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Business sense slamnow

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Business sense是一個很有趣的東西

Business sense--電梯小空間裡的大學問 slamnow

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1.這些差異是依賴於business sense觀察的來的。而非數字的來的。對應@trustno1 的文章。是那些Big data是給沒business sense的人找理由用的

2.人類的共性是都喜歡使用電梯。但是也有個性的差異。文中個國家和民族性會帶來微小的差異。
Jobs的iphone就是最大化了人類的共性，然後用app尋找個性的差異。
所以單一的硬件iphone成為暢銷品。高利潤品。

電梯小空間裡的大學問
第一財經日報 陳琳 2012-04-11 09:46:03  評論(0)條 隨時隨地看新聞
核心提示：能把牆面當作鏡子來使用的電梯，最符合俄羅斯客戶的心理需求。

坐電梯上樓下樓，不過是十幾秒到數分鐘之間的事情。然而，在設計師看來，電梯小空間裡短短數分鐘，卻包含著大學問。

「瞭解人們在電梯裡做些什麼，帶著什麼情緒，有哪些喜好，是我們近幾年來一直在研究的課題。」芬蘭通力電梯設計與技術總監緹墨·緹艾寧說。在解決了速度與安全問題之後，人們對乘坐電梯提出了更高的要求，只是很多人沒有仔細琢磨過自己內心對電梯的需求。但為了贏得更多市場份額和口碑，電梯製造商們開始關注起了電梯的細節設計。

「在數年的市場調查中，我們對調查中得到的一些結果感到非常意外。但對設計師來說都是激發靈感的寶貴財富。」根據緹墨·緹艾寧的介紹，調查中他們發現不同國家的客戶使用電梯的習慣有著很大的不同。比如，美國人是最開心的電梯使用者，駕車與乘坐電梯都能讓他們體驗迅速移動的快感，把電梯設計成類似汽車車廂的樣子，恐怕是他們最樂意接受的方案。加拿大人在電梯裡的心情最為放鬆，電梯被他們視為休憩場所之一，欄杆、扶手是他們喜愛的斜靠物體。相對而言，英國人在電梯裡容易感到焦躁，用柔和的音樂安撫他們的心靈能得到用戶不錯的反饋。德國人雖然是最隨和的電梯使用者，但他們中的很多人更喜歡設計簡潔的電梯。俄羅斯人在乘坐電梯時，會把片刻的閒暇用來整理儀表，翻翻衣領，順順頭髮。所以，能把牆面當作鏡子來使用的電梯，最符合俄羅斯客戶的心理需求。

最極端的對比，來自法國人和芬蘭人。芬蘭人的少言寡語、容易害羞在全世界是出了名的。在乘坐電梯時，即使遇到熟人，很多芬蘭人也只是相互點頭，之後便陷入長時間的沉默中。「因此，我們在為芬蘭客戶設計的電梯中，會儘可能多地安置電視屏幕和音響設備，或者在電梯的門和牆上繪製顏色鮮豔的抽象畫，讓氣氛變得活躍一些。電梯的速度、開關門的速度都很快，為的是儘可能縮短因為沉默而導致尷尬的時間。」而對於法國客戶來說，設計師們絕不需要擔心電梯空氣是否太過沉悶，反而要儘可能延長他們乘坐電梯的時間。在針對歐洲國家的市場調查之中，他們發現，法國人是最浪漫、最熱衷於社交的，乘坐電梯對他們來說，絕對是拉近彼此距離的好機會。但隨之而來的問題是，相談甚歡的法國人在一方邁出電梯時，彼此難分難捨，握手、親吻、飛吻，直到電梯不斷發出「嗶嗶」的超時警告聲才算作罷。「這個調查結果，也提醒我們，為法國客戶設計電梯時，要把電梯自動關門的時間預設得長一些。」

中國客戶和新加坡客戶把電梯的安全性放在了首要位置。「所以，我們在為他們設計電梯時，通常把緊急通話的按鈕做成紅色，並且放在最醒目的位置，讓人們一上電梯就能注意到，在心理上產生安全感。」

電梯需要多大的容量，也是一門學問。緹墨·緹艾寧和他的團隊曾經為麥加的一家酒店設計過超大容量的電梯。「這是我們遇到的另一個典型的例子，因為要在同一時間朝聖，人們必須在同一時間離開酒店，不能早一刻，也不能晚一刻。最後，我們在技術允許的情況下，設計了一部能夠同時容納50人的超大電梯。」

在大客流量的公眾場合，如何設置升降電梯和階梯電梯的比例也有學問。在承建印度某大城市地鐵的電梯時，緹墨·緹艾寧就發現，印度婦女似乎更喜歡搭乘階梯式電梯，即使升降電梯人流較少，她們也儘量會選擇前者。難道階梯式電梯更加舒適？帶著這個疑問，調查人員詢問了當地婦女，發現事實和他們想像的並不一樣。原來，印度婦女外出穿著紗麗，她們會擔心裙角會被升降電梯門夾住，或者在擁擠中被人踩到紗麗，出於這種心理，便對升降梯敬而遠之。「我們發現了這個現象之後，要求地鐵開發商和建築商適度增加階梯式電梯數量，方便當地婦女的出行。」

Business sense---青蛙設計公司：創新從同理心開始 slamnow

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　青蛙思考

　　Dev　Patnaik

　　青蛙設計公司(FROG　DESIGN)

　　http://weibo.com/frogchina

　　幾年前，出版商要我寫本關於創新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇：也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

　　在 Jump　Associates公司工作期間，我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話，我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

　　我們每個人都是從個體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

　　有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說，「這個想法我們兩年前就有了，只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢？是不是你認為市場調查並不太準確？是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時，就認定它不是個好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸？

　　當你的組織演化出一種氛圍，對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時，你就能比競爭對手更快發現機會，比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣，並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

　　擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產品品質。在耐克，製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善，鞋子最終也表現出眾。

　　這與市場調研無關，也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們，還有 財務、人力資源和法務等部門的人，公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任，以及別人對你的期望。

　　面對面

　　許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密，這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要創新。考慮到這一目標，一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分，他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

