萬科的成長：象徵意義一直被過度解讀
http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html
不論是公司治理結構和管理水平，還是它所取得的成就和行業影響力，萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。
但即便如此，在強大的政策面前，萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。
萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀，我們這次想強調它對中國企業的意義：它能否找到一個更好更健康的未來？它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司？
10月18日，蘇州陽澄湖畔，萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況，現在的郁亮減重了24斤。
飯吃到一半，郁亮突然放下筷子，興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫，俯身貼在水面上，親吻那泉眼。
似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說，是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月，以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初，董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示，自2008年汶川捐款風波後，王 石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。
一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道，郁亮這一年狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，「如果有一天不運動，就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋，甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合，熱衷於談論健身、減肥，以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名，並爭相合影，他也越來越自如地應對這一切。
問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好，他笑著說：「宏觀調控來了，我就沒事幹了；現在政府說了算了，我說了不算。」
千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中，他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃，與當地政府喝了酒，並主持了萬科27週年慶典。
在慶典上，一個數字被公佈出來。截至10月16日，萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱，這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報，應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中，只結算了150億。
王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股，物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動，卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。
這是郁亮版的新萬科？還是宏觀調控下的新萬科？如果沒有宏觀調控，任由萬科自由發展，其中有多少關鍵詞根本不會出現？郁亮拒絕回答此類問題。他說，像萬科這樣規模的公司，導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。
那麼，讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候，郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人，將所有區域總部從80多人精簡到24人，那些人被派到地方一線公司；一些部門被合 併，融資、投資和營銷部門合而為一，工程、採購和質量部門也合而為一；一些規則變得非常明確，比如，幹部必須從一線提拔。
這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始，萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。
王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起，萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現，全面外包不僅讓自己人變懶，還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年，郁亮全部取消了外包，並主 張要快速周轉，不能靠土地升值賺錢。
但是，很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩：土地運營難度越來越大。不僅如此，宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減，高端的供給受限，低端供給井噴，總的成交額下降，各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。
是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，那麼，下半場人們的居住呈現多樣性需求，物業類型也將變得更加豐富。
那個分隔線，不是宏觀調控，而是是否全面市場化。郁亮說，如果說上半場以全面市場化為標記，那麼，下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性，政策用房將佔據相當大的比例。
換而言之，房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計，房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。
這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。
以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看，它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商，以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上， 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身，萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係，直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態，萬科選擇了不抱怨，主動行動。比如，在2008 年的宏觀調控中，萬科率先降價，隨行就市。比如，完全放棄定價權。
作為萬科注重適應規則的回報，儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性，但相較其他地產公司，萬科仍然取得了更好的業績：萬科銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，6年時間裡規模翻了12倍。
這一次，在最新一輪的調控伊始，郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上，並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。
肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說，從那時候起，他們開始主動和政府接洽。僅在2010年，北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。
保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目，甚至說「給1元錢利潤就干」。
