品嘗價值低。

“投資茅臺很可能面臨著沒有渠道、對於防偽和防揮發沒有經驗等問題，甚至很可能收藏了30年的茅臺酒，因保存不慎里面沒剩幾滴，那就一錢不名。”白酒收藏愛好者朱陳純利向第一財經記者表示。

他從20多年前開始收藏白酒，目前所藏酒瓶數已經難以準確算出。每一瓶到手的白酒，第一件事就是再封存。他向記者回憶首，“我買的第一瓶飛天茅臺是9塊人民幣。那是在二三十年前了。後來也經歷過兩三千塊一瓶。”

另外，他向記者解釋到，由於茅臺酒基酒生產周期長達一年，需二次投料、九次蒸餾、八次發酵、七次取酒，歷經春、夏、秋、冬一年時間，而其他白酒只需幾個月或十多天即可。這意味著茅臺的稀缺性使其難以在短期內擴大產能，而茅臺酒的主要消費市場對價格的敏感指數並不高，這便造成茅臺酒一直是供小於求的局面。而這種脫銷的終端市場，也帶動了其收藏市場。

“現在也有很多人會收藏普通包裝的53度飛天或是近幾年推出的生肖酒，這些都是白瓷包裝，容易保存。收藏行為還是仁者見仁，智者見智的。陳酒老酒保存難度大，現在的新酒增值空間也不小。”朱陳純利說道。

但真正進入收藏拍賣市場的茅臺，則以陳年酒和限量酒為主，多是在上世紀60年代至80年代出廠的，種類包括“五星”(茅臺內銷商標)、“飛天”(外銷出口商標)、黃茅醬茅(黃色或醬色掛釉陶瓷瓶)等等。

新三板影視企業業績亮眼 多公司業績比肩A股同類公司

原標題：新三板影視企業業績亮眼

6家公司上半年營收均逾10億元

總體而言，在影視板塊，新三板掛牌企業與A股公司仍有較大差距。數據顯示，在A股24家影視公司中，上半年營收逾1億元的公司23家，10億元以上公司6家；21家公司歸屬母公司股東的凈利潤逾3000萬元。其中，9家公司凈利潤逾1億元。而在新三板124家影視掛牌企業中，上半年營收逾1億的公司16家；8家公司歸屬母公司股東的凈利潤逾3000萬元。其中，兩家公司凈利潤逾1億元。

值得註意的是，多家新三板影視公司業績比肩A股同類公司。

今年上半年，影視明星楊冪間接持股的嘉行傳媒實現營收1.37億元，同比增長23.74%；實現歸屬於掛牌公司股東的凈利潤8465.46萬元，同比增長53.25%。長江文化上半年實現營收2.2億元，同比增長43.60%；實現歸屬於掛牌公司股東的凈利潤5521.93萬元，同比增長35.05%。徳豐影業上半年實現營收1.02億元，同比增長51.74%；實現歸屬於掛牌公司股東的凈利潤4814.69萬元，同比增長267.40%。

上述公司中，嘉行傳媒的凈利潤規模超過A股24家影視上市公司中的14家，包括慈文傳媒、幸福傳媒、長城影視、華錄百納、唐德影視等。長江文化的凈利潤規模超過9家A股影視公司，包括東方網絡、中視傳媒、北京文化、歡瑞世紀等。其中，北京文化等4家公司的營收規模低於長江文化。

收獲在線付費市場紅利

對新三板影視企業而言，大多業績受單片影響較為明顯，“押對寶”很重要。

以原石文化為例，上半年公司實現凈利潤2354.9萬元，較上年同期增加2541.89萬元，增幅為1359.33%。對於凈利潤增幅較高的主要原因，公司表示，作為執行制片方主導制作的新劇《女管家》於2017年6月陸續在湖南、上海等地方臺播出，並於6月3日登陸山東衛視和湖北衛視黃金檔，各大網絡平臺同步播出。

