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網購行業就是一場殘酷的生存挑戰—噹噹的夢魘 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e0100z4d5.html

噹噹從上市至今的股價走勢當然會讓當初參與IPO的投資者再一次感受什麼叫做夢魘。

B-C的互聯網行業，是一個殘酷競爭到極致的行業，價格的透明和低價銷售的規模激增，使得進入者眾，而存者也苦不堪言。只有在經歷了長期殘酷的生存挑戰 後，剩者才能為王。但也僅僅只能維持極其微薄的毛利和淨利空間。而且從盈利來說，是非線性的增長，在達到規模的平台後，盈利可能出現跳躍式增長。本質上 說，對於B-C的企業而言，前台的網站等等都是浮云，絲毫沒有任何技術或壁壘可言。後台的物流配送、信息處理、管理能力等才是核心關鍵。

對於消費者而言，這是一種愉快的轉變，而對於投資者而言，除了實力最雄厚的企業，其它注定了都是陪太子讀書。站錯位置，就是毀滅性的資本損失。因此，對於嚴肅的價值投資者而言，這類企業的確不是最佳的選擇。不要說10年，連5年都無法預測清晰，這是一個風雲變幻的行業。

可見，噹噹在2010年唯一的一年實現盈利，也許正是為了IPO的順利。上市後很快便重新陷入虧損。

毛利率來看，噹噹所經營的圖書毛利率還是很高的，顯著高於京東所經營的3C產品（即便門店的毛利率也不過在9-12%）。即便如此，在高昂的費用開支面前，淨利潤率仍然是薄如紙片。上市前更是連年大幅虧損。

上市前夕的2009年末，噹噹已經是行走在懸崖峭壁中，必須要PE等資金不斷融入直到上市。

2009年末，公司總資產8個億人民幣（下同），其中流動資產為7.73億。總負債為7.53億人民幣。股東權益只有4749萬元。資產負債率高的可怕。 欠供應商的貨款等達到6.18億，因為帳期一般不會超過1年，因此短期償付壓力很大。而手中的現金及等價物（包含短期投資）總計不過1.6576億。主要 的流動資產是存貨。而當年的經營性現金流量扣除投資性現金流淨額後也僅有1000萬的淨流入。

換言之，在過往發展中，噹噹抵禦風險的能力是極其低下的，一直都像走鋼絲一樣。而且，公司過去2007-2010年期間，只有2009年上市前一個年度經營性現金流量是正流入，而且數額較大。在2010年年報中即可變成了負流出。這不得不懷疑公司在上市前刻意將供應商的帳期拉長了。

即便噹噹上市了，手中現金也不過增加了16億人民幣不到，和其它競爭對手相比，還是太弱小了。2011年中期收入也才達到14.78億人民幣，出現 2500多萬的虧損。每年的資本開支不到一個億，這點錢幾乎做不了什麼事情。一個現代化的倉儲中心至少5-6億以上，大一點的甚至要花費10億。而噹噹降 經營範圍擴大到京東擅長的3C時，京東、易購也將觸手擴大到了圖書領域。你的戰火燒到的是毛利最低的3C產品，而自家的後院著火卻是毛利率最高的圖書。

即便現在噹噹從上市最高價已經一度下跌超過85%，但現在仍有接近40億人民幣的市值，仍高估。

噹噹VS京東：打完價格戰，再拼電子書

http://www.infzm.com/content/67446

自從與京東纏殺之後，噹噹就一直在按彈藥充足的對手的規則出牌。當這個國內圖書電商老大終於因巨虧壓力意識到難以為繼，轉奔電子書新市場而去時，京東也尾隨而至。

8個月前，噹噹網CEO李國慶在一個頒獎典禮上對公眾說，在圖書上，京東並不是噹噹的競爭對手，而是屬於靠賣商品生存的三流企業。很大程度上，賣了12年書的李將引領噹噹走向「中國亞馬遜」的希望寄託在了龐大的讀者規模和供應鏈資源上。

但在2011年年底的一天，噹噹網的一位高管對南方週末記者說：「跟京東耗不起，我們認慫了！」

對47歲的李國慶來說，2011可謂難熬的一年。從「交公糧」一說，到與大摩女對罵，再到與京東商城CEO劉強東的隔空論戰，李國慶直白的表達方式讓他一直停留在輿論的風口浪尖上。

罵戰之後的結果是，賣電器起家的京東商城和蘇寧易購先後殺入圖書市場，掀起了一輪輪價格戰，並導致噹噹網2011年第三季巨虧7340萬元；作為中 國最早的B2C企業，噹噹網受囿於整個在線圖書市場一百多億元的體量，並沒有隨著電商市場井噴而高速成長，營收規模始終徘徊在二三十億元左右，處境多少有 些尷尬。

更深層的問題在於噹噹網始終沒有應時而變，相比之下，美國在線零售巨頭亞馬遜早已通過Kindle電子書改變了人們的閱讀習慣，而蘋果開拓了平板電腦市場，並催生了涵蓋從電影到雜誌、圖書的巨大在線內容消費需求——年輕人擁抱數字出版的速度比所有人想像得要快。

噹噹網終於在2011年年底也開賣電子書。噹噹網副總裁、數字出版業務負責人易文飛向南方週末記者聲稱，李國慶賦予他的戰略使命是，未來五年內全面超越噹噹網的紙質書。這會是噹噹網脫胎換骨、向亞馬遜靠近的機會嗎？

但就在噹噹網電子書內容平台上線半個月後，2012年1月8日，京東商城也宣佈將啟動電子書刊付費下載項目。

打不起的價格戰

為了上市，李國慶還付出了另一筆更為沉重的代價——為了份好看的招股書，省錢沒做物流，沒有自建運輸隊。而京東、凡客在物流上早已投下巨資。

噹噹網依然處在成長的快車道上。即使在2011年第三季度，其總營收仍達到9億元，保持了50%的增長，而日用品營收更達到了2.55億元，同比增 長達162%。投資者會上，李國慶反覆強調，噹噹網是中國惟一有一年盈利歷史的電商，有多年戰勝跨國公司巨頭價格戰的經歷，「虧損在服務和價格戰，值 了！」

不過，對於一家號稱要與京東商城一爭高下的中國老牌電商企業來說，這個成績不但沒有縮小它與目標競爭對手的差距，而且還面臨蘇寧易購等一大批後起之秀的趕超。

中國已經成為全球電商領域的激戰之地。據劉強東向南方週末透露，京東商城在2011年11月即超過260億元的全年銷售目標，增長速度超過100%，市場份額超過第2名至第10名的總和。

蘇寧易購、國美庫巴網年增長速度也快得驚人。跑馬圈地的時代還遠未結束。每個公司都在拚命燒錢，如果你虧得不夠多，那麼你只能被排到隊伍的最後邊——但上市後面臨投資者巨大壓力的李國慶，無法像劉強東那樣強硬出牌。

巨頭們還已將它們的強勢延伸到噹噹網最核心的圖書陣地，2010年京東上線圖書業務，其後一年接踵而來的與噹噹網的價格戰，引得無數媒體關注，而京 東借此舉也從一個3C類垂直電商邁向了綜合性電商的門檻。「京東2012年的圖書增長會是百分之兩百，增長速度是噹噹的十倍。」

儘管有了大幅增長，但在噹噹網目前營收結構中，百貨類商品的營收佔比不足四分之一。李國慶希望能將噹噹網在網上圖書市場的成功路徑，複製到百貨業務 中，用賣書掙到的錢，培育百貨市場，但這種突破絕非易事，因為它所面臨的市場角逐堪稱「紅海」——不僅僅有亞馬遜中國、京東、凡客這些實力不俗的選手，更 有B2C中可怕的巨無霸：淘寶商城。

