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多數人可能知道，王品集團董事長戴勝益喜歡健走、爬山。但或許沒想到，他今日市值達三百億元的餐飲帝國，也是靠快樂「走」出來的。

訪問當天，戴勝益從台東看店回來，他精神奕奕隨身攜帶健走計步器、腳踏氣墊鞋笑著說：「月底還要去爬雪山北峰。」

我們忍不住問他，難道不擔心不景氣？他說，王品已經在二線城市展開「三倍計畫」因應。這是他思考很久的計畫，「環境變得很快，但是你領導的方法只有一種對不對？就是讓下屬有安定感。」

這位眼前看來很淡定的企業家，十九年前，卻曾憂鬱到需要去看醫生。

B型又念中文系的戴勝益，本就多愁善感。一九九三年，他離開家族企業自行創業，一年時間，就負債一億六千萬元，人生自此跌到谷底，「憂鬱症已經不足為道，根本就是『崩潰症』了，」戴勝益曾說。

直到他開始運動。「如果我那時候早就在健走、在登百嶽，我早就想通了。其實沒什麼那麼低潮、沒什麼那麼大不了、那麼痛苦的事。」

因為他看到了，做運動，比只是空想「要正面思考」的「三倍好處」。第一個好處是，做運動本身就可以刺激生理愉悅感。

一九九七年，戴勝益為了減重而開始健走。剛開始的半年，有時會走到「想去撞電線杆」。

但持續走了一年之後，他就慢慢發現自己改變了：身體上，他不再像以前那樣每次感冒必「中」。十四年來，他再也沒感冒過。更棒的是，他一開始運動，就會心情愉快。「所以他是生理的（快樂）！」這跟運動會讓大腦釋放多巴胺有關。

其次，運動也讓他心情平靜，思考清晰。

很多想不通的，每次登山都會想通

比如說，爬山。「很多我在平地上想不通的事，每次登山我都會想通喔。」因為爬山的過程，太容易產生自己與內心的對話。「其實一天爬八個小時就很多了，其他時間，你都沒事做耶。」

每次上山，戴勝益必帶紙跟筆，天馬行空的把煩惱都想了一回。「像我從大壩尖山回來，也是寫了滿滿兩張紙。但是到最後，行得通的可能只有二％、三％。」

即便只有二％、三％，但都是關係他生命中最重要的決策。如一次的奇萊山之行。

二○○九年，戴勝益登奇萊主峰和北峰行程的第五天早上，當他用衛生紙擦淨吃飯的鋼杯時，他突然想通困擾他兩、三年的問題：到底該把多少財產捐出去？

他一直想回饋社會，但卻猶豫不決金額。「一輩子也是為了要賺錢啊，賺錢也是為了要更好過啊。」但在大山環繞下，他問自己，我真的需要這麼多嗎？於是，一個數字跳進他腦袋裡：「八○％。」他要把自己八成持股，約四十億元捐出來。

運動有助心定，十五年來沒犯大錯

運動也讓他習慣簡單。「簡單又從一而終的單一。」這讓他心定，而能做出決定。我們問他，十五年來有沒有犯過大錯，他回答：「好像沒有……。」

就像他捐出財產的決定，最後還讓王品集團更成功。因為他無私把財產拿出。當王品集團要整合推動上市時，原本持有股權比較多的品牌店主，可能因為要合併而稀釋股權，但，面對這麼大的利益衝突，幾乎沒有人再大聲反對。

心定了，「我可以看到很遠很遠、很徹底的地方，我就很快樂，」這也替他帶來第三個快樂感—— 安定且正向循環的環境。

一個有安定感的領導人，不會因環境變化而驚惶失措。戴勝益舉例說，每天旗下餐廳收到客人的建議非常多，但如果照單全收，全部改變，以西堤來說，原本一客五 百元料理，就要漲到七百元，「優勢都不見。」因此，「心要很定。你絕對不行人家講什麼，你就去改。」因為在王品定位裡，客人就是需要平價的好產品。

二○一一年，面對金融海嘯的不景氣，戴勝益也想出了事業上的「三倍計畫」，用三分之二的投資額，取得一般店面三分之二的座位；雖然獲利只有二分之一，但卻 可以讓西堤和陶板屋等品牌到二級城市展店，讓過去在大城市已經飽和的品牌，店數可以成長三倍。現在許多二級城市，都可以看到西堤的身影，假日還天天爆滿， 讓員工更有安全感。

員工快樂有自信，也會替戴勝益承擔更多。接下來，戴勝益還要實踐跟EMBA班上同學的計畫，兩年內登十座百嶽，花時間在山裡，但今年的王品集團，在逆勢中仍能維持月營收二○％以上的成長。