在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露，截至2011年5月，萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看，包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市；從類型來看，更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。
除了履行一個行業老大的社會責任，建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說，以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限價房。
另外，開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式，不佔用過多開發資金，還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計，這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。
在萬科，商業地產一直是一項有爭議的業務。
萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務，其中便包括商業地產。2007年，為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開，萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。
到2009年，越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話，很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是：2009年，萬科在北京房山拿了一塊地，土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。
以更優惠的方式取得土地，更容易實現資本市場再融資，人人都覺得做商業地產是個好主意。而且，做商業地產的一個美妙之處是，有穩定的租金收入，可以避開宏觀調控。從2007年開始，一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。
萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才，直到2009年，陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望，陳實便是其中之一，他在新鴻基就職，2001年進入商業地產領域。
《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述，關於商業地產，「王石根本不感興趣，郁亮明白需要持有型物業來對衝風險，但他很謹慎」。陳實則認為，商 業地產在萬科太邊緣，「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做，但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了，萬科還在研究可行性。
直到2009年年底，結論姍姍來遲。郁亮說，他不看好商業地產。
在萬科多年前多產業發展階段，他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示，他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅，商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏，則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市，或者區域市場中，第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。
除此之外，郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上，他曾經坦言，做一個10萬平米的城市綜合體，資金佔用之大，相當於少開一個地方分公司。
左右衡量了許久，郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年，他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力，一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，以便總結商業地產的運營經驗。
按照公開的報導，我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體，在兩年內投產兩家酒店，並簽約了一 家酒店管理集團；北京萬科組建了一支10人的商業團隊，計劃先收購持有一些商業地產項目，待項目培養成熟後，再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積，建購物中心、寫字樓或社區商業項目。
第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司，並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上，拆除了商業建築，挖出了兩個大 坑。除此之外，它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」，社區商業「萬科紅」，及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露，僅龍 崗這個項目，就有許多分公司的代表前來參觀學習。
但大多數的分公司也就僅此而已，它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入，就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。
這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人，他曾在萬科任職。他進一步解釋道，在王石逐漸隱退之後，郁亮剔除 了務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後，存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導：什麼都別想，以最快速度拿地，最快速度開工，最快速度銷售。無論如何，開盤當月你得賣出60%。
不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱，同樣投入大見效慢的住宅工業化項目，每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔，但在年底考核的時候，集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展，分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。
那些身處一線城市的萬科子公司，要經受更多的煎熬，它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息，2010年深圳純商品住宅用地出讓面積，在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%，2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。
這位員工透露，上海萬科不會主動做商業地產項目，在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力，上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年，這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售，一些負責政府關係公關的員工，已經開始著手與政府協商，將大的產權證拆 分成若干個小產權證。
陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報，散售又賣得不好，住宅開發又因資金佔用而周轉率下降，那麼，萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。
這種仍然停留在住宅市場的操作模式，同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人，最終選擇了離開。