不為外界所知的是，為了上市，李國慶還付出了另一筆更為沉重的代價——為了份好看的招股書，省錢沒做物流，沒有自建運輸隊。而京東、凡客在物流上早已投下巨資。「上市之後發現不投物流不行。現在做物流是好事，但晚了。」劉強東這樣評價。

而亞馬遜的成功秘訣之一，就是早期不惜代價投資於物流和云計算。這些早年的投資領域，最後都成了新的利潤來源——亞馬遜利用其在物流和云計算上形成的冗餘能力，服務於第三方，收益豐厚。

「出版物數字化只是時間問題」

易觀國際分析師孫培麟認為，噹噹網試水電子書，目前最大的壓力並不是來自上下游內容方，而是其內部電子圖書部門與傳統紙質書部門之間的左右手互搏。

2011年12月21日，噹噹電子書付費下載業務上線，它號稱與全國一半的出版社合作，有5萬種圖書。李國慶還聲稱會在2012年上半年推出自己的電子閱讀器。

在噹噹上市後不久，李國慶即成立了數字業務事業部。易文飛2011年3月空降到噹噹網時，其部門只有4個人，不到一年，已拓展至100人——這是噹噹內部拓展最快的部門。

亞馬遜紙書和電子書的銷售比例發生的逆轉，給予了李國慶充足的信心——平板電腦和電子閱讀器正在改變人們瀏覽雜誌、獲取新聞和閱讀小說的方式，這一切正在導致由墨水與紙張所構成的圖書時代的終結。「出版物數字化只是時間問題。」易文飛告訴南方週末記者。

然而在噹噹之前，漢王、盛大文學都曾試水電子書銷售，但表現均難以讓人滿意。漢王電紙書市場份額較高，但它直至2011年巨虧之際，才宣稱要致力於 搭建電子書平台；盛大電子閱讀器Bambook的份額僅次於漢王，旗下又有起點中文網這樣的內容網站，但其內容資源和用戶消費習慣主要集中在網絡文學領 域；亞馬遜則囿於kindle尚未正式進入中國，無法貼身近戰。

在易觀國際分析師孫培麟看來，噹噹網在圖書行業幹了12年，與上游出版社有著深厚的瞭解和關係，內容渠道較為多樣化，用戶均有良好的閱讀習慣和較高的閱讀需求，是最有希望學習亞馬遜、整合起中國付費電子書市場的公司。

據噹噹網副總裁易文飛介紹，上線20天來，噹噹電子書的銷售超出了高管層的預期——《金陵十三釵》等暢銷書銷量均超過一萬本，而定價稍高的《喬布斯傳》也賣出了上千本。

儘管如此，噹噹網還是缺乏與各大出版社的談判籌碼——這直接導致了在其剛推出的5萬冊電子書中，暢銷書並不多。電子書如何定價，是噹噹面臨的另一個 問題。儘管大部分電子書價格為紙張書十分之一，但暢銷電子書如果像《喬布斯傳》一樣昂貴（售價42元，比正版紙張書只便宜7元），相對零售價的盜版電子書 很難有競爭優勢。

現在來看，噹噹數字圖書與出版社有兩種合作模式：一種是分成模式，大部分按行規分成，噹噹分四成，出版社分六成；另一種模式是「低買高賣」，這種模式主要針對優質圖書資源。

但出版社仍擔心電子書衝擊紙質書。雖然噹噹已經和二百多家出版社合作，但全國還有一半的出版社沒有簽協議。比如高等教育出版分社，在一些教輔書上和噹噹網有合作，但社長范廣紅向南方週末記者聲稱，她對電子書上對噹噹網的加密技術，以及銷售數據的透明性非常有疑慮。

甚至以銷售紙質書起家的噹噹也未必真的下定了革自己命的決心。易觀國際分析師孫培麟認為，噹噹網試水電子書，目前最大的壓力並不是來自於上下游內容方，而是其內部電子圖書部門與傳統紙質書部門之間的左右手互搏。

不過易文飛聲稱，如果紙書銷售受到電子書衝擊，首先影響的就是噹噹網自己，在這個源動力噹噹網會考慮周詳的，「我覺得電子書不會殺死實體書，但它會迫使出版商轉變思路。完全取代實體書不是電子書的目的」。

相比之前對電商流行趨勢的反應遲鈍，噹噹網這次的行動確實迅速，它即將在2012年4月份推出閱讀器，也如亞馬遜一般以低價為招牌。

但漢王一位高管對南方週末記者表示，他們並不懼怕噹噹閱讀器的競爭，「你相信他們能做到那個低價嗎？」他反問。

據京東商城主管圖書業務的副總裁石濤披露，目前京東商城已與二百多家出版社及網站簽訂了合作協議，首期上線圖書品種將超過8萬種，在電子書的定價和收益分配方面，將由內容提供方制定價格，雙方按三七比例分賬——相比噹噹的四六分成似乎要優厚得多了。

劉強東：京東和噹噹公開是對手 私下仍是朋友

http://news.imeigu.com/a/1329729180264.html

DoNews 2月20日消息 經過了在圖書、3C類產品慘烈的「價格戰」，京東商城和噹噹網又在電子書這項業務面前「狹路相逢」。面對兩家的激烈競爭，京東商城董事局主席兼CEO劉強 東在接受採訪時表示，京東商城和噹噹網在行業內是競爭對手、但在私下是很好的朋友，雙方競爭是市場化的結果，但這不能阻止雙方互相尊重和欣賞。

劉強東並不否認噹噹網、新蛋網在3C品類銷售額的快速增長，「但從去年開始京東商城非3C類商品的增長速度已經遠遠高於3C類商品，根據財務預測，今年非3C類商品銷售佔比將達到30%左右，預計在三年之內，京東商城非3C類商品與3C類商品將各佔半壁江山」。

劉強東透露，京東商城此次推出電子書業務並非跟風，而是從2010年推出圖書音像業務時就已經完成立項，目前已經在電子書的研發環節投入了千萬元規 模的資金。「除了在上游與內容供應商合作，下游與硬件廠商合作，京東商城電子書業務會重點強調公開透明地進行電子書分銷，按照六四或七三的比例來給供應商 分成（供應商分到六或七成），以保證合作夥伴的利益」。

由此來看，京東商城從3C類產品起步，目前已經形成了包括日用百貨、圖書音像、開放平台在內的三大新的增長點。劉強東表示，在上線電子書刊之後京東 商城還會涉足數字音樂、影視和教育領域，並正式發力開放平台，預計今年其開放平台銷售額會超過150億元（其中服裝類銷售佔比將超過50%）。

而在B2C備受「燒錢」質疑的市場推廣環節，劉強東宣稱京東商城市場推廣費用佔比一定是全行業最低，在銷售總額中佔比不到2%，雖然隨著銷售規模的快速增長，在2012年京東商城對市場的絕對投入金額有所上升，但是比例上升還不到0.1%。

不過，劉強東仍然迴避上市問題，「京東商城內部高層很少談及上市、盈利等話題，我之前公開說過京東商城2013年之前不會上市，京東現在所有的動作都是為了用戶體驗更好，而不是為了上市進行佈局」。（完）

(責任編輯：郭淼鑫)

傳噹噹將推自有品牌服裝 加碼網購

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/2MNDEzXzQxMDM2MQ.html

3月17日消息 據經濟之聲《天下公司》報導，近年來網上購買服裝，不再是什麼新鮮事。打開電腦，輕點鼠標，就能搜索出各種門類、各種風格的服裝購物網站。您也能在這些網 站上，購買到各種品牌的服裝。但是，如果告訴您：今後在網上可以購買到的服裝品牌，又多了一個選擇：一個名叫「當當」的服裝品牌。你會不會覺得吃驚呢？