　　會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示，並指明他們所缺少的是同理心，而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州，只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車，應該去見見這些人。

　　我的同伴打開了會議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志願者，他們願意花點時間和戴姆勒談一談，他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組，負責和一名志願者做訪談，我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

　　半小時後，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了，還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車，其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後，我們開始了第二部分的工作。

　　每個高管團隊擁有兩個小時，50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單，為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時，既可以反映出你的特徵，又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論，團隊成功的標準只有一個：你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

　　兩個小時後，各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時，他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

　　一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人，他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書，剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時，很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團隊成員堅持 認為，當你出來單干的時候，任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

　　這項工作要傳達的要點非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個大城市的街道上，用各種感官蒐集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說，一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係，既能體現送禮者的身份，又可以表現出對於受贈者的理解。

　　當你得到一份好的禮物時，你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物，你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

　　汽車高管們如果想贏得顧客關注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

　　創建企業的邊緣系統

　　人腦是經過百萬年進化後的結果，它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果，中心是一個硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態，甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物，包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物，因為他們沒有另一腦。我們是幸運的，人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

　　蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分，負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

　　這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負責維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統，包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

　　邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明，越是充滿情感的事件，越是對我 們的杏仁體產生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

　　人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

　　根據這一標準，大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注於自我保護。他們不是不道德，而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統，公司沒有任何同理心和勇氣。

　　現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制，而不是看人。當我們在工作狀態時，他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注，我們可能無意中創造了這樣一代人，他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷，這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：「這不是個人私事，這是生意。」

　　描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器，他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

　　擁抱顧客計劃

　　20世紀90年代早期，IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為，這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上，當郭士納被任命為CEO時，很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

　　為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著，同時更多關注到新的市場商機。

　　這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外，IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。

　　隨著時間的推移，郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業績全面提升，帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣，源於他們與客戶面對面對話。

　　互動的力量

　　當我們面對面互動時，邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習，它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制，面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

　　然而，由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺，我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽 視了他人可能的感受。幸運的是，公司裡的人並不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

　　特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展，更好決策和創造新商業機會以促進公司成長，它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始，人們要互相關心，是不是我們的公司也該如此呢？

　　(作者係戰略諮詢公司Jump　Assocates的創始人，張晶/譯)

Business sense---「我最擅長俘獲人心」 slamnow

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拗造型對法國商業空間設計師邁瑞博（Hubert De Malherbe）來說，似乎是一件輕而易舉的事情。但事實上，邁瑞博的個性並不像照片上表現的那樣自戀。他最擅長的事情就是去「觀察人、揣度人，從而俘獲他們的心」。

通過喬布斯傳記，很多人已經瞭解到，一個品牌專賣店的設計效果，會直接影響到客流、消費者的心理體驗，以及他們的消費慾望。邁瑞博就是一個挑動消費者購物神經的高手。17歲進入設計師事務所，20歲出頭就擁有了自己的設計公司，邁瑞博在商業空間設計領域幾乎自學成才。迪奧（Dior）、絲芙蘭（Sephora）、雅詩蘭黛（Estee Lauder）、法國本土家樂福、香港機場商業區、沙特阿拉伯機場商業區、越南超市品牌New Choo、LVMH旗下的凱歌香檳，都是他的客戶。其中，迪奧彩妝與他的合作已經長達十年。

「對我來說，判斷好設計的標準只有一個，那就是幫助自己的客戶增加客流和銷售額。否則，任何創新的設計都沒有意義。」和其他充滿理想主義、藝術家情結的設計師相比，邁瑞博對自己的標準要明晰、現實得多。正因如此，他的戰績驕人。法國本土家樂福重新設計後，當年的銷售提高了30%，巴黎Caroll服裝旗艦店銷售額提高了42%，另一家泳裝品牌La Halle在法國莫里帕斯的店舖經他改造後，開業第一週銷售額便暴漲了90%。

邁瑞博偶爾也會為某一特定的商業空間定製沙發、燈具，手繪幾幅招貼畫，「我留給自己發揮個性的餘地就那麼一點了。」

靜默的觀察客

還記得《廣告狂人》中的主角如何絞盡腦汁吸引客 戶嗎？邁瑞博的習性和這部美劇中的人物倒有幾分相似，但過程要比劇情安靜、枯燥得多。當你走入一家商店，流連於櫥窗時，冷不丁地看到不遠處的角落裡有一個 金發、纖瘦、戴著墨鏡的男子正悄無聲息打量著你，那麼，別奇怪，他很可能就是邁瑞博。

根據邁瑞博自己的說法，接下客戶的委託之後，他要做的第一件事情就是「微服私訪」，隱藏在商店裡暗中觀察。

「空 間的建築結構、燈光、貨品擺放、氣味，哪怕一點細節都不能放過。但最重要的是看人，要打量購物人群的年齡結構、購物習慣，比如他們是否帶著同伴，還是隻身 前來，在商店裡逗留多久，哪些貨架會吸引他的注意力，在試用商品時是什麼樣的表情。」甚至連顧客在收銀台的付款方式，都在邁瑞博的觀察範圍之內。整個觀察 過程至少會持續四十五分鐘，有時甚至會持續好幾天，「戴著墨鏡，是因為怕自己觀察時的目光太過犀利，嚇到顧客。」

正 是通過這種冷峻而枯燥的觀察，邁瑞博在充滿各種變數的商業環境中，察覺到了普通人難以發現的秘密。上世紀90年代，邁瑞博根據考察結果，嘗試把巴黎市郊的 家樂福從單純的大賣場拓展為餐飲、休閒、賣場等多功能的購物區域，為的是儘量延長消費者的逗留時間，增加人氣。這一做法獲得成功之後，被全球各大城市的大 賣場競相效仿。在為絲芙蘭設計開架式化妝品專賣店時，他就發現，美國女性不介意在公眾面前試妝，每個人都能看到自己的變化讓她們感到高興。日本女性很害羞，常常躲在某個角落裡試妝。而在俄羅斯，由於當地物資長年匱乏的關係，她們認為商店裡的貨品堆得越滿，商店的品味就越奢侈。根據這些觀察，他調整各國絲芙蘭專賣店的設計細節，獲得了不菲的業績。