現在，戴勝益看到有人憂鬱，最佳的勸告就是別想了，去運動吧！「保證（煩惱）少一半！」

【延伸閱讀】戴勝益快樂提案

做法：每天健走萬步、爬百嶽難度：前半年容易放棄、持續1年以上才會發現對身心的好處突破方法：呼朋引伴，利用團體力量制約快樂小工具：計步器、氣墊鞋、健走紀錄表

火鍋，已經成為台灣餐飲業競爭最激烈的戰場不稀奇，但是，當市場已經極度擁擠時，大型餐飲集團為何還會爭相的湧入，他們看到了什麼？

接下來，火鍋產業又要增加新兵。燒肉界老大哥乾杯，繼去年和日方合作，引進一風堂拉麵後，現在還要自創品牌跨足火鍋領域，最快今年四月就可開出第一家店。

不僅賣燒肉的。去年底專賣咖啡、蛋糕的85度C（美食達人子公司）進軍火鍋業，成立「這一鍋」，董事長吳政學特地請來統一超前營運長謝健南，負責管理原事業，自己就是要專心衝刺新事業火鍋。目前一家店單月營收已可達八百五十萬元，預計一年約可創造一億元的營業額，五年要在台灣開出二十家店。

此外，國內第一家餐飲上市櫃公司新天地集團，也於去年七月在知名貴婦百貨BELLAVITA（寶麗廣塲）開設火鍋店「合鍋物」，旗下有麻布茶房、元定食等十個品牌的展圓國際集團，也創設「Me狀元」養生無米麻辣鴛鴦鍋。就連專賣高檔日本料理的三井餐飲事業集團也賣起火鍋。

根據台灣連鎖暨加盟協會統計資料顯示，火鍋店是所有餐廳連鎖店當中，品牌和店數最多者，一共有五十六個品牌，總店數達九百八十一家，排名第二的日、韓餐廳只有六百二十六家。

另外，和前一年相比，全數餐廳總和淨減少六十五家，顯示多數的餐飲業種店數都在減少，增加的只有東南亞餐廳八家、牛排館兩家，以及火鍋店的淨增店數為六十九家，是增加最多的餐廳業種。

標準化容易免廚師，工廠做好湯頭就行

為什麼餐飲集團都紛紛進軍競爭激烈的火鍋市場？

「因為這是最容易標準化、最快可以複製的業種。」國立師範大學運動休閒與餐旅管理研究所教授孫瑜華點出關鍵。

以王品集團的平價火鍋品牌石二鍋為例，四年來一共開出三十一家店，而目前集團十一個品牌中，店數最多的西堤有三十七家，卻是花十二年才達成。王品集團副董事長王國雄表示，火鍋店是最容易標準化的，「對業者來說，幾乎都是前置作業而已，管理上最簡單。」

過去，廚師養成一直是餐館經營難以快速複製的關鍵。以泰國菜餐廳瓦城為例，要養成一個廚師，需要「十一級廚務臂章制度」，從基本、燜炸、控菜、涼拌、站爐，新人得從最基礎的洗米、洗菜開始，每一站都要通過學科和術科考試，才可晉級。因此，成立二十三年的瓦城，前十年只開了十家店，但，火鍋店幾乎不需要這種漫長的蹲馬步時期。

全球餐飲發展有限公司執行長岳家青說，每一家餐廳最難標準化的就是廚師。但是，火鍋店則沒有這個問題，因為經營火鍋店根本不需要廚師，客人自己會把料放在鍋裡煮，若煮得不好吃，也多半不會怪罪餐廳。

現在，各家業者差異化關鍵，就在湯頭，而這只需要中央工廠統一處理，就可以確保各店品質與口味一致，基本的食材也由公司統一採購。剩下的現場工作變得簡單，操作容易，也更適合標準化。如此一來，便為大型餐飲集團介入，營造了規模化經營的利基點。

開店成本低籌備期短，省時三分之一

大型餐飲集團還看中，其較低的營業費用。

「這一鍋」營業經理簡朝立說，一般餐廳的學徒至少要訓練半年到一年才能上場，但是火鍋店的小師傅只要經過兩、三個月的訓練期，就可以獨當一面，前場人員也不需要繁複的桌邊服務，培訓速度比一般餐廳快一倍以上。

這讓火鍋店的人力成本也比一般餐廳低，例如以一間中型規模的店來說，只需要二十二到二十四人，而同樣規模的一般餐廳，則是需要至少二十八到三十人。「小師傅」的薪資也只要一般大廚、二廚的一半不到。