第一批噹噹網自有品牌服裝，將在4月5日正式上線面世

沒錯，這個「當當」牌服裝的「當當」，正是我們熟悉的噹噹網。有消息說：北京銅牛公司現在已經承接了噹噹網自有品牌服裝設計和生產的訂單。第一批噹噹網自有品牌服裝，將在4月5日正式上線面世。

對於這則消息，天下公司記者王浩向消息所提及的各方，進行了求證。對於消息中涉及到的噹噹服裝的代工廠商——北京銅牛股份有限公司，記者聯繫到了總經理馬暉。採訪中，馬暉顯得十分謹慎，並沒有給予正面回應。

但是，但噹噹網公關部負責人王凡表示：噹噹網目前的確正在運作自由品牌產品，而且成立了相關部門。

據瞭解，噹噹網自有品牌的首批服裝產品，將有七、八十個款式，包含童裝及成人裝，並且全部為針織品。噹噹網自有品牌的服裝，將依然保留「當當」品牌，比如童裝，可能就會叫「DangDangKids」。

其 實，對於推出自有品牌服裝這件事情，噹噹網在很早之前就已經露出了端倪。去年年中，噹噹網CEO李國慶在接受記者採訪時就表示：噹噹網將著手發展服裝類、 家紡類及家居類的自有品牌商品，種類將達到三四千種規格。僅服裝方面，就將涉及內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克、風衣等不同種類，男女裝都有； 而家紡方面，將涉及床上用品、浴室用品等；至於家居用品方面，將涉及DIY家具類、廚房用品、生活日用、五金類等。

噹噹網CEO李國慶還 曾透露：噹噹網做自有品牌服裝，將類似凡客模式。在自有品牌服裝上，噹噹網將走GAP和優衣庫的路線，主打基本時尚款，也會有不同風格，做工和面料質量較 好，定位比凡客稍高。至於純時尚款、流行款的服裝，則將交給入駐噹噹網的500個服裝品牌商銷售，因為流行款的服裝不僅更要考量買手的眼光，也要快速跟蹤 流行趨勢，這些款式的服裝由專業的品牌商來經銷，更為合適。

在對外界作出此番表態的同時，李國慶還明確勾畫出了噹噹網做自主服裝品牌的計 劃。李國慶說：「做自有品牌服裝、鞋子、包包等存在三個不同的領域，一是基本款，基本款價格最低，成本最低，毛利率很好。第二是經典款，款式多年不變，還 不怕積壓。第三是時尚款，ZARA是個代表，時尚款需要特快速的反映，第一時間就模仿完，不久流行就過去了。做自由品牌，噹噹肯定不會選擇fasion 款，我們做中高端的基本款、經典款。我們靠量靠規模，為顧客創造便宜的價值。」可見，早在一年前，噹噹網就已經對「做自有服裝品牌」這件事，有了深遠的謀 劃。

對於當下市場需求十分火爆的服裝電子商務，許多企業都開始在搶佔商機，為自己的商品形式定位，爭取在眾多電子商務企業中，佔有一席之 地。對此，易觀電子商務分析師陳壽送告訴記者：早在2007年，噹噹網就曾經仿照凡客模式，推出過BondStreet品牌，但是不久之後，就由於市場反 應慘淡，而被迫下線，不了了之。現在，噹噹網再次宣稱要推出自有品牌，這次能否成功，關鍵還是要看市場大環境是否允許。但是，陳壽送認為：做服裝，顯然不 是以「平台」出身的噹噹網所擅長的。

陳壽送：相對來說我還是持比較保守的態度，有幾個原因：噹噹現在很多的策略包括跟國美合作，包括它現 在還在跟很多其他的渠道商在談，其實它的目標可能更傾向於去做一個更開放的平台，利用噹噹整體運營的優勢包括它的品牌、流量然後去接入更多的經銷商或者供 貨商進來，轉化它們在供應商上的優勢。之後尋求一個比較大的平台，這個平台未來可能能夠跟像京東或者淘寶這樣的平台去抗衡。但是做自有品牌這個事情本身跟 它大的策略並不是特別一致，所以我也不是特別明白，為什麼這個時候會有這樣一個策略出來。

其實，從傳統的渠道商家樂福、沃爾瑪，再到現在如火如荼的電子商務，渠道商推出自有品牌並不稀奇。廣東商學院流通經濟研究所所長王先慶分析指出：渠道商之所以熱衷自有品牌，是因為：這能夠大幅提高利潤率。

王 先慶：渠道是屬於寶貴的資源，作為渠道商的擁有者，它自己充分發掘這種資源的價值，所以就開發自有品牌，自己把這個在渠道上去銷售，那麼就得到更大的回 報。它銷售李寧的服裝可能這個利潤率是一點幾或者百分之零點幾就了不得，而作為自己的渠道的話，利潤率達15%、20%甚至40%、50%都有可能，攤薄 經營的成本，提升利潤水平。

噹噹全網凍結賬戶：被誤判的危機？

經濟觀察網 記者 楊陽 3月23日，噹噹網運營高級總監梁健鵬很意外地發現，從19日晚22點到22日24點這74個小時裡，噹噹網所有被凍結了賬戶的用戶中只有6位致電噹噹網反映自己的賬戶異常。

另一個數據令梁健鵬更感蹊蹺。19日噹噹網給大約50萬賬戶上有餘額和禮品卡的用戶發出了短信、郵件。按照他們自己的設想，至少要有80%的客戶會去修改自己的密碼。但實際上這三天的數據顯示，只有不到5%的用戶更改了自己的密碼。

噹噹網冒著商譽受損的巨大風險作出全網凍結賬戶的決策，卻得到這個令人大跌眼鏡的結果，這是一次被誤判的危機嗎？又是什麼原因促使噹噹網CEO李國慶緊急作出這個決定，之後的74個小時中又發生了什麼？

端倪

噹噹網用戶賬戶異常的現象早在一個月前就已經出現端倪。

據噹噹網客戶服務中心負責人梁健鵬回憶，2月份裡有幾起零星的用戶投訴，稱自己的密碼失效或者登錄不進去。

噹噹網臨時制定了幾個針對性的措施幫助用戶恢復正常使用。但由於距離CSDN賬戶被盜已經過去了兩個月，兩家網站的大部分用戶重合度不高，且CSDN是用戶大規模洩密，而當時噹噹網僅僅是幾個用戶出現了異常，因此噹噹網並不敢斷定用戶的賬戶異常就一定與CSDN事件有關。

當時噹噹網分析推斷，有可能是用戶自己平時不夠謹慎洩露了自己的賬戶信息——例如在公共場合上網，或者是洩露給了自己的親友，洩露了賬號和密碼。因此只採取了在首頁上公告提醒用戶，由於CS-DN事件，請用戶更改登陸密碼確保自己賬戶安全。

此後相當「安靜」，3月的第一個星期裡幾乎沒有什麼事情發生。

但到了3月的第二個星期，突然開始有很多用戶向噹噹投訴，反映自己的賬戶異常，無法登錄、金額不對，或者是出現了陌生的訂單，有的時候一天多達二三十個投訴電話。噹噹網的客服和技術人員都已經意識到事情並不那麼簡單，情況比想像中的要嚴重得多。

他們在加緊研究對策方案的同時第一時間向噹噹網的大當家CEO李國慶匯報了此事。

凍結所有用戶賬戶中的餘額和禮品卡，是19日早上噹噹網CEO李國慶召集的一次多部門會議上做出的決定——這次由客服中心、技術部、法務部和運作部 各部門責任者共七人參與的緊急會議事實上在當天上午和下午召開了兩次，上午的會議由李國慶親自拍板，決定凍結所有有禮品卡和餘額的賬戶，通過短信和郵件的 方式通知所有用戶上網改密碼，所有用戶損失噹噹來補償，以及向公安機關報警。