2010年，邁瑞博對迪奧彩妝區域進行了色彩實驗，所有彩妝產品不再按照功能分別擺放，而是根據顏色種類將不同的產品歸類放置。 「對於彩妝來說，顏色是吸引消費者的重要的因素之一。我每次來迪奧店做實地調查，常常看到消費者在選定了某一件彩妝產品——比如玫紅色的口紅，就馬上去另 一個區域嘗試與之顏色配套或者相似的眼影、腮紅等產品。」邁瑞博察覺到，女性消費者大多都有自己偏好的顏色，知道哪一類顏色適合自己。由於不同種類的產品間有一定距離，消費者不一定能順利找到配套的產品，而他們中的很多人也會以「再隨便看看」的理由去敷衍上前詢問的營業員。「本來有機會售出一整套的彩妝產品，但很多時候只能賣出一支口紅。」用顏色歸置彩妝產品後，顧客通常會在嘗試了某種顏色的單品之後，再順便挑選配套的其他彩妝，消費者得到了便捷的購物體驗，專賣店的銷售額也提高不少。

「逛 彩妝店時，我常常聽到女性消費者與營業員熱烈談論某場秀上用到的新彩妝產品。T台營造的夢幻環境刺激了她們的購物慾。」在剛剛完成的倫敦迪奧專賣店中，邁 瑞博在其中引入了時尚T台的概念。專賣店裡加裝LED屏幕，不斷播放著超模們走秀的場景，店舖的試妝台被設計成了時裝秀後台的樣子。「當她們坐下來試妝時，就像到了夢想中的時裝秀後台。」邁瑞博解釋說，其實這種場景設計還有另一個好處，消費者沉浸在自我欣賞中，避免了營業員為消費者試妝時四目相對的窘況，也不會為消費者帶來購買壓力和尷尬。

燈光決定氛圍

「一些設計師在設計商業空間時，認為燈光越亮，消費者就會越興奮（優衣庫和全家是典型例子），他們購物的慾望也會更強。其實，這是設計師一廂情願的說法。但凡我邁入這類商店，直覺就是落荒而逃。光是店裡的燈光就讓我敏感的眼睛感到暈眩，哪裡還有心思去仔細挑選商品？」邁瑞博坦言，在完成觀察，開始著手設計商業空間時，花費精力最大的部分是佈置燈光。

為法國第一家有機連鎖超市Natureo重新設計店舖時，邁瑞博就見識到了強燈光令消費者避之不及的場景。「很多消費者對有機食品的概念還有些生疏，當他們踏入店舖，就看到強光照射下食品高昂的價格，自然會止步不前。」

為此，他以綠色為底色在牛、羊、豬和各種蔬果圖案加上抽象線條，作為招貼畫放在店門外，作為對消費者關於有機概念的前瞻引導。在店舖內他對有機產品施以柔和的射燈燈光，而在消費者站立選購的區域，則只留下部分微弱的光線，並以溫暖的木色地板作為陪襯， 「燈光固然能影響消費者的情緒和體驗，但在設計光亮的同時，也必須學會設計黑暗，讓消費者在購物時感覺舒服。」

邁瑞博透露，他設計店舖燈光的最基本準則是，燈光必須精確地投射在商品本身，而不是對準消費者。據說，邁瑞博重新設計某個大型商店，特地把原來的1000盞照明燈減少為700盞，人流量不減反增。為在上海恆隆廣場的丹尼·艾特（Daniel Hechter）設計的專賣店，邁瑞博是嚴格遵循了這個規則。他調整了天花板吊燈，並加上水晶吊簾，巧妙地為消費者留出了一部分光線柔和的角落。

「對於大眾化的商店來說，燈光設計看上去絕不能廉價。」邁瑞博說，為了節省成本，商店可以採購廉價的貨櫃，但燈光不能沒有章法。La Halle莫里帕斯專賣店就是最典型的例子。包括空調、電路、安全細節、裝潢、外部標牌等成本在內，這家專賣店的改造成本每平方米僅僅536歐元。不過，大多數消費都不知道這個秘密。因為經過邁瑞博精密計算的燈光強度、顏色、照明間距，讓每一件泳裝看上去都有成為沙灘派對主角的潛質。看似簡單的燈光法則，卻讓邁瑞博在俘獲消費者的心時無往不利。

Business sense---優衣庫 感謝西維推薦 slamnow

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星期三下午，東京下著濛濛細雨，柳井正在找漢堡吃。我們在東京中城，疾步穿過燈火通明的優衣庫店—這只是優衣庫在全球1100間分店中的一間，在過去的三十多年時間裡柳井正一手打造了這個全球服飾連鎖品牌。

「一個漢堡包可以只是中間夾一塊肉餅，」就在幾 分鐘之前，在31層辦公室裡柳井正這樣跟我說，「又或者再加上點泡菜或者生菜！你會想放點番茄醬或者芥末醬—抑或是別的什麼調料，只要你想得出來的都可以 —看你喜歡。光是面包和肉餅肯定不夠，只有加了那些佐料，才是一個好吃的漢堡包。」

我不覺得我們這是要去美食廣場，柳井正真正在談論的其實是優衣庫的平價運動服，目之所及都是這些衣服。

「通常，我們很容易掉進製作普通漢堡包的陷阱 裡。」柳井正瞄準了一件灰色的寬鬆運動套裝，售價1490日元（約180元人民幣），如果你想找件能讓你變得毫無吸引力的衣服，這就是個很好的例子。「看 這個，」他幾乎有點得意，「這就是一個普通漢堡包。它裡面什麼都沒有。這套衣服看不到任何設計感。我們還在賣它很可能是因為它去年銷路不錯。」他停頓了一 下，然後看著我，問：「你會穿它嗎？」

「不會，」我回答，「你會麼？」

「當然不會！」他說，「我的意思是我對這套衣服並不滿意，它都還沒做好。」

我讓他向我展示一個已經被改良過的普通漢堡包。 他想了一下，然後快步走向店裡一個角落，遠遠看上去那像是潘通色卡，走進一看，發現是一排放著襪子的小格子。「我們開始只生產幾種顏色」，他說，「然後我 們想到了這個瘋狂的點子：為什麼只生產10種而不是50種顏色呢？這些色彩繽紛的針織品至少算得上是美國有名的Five Guys漢堡包。」