除了人力成本，設備費用也較一般低。以石二鍋為例，開一家店的投資金額為數百萬元，是王品開一家西堤牛排餐廳的三分之一。而且，平均開一家「石二鍋」的籌備時間只要二十八天，比集團其他品牌需四十五天，省去三分之一。既然跨入門檻極低，大型餐飲集團自然爭相湧入，以發揮其採購原料的規模經濟。

規模發展快台灣練兵，適合進軍中國

王國雄說，集團切入平價火鍋店，不但有採購優勢，還有其他資源整合優勢，例如裝潢、人力訓練等，即使淨利只有四％到五％，還撐得下去。一旦規格做大，就會墊起競爭門檻。

「之前大家是有吃到肉就好，之後會越來越講究……，青菜要新鮮、用餐環境要乾淨整潔。」王國雄估計，未來兩、三年之內市場淘汰的現象會越來越明顯。他比喻，就像當年超商剛成立時，一開始或許不會帶來太大影響，但長期下來，傳統的雜貨店逐漸消失。

最終，餐飲集團看上的，還是中國市場。因為火鍋易於標準化複製、大規模發展的特性，適合其跨足中國。「石二鍋」在中國第一家店已於一月底開幕，「這一鍋」、鼎王集團等也都有西進中國計畫，台灣成為這些品牌的最佳練兵場。

【延伸閱讀】大咖賣火鍋，主攻中高價位！

餐飲集團：王品集團時間（年）：2009火鍋品牌：石二鍋類型：套餐式價位：198元

餐飲集團：展圓國際時間（年）：2012火鍋品牌：me狀元類型：單點吃到飽價位：399元至499元

餐飲集團：美食達人（85度C母公司）時間（年）：2012火鍋品牌：這一鍋類型：單點式價位：500元至600元

餐飲集團：乾杯時間（年）：2013火鍋品牌：乾杯系列（店名未定）類型：單點式價位：500元至700元

餐飲集團：三井餐飲集團時間（年）：2012火鍋品牌：樂烹火鍋類型：套餐式，另可單點食材價位：480元至1,280元

餐飲集團：新天地集團時間（年）：2012火鍋品牌：合鍋物類型：有單點與套餐組合價位：1,000元至2,500元

資料來源：各業者

有「大連王」封號，靠「蔡家食譜」等餐飲品牌，在對岸東山再起的國泰信託前董事長蔡辰男，鎖定台北頂級老饕的「海峽會」商務會所，預定五月底在敦化北路宏國大樓正式開張。幕後金主，除有房東宏國集團林家，以及也在會館內設貴賓中心的復興航空董事長林明昇，還有克緹國際總裁陳武剛、捷年集團總裁呂台年，以及商業聞人胡定吾等人，展現其豐沛人脈。

會所強調提供高度隱私的宴客環境，每個包廂皆能容納那卡西樂師駐唱，走道兩側則盡是蔡夫人蒐藏的吳炫三、蘇新田等本土畫家作品，紅黑色調為主的室內設計用色，貴氣逼人。有意思的是，分別以「一品」、「王品」、「金品」、「銀品」命名的包廂，主推二、三十人圍一大圓桌，吃每客三千元起跳頂級小火鍋的獨特體驗。

但不知是巧合還是別具用意，蔡辰男最喜歡在和王品集團同名的「王品廳」，進行試菜與宴客，不免令外界推敲，在國內餐飲界東山再起的蔡辰男，是否有和餐飲大亨王品董事長戴勝益，互別苗頭的弦外之音。

戴勝益做大王品集團，他將功勞歸功於團隊，但有一個人幫他搞定公司大小的疑難雜症，大到近三百家店、兩千多名房東的談判簽約，小到員工的家務事，她是王品人口中的「王品媽祖婆」｜｜戴勝益的三姊戴錦娥。

撰文‧賴琬莉

問王品人，集團內最神通廣大的人是誰，答案恐怕不是董事長戴勝益或是副董事長王國雄，而是員工口中的「三姊」戴錦娥。

戴錦娥是戴勝益的三姊，年長他兩歲，留著一頭俏麗短髮，雖然身材嬌小，但活力十足。她有講不完的笑話，只要三姊在的場合，就笑聲不斷，「有一次在高鐵上，竟然有人對我說：『你好像戴勝益！』我哪有他那麼醜！」戴錦娥理直氣壯地說。

不過，隨後她直率地表示：「我爸爸一八八公分，我媽媽五官清秀，怎麼我們兄弟姊妹都沒有遺傳到這些優點。」戴錦娥熱情爽朗、快人快語，很快與大家拉近距離，她可是王品人眼中有求必應的「媽祖婆」。