19日下午，李國慶再次召開會議，彙總了各項決定執行的情況，並且立刻著手佈置付款流程的改進——付款前要用手機接收驗證碼。李國慶看到的數據是， 從2月中旬到3月19日凍結用戶賬戶前，報告上來的賬戶異常共197例，損失賬戶的金額從幾十到數百不等，只有極個別賬戶金額較高。

噹噹網隨後發布公開聲明承認部分用戶賬戶被盜的事實。李國慶指示，要通過短信、郵件等一切方式通知所有用戶趕緊到噹噹網上來更改密碼，並檢查自己的 賬戶是否有被盜用，以減少用戶和噹噹自己的損失——儘管法務部認為噹噹可能不需要負擔完全責任，但李國慶堅持損失的賬戶要全額、分批補償，計劃時間期限是 兩個星期，當然，要在核實該用戶確實受到了損失之後。

這個時候李國慶和他的團隊面對的首要棘手問題是，究竟有多少用戶賬號被盜，損失究竟有多少？對於這家互聯網公司來講，只能通過自家網站公告、短信和 郵件的方式提醒用戶登錄自己的賬號，更改新密碼並檢查禮品卡、賬戶餘額是否有異常。事實上，他們最擔心的是用戶被盜但是還未曾察覺。

而另一個棘手的問題是，這些被盜的錢和損失怎麼辦——如果是已經發生的訂單，噹噹網不僅損失了貨品，還要補償給用戶，相當於雙倍的損失。

李國慶認為，儘管在法理上也許噹噹網不需要全部責任，但在情理上噹噹網卻不能辜負用戶的信任，必須全額補償——即使是幾百萬元。

李國慶希望能在三天的時間裡，讓大部分用戶把自己的密碼更新完。他下如此大的決心和成本凍結所有有資金、禮品卡賬戶的原因，也許是由於中國用戶對密碼的安全性的重視程度猶如A4紙的顏色一樣淺。

禍起弱密碼

根據噹噹網的判斷，是一些不法分子盜取了用戶的賬戶和密碼進行操作。事實上對一些稍微懂技術的人來講這很容易，現在很多用戶在不同的網站上使用了相同的賬戶名和密碼，給犯罪分子留下了盜取的機會。

國內最大的網絡安全廠商360安全中心在2011年年底曾發佈過一次《密碼安全指南》，根據國內流行的密碼破解字典軟件破解列表，整理總結出中國網民最常用的25個「弱密碼」。

根據360安全專家給本報提供的資料，中國網民常用的TOP25　「弱密碼」中，有9個與國外網民使用習慣完全相同。其中，除password、abc123、iloveyou、qwerty等全球網民通用「弱密碼」外，其餘均為數字組合。

而簡單的數字組合，似乎更是中國網民最愛，佔了榜單近半數。比如「666666」和「888888」這樣的吉利數，幾乎是所有中國黑客密碼字典中的必備項，而「5201314」（我愛你一生一世）顯然被國人寄予了濃厚的感情色彩，為中國特色「弱密碼」。

網民常用的「弱密碼」主要包括簡單數字組合、順序字符組合、臨近字符組合以及特殊含義組合等四大類別。而從中國版「弱密碼」榜單來看，國內網民更習 慣設置6位字符密碼。TOP25中竟有18個是6位字符，所佔比例高達72%。此外，「a1b2c3」和「p@ssword」這類組合型密碼看似複雜，其 實也在黑客重點關注的密碼列表中。

如果系統賬號或其他網絡賬號採用上述「弱密碼」，很容易被黑客利用密碼字典自動「蒙中」，從而造成個人隱私信息洩漏甚至財產損失。

李國慶試圖通過這三天的賬戶凍結讓80%的噹噹網用戶都來為自己的賬戶設置一個高強度的密碼。然而三天下來，6個用戶報告賬戶異常和僅有不到5%的用戶更改密碼這個事實卻令人大跌眼鏡。

究竟是什麼原因讓客戶不去關心自己賬戶中的財產？

也許是因為賬戶中的錢款數額比較少，也許是因為一些用戶還沒收到噹噹網賬戶可能被盜的消息，也許是因為禮品卡得來全不費工夫，也許——他們不在乎的 原因，恰恰是一個令噹噹網員工不願意相信的、但可能性很高的一個原因——李國慶的「全額補償」承諾。如果丟了也跟沒丟一樣，為什麼要費事再去改個密碼？

京東噹噹隔空對攻：擴張太急或成全行公敵？

如果沒有口水戰和將死的傳聞，那還是京東商城嗎？京東商城集團創始人兼CEO劉強東肯定要說「Yes」，但沒準兒偷偷在心裡說聲「No」！

2012年，有關「京東將死」的傳聞如期而來。宣稱不再發微博的劉強東沒按捺住性子，在愚人節發了一張照片後，又開始和噹噹網CEO李國慶在微博上隔空對攻。

彷 彿一切都沒變，只不過老對手在某種意義上已經和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數據顯示，2011年京東銷售額309億元，噹噹網財報公佈的數字 是35.5億元。艾瑞諮詢分析數據顯示，自主銷售為主的B2C市場，京東市場份額為36.8%，若將淘寶商城（天貓）等平台式B2C計算在內，市場份額為 17.2%。2012年第一季度，京東市場份額再度提升，上述數字為50.1%和22.7%。

但批評不可阻擋。「電子商務觀察員魯振旺」在微博上發佈京東的七大秘密，用銷售規模、毛利率、現金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報導暗指京東的百億物流計劃主要為了「圈錢」。

很多力量在行動。有消息稱，繼引入國美之後，天貓正在和噹噹密切接觸，將眾B2C電商像實體廠商那樣「內置」。傳統領域的家電巨頭蘇寧，則欲「壯士斷腕」，全面發力電子商務。或許他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

他們的敵人京東卻行事「怪異」。先是有彩票、汽車、旅遊產品等奇特類別上線；又陸續有高管加盟。來自百度的沈皓瑜、來自甲骨文的王亞卿和來自宏碁的藍燁—都有輝煌的履歷，卻沒人有電子商務經驗。

「不管線上還是線下，我們已經成為零售業的公敵。」劉強東心情甚好，沒有慷慨激昂，也沒有憤怒。他把這些質疑稱為「小小的雜音」。「除非京東像淘寶那樣做完全開放，要不雜音就會長期存在，但京東永遠不會放棄自營。」他對《中國企業家》說。

「雜 音」並非完全來自競爭對手，也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時，整個電子商務行業正沉浸於「癲狂」之中，B2C如雨後春筍般冒出，可資本 的催肥卻讓成長變得畸形，潮水正在退去，部分團購電商已經露出了裸泳的身體。一位行業人士說，「2012年有大量電商資金困難，後半年會陸續有人倒下。」

京 東可謂行業的標竿：它體量最大，銷售額超過300億元；它融資最多，僅C輪融資就有15億美元；而且它成長速度最快，每年增長率都達到200%。它的同 行，尤其那些未上市者既愛又恨，如果京東倒下，行業將驟然降溫，融資變得更難；可按目前的發展速度，京東就像一個膨脹的星球，隨時會用低價吞噬掉市場。

或許這是個關乎整個電商行業出路的問題—此刻，京東到底在做什麼？它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負，還是一個有關「超級公司」的陽謀？

真相

北京，京東總部。劉強東所在的那一樓層，門口聚了不少人，在保安面前排著長隊，等著采銷人員的 「認領」入內。這是京東最不像互聯網公司的地方，看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男，會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協議在這裡達成，搶不 到位置的洽談者只能到走廊裡竊竊私語。