不過，這是郁亮所允許的。他曾經公開稱，在商業地產上，容許各地子公司試錯。在2011年10月18日，被進一步問及此類問題時，他的回答是：萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值，而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。
即便進入到了郁亮時代，對萬科來說住宅的市場化依然是根本。
從1990年代開始，萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變，隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始，萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。
以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段，萬科業績一般；在簡單住宅公司階段，淨資產收益率保持在9%到10%之間；進入精細化和產業化階段後，淨資產收益率上升到14%到15%之間，並呈持續上漲的趨勢。
但如果換另一些指標來看，不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候，萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上，王石甚至跳出來警告，萬科如果一意利潤導向，那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。
更迫切的問題則是，如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題：蓋什麼樣的房子？以及如何讓人住進去？
郁亮稱，萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看，目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小戶型。
有了適合普通人居住的房子，接下去更大的挑戰在於，怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據，全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%，但全國庫存卻依然在增加。以北京為例，按鏈家地產的數據，目前新建商品房庫存1.069萬套，存量房庫存為6.9萬套。其中，65%的庫存 集中在中小房地產企業中。
如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上，我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中：它贊助了一系列的體育賽事；它搞了一些慈善愛心活動；它總是 出現在一些綠色環保活動上；它遊走在理想與現實之間，明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望，仍然一擲千金地堅持探索；它積極促銷小戶型的房子，甚至推出 了15平方米的小戶型；它在某個地方開了一些食堂，並在淘寶上開出了旗艦店。
在這些瑣碎事件中，有一個細節常常被人忽略。在2010年5月，萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著，這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。
李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為，如果說要觀察萬科的未來發展，最好的窗口便是這個部門，「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯，現任發現傳媒常務副總經理。
這樣的結論有據可查。在一次內部調查中，萬科發現，消費者選擇萬科產品的前三個理由中，有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此，消費者對房屋的需求，已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。
讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起，伴隨著萬科的成長，萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前，萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目，在管面積5213萬平方米，合同儲備面積2048萬平方米，物業系統員工 達1.8萬人之眾。
自從物業事業部成立後，這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起，各個物業公司直接向物業事業部匯報，而非當地的地產公司。
這個部門旗下的業務系統中，經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務，未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣，萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之，它的存在，是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。
朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全，在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任，並先後在北京、成都、南京萬科任職。
在他上任後，萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家，並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。
硬件設施得以更新換代。以電梯為例，通過戰略合作協議，萬科物業中的所有電梯產品，將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。
萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面，通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面，這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施，在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者，還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制？
在未來4年，萬科物業還將逐步承接外包業務，其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。
與此同時，萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司，將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱，以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。
郁亮說，他希望萬科不僅賣房子，還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務，未來都必須自負盈虧，並實現盈利。
除此之外，一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說，今年國慶之前，萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才，準備組建一個電子商務團隊。
儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定，但我們卻可以預見到，依託於萬科龐大的社區資源，尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會，一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作，而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節，二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務，以及萬科的商業地產，很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。
郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。
在此之前，郁亮主導之下的萬科，總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化，一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是，另一方面他又做了許多理想化的探索，他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上，他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。
如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化，僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才，那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動，而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。
(文中陳實為化名)
十幾年一直無老闆的Valve公司是如何運作的？
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/229152.html
Valve Corp.是美國華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家遊戲開發商。和許多科技企業一樣，Valve公司也經常宣揚辦公環境的優越性，如高品質的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務等。
在Valve公司，只有一樣東西是不配備的：老闆。
Valve在網站上稱，公司自1996年成立以來就保持著「無老闆」狀態，也沒有經理和公司點名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的項目。公司十分強調辦公的移動性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動到選定的地方，形成一個工作區。
歡迎來到「無老闆」公司，這裡沒有上下級關係，收入由同事決定，工作時間由員工自己說了算。
那麼，工作是如何完成的呢?
特拉華州紐瓦克市(Newark)生產Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)首席執行長泰瑞•凱莉(Terri Kelly)說，「起初，這種方式的效率不太高。」除她之外，公司的其他員工很少有頭銜。
凱莉說,「不過，一旦理順這種組織架構……工作的配合和執行都能流暢運行。」
近年來，許多公司一直在致力於將管理架構扁平化，壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。有幾家公司更進一步，取消絕大多數的管理崗位，並表示這種組織架構的設計有利於激勵員工，讓他們工作起來更靈活，即使這意味著有些事情(如決策和招聘)花的時間會更長一些。
在Valve公司，沒有職位陞遷的說法，只有新項目的出現。為決定薪酬水平，員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。Valve公司謝絕說明員工收入是如何分配的。
每個員工都可以參與人員招聘的過程，並由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。
格萊格•庫默(Greg Coomer)是一名在Valve公司工作了16年的老員工，主要從事產品設計工作。他說每個項目一般都會出現一個沒有名分的項目經理;如果沒人站出來挑頭，那通常意味著這個項目不值得繼續做下去。
庫默說，當小組成員無法就是否保留某個產品達成共識，那麼就由市場來決定。「如果我們真的誰也說服不了誰──當然這種情況很少見──我們就把產品放到市場上，看看到底誰是對的。」
在一個無老闆的組織系統中，招聘主動性強的員工是關鍵所在。不是每個人都適合在這種環境下工作。庫默說，大多數員工要花半年到一年的時間來適應，也有些人會離開公司，去更傳統一些的企業工作。
無老闆的公司也有一些弊端。由於缺乏傳統意義上的管理者，把表現欠佳的員工找出來會更困難。Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊，上面明確寫著：用人不當「可能要花很長時間才能被發現」。
近期對扁平化組織價值所在的研究結果可謂好壞參半。愛荷華大學(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(Texas
A&M
University)的一項聯合研究發現，在工廠裡，自我管理的工人小組往往要比實施傳統上下級管理的小組表現更好，前提是小組成員的關係融洽。該研究
報告的作者之一史蒂芬•考特萊特(Stephen Courtright)說，「組員自己承擔了絕大多數的管理職能，他們共同扮演了一個好經理的角色。」
然而，另一些研究發現，上下級管理有時能提高團隊的有效性，團隊中有一個清晰的管理者職位有助於提升團隊成員的工作效率。
多年來，通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產工廠推行無工頭或無場內經理的制度。這家製造業巨頭表示，通過這種制度，一些生產小批量部件的工廠能用較少的工人發揮出較大產能，每個工人都會從事好幾樣工作。
工廠只有一個領導，即廠長，負責制定生產任務，協助解決遇到的一些問題，但不直接干預日常的生產過程。工人小組的每個組員自主承擔各項職責，在每次換班前和換班後開會討論工作，解決出現的問題。
將近20年前，通用電氣公司的自我管理團隊首次在北卡羅來納州達勒姆市(Durham)的一家工廠出現，但過去五年來，這種形式已經擴散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應鏈工廠，員工數量達到26,000人。
如果沒有管理層級，職業陞遷可能會變得有些困難。然而，舊金山協同軟件開發公司GitHub的首席執行長克里斯•萬斯特拉斯(Chris
Wanstrath)表示，很多員工覺得，沒有多層級的管理台階，自己的職業成長反而會更容易一些。GitHub有89名員工，其推出的產品致力於讓一個
團隊攜手共同開發軟件，而且往往是在沒有管理者支持的情況下。萬斯特拉斯堅稱，自己在公司的頭銜也只是個掛名。
在GitHub，有幾個高管負責處理公司整體層面的問題以及對外溝通工作，但他們不對員工直接發號施令。每個項目的優先次序由團隊來決定，每個員工都能自主選擇想參與的項目以及所負責的職能。萬斯特拉斯說，「你有權把自己放在最能發揮作用的地方。」
30歲的提姆•克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司，從事後端編程工作。幹了幾個月後，他說服其他員工，認為公司需要為微軟Windows用戶開發一款產品。克萊姆作為發起人，聘請同事加入項目小組，並於近期推出了這款應用。
以前在大型科技企業和較小規模初創公司都工作過的克萊姆表示，這種無老闆的組織架構有時候會顯得有些雜亂，但「你能感到成員彼此之間的信任，以及自己當家作主的自由感，這種感覺讓你情不自禁地想去做更多的事情。」
自1958年創立伊始，戈爾公司就一直秉承「點陣式」(lattice)的管理結構，依靠團隊而非老闆及傳統的上下級管理鏈條來運營公司。馬爾科姆
•格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping
Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。
戈爾公司擁有10,000名員工，主要從事工程及製造工作。公司首席執行長凱莉說，團隊中的領頭人角色是根據員工「獲取他人尊重」的能力來決定的。即使不當領頭人，員工的價值依然得到認可，因為公司強調的是員工的「追隨品質」(followership)。
這並不是說員工應該像綿羊一樣任人驅使。馬里蘭州索爾茲伯裡市(Salisbury)索爾茲伯裡大學(Salisbury
University)的管理學教授弗蘭克•西普爾(Frank
Shipper)已經研究戈爾公司長達20多年，他說該公司的扁平化管理結構讓公司能夠持續創新，因為每個員工的新想法都能自由表達出來，不受職位或任職
時間長短的限制。
戈爾的員工被稱為「夥伴」(associate)，每個新員工都有一名導師，以協助他們在公司成長，幫他們理解公司的文化。吉姆•格里斯比(Jim
Grigsby)於13年前加入戈爾，之前在包括國防項目分包商在內的一些傳統企業工作過。他說開始時導師督促自己花幾天時間接觸同事，甚至給他列了一個
名單。
一開始，格里斯比覺得有點彆扭。他承認自己迷惑過：「公司給我開工資，只是讓我來認識同事的嗎?」但過了幾個月，他說，「我明白了一件事，我需要這些同事的協助來共同完成一個項目。」