上半年，三尚傳媒良好的經營勢頭延續，營業規模繼續擴大。報告期內實現營業收入3960.14萬元，比上年同期增長509.98%；實現歸屬於掛牌公司股東的凈利潤2104.94萬元，比上年同期增長720.24%；報告期內，營業收入主要來源於電視劇《三國》和《古董局中局》。

隨著明星收入的攀升，部分掛牌企業藝人經紀業務增長明顯。

以嘉行傳媒為例，半年報顯示，嘉行傳媒上半年藝人經紀收入增長了2398萬元。主要原因在於藝人知名度提升，藝人代言、活動及影視經紀簽約數量及簽約單價均有增加。截至2017年6月30日，公司總資產和凈資產分別為8.95億元、6.07億元。

此外，在電影市場整體增速放緩的背景下，在線付費市場快速發展。內容公司深耕視頻付費市場細分領域，較為小眾的IP也有一定規模的用戶。同時，制作方可創新運營手段，拓展受眾群體。以BAT旗下的在線視頻平臺為代表的平臺方“燒錢”儲備內容，並超越主要衛視成為影視制作公司的大客戶。

以和力辰光為例，上半年公司前五名客戶銷售收入總額占比達到94.20%。其中，第一大客戶的銷售額占比為63.57%。據了解，此大客戶為某在線視頻平臺。和力辰光董秘翁誌超記者表示，“影視公司收入主要集中在第四季度，下半年收入占比可達到全年的70%-80%。”

影視制作合同一般在年底確認收益，如果前期墊資規模較大，也存在一定的風險。截至2017年6月30日，嘉行傳媒應收賬款賬面價值1.19億元，占總資產13.27%。公司影視作品的發行時間與期末應收賬款余額規模存在較強關聯。如果期末影視作品的發行量較大，通常會形成較大金額的應收賬款。應收賬款余額的變化較大，使得公司資金管理難度加大。

在此背景下，影視制作公司的盈利模式出現變化。通過互聯網渠道，不少制作公司在項目立項時便可以覆蓋成本，並在此基礎上進一步探索盈利空間。影視公司通過預售影視作品、吸收聯合投資方資金等方式平滑應收賬款帶來的資金波動。

“公司影視制作產品大部分是定制劇，一般在項目開始時就確定了合作的在線視頻平臺。對於公司而言，定制劇收入確認、資金回收的風險較小。”翁誌超表示。

多家公司籌劃IPO事項

在影視行業並購監管趨嚴的背景下，多家影視公司登陸新三板市場，並成為影視市場的新生力量。

上半年，多家新三板影視企業業績實現高速增長。其中，影達傳媒、今世界、天戲互娛、聚禾影畫、原石文化等9家公司凈利潤增速在10倍以上，44家公司凈利潤增速在1-9倍之間，23家公司凈利潤增速在50%-100%之間。

目前多家新三板影視掛牌企業在籌備IPO事項。和力辰光公告顯示，2016年6月30日，公司首次公開發行股票並上市的申請已被中國證監會受理。招股說明書顯示，公司擬在創業板上市，本次發行新股不超過8220萬股，發行後占總股本比例不低於25%，發行後總股本不超過3.29億股。

翁誌超對記者表示，公司在新三板掛牌，就是為了提前規範公司治理，通過信息披露等方式接受監督。通過IPO進入A股市場，可以更好地融入資本市場，擁有更好的流動性，有利於未來發展。根據公司公告，目前和力辰光股票在全國中小企業股份轉讓系統處於暫停轉讓狀態。

業內人士認為，目前新三板市場流動性、大宗交易制度、創新層差異化政策供給、征信環境等多方面都有待改善。今年3月，致生聯發董事長蔔鞏岸在接受中國證券報記者專訪時表示：“新三板市場馬太效應明顯。如果出臺促進市場流動性的利好，少數交易活躍的公司將優先受益，流動性不足的公司反而變化不大。”