他們其中的一些，在談話時不忘四處張望，因為劉強東剛在這一層的辦公區轉了一圈。要知道，此時中關 村ZOL辦公室裡，也聚集著一群經銷商。他們要求撤下京東的廣告，劉還發了條「抗議」微博。即便沒有這場風波，劉的悠閒也少見，以前有點時間他就扎到一線 去，有時還和庫房裡的人同吃同睡。

「這一年多，京東最大的變化就是服務產能的擴張。」劉強東說。他解決了一塊「心病」，過去京東最大的瓶 頸就是訂單處理能力，因此京東持續多年對物流和信息系統進行投資。去年初，京東的物流覆蓋只有三四十個城市，今年覆蓋了250多個城市，年底將達到360 個。其中，去年有五個城市能做到211限時達，現在已有27個城市。

他說：「還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產品和小部分日百為 主，今天京東已經轉型成為全品類綜合型電子商務公司。」彩票、火車票、旅遊產品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那麼幾樣， 產品大致標準化，不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要，京東賣汽車太超出想像；雖然網購旅遊產品並不少見，但在此行業，攜程、藝龍等公司精耕細作多 年，京東怎能一上馬就專業化呢？

有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產品賣得比別人便宜，還特別能「燒錢」，本來自建物流成本就高於第三方物流，又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類，每個品類都要投入大筆資金，能否盈利卻不得而知。讓人感覺，京東急於擺脫低價的漩渦，因此對擴充品類飢不擇食。

劉強東不以為然，「適當的時候我們肯定會公佈財報，大家就會知道，毛利低不等於利潤低，京東一直是一家低成本運營的公司。」

那些新品類帶來的衝擊，恰恰是劉強東想要的，「京東品類戰略非常清晰，就是要做時尚生活平台。」言外之意是，當消費者習慣了京東的衝擊，增加新品會更容易。

京 東商城高級副總裁吳聲則寫意地註解：「品牌擴張看似紛繁雜亂，實則錯落有致。」由於以3C起家，京東的客戶是那批最願意在網上花錢的消費者，「既然他們願 意嘗試在網上買幾千元的3C產品，也就說明願意嘗試新鮮事物。」吳說，「為什麼是Smart汽車不是別的？因為Smart最符合他們的氣質。」同理，在網 上買彩票本來就是他們的生活習慣。

劉強東沒有正面回應有關「專業運作」的質疑，但據《中國企業家》獲得的獨家數據—京東旅遊產品交易額超過20億元。「這和做10年、20年還是100年都沒有關係，但京東是第一個做到20億的，數字已經說明用戶接受。」

「我相信數字說明一切，我很少從非常理論的角度分析行或不行。」他說，如果數字很差，就可以認為這個產品失敗了。他還說，「當然我們未來要上的東西也有可能會失敗，沒關係，我們都用數字說話。」

但 這並不說明京東在品類擴充上毫無標準，相反，對於標準劉強東了然於胸。像周鴻禕四處給人修電腦一樣，他經常問別人的網購習慣，並且對很多商品的利潤瞭如指 掌，絕不僅限於3C。「一個品類，暫時不賺錢沒關係，只要培養了客戶的習慣以後能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤，一袋奧利奧餅乾3塊2，這樣的 （低單價）產品做100年也不能賺錢，京東永遠也不會做。」

吳聲則透露，那些專業化非常強的門類，比如旅遊產品，京東選擇和業內最專業的夥伴合作。

這些品類出自京東的另外一個想像空間—平台。無論是天貓還是亞馬遜，以及過去曾和京東直面競爭的噹噹、卓越、凡客，都將平台視為新起點。

京東POP平台被劃為10個部門，按品類劃分。之前上線的彩票等產品，就屬於虛擬產品部門。「有各自的開發規劃，分別上線，最初就顯得雜亂，會逐漸顯示出脈絡。」POP平台負責人、京東商城副總裁張守川說，「幾乎你能想到的品類都有（規劃）。」

此前有媒體報導，POP平台2012年的交易額將達到150元。張守川說，京東制定的目標比較保守。

「擴張可以更快」。他說，「用戶體驗是京東POP平台最重要的一個衡量標準，尤其現在，要把底子打好。」

一位商城賣家透露，他在京東平台上的銷售額是其它平台的三四倍，庫房管理比亞馬遜（中國）還要嚴格。不過他也有抱怨，京東退換貨比例較高，服務標準有些苛刻。

與其它平台不同，由於有自建物流體系，京東POP平台為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環節，由商家自行選擇並按照相應標準付費。商家也不是交費即入，而是「一家一家談的」，每個商家都有專人對接。

他並不著急招攬商家，而是在尋求新品類和京東自銷產品之間的平衡。「我要做那些能增加京東商城附加值的事情，簡單說，和京東現有品類差異化越大，我用的精力就越多。」張守川說，「引進每個店舖、品牌，都有我們的目的，我們不願意去參與特別雷同的競爭。」

但 平台運行至今，准入門檻也有微調。此前平台對註冊時間、註冊資金都做了嚴格規定，在某些品類上現在已有放寬。張說，「主要還是考慮用戶需求，一些季節性產 品，比如有特色的飾品，要求就不會這麼高；但手錶這樣的商品就必須嚴格審核資質。」POP平台的底線是，不能影響京東好不容易建立起來的聲譽，否則就是殺 雞取卵。

張守川還說，「短時間內，平台不會全面開放。」

京東的公敵

公敵

如果評選B2C行業最好鬥的公司，京東當之無愧。它的成長史，就是一部鬥爭史。

它出生於中關村，一個IT產品爭鬥最激烈的地方。成立之時，就因價格和中關村的渠道經銷商們開始頻繁鬥爭。2006年之前，京東還只有IT產品，銷售僅為8000萬元。

2008 年通過品類擴充銷售超過10億元，鬥爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。願意和京東合作的廠家很少，僅 有「2%」，還多是小品牌。「大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環節賺了三四個百分點，我們就沒有多少 利潤。」劉強東曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠 商做到了品牌直供。它的對手再度升級，不僅有傳統的渠道商，因為進入圖書等領域，還遭到噹噹網等垂直B2C的攻擊。期間經歷了口水戰和慘烈的價格戰，京東 在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統賣場巨頭和天貓這樣的B2C平台巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

由於顛覆了很多傳統零售業的價格體系，京東實際上已經成為零售業的公敵。

「我 們要重建新的秩序，重塑整個價值鏈條，逼迫整個行業降低成本，提升競爭效率，逼迫整個行業以更低價格讓消費者受益，逼迫整個行業不要去欺壓供貨商，不要向 供貨商要太多的毛利、太高的賬期。」劉強東的口氣像極了另一位互聯網「鬥士」奇虎360的董事長周鴻禕，360同樣是個破壞者，用免費顛覆了傳統殺毒行業 並贏得三億多的裝機量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

「我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什麼國美、蘇寧你可以到我平 台上營銷嘛，這關係還好處理。」劉強東感慨，「甭管電子商務還是線下做銷售的，每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統業態增速大幅下滑， 很多人會把原因歸結於我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎麼會這麼慘？」他批評說，「罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經濟該有的，有的公 司甚至把這當成競爭力。」

劉強東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可；融資對賭協議僅限於第一輪，早已結束。那麼京東高速增長背後真正的原因是什麼？答案顯而易見—安全。

對於今天的「圍剿」，他早有預料，去年他曾對《中國企業家》說：「看起來比對手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達到絕對值的安全，才能應對一切突發事件。」

這個絕對值是500億元，那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產品安全，意味著沒人封殺，意味著現金流安全，意味著人才和管理一切內部機制健全，還意味著京東註冊用戶過億時，任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為，「京東盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利。可是那麼做就等於輸了未來。」