接著柳井正想到了一個更好的例子，迅速移步到一面掛著內衣的牆邊。他說：「我們以前只做純棉的內衣，可是我們想嘗試下使用合成纖維。」通過跟日本的材料科技公司東麗株式會社合作，優衣庫創造了一種有彈性的絲滑快干面料，叫做Silky Dry，從名字可以看到即使穿著者大汗淋漓，這種面料都能提供乾爽舒適的觸感。（優衣庫正把這個系列更名為「空氣感內衣」（Airism）。「我每天都穿著這個系列的內衣，」柳井正說，「這個系列能讓穿著者開心—也能讓我開心。」

在我能搞清楚這個CEO的內衣和他的快樂有什麼關係之前，柳井正從架子上拿下一盒黑色的內褲。「這是我送給你的禮物，」?柳井正說，帶著那種似乎手裡拿著的是一隻鵝肝漢堡的熱情，「我希望你能穿上它！」

改良漢堡包的最佳例證也許要數優衣庫自己。根據 優衣庫一個主管的說法，15年前優衣庫在東京甚至都沒有門店。今天，優衣庫在12個國家開設了分店，出售襪子、內衣、襯衫、T恤、牛仔褲、外套和裙子。儘 管有那套土氣的運動套裝，優衣庫還登上了數不清的時尚流行排行榜，因為跟包括吉爾·桑德、夏洛特·羅森等知名設計師的合作而備受讚譽。它也許是全世界面向 大眾市場的零售商中，擁有最先進紡織面料的一個。而運用先進技術的成果也令人矚目：在2012財年，優衣庫預計有大約100億美元的收入和15億美元的利 潤，讓它躋身世界第四大服裝零售商，僅位於ZARA，H&M和GAP之後。

這些成績都還不能讓柳井正滿足。他希望到 2020年優衣庫全球的收入能夠達到現在的五倍。他正雄心勃勃地把優衣庫的男裝、女裝和童裝系列出口到全球。6月，優衣庫剛在菲律賓開了第一家分店。接下 來它還會把分店開到印尼、越南，以及印度。「這是優衣庫歷史裡濃墨重彩的一段。」柳井正在談到他在亞洲的擴張計劃以及他所瞄準的當地蓬勃發展的中產階級時 如是說。

賣衣服從講故事開始

優衣庫的歷史談不上久遠，就在柳井正出生的 1949年，他的父親柳井等在山口縣開了間西服店，山口縣曾是個貿易口岸，有著悠久的對外開放和文化交流的歷史。隨著日本經濟復甦，柳井等成功開設了22 間分店。到了1984年，柳井正接手該公司並出任總裁，同年在廣島開店，名為「獨特服裝倉庫（Unique Clothing Warehouse）」。

之後他把那間店的名字縮寫為「優衣庫」 （Uniqlo），那不是故意的諷刺。剛開始的時候那間店沒有任何獨特之處—店面充斥著來自耐克、阿迪達斯，以及其他外國街牌的運動裝—不過柳井正還是堅 持新開分店，並加入更多的自有品牌商品。隨著連鎖店的擴張，他可以通過增加訂貨量從而降低進價。到了1998年，優衣庫在日本已經有超過300間分店。

柳井正向來很讚賞諸如英國的瑪莎百貨、意大利的貝納通、美國的GAP那樣的零售商。他想，為什麼日本沒有類似的零售商？他的密友說：「他從不掩飾自己的夢想，儘管感覺有點自大。這點很不像日本人的作風。」早在1990年代，他就跟朋友說優衣庫會超過GAP。

柳井正謙遜又有野心，不怕求助別人。1990年代中期華裔美國人約翰·傑伊在東京開韋柯廣告分公司時，優衣庫是它的第一個日本客戶。柳井正說：「我欠了約翰·傑伊很多。他花了很多時間幫助我們，解釋說我們有著什麼樣的基因，需要什麼樣的創意。」

約翰·傑伊在布魯明黛百貨公司工作超過20年， 歷任創意總監和市場總監，他把優衣庫的搖粒絨衫送去紐約讓同事做街頭調查。他回憶說：「他們花了兩天時間在蘇豪區找人試穿，穿過的人說『讓人難以置信！很 奢華！很輕盈！』我們問道：『你願意花多少錢來購買？』他們回答說：『這應該要賣50到75美元吧。有的甚至說100美元。但實際上那件搖粒絨衫只要19 美元。』我把錄像帶拿給柳井正先生看，告訴他：『這就是你的未來。』」

那 時的優衣庫知道怎麼做衣服，但卻不懂得向消費者展示。約翰·傑伊和他的團隊幫優衣庫更好地展示男士襯衫，他們會把襯衫袖子捲起掛起來。約翰·傑伊說：「這 對我們來說很平常，但卻令他們大開眼界。捲起袖子巧妙地暗示了目標人群的生活方式。他們這才意識到這是一種講故事的方式。」

在韋柯廣告的幫助下，優衣庫開始講述一個新故事，樹立了品牌形象。他們首先在報紙上打出了整版廣告，介紹優衣庫2900日元（200多元人民幣）的牛仔褲，並解釋了它如何能夠以如此低廉的價格做出高品質的牛仔褲（大批量生產以及按照日本標準在中國製造）。

接下來的每一個廣告都強調了優衣庫的品質和民 主。一系列展現各行各業人士的廣告衝擊了階層壁壘明顯的日本社會。約翰·傑伊說：「教授的地位被視為高於孩子，可是我們想消除這種地位差異。每個人都有 30秒的展示時間。產品就是連結點。我們做過最激進的事就是給普通顧客30秒的寶貴電視播放時間。」

普通顧客才是買東西的人。到2000年，優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近三分之一的日本人。約翰·傑伊的工作成效如此顯著，以至於跟韋柯廣告的其他主要客戶，比如同樣生產高科技服裝的耐克，起了利益衝突。韋柯廣告不得不放棄了優衣庫，但它已經讓這個日本品牌風生水起。