蔔鞏岸對中國證券報記者表示，從目前情況看，新三板市場的制度建設還有待升級完善。創新層差異化政策供給方面，蔔鞏岸表示，“市場對創新層的各項政策有很多期待。但一年多時間過去，沒有實質性內容落地。隨著監管趨嚴，對創新層和基礎層的差異化政策供給還是要落到實處。”

統計數據顯示，中廣影視、詠聲動漫、恐龍園、和力辰光、開心麻花、好看傳媒等新三板公司目前正在進行上市輔導。

上半年，新三板影視板塊多家企業業績亮眼。在線付費市場快速發展，影視制作公司創新盈利模式，不少新三板制作公司在項目立項時便可以通過互聯網渠道覆蓋成本，並在此基礎上進一步探索盈利空間。同時，隨著明星收入不斷攀升，掛牌企業藝人經紀業務收入快速增長。但部分新三板掛牌企業經營受單片影響較為明顯，“押對寶”很重要。

周冬雨新劇網絡單集售價近867萬比肩《如懿傳》，但尷尬的是…

每經影視記者 丁舟洋 王禮迪

每經影視編輯 溫夢華

周冬雨在2017年的演藝之路順風順水，電影《喜歡你》、電視劇《春風十里不如你》都收獲了諸多好評。進入2018年，她主演的新劇《幕後之王》剛邁入制作階段，就被天貓技術以3.9億買下了網絡播放權，單集價格高達866.67萬元。

而對投資《幕後之王》的驊威文化而言，這個收入仍然未達預期。據公司公開披露，這部劇的預計收入為5.1億元。照此推算，目前還差 1.2億的銷售額才能達到預期。公司同時還披露，在擬投資於該劇的資金中，有1.31億元來自於通過“非公開發行股票”的方式募集。而目前證監會還未通過驊威文化關於募集資金的申請。

那麽公司會以何種渠道完成該劇5.1億的收入？如果申請未能獲批，又該如何籌集該劇的拍攝資金？每經影視（微信ID：meijingyingshi）記者多次致電驊威文化董秘辦，截至記者發稿，暫未回複。隨後致電公司官網上顯示的聯系電話，對方表示“會轉達董秘采訪請求”，截至記者發稿未得到回複。

兩部大劇尚未拍完，天貓技術已訂下播放權

驊威文化1月3日公告披露，全資孫公司夢幻星生園於近日與天貓技術（優酷土豆運營方）簽署了《影視作品授權協議》，協議授權天貓技術關於電視劇《幕後之王》的獨家信息網絡傳播權（全球），全部授權費用合計人民幣3.9億元。

▲驊威文化相關公告

公司公告顯示，《幕後之王》是由周冬雨、羅晉主演的當代都市劇，於蓬山傳媒處購得該劇劇本，共計45集，最終可能根據發行許可證確定的集數進行調整。

按照目前確定集數來看，《幕後之王》賣給天貓技術的單集價格達到了866.67萬元。該片雖然沒能達到“劇王”《涼生，我們可不可以不憂傷》1000萬/集的售價，但已經可以比肩2016年行業熱議的“天價版權劇”（《如懿傳》900萬/集、《贏天下》800萬/集的視頻網站獨播權）的售價。

對應著《幕後之王》高昂單集價格的，是它同樣高昂的制作費用。驊威文化公告中顯示，該劇成本擬定為2.8億元，單集成本高達622.92萬元；公司擬出資2.38億，占總投資的85%；公司在募集資金拍攝《幕後之王》之時，預計該劇的總收入約為5.10億，毛利率為45.03%，公司毛利可達1.95億元。

▲《幕後之王》相關情況（圖/驊威文化相關公告）

可見在將此劇售予天貓技術後，該劇仍然需要以其他渠道賣出1.20億的銷售額才能達到預期。那麽驊威文化會通過出售電視臺播放權完成5.1億的銷售目標嗎？截至發稿前，每經影視記者暫未得到驊威文化的回複。