第 一個階段，京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利；第二階段，在快速擴張的同時，京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時，曾遭到行業的嘲笑，而後在自建 物流基礎上推出211限時達，所有競爭對手都覺得這麼高的運營成本支撐不了多久，連資本也持反對意見。不過現在211限時達幾乎成為行業標準，噹噹、卓 越、一號店都開始提供類似服務。「如果你再做B2C，211限時達做不了就不要做了。我引領行業，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因為我是領 頭羊。」他說。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：「只要他們一天有門店，京東就（比他們）成本低。」但他也承認，如果 都做電子商務，兩者成本差不多。京東的優勢是，它已經先籠絡住了最優質的B2C用戶。此時，比拚的並非單品價格誰更低，在蘇寧易購的成長期，京東的個性化 綜合服務平台可以再爭取領跑時間。

有人質疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是 傳統渠道內家電等品類的一半，相應，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，「現在大家都罵我們，等到發現罵我們沒用時，就只能回去老老實 實降低成本，從而降低售價。要麼等死，要麼跟上，沒別的選擇。」

他在意的對手，也不再是電商領域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正 的零售業巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統零售領域，由於控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉澱資金，可以輕鬆擴張。而電商和傳統渠道相比還處於弱勢地 位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環境也給予京東空間，根據艾瑞諮詢發佈的2011年中國網絡購物市場數據，全年網購總額接近8000億 元，較2010年增長67.8%，卻僅佔到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算，2012年就可以達到「安全」的500 億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，「是競爭對手搞的。」現在他從容許多，「我不會糾結，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛！」 他說，「只有幾萬個用戶享受你的服務，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不 下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。」

和初創京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現在劉強東時刻關注用 戶數據。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和「討好」用戶有關，京東曾推出火車票產品， 後來被緊急叫停。「（失敗）牽扯很多行業的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。」劉強東有點遺憾。

何時脫蠻

脫蠻

朝著「超級公司」的目標，京東一路高歌猛進。但並不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說，京東的「核武器」就是劉強東。在早期電子商務公司創始人中，只有他來自傳統領域又懂些互聯網，中關村經歷讓他對IT產品一日三變的價格和紛繁複雜的供應鏈了然於胸。

對投資者，他敢於叫板，無論融資多少，都要比資方多佔一個董事會席位，否則就堅定地說NO；無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣？

而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因「不起眼」的事情開掉高管—他回應，誠信是價值觀問題，不能姑息。「如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。」

如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點「混亂」。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍 繞劉強東，京東形成了一輛高速戰車，他引領了公司的思考和行為方式，公司的信息系統迄今仍是基於他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執行力—牽 制了「亂」：難以想像，一家員工過萬的公司每週早會無人遲到；采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場後排成整齊的一排。

當然，京東的增長還緣於劉強東沒犯過大錯，這不能用「幸運」來解釋。他會鑽倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司瞭如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對於一家具備超級公司雛形的企業來說，京東不僅要抵抗規模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時「脫蠻」。這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業務模塊劃分，采銷由CMO負責，後台相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業務裡解放出來，只負責三塊內容：團隊建設、用戶體驗、公司戰略。

組織架構的調整對基層員工並無影響。京東採取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領導匯報，再由領導匯報給上級，只要得到兩級批准就可以執行，員工提升同樣要得到兩級領導批准。

不 過CXO中，除了CFO是京東舊部，其餘高管雖履歷漂亮卻沒電商經驗。「我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現在管得非常好。」他說，這些高管加盟因為 「緣分」，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務好用戶就有前途，「只要認可，就不會為了公司前途擔心。」

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閒，但他比百度時期「土氣」了一些，因為要經常鑽到京東各個倉庫瞭解業務。

「適應不是很難，我是個喜歡學習的人。」在京東他負責一切後台運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售後分屬三個部門，「第一次有專門的職位統籌管理後台。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心。」他說。

這 是一個有些類似中學課本上描述的統籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很「搜索引擎」的詞彙—「接口」。用戶下單後，整個流程都是線性化的， 他要把這些接口理順。後台流程經整體梳理後，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力；庫存可以加快周轉，同時也減少倉儲面積和成本；相應，訂單處理能力 提高，服務能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

作為空降高管，初次接觸零售行業的沈皓瑜感觸最深的是零售的複雜性。以前他最喜歡在 網購時不斷刷新看著變化的訂單狀態，現在這些步驟讓他慎之又慎。每個環節都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，「必須用 更高標準要求自己，只能戰戰兢兢、精益求精。」

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊，做促銷不再侷限於品類和廠商優惠，而是根據用戶需求制定。

劉強東也擔心過，高速成長的京東留給高管們的適應時間很少，尤其對於龐大的京東來說，任何動作都牽一髮而動全身。「現在來看，他們都做得很好，都適應了。」

「誰讓人家流量大呢」 噹噹還是從了天貓

噹噹網CEO李國慶：價格戰是低級競爭，但不可避免

聖誕、元旦、春節，電商大佬們的節日促銷戰打得硝煙四起，戰火之下，卻是集體失血帶來的利潤流失。「價格戰說白了就是打你的資金儲備能力。」一向衝在前線的噹噹網(DANG.NY)CEO李國慶在接受《中國經濟週刊》採訪時拿出老將派頭，「這是一次行業洗牌的開始。」

戰事慘烈，尤其在行業融資變難、倒閉和兼併潮洶湧而來的資本寒冬下，各大電商都在虧損壓力下哀嚎，竊笑的李國慶卻在蹺著二郎腿盤算：「他們手裡的資本金什麼時候燒完？」

坐擁14億元賬面資金的李國慶有資格得意，這筆錢，足夠噹噹「再虧一年半」。2012年年底，在接受《中國經濟週刊》記者採訪時，躺在厚實的糧草上的李國慶囂張地說：「大家都缺錢，就我不缺錢，噹噹網窮得就只剩下錢了。」

「我就等著這一天呢，把他們都消耗光。」李國慶勝券在握。血戰之後，「前三里面，一定有噹噹。」

高調的理想主義者

在商業圈，比李國慶還高調的，實在不多。

不喜歡他的人說他是「企業家裡的農民」，喜歡譁眾取寵，喜歡挑事，他毫不客氣地回擊：「我就不愛裝孫子！」

剛剛過去的「雙12」，噹噹打出「終極大促銷」，李國慶在微博上曬出刮痧半裸照，說為訂單激增而上火，被網友戲稱為「豔照促銷術」。2012年國慶節，為配合噹噹在黃金週期間推出的「服裝節」，從西服到皮衣，再到貂皮大衣，李國慶當了一把代言人。

面對圍觀，李國慶嘿嘿一笑：「聚美優品的老總不就給自己的公司代言嘛，我出賣一點色相，也是可以接受的。」

代言雖是玩票，也不盡然。

從2007年起，自稱「美國中產階級價值觀」的李國慶就希望把噹噹向百貨化方向拓展，還為此確立了「走出去、請進來」戰略，與國美電器、QQ網購、優購等電商網站達成戰略合作。

可惜效果讓人失望。5年來，噹噹百貨類產品持續虧損，贏利點渺茫。李國慶決定「跟現實死磕」。「因為手裡有錢，在我們想要的品類，誰敢進犯，我就狠狠地打擊。」

比起噹噹賣書的知名度，噹噹賣百貨的旗號顯然不夠響亮，為此他不惜赤膊上陣，親自造噱頭。

為了賣百貨，硬漢李國慶甚至「從了」天貓。2012年10月，噹噹將80萬種圖書品類和30多萬種百貨品類入駐天貓，這一行為被業內評價為「當當自降身價換流量」。李國慶倒是很想得開：「我們這次入駐的主要是百貨，在這方面，我確實需要天貓的幫助。」