「便宜」

4月裡一個微風輕拂的下午，我站在優衣庫位於豪華的東京銀座的旗艦店後門採訪顧客，這間店一個月前才剛落成。我問的第一個問題總是：當提到優衣庫，你最先想到的一個詞是什麼？

「Yasui.」

「Yasui.」

「Yasui.」

一連問了28個人，回答都是同一個日本單詞，這個詞的意思不是「酷」，而是「便宜」。

也許所有的廣告都收效太好：優衣庫在日本從來不酷。但近年來，它豐富了自己的品牌故事，確保「便宜」在優衣庫意味著買得起，而不是質量差或品位俗。

要瞭解品牌形象如何植根到服裝裡，我拜訪了優衣 庫的設計總監瀧澤直己。「酷是好事，但過猶不及。」在瀧澤直己的工作車間裡，他這樣說。那是個由很多窗戶構造成L形的三層空間，就在柳井正的辦公室下面。 車間裡的活動架子上堆滿了數百件樣板，還有兩個穿著網球服的無頭模特。「除了新潮，消費者還對產品的功能性有訴求。產品要夠結實，日常穿著要方便。任何東 西都需要時尚元素，但時尚只是點綴而已。」

從旁邊的架子上，瀧澤直己拿了一件2012年秋冬裝派克大衣，介於深綠和淺褐的顏色。它的點綴是垂直的胸前拉鏈袋，呼應了2012年秋冬巴寶莉·珀松（Burberry Prorsum）和馬克·雅可布（Marc Jacobs）的天橋風格。但更為有趣的是這個產品的演化。他指著左側的一條單線縫邊說：「雙線縫邊要複雜很多。單線更為簡單，而且花時少20秒。」

在加盟優衣庫前，瀧澤直己是三宅一生的首席設計師，在那裡沒有酷過頭的東西。他說：「在三宅一生是做加法。在這裡卻是做減法。剪，剪，剪！」?瀧澤直己說，優衣庫做這件派克大衣剪掉了90秒。做60萬件派克大衣，省下的時間和成本就很可觀—這解釋了優衣庫的產品為什麼便宜。瀧澤直己說：「留下來的都是你需要的東西：讓你不被雨淋濕，讓熱氣可以散走。在某種意義上說，跟我以前在三宅一生做的事情差不多：都需要很好的設計感。但這是不一樣的設計感。」

優衣庫獨特的觸覺也表現在跟獨立設計師的合作中。和競爭對手一樣，優衣庫享受跟知名設計師短暫合作帶來的聲譽和銷售增長。在商品比較固定的店裡，「我們的顧客需要一些新鮮感，」優衣庫美國首席執行官新大岳（Shin Odake）說。即將上架的秋裝新款就有跟奧爾拉·基利（Orla Kiely）和高橋（Jun Takahashi）的合作。

不過，市場營銷只是第二位的，優衣庫全球調研和設計部高級副總裁勝田有紀（Yuki Katsuta）說：「我們合作的初衷是為未來的發展找到一些靈感。」勝田有紀（Yuki Katsuta）在加盟優衣庫之前在波道夫·古德曼（Bergdorf Goodman）工作了10年。蘇菲·布海（Sophie Buhai）說：「他們希望看到我們的設計紙板—真實的抽象的紙板—他們想知道我們的靈感來源和設計哲學。那很少見。」她和麗薩·梅約克（Lisa Mayock）一起為優衣庫設計了Vena Cava系列和2011年春夏膠囊系列。她說：「他們把時尚設計視為一種精神像征。」

科技企業

「我們不是時尚企業，」柳井正如是說，「我們是科技企業。」他很喜歡這句話，我們見了三次，他重複了三次。 最後，我問他希望在優衣庫的貨架上看到什麼樣的科技。他很驚奇地看著我，說：「一個尺碼適合所有身形的衣服」，設想有種布料可以自動貼合穿著者的身材。 「不需要清洗的衣服。只要在水裡漂一下，拿出來一甩，所有的髒東西都不見了。」他又想了一下，說：「或者布料能根據你當天的心情變顏色。」

 

目前，優衣庫主要的創新是一種叫做 「HeatTech」的能保留熱能的合成材料。柳井正說：「人們曾認為棉質內衣是最好的，認為合成材料只適合登山或者戶外活動，而且不夠舒服。」跟東麗一 起開發出來的HeatTech誕生於石川縣，那是片被雪山環抱的沿海平原，長期以來都是紡織業研發中心。在那裡的一間為風力渦輪機葉片和波音客機生產碳纖 維的工廠，東麗製造了聚酯尼龍紗，用於生產HeatTech長內衣褲、T恤衫和襪子。

跟波音公司的聯繫很重要：1999年柳井正讀到一篇關於東麗為這個飛機巨頭做研發的文章。他說：「很多人只關注表面的改變，他們不會深究實質的創新。如果這兩間公司可以聯手創造出有競爭力的產品，我們也可以。」

在那間工廠裡，一個技術人員遞給我一包像白色干胡椒的小顆粒。這 些就是HeatTech的種子。一排排整齊的機器先把這些小顆粒加熱拉長，然後紡成只有頭髮絲十分之一粗的線。把它紡成64支紗之後運到中國。通過高倍顯 微鏡看這些紡好的紗，可以看到它呈雜亂的圓圈和六角星狀。把線紡成這兩種形狀是因為圓圈和星星不能很好地結合在一起。紡成紗之後，他們就會形成空氣囊，羽 絨夾克能保暖也是類似原理，它能幫助保留熱量和排走濕氣。

傳說中的日本商業哲學Kaizen—大概意思是「不斷改善」—也被運用到了HeatTech裡。每個季節都有很大的提升。2011年這種紗是88支的，到了2012年只有64支—「但卻更加暖和！」工人說。

HeatTech在另一個層面也很重要：它是柳井正最看重的一個符號。他相信一個好的優衣庫產品並不是馬上能被識別出來的，不像克里斯提·魯布托（Christian Louboutin）的紅鞋底或者拉夫·勞倫（Ralph Lauren）的馬球。相反，它是完全融入產品的。HeatTech是被感知而不是看見的。柳井正笑說：「我們創造功能性的產品。也許消費者想買這樣的東西。也許他們需要用到。」