在公司宣布將《幕後之王》售予天貓技術之前，還曾與天貓技術簽署了關於網劇《陸門》（後更名為《我知道你的秘密》）的授權協議。公司在募集資金拍攝《陸門》時，預計收入2.15億元，可見這部網劇完成交易之後，還能為公司帶來一筆不菲收入。

▲《陸門》（後更名為《我知道你的秘密》）相關情況（圖/驊威文化相關公告）

值得註意的是，《幕後之王》《陸門》均未完成制作。《幕後之王》計劃於2017年四季度開機，2019年完成；《陸門》計劃於2018年一季度開機，2018年完成。兩部劇還未完成制作就找到了買家，對於制片方驊威文化確實是一件好事。

▲《幕後之王》《我知道你的秘密》（原名《陸門》）預計拍攝進度（圖/驊威文化相關公告）

拍攝資金有待落實

劇集還未完成就被預訂，驊威文化的作品確實搶手。然而這兩部劇的制作資金，還存在有待落實的部分，這事關兩部劇集能否順利完成。

2017年6月，公司宣布擬以發行股票方式募集不超過12億元資金，用於投資拍攝4部電視劇、5部網絡劇，其中就包括《幕後之王》和《陸門》。

▲募投項目投資數額及使用安排（圖/驊威文化相關公告）

今年熱播網劇《白夜追兇》成本超過8000萬元，該片導演五百的新作《古董局中局》投資高達近2億元；而驊威文化相關公告顯示，網劇《陸門》的成本為1.13億元，單集成本283.54萬元，是比肩大制作網劇的成本。以“電視劇”形式備案的《幕後之王》，雖然先一步賣給了網絡平臺，其2.80億的制作成本無論在網劇還是電視劇中也都是大手筆。

公司計劃，擬將12億募集資金中的1.31億用以制作《幕後之王》，0.74億用以制作《陸門》，募集資金均占兩部劇集制作成本的半數以上。

在驊威文化披露了《幕後之王》《陸門》在內的一系列制作計劃之後，深交所對公司發出了問詢，要求公司披露相關投資的重大風險。

驊威文化在回複函中答道：電視劇投拍量和供應量迅速增加，電視劇市場整體呈現“供過於求”的局面，存在成本上升或產品無法實現銷售、銷售價格和收入下降等風險……如果公司影視劇的制作成本繼續攀升而發行價格不能獲得同比例上漲，則公司投資制作的電視劇可能存在利潤空間被壓縮的風險……

比起新劇制作的風險，驊威文化面臨的更近的問題是新劇的投資，因為證監會目前尚未通過公司“以發行股票方式募集資金拍攝新劇”的申請。而根據wind數據統計，2017年證監會僅批準了4家影視類上市公司的定向增發申請，更多的公司都在待審或已終止申請。如果驊威文化的定增方案未能通過，這兩部大劇的制作資金又該如何落實？

雖然現在還不能確定公司的定向增發申請能否通過，但辛運的是，證監會核準了驊威文化關於“發行不超過9億元的公司債券”的申請。如果定增方案不能獲批，這筆發債所得能否用於《幕後之王》《陸門》等一系列影片的拍攝呢？每經影視記者多次致電驊威文化，截至發稿暫未得到回複。

民營經濟占比高達65%，浙江GDP總量比肩荷蘭

浙江經濟發展已邁入增長中高速、質量中高端的軌道。2017年經濟總量與2016年居世界第18位的荷蘭相當，人均GDP從2002年的0.2萬美元提升至1.36萬美元，跨過高收入經濟體門檻。

浙江省統計局日前發布“八八戰略”實施15周年系列分析顯示，15年來，全省生產總值平均三年躍上一個萬億級臺階，從2002年的8004億元躍升至2004年的11649億元，年均增長14.6%，是新世紀以來增長最快的時期；2008年躍至21463億元，年均增長12.8%；2011年躍至32363億元，年均增長9.9%；2014年躍至40173億元，年均增長7.9%；2017年達到51768億元，年均增長7.8%。