通過天貓，噹噹百貨擁有了更多銷路。同時，貨到付款、次日到達、當面退換貨等特殊服務也在天貓上得到了支持，彌補了噹噹物流不暢的短板。

也有人提醒他，別把天貓養肥了，它一旦開始自己做產品，就沒你什麼事兒了。李國慶趕緊喊停：「噓，不能讓他們明白這個道理。」

入駐前，李國慶就注意到天貓、淘寶堅決不做自營。李國慶覺得，天貓其實就是個商業地產，在最熱鬧的街上搞了個購物中心。「我們當然要入駐了，人家流量大，租金也不貴。」

做百貨是李國慶的終極理想，不可動搖。

口無遮攔的聖鬥士

說他愛挑釁，李國慶還越發來勁兒。

如果要出一本關於電商價格戰的書，扉頁上一定少不了李國慶的那句名言——「對一切價格戰的競爭者，我都會採取報復性還擊。」

京東商城創始人兼CEO劉強東肯定挺鬱悶，遇上這麼個「混不吝」的對手，動不動就公開招呼「劉強東那孫子」、「傻大黑粗」、「不懂事」。

面對競爭對手，李國慶甚至放言：「我很為京東擔心，他現在手裡還剩下3億美金，怎麼跟蘇寧、國美打這場仗？」

2012年11月13日，京東商城完成第五輪融資，4億美元，終於暫時緩解了之前「8·15」電商大戰後的影響，為新一輪大戰補足了元氣。可這一切抵不住「大嘴巴」李國慶唱衰：「這輪融資中存在對賭協議，這筆錢最多只能燒到2013年6月底。」

作為電商價格戰的開山鼻祖，李國慶樂此不疲。他喜歡宣戰，總是，磨刀霍霍，將對手殺個血流成河。

2012年8月，劉強東點燃了一場「電商史上最慘烈價格戰」的導火索，此後5天，參戰各方不斷被爆出戰前漲價、網頁間歇性「休克」、價格低卻缺貨等電商慣用的促銷手法。

針對價格「假摔」，李國慶毫不客氣。「京東和蘇寧易購顯然是『假打』，是個噱頭，目的是吸引投資人眼光。」他提倡「合理的價格戰」，並向政府「投訴」：「政府該出手了，應該去反不正當競爭了。」

心知肚明者甚多，偏偏李國慶就要說出來，得罪同行無數。

有人說他攪渾了池水，李國慶承認，價格戰是低級的競爭。「促銷就是硬碰硬，玩不起就別摻和。」但他也強調，價格戰在電商發展的初級階段不可避免。「千萬別在價格戰上打馬虎眼。」

他天生就是鬥士，把競爭視為企業家最快樂的事。「在競爭中可以顯示自己的價值，特別是以一打十的時候。」

清醒的保守派

在2012年12月的央視年度經濟人物頒獎典禮上，「線上大佬」馬云和「線下大佬」王健林打了個賭——在2022年，如果電商市場份額佔到50%，王健林給馬云1億，否則馬云給王健林1億。

這次，李國慶又沒忍住：「未來3年，電商只會佔據零售市場10%的份額，並就此打住。」

與群情激昂的電商大佬們相比，李國慶保守得讓人掃興：「網購族的增速會大幅放緩，紅利時代已經過去了。」

他並不覺得自己是不合群，他覺得自己只是說了些不太中聽的實話而已。「電商是為了瞎忽悠，為了找投資。」李國慶很清楚自己的位置，「電商就是線下零售的補充，非要把自己辦成主流是不行的，我不認為電商會取代線下。」

2012年，電商行業風起云湧，數不清的價格戰，融不完的資，停不下來的兼併收購……蘇寧、國美、萬達，誰都想來插上一腳。

面對大財團的砸錢，不少電商同行或是因為誘惑，或是因為壓力，紛紛被併購，或被一步步控股。

李國慶很淡定，他崇尚小富即安，不收購別人，亦不被別人收購。「收購中有95%都是失敗的。」李國慶與卓越網創始人、凡客誠品CEO陳年喝酒時，懷念起被亞馬遜收購前的卓越：「本來還能打我兩下子，收購以後反而糟了。」

京東在一次次融資中，與美國財團越走越近。「京東剛拿到10億美金的時候，不可一世，可這些美國大企業到了中國，也沒什麼了不起。」李國慶說。

他覺得，跨國公司怎麼能懂中國呢？「中國銷售就佔它1%、2%，還要找七八個總管。這些人不但中英文倒騰不過來，對中國顧客的需要也不瞭解，還動輒就要向總部匯報……這樣的收購經常是不成功的。」於是，李國慶堅守在自己的陣地，穩紮穩打，自力更生。

春運將至，為了化解物流頑疾，電商大佬忙著建立倉儲中心，組建自己的快遞團隊，李國慶卻堅持不越雷池一步。「我們自己會倉儲、打包、發貨，但同城快遞我們堅決不碰。」

物流，噹噹最大的短板，李國慶並不著急。「過去三年電商發展太快，快遞公司都沒有準備好，但現在快遞公司，包括宅急送、中國郵政低價殺入這個市場，現在再建物流，就太可笑了。」

有所為，有所不為，書生李國慶固執地堅持著自己的邏輯。

董事長背後的小男人

從陳東昇到王石，企業家婚姻越來越戲劇化，而李國慶只是在看熱鬧而已，因為，他離不開俞渝。

「我們有共同的價值觀。我們經歷過風雨，一起奮鬥。」俞渝的名字是李國慶的口頭禪，隨時隨地掛在嘴邊，「我每天回家不跟老婆聊一個小時，她就睡不著。」有人忍不住笑出聲來，李國慶很嚴肅地說：「笑什麼呀，真的。」

1999年，夫妻二人攜手創辦噹噹網。那時，只有俞渝和噹噹網是畫等號的，後來二人平起平坐，都成為噹噹網的聯合總裁。但作為一個不安定分子，在董事會裡，李國慶的信任指數遠遠低於俞渝。「縱然有更大的使命感，我也還是一隻小小鳥。」李國慶嘆息。

奮戰11年，2010年，噹噹登陸美國股市。俞渝負責資本市場、政府關係，李國慶負責公司內部管理，辦公場所搬到北京三元橋，俞渝的辦公室在21層，李國慶的在9層，俞渝還是「壓著」他。

李國慶牙尖爪利，口無遮攔，喜歡指點江山；俞渝溫和低調，性格內斂，喜歡獨善其身。兩人經常因為李國慶的「亂說」起爭執，在俞渝眼裡，李國慶就是「欠修理」的人：「就應該讓你去美國刷幾年盤子，你就不這樣了。」

二人樂於過省吃儉用的生活，住在單元樓裡的小房子裡計算辦公場所的物業費，這一家人「過苦日子成慣性了」。

俞渝支持著李國慶的夢想，辦一家讓人舒服的網上百貨公司；俞渝應和著李國慶的瘋狂，把股份分給李國慶的若干個前女友；俞渝也照顧著李國慶的平凡瑣事，做家務，安排旅遊計劃。

李國慶說，我們離不了。

李國慶「狂人瘋語」

天貓篇

別擠對俺噹噹網啊，天貓的貓抓住老鼠就是好貓，淘寶還是TMALL(即天貓)，解決了假冒就是好MALL。

馬云、李彥宏篇

網上打假和打侵權，比實體容易。馬云和彥宏有決心或者政府有決心是可以一網打盡的。法律是存在的，別利用互聯網鑽法律空子，別當婊子又立牌坊，別以為院外活動到大領導人去調研了就有恃無恐。媒體不是你們家開的。草民意志不可欺。當年北京的秀水街和上海的襄陽市場及廊坊的假貨市場都可以打掉。