2011年秋冬季，優衣庫賣出了超過1億件HeatTech產品。

一雪前恥

把運動服賣給美國人，約翰·傑伊說，「就像把大米賣給中國人。」正如柳井正看到的，「牛仔褲、T恤都來自美國，但我們正在扭轉這種局面。」實際上，柳井正試圖讓中國人喜歡他售賣的大米多於自己本土的大米。

以其特有的野心，柳井正說：「我們想主導市場。」他還想一雪前恥。2005年優衣庫在新澤西郊區開了三間店，但是不到一年就倒閉了。他說：「我們得到了一個教訓。失敗是因為沒人知道我們，而如果人們不知道這是什麼店，就不會來買東西。」

儘管優衣庫從2006年開始就在曼哈頓的蘇豪區 開了分店，但它在美國的大肆擴張真正始於去年秋天，彼時它在第五大道上開了一間9萬平方英呎的旗艦店，然後又在34街開了一間大型分店，跟梅西百貨在同一 條街上。這兩間店的開張掀起了長達一個月的多平台廣告攻勢，強調了優衣庫產品的普遍性。這個廣告宣傳刻畫了各行各業的紐約人，廣告詞翻譯得很弔詭：「優衣 庫是風格的組成元素。」、「優衣庫絕對是服裝。」、「優衣庫為所有人而做。」

優衣庫擬在未來的四年裡在紐約、三藩市和洛杉磯的旗艦店周邊開設二三十間規模小一點的分店。美國西岸的第一間旗艦店，選址在三藩市一棟優美寬敞的兩層小樓，對面是H&M的主要門店，兩個街區之外是GAP在本土的旗艦店。優衣庫美國首席運營官Yasunobu Kyogoku說：「這是創新的溫床。」他堅持認為靠近GAP跟優衣庫走進這個國家的技術核心是種巧合。「在這點上得到認可對我們來說很重要。」

這大致複製了優衣庫在大中華區的模式，大中華區是優衣庫在日本本土以外最大的市場。截至2012年7月，該公司在中國已有175間分店，從北京、上海和香港向外輻射。不同於美國市場的是，優衣庫看中的是中國和其他新興市場穩健的經濟和增長的財富。根據公司最近的季度報表，70％的國際銷售收入和48％的整體利潤都來自中國。

儘管這樣，柳井正無法抗拒美國市場。就在他東京辦公室的一個角落，有張大幅的曼哈頓地圖。上面用圖釘標出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和別的一些直接競爭者品牌。居然還有一個別的行業品牌被標了出來：蘋果。當我詢問柳井正時，他只是簡單地回答：「人們的錢包只有一個。」

值得注意的是，要說到無處不在卻又不失個性，蘋果也許是個最好的例證。柳井正說：「有個性是好的。但更重要的是適合所有人。」

門店之道

優衣庫的成功或失敗將由門店銷售決定。因此，在4月裡一個星期三的下午，我來到了紐約第五大道666號，在這個世界上第二大的優衣庫門店（僅次於銀座旗艦店）值一次班。這間店是優衣庫的縮影—不斷嘗試、失敗、重複和調整，最終找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作，到處尋找特定商品， 還經常跑進倉庫。朱妮可是高級銷售專員—她說：「我像是一個嬰兒主管。」—她在團隊裡負責收銀。在優衣庫工作的九個月裡，她已經連升兩級並獲得了三次加 薪。「對很多美國人而言，零售只是打份工賺點錢。但在這裡不同。我不想說這裡非主流啥的，但是當我剛到這裡的時候，確實驚到了：『哇，這裡好緊張。』」

優 衣庫引以自豪的是它對員工的透明度。管理層會跟員工分享，培養出共同責任感。在員工休息室外的白板上列著銷售目標：4月920萬美元—只是一個中等的月份 —像今天這樣的工作日只有15萬美元多一點。（優衣庫不公佈美國市場或者某個門店的銷售數字，所以私下揣測了一下它大概需要50間這樣大型的門店來達到 2020年的收入目標。）這裡的文化有日本的影子，但並不教條。它對所有的銷售專員進行培訓，要求他們用雙手把信用卡和收據遞給顧客，以示尊重。一個顧客告訴我她很欣賞這些小細節。她說：「這是我會再次光顧的原因。服務和衣物。」

最讓我驚奇的是顧客覆蓋範圍之廣。除了遊客以外—朱妮可還告訴我：「你總能知道學校什麼時候放假。」—有個對本地顧客構成的精準掃瞄：在附近工作的專業人士會在午餐休息時間過來買襪子和毛衣；祖母們；帶著三歲小孩的家庭主婦；很多趕時髦的人。一個五十幾歲的退休人士從佛羅里達過來，她說她回紐約的其中一個原因就是到優衣庫買衣服。

晚 上九點，到了打烊的時間，我覺得腳痛，每走一步都提醒我上次做零售已經是十多年前的事情了。當最後一位顧客離開以後，一直充斥耳膜的音樂聲停了，店裡離奇 地安靜。去年我去過的幾十間優衣庫門店—法國的、英國的、美國的、新加坡的、香港的、日本的—又一個個浮上心頭。他們既相似又迥異。在每個市場，優衣庫都 把自己變成了一個快速發展變異的微生物，試圖滲透進我們的生活裡。

幾個月之前，當我第一次見到柳井正時，我問他優衣庫的典型職員是什麼樣子的。他不假思索地說：「首先，適應能力強。缺乏嘗試新事物的勇氣是最大的缺點。至少即使我們失敗了，也是悲壯的。至少我們可以說自己很勇敢。」

到底什麼是商業模式（BUSINESS MODEL） 思語

http://xueqiu.com/1229565025/22799809

（原創作者：思語)
   商業模式（BUSINESS MODEL），就像鄰家小女孩的臉，誰都可以擰一下並評論一番。但絕大多數定義都似是而非、對本質的界定含混不清、或漫無邊界。
   所謂BUSINESS MODEL，就是經營一門生意的一類模式，可以用節點和聯線將商業模式圖示化，節點就是生意的利益相關者，聯線就是它們之間的關係。理解一種商業模式必須搞清楚以下三個問題：