15年來，浙江國有經濟保持穩定，個私經濟顯著提升，其他經濟共同發展。非公經濟占比從2002年的61.3%提高到74.9%。其中，民營經濟是浙江經濟的最大特色優勢。2017年，民營經濟創造增加值近3.4萬億元，約占GDP的65.2%，對浙江經濟的發展起著舉足輕重的作用。

特別是，個體私營經濟在政策引導下獲得了快速發展。2003-2017年浙江個私經濟增加值按現價計算年均增長14.7%，比GDP年均增幅高1.4個百分點，個私經濟占GDP的比重從2002年的49.8%提高到2017年的60.5%，已成為民營經濟發展的主要動力，推動浙江經濟持續發展的重要引擎。

浙江省統計局的數據顯示，目前，浙江民營經濟創造了全省56%的稅收、65%的生產總值、77%的外貿出口、80%的就業崗位。在全國民營企業500強中，浙江占比近1/4，連續19年居全國第一，誕生了阿里巴巴、華三通信、海康威視、聚光科技等世界知名的獨角獸龍頭企業。

從近年來的富豪排行榜上，浙商人數一直位居前列。去年的胡潤富豪榜中，浙商上榜人數達263人，僅比廣東少21人，位居第二。目前浙江A上市公司數量達421家，占全國的11.98%，僅次於廣東，高居全國第二。而浙江總人口在各省份中僅列第11位，浙江民營經濟之發達可見一斑。

廈門大學經濟學系副教授丁長發對第一財經分析，浙江是中國市場化程度最高、民營經濟最發達的省份，無論是勞動力要素、土地等制度創新都走在全國前列。浙江最早在全國實行省管縣體制，縣域經濟、鄉鎮經濟都十分發達，每個縣都有自己的產業集群，形成了強大的產業競爭力，城鄉之間的差距也最小。

在城鄉一體化方面，浙江省統計局介紹，2004年浙江制定了《統籌城鄉發展推進城鄉一體化綱要》，這樣的綱領性文件在當時還是地方第一個。十五年來，浙江把城鄉協調發展作為一個有機的整體統一籌劃，加快城鄉一體化進程，城鄉區域深度融合，城鄉協調發展優勢更加凸顯。

數據顯示，2017年，浙江城鎮居民人均可支配收入從2002年的11716元增至2017年的51261元，農村居民人均可支配收入從4940元增至24956元，城鄉居民人均收入倍差從2.37縮至2.054，小於全國（2.71），也小於上海、江蘇、山東、北京和廣東。農村居民人均可支配收入連續33年位居直轄市以外的各省（區）第一。

在城鄉協調發展基礎上，浙江正順應城市經濟特別是都市區經濟成為區域發展與競爭主要形態的新趨勢，堅持做強市域經濟與激發縣域經濟活力並重，推動縣域經濟向城市經濟、都市區經濟轉型。近年來浙江杭州、紹興、寧波等地通過撤縣（市）設區，做大城市平臺。

浙江大學公共服務與績效評估研究中心主任胡稅根認為，擴大設區市的規模，有利於提高其要素聚集的能力，發展好第三產業尤其是現代服務業，才能有效促進產城融合，更好地服務當地經濟的轉型升級。

數據顯示，至2017年末，浙江有特大城市1個（即杭州）、大城市7個，城鎮化率為68.0%，列廣東、江蘇之後，居直轄市以外的各省區第三位，比全國平均水平（58.5%）高9.5個百分點。杭州、寧波、溫州、金華4市的城市化水平達71.9%，高出全省平均水平3.9個百分點，4市常住人口占全省的57%，當年新增常住人口占全省當年新增人口的74%，4市生產總值占全省的6成以上，四大都市區主體地位不斷增強。