劉強東篇

我跟劉強東做事風格不一樣。劉強東不懂事，招國美、蘇寧幹嗎？自己不偷著樂，到外面喊，不然國美、蘇寧的電商進程會推遲兩三年。

價格戰篇

對一切價格戰的競爭者，都會採取報復性還擊。價格戰我們是逢戰必上，因為手裡有錢。在我們想要的品類，誰敢進犯，我就狠狠地打擊。

演講篇

總收到邀請我去作創業演講，這是我拿手的。但今年忙於顧客體驗改進，很少接受了，請諒解。另外為節約我的時間，我去大學演講從來要求低於2000人不講，禮堂不夠可以操場。前年作了10場面向企業的，都是低於1000人不去；拒絕和當地官員及學員聚餐，拒絕被接送，拒絕公務艙和五星酒店，都省點不好嗎？

前艾瑞分析師黃淵普：噹噹網李國慶，再見！

昨天從公司離職後，終於可以以獨立的身份寫一下和噹噹網的恩怨。噹噹網李國慶，如果你有幸看到，但這權當是跟你道聲再見。

以下關於我和噹噹網的恩怨，我絕對客觀。因為我並不討厭李國慶，他口無遮攔的性格我甚至很欣賞；而且，我是噹噹網的鑽石卡會員，至少以前我算得上是噹噹網的忠實用戶。

和噹噹網的恩怨始發於2012年5月，某數據販子叫賣噹噹網的數據，我出於好奇去驗證數據真假，我把自己的名字告訴對方，對方竟然準確地把我在噹噹網的郵箱、手機號碼以及住址反饋過來。當時我作為噹噹網的忠實用戶，自然異常憤怒，我通過微博發了條《噹噹網，你把我的個人信息賣了》的長微博質疑噹噹網，有不少大號轉發過此微博。不管原因如何，歸根到底是噹噹網的原因才導致數據洩露，才導致我的個人信息被別人叫賣。我就這個事情通過微博私信李國慶，李國慶回覆說會讓工作人員處理。處理的結果是，第二天噹噹網通過公關向我所在的公司施壓，要求刪除微博。從頭到尾我未收到過噹噹網的任何道歉或直接接觸，最後微博被刪了。現在想想，當時是我太傻太天真，噹噹網是堂堂的美國紐交所上市公司，理所當然不應該和我這樣的小人物接觸，道歉更加是不可能的，刪帖是唯一選擇。而且，紐交所上市公司CEO噹噹網李國慶竟然已經回覆了我一句，顯然是給了我天大的面子。

2013年3月，在某個會議上，有人問我對中國電商格局如何看，我表示TOP3格局已定，騰訊電商憑藉強大資金資源優勢估計以後能進入前五（註：2012年按營收騰訊電商營收44.3億，排第七），我強調個人認為（強調過兩次是個人觀點）噹噹網的排名可能會下滑（註：2012年噹噹網營收51.9億，中國電商裡面排第五），估計會跌出前五。沒想到會議現場有噹噹網的一個總監，我的言語顯然把噹噹網惹火了，而噹噹網之後的所作所為顯然把我也惹火了。

噹噹網這位總監沒在現場和我溝通交流，回公司後顯然向相關部門報告了我的觀點言語。之後好幾天我都生活在噹噹網的攻勢裡。噹噹網通過公關部門施加壓力，要求把有關噹噹網的微博言論全部刪除：我寫過一條噹噹網和唯品會的數據對比微博，純客觀數據，被要求刪除；我在此之前在騰訊科技以個人名義發佈的一片噹噹網財報評論稿（個人名義，並無詆毀噹噹網的地方）也被要求刪除。噹噹網李國慶甚至以中斷業務合作作為要挾，要求消除對噹噹網的不利影響，要求向噹噹網道歉。幾天下來，噹噹網各方壓力傳遞到我身上。一個相互認識的噹噹網朋友私信我，言語間叫我別壓力太大。我表達個人觀點，發客觀數據（噹噹網的財報數據），噹噹網憑什麼要求道歉；我是分析師，我只對客觀事實負責！

在此強調，我離職不是因為噹噹網的壓力。我原先所在的公司對員工很好，一向堅持與人為善的原則。但我是個嫉惡如仇的人，噹噹網你們一連串的無理要求把我逼急了！噹噹網還欠我一個道歉，卻一而再再而三地通過公司層面向我施壓。哪怕是噹噹網以稍微平和的態度和我溝通，我說不定都會和它好言相對。噹噹網始終把自己擺成美國上市公司的范，動輒就是通過公關要求刪稿刪微博，輔以中斷合作相要挾。

 噹噹網李國慶，我說你們現在市值只有3億，不足唯品會的1/5，這這樣的客觀事實值得你們興師動眾？我說你轉型之路艱難，我說你們會跌出中國電商營收前五強，這話你們有意見？我說如果阿里集團和京東商城上市後，你們將進一步喪失資本想像空間，這觀點有錯麼？ 我有自知之明，你們的低股價低市值跟我一點毛關係都沒有！也不會有什麼投資人因為我的言論而不給你們投資！更不會因為我說兩句就會導致你們噹噹網他日被人低價收購！你們確實是上市公司，但空有上市公司的架子，卻絲毫沒有上市公司的肚量。

我在此知會噹噹網，我保留上次被你們洩露個人信息的追責權，要求你們公開道歉；我在此向李國慶喊話，你是男人就別以要挾施加壓力，敢不敢實打實的辯論，敢不敢以客觀事實面對？！你們最愚蠢的地方就是高估自己的公關能力，新媒體時代，依然採取壓迫而不是溝通的方法解決問題。噹噹網李國慶，你們攤上件不小事了！

我以一個鑽石用戶的身份通知噹噹網你們，我徹底把你們拋棄了！日後絕不到噹噹網上購物！至於你們的市值，你們你融資計劃，你們的發展前景，跟我毛關係都沒有！噹噹網李國慶，再見！

因為戰略調整的需要，噹噹叫停服裝自有品牌

品牌戰略的改變是噹噹網叫停自有品牌的原因

噹噹李國慶認為，從零售行業的規律來講，服裝品類只有銷售額達到100億元時，才適合做自有品牌，因為這時候有足夠大的用戶量支撐，才能讓自有品牌的高毛利產生價值。「我們現在推自有品牌服裝太早了。」李國慶說。 與此同時，「當當優品」最初發佈時，曾定位為中低端品牌，不過目前噹噹服裝品類已經定位為「中高端品牌」，並且控制商家數量在3000家以內。目前調整後的「當當優品」僅保留家居產品及化妝品產品。

通過小而美的定位，進一步挖掘高轉化率用戶的價值，而圖書用戶是發掘重點。

事實上自去年開始，噹噹就將目光瞄準服裝品類，而上一季度噹噹在服裝百貨品類的增速也達到85%，高於電商行業約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類，噹噹網還推出尾貨甩賣頻道「尾品會」，這些讓噹噹股價在半年內從3美元左右漲至10美元。李國慶透露，今年服裝品類的銷售目標是30億元，5年內計劃達到60億元，然後將開始引入獨立設計師品牌，做些「小而美」的嘗試。在與天貓對比方面，李國慶坦言噹噹流量不及天貓，但他透露噹噹轉化率、客單價都比天貓高30%。另一方面，一些品牌在檔次定位方面有所考慮，所以會選擇噹噹。

而噹噹原本圖書業務的白領忠實用戶，也是噹噹服裝業務想要爭取轉化的對象。根據李國慶統計，目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝，在服裝品類的用戶中，有50%來自原有用戶轉化，還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。