（1）這門生意存在的（市場和社會）基礎是什麼？
   顧客是誰？滿足他們什麼需求？是以剛性/生理需求為主，還是彈性/精神需求為主？需求是持續/斷續/暫時性；隨時間穩定還是波動；需求面寬廣還是狹窄；同質還是異質。
   要瞭解一門生意的基礎，不僅要有較為豐富的行業經驗，對於業外人士，具備營銷和消費心理學的知識，廣博的常識，還要有豐富的社會閱歷和對人類行為從消費視角、社會學視角和人類學視角的透視能力。要時時處處留心觀察，敏感。

（2）公司在行業（INDUSTRY）中的位置是什麼？
   公司經營這門生意要和哪些上下游利益相關者直接或間接打交道，彼此之間關係的親疏遠近，業務過程和誰打交道多，誰打交道少，各個利益相關者長期博弈過程中處於主動還是被動地位？
   波特的競爭結構五力理論，和行業集中度、系統動力學等分析工具可以幫助搞清楚企業在行業中的位置，透視和預測行業利益相關格局動態演變的軌跡。

（2）這門生意到底掙不掙錢？
     投資分析中的定量研究往往集中在這一領域，但是 這個問題的答案是第一和第二個問題的表象，我理解這也是為什麼巴菲特、芒格和費雪更加重視定量和定性分析相結合，但是本質性的問題由定性分析解決的緣故？但是，並不能以此作為忽略定量和財務分析的藉口，事實上迴避艱苦細緻的定量研究，一味從定性研究獲取投資結論的企圖往往是緣木求魚。
   一門生意掙不掙錢，主要搞清楚錢花在哪裡和從哪裡進來和時間的不同步性。
   A\ 這門生意的支出結構？錢都花在哪裡了？
   B\這門生意的收入來源？收入從哪裡來？
   C\在開展生意過程中，從投入期到產出期，支出和收入的變化規律？這可以幫我們理解暫時的虧損和季節性的收入波動。儘量用跨3-5個會計年度的中線思維考慮問題。
   杜邦分析、動態現金流量分析等工具可以幫助搞清一門生意到底掙不掙錢？用系統動力學的思維考慮問題，知道不同的收入、支出的不同步性。利用幾個不同步流程的錯配尋找市場機會（擬在下一篇闡述）。

Business Insider主編:12大證據證明，現在才是新聞行業的黃金時代！

http://www.iheima.com/archives/48116.html

以下為這篇文章全文：

上週末，CNN(美國有線電視新聞網)主持人布萊恩·斯特爾特(Brian Stelter)善意地邀請我參加了他主持的節目《可靠資源》(Reliable Sources)。在回答他的提問時，我表達了自己的觀點：新聞行業現在已進入了「黃金時代」。

現在從Twitter上的反應來看，該節目的很多觀眾均同意我的觀點。但是，有一位觀眾，以前是一名紙質媒體記者，他直呼這種觀點「很荒唐」。

誠然，當你參加會議，聆聽中年報紙從業者談論報紙行業的現狀時，你可能聽不到「新聞行業的黃金時代」這樣的提法。

但是，我談論的不是報紙行業，而是新聞行業。

我的觀點是：新聞行業現在的情況比以往任何時候都好，而遠不像報紙從業人員偶爾所描繪的那樣前景黯淡。

我的論據：

1. 全球資訊比從前更加發達。

不可否認，現在有很多「偶像級」的新聞組織裁員或關閉，但與此同時，也有大量其他新聞和信息資源出現，包括Facebook、Twitter、博客、彭博新聞社、谷歌、維基解密、無數數字新聞和信息網站、YouTube，還有全球近20多億人隨身攜帶的攝像頭、錄音設備和實時出版工具。與此同時，大量的傳統新聞組織，包括電視、廣播、雜誌和大多數報紙仍然存在，其中有些還發展得不錯。我們判斷新聞行業是否健康的標準，應該是發掘和分享重要事實、講述重要故事的程度。就算最鐵桿的報紙讀者也會承認，現在，全世界各地的人們獲取的資訊比從前更多了。

2. 現在的好新聞比從前更多。

全世界現在有無數成功的專業新聞組織，他們僱用了無數專業的新聞記者。此外，全世界任何可以連接網絡的人，現在都可以發佈新聞，而且其中很多人已在這樣做。你現在已不需要紙質媒體來創造和發佈新聞了。你也不需要電視網絡或廣播台。你需要的只是你的眼睛、耳朵和鼻子，以及故事講述和數字出版的工具。而這些工具早已免費安裝在每一款智能手機中。如果有任何人在任何地方發佈重要事實或講述重要故事，那麼其他人就會發現它，分享它。它將會得到應有的關注。

3. 每個新聞記者現在都能快速而直接地接觸到地球上每一個人。

在互聯網上，一切距離都只是點擊鼠標的距離。而且，在互聯網上，所有新聞故事都會被永久地保存下來，人們可以在任何地方隨時查閱。比較而言，在20年前，人們不得不在紙質媒介或廣播電視上來發佈新聞，新聞讀者不得不拿著報紙或雜誌來閱讀，而新聞觀眾不得不在合適的時間守在電視機或收音機前。

4. 傳統新聞行業的困難被誇大。

儘管報紙行業面臨著諸多的困難和挑戰，但是總體而言，在過去十年中，全世界的新聞收集和發佈能力已大大提高了。甚至在職業新聞行業，整體情況也是健康有序的。是的，很多報紙和雜誌倒閉了;不錯，很多新聞組織正在裁員。但是，電視新聞行業仍然在蓬勃發展，很多報紙和雜誌也還在堅守自己的陣地。而且，更為重要的是，職業數字新聞組織已獲得了爆炸式的發展。

5. 數字新聞組織現在聘用的是新一代才華橫溢的新聞記者，這些新聞組織正在變得更出色、更全面、更可持續。

在有線電視新聞行業發展的早期，CNN等電視網絡的功能僅是現在的一小部分。今天的本地數字新聞組織已能創造出色的新聞，他們的人才、覆蓋面和資源正在不斷增長。在未來幾十年中，將會有大量新的全球新聞品牌出現，它們會充分發揮這些新媒體的潛力。而且，它們將會創造出更全面、更快捷、更高效以及傳播方式更有效的新聞。

6. 移動設備的迅猛發展讓人們隨時隨地獲取新聞資訊。

20年前，人們僅限於在早報和晚報以及電視和廣播上獲得新聞資訊。而在過去20年中的大多數時候，人們僅能夠在有網絡連接的地方獲得新聞信息。現在，你能夠通過手中的移動設備隨時隨地獲得新聞資訊。而且，你能夠隨時分享你讀到的新聞。

7. 今天的新聞能夠提供更全面的新聞講述形式。

現在，新聞記者講述新聞的方式已不再侷限於文字、配圖或廣播電視的音頻或視頻了。他們會充分利用各種能夠最有效傳播其故事的新聞講述工具和形式，而且他們還能夠用最有效的方法來綜合運用這些工具和形式。

8.現在的新聞已不再有任何時間或空間限制。

紙質媒體或廣播電視中的新聞故事常常受到時間和空間的限制，數字新聞故事則不同。如果適合讀者的故事長度只是一個網站的鏈接，今天的記者就發佈一個鏈接;如果適合讀者的故事是一篇長如一本書的調查報告，今天的記者就會撰寫一個長篇。如果適合讀者的故事是一個或長或短的視頻或音頻片段，今天的記者也能夠提供相應的視頻或音頻。每個新聞故事的篇幅長短均恰到好處。

9. 數字出版物沒有空間或主題的限制。

在現實世界中，出版物要麼是通俗的(報紙或廣播電視新聞網絡)，要麼是專業的(專業雜誌或廣播電視網絡)。而在數字媒體中，就沒有這樣的限制。發達的數字新聞網絡能夠同時兼顧主題的廣度和深度。

10. 出版物現在能夠充分利用各種不同的發布形式。

我們現在仍然有報紙、電波和有線電視網絡來發佈新聞。而且，我們現在還有了數字渠道來發佈新聞，這種發布渠道要靈活、便宜和普遍得多。通過數字渠道，內容能夠自由流動：再沒有至高無上的「守門人」來控制信息的發布、設定談話的內容以及施加巨大影響力和攫取更大利潤了。而且，數字出版物還能夠打造多種不同的信息發佈渠道，包括導引、搜索、社交和推介，從而進一步減少對「新聞發佈者」的依賴。

11. 現在的新聞準確性比從前更高。

不可否認，社交媒體和新聞組織仍然會把一些事情搞錯。但是，這並不是什麼新鮮事。由於有20億人每天上網，他們隨時可以檢查新聞事實是否準確，隨時對新聞事實提出公開的挑戰、討論和曝光，而新聞出版物也能夠更快地修正。新聞報導的對象能夠直接對新聞作出反應，而不需要經過中間人。

12. 有才華的潛在職業新聞記者更易得到鍛鍊。

你想過當一名新聞記者嗎?如果想，你就可以立即做一名記者。你需要的只是一台筆記本電腦、一部手機(含攝像頭)、一個博客和幾個社交媒體賬戶。一旦你證明你擅長於挖掘事實、分享照片以及講述故事，那麼你就已經入行了。

我還可以列出更多論據。但是現在，你可能已對新聞行業有了一個大概的瞭解。新聞行業，尤其是報紙，正在發生深刻的變化。有變化就會有損失，損失通常是令人痛苦和極具破壞性的。

但是，新聞行業本身正在進入一個新的黃金時代。

而且，與某些報紙老闆所說的相反，新聞行業的發展還是過得去的。事實上，等到今天某些新興的數字新聞組織成熟，報紙行業轉型完成的時候，新聞行業的發展就不僅僅是過得去了。它會取得非常輝煌的成就。

我們該做的就是挺過這段動盪的過渡期。

與此同時，我再次重申我的觀點：新聞行業現在的情況比以以往何時候都好

monkey business震出上百人命？

2016-02-22  TCW

春節前夕，一場地震奪去上百條人命，猴年未至，全台就蒙上一股哀戚氛圍。維冠金龍大樓疑似偷工減料而崩塌，monkey business就是用來指責不肖廠商的不法情事；若地震打亂過年計畫，monkey wrench則是適當慣用語。 monkey business　見不得人之事解析：這組詞彙不能照字面解釋成「做猴子生意」，而是指輕則毫無意義的胡鬧行為，重則不道德、不合法情事，好比貪污、詐騙、偷情等。 例句：There must be some monkey business when establishing this building，which allowed the earthquake to cause great damage. (建造這棟建築時必定有些見不得人的事，使得地震得以造成重大損害。)monkey wrench 破壞計畫解析：monkey wrench原指一種活動扳手，可以夾住不同尺寸的螺帽，以便旋到相配的螺絲釘上,後來引申為破壞計晝或行動的器具。 例句：I、 d planned to visit Tainan during the Chinese New Year holidays，but the earthquake threw a monkey wrench into my plans. (我原計畫農曆年假去台南玩，地震卻壞了好事。)解析：背上有隻猴子，肯定渾身不舒服，所以a monkey on my back就是指「被某人、事所煩擾」，也可用來指「戒不掉的癮」衍生用語get the monkey off my back則是「除去煩惱不快」。 例句：The earthquake caused a big crack in the wall ，which is really a monkey on my back. (地震使牆上出現一條大裂縫，對我而言如同芒刺在背。) 撰文者湯名潔

很可惜，GQ Business停刊了。

IFAC Webb, other key business leaders interviewed by IFAC (Webb, 其他主要商業領袖IFAC訪問摘錄)

1 : GS(14)@2010-08-08 13:49:36

http://www.ifac.org/frsc/


See Theme 3: Business reporting through the lens of the investor.

請看主題3: 透過投資者角度去看財務報告

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2 : GS(14)@2010-08-08 13:50:19

http://web.ifac.org/download/3.2 ... e-of-King-FINAL.pdf

摘錄

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