﹁包在我身上﹂

王品的大小事都難不倒三姊戴錦娥是王品企業關係部的副總經理，帶領十二名員工， 負責店租談判、員工備援專案、銷售禮券、邀請內部主管活動「王品之師」演講的師資、對外關係維繫和公司大大小小的疑難雜症。

說到戴錦娥的功力，連戴勝益也深感佩服，「她很厲害，就算再困難的問題，都說﹃包在我身上﹄，然後再去想辦法。」戴錦娥大到店面租金、房東聯繫、員工醫療安排，小到同仁婆媳、感情問題，而且是二十四小時，全年無休待命，「什麼事情喬不定，找三姊就對了。」一位王品員工透露。

戴錦娥口才好、親和力十足，她還統籌王品近三百家店、兩千多名房東的互動。某家新店面有五十八名房東，她三天簽約搞定，已經身經百戰的她，還依個性、家庭背景、狀況等資料，把房東分成十五種類型，並制定談話術，以及談判技巧的標準作業流程。

此外，戴錦娥不僅逢年過節寄卡片給房東，還要求部門四位負責維繫的同事，每人每天打八通電話和房東搏感情，「每通電話都要記錄，方便下次通話可以延續話題。比如房東小孩出國念書，下次就要關心適不適應、情況如何。」維持良好互動，讓戴錦娥幾次與房東談房租降價都能成功。

有一年景氣不好，戴錦娥奉命與房東談判降低房租，房東氣得火冒三丈，但她臨危不亂，先動之以情，表示很感謝房東，但生意難做，希望房東體諒；接著再曉之以理，與房東分析餐廳其實是薄利，萬一餐聽做不起來，房客也不好找……，最後房東被戴錦娥說服，把原本二十一萬元的租金減為十八萬元。

口才一流

「磨功」令人印象深刻

王品品牌副總經理高端訓十分佩服三姊談租金的功力，他讚嘆地說：「三姊實在太會談判，還都談到含稅。」除了口才一流，戴錦娥的「磨功」也同樣令人印象深刻。

已經實施十六年的「王品之師」，一個月舉辦三場，由戴錦娥負責邀約演講貴賓，到中常會與主管分享經驗，講求做事方法的戴錦娥，一個月列舉十五位名單，先電話邀約、接著卡片問候、然後親自拜訪，若對方還不點頭，她就打聽對方可能出現的地點，親自去堵人，甚至把每個細節做成一本標準作業流程。

「邀約前中後的卡片都不同，還有逢年過節的卡片，最後還將『王品之師』的演講資料集結成冊，十六年來近五百位講者，出了十冊。」戴錦娥說。

戴錦娥曾經約某位企業家演講八年，對方才首肯，期間，她還打聽到對方常去的地方，堵了三次才碰到，「很多演講者大概被我的磨功感動，找不到理由拒絕，只好來了。」前雅芳總經理王子云也曾受邀演講，她回憶：「王品是很有紀律的組織，而且幹部求知若渴，連大陸的外派人員都連線聽演講。」戴錦娥對外的公關能力一把罩，她最常掛在嘴巴的就是：「大家以後都要當好朋友。」她在王品人眼中，可是有求必應的「媽祖婆」，舉凡家人生病住院、婆媳問題、小孩就學問題，大家都知道找三姊就對。

八年前深夜，戴錦娥接到同事電話，說是小孩燙傷，聽到電話那頭亂了方寸的聲音，她要員工先送最近的醫院就診，然後拿起電話四處託人幫忙，一直忙到清晨四點，小孩被妥善照料，她才放下心來。

還有一年的大年初三，員工的媽媽腹疼，但因堅持過年不到醫院的傳統禁忌，這位員工急得打電話向戴錦娥求救，她一接到電話，親自跑一趟員工家中，說服不了員工媽媽就醫，最後只得請醫生出診，解決員工問題。

樂於助人

堅持、有毅力 受父母影響最大戴錦娥個性堅持、有毅力、有耐性，並且樂於助人，她覺得受父母影響很大。戴錦娥父親戴芳開三勝製帽廠，曾是台灣第一大製帽廠，當時美國十頂帽子中有八頂是三勝製造，最盛時期員工高達三千名，「父母對員工很大方，還經常送米、衣服濟弱扶貧。」戴勝益事業有成後，早在王品股票上市之前，就把八成持股、近一萬張股票做公益信託，其中的五成、約五千張股票，成立「王品戴水（戴勝益父親戴芳與母親黃水剩）基金會」；剩下的一半分別成立「戴勝益同仁安心基金會」、「戴勝益急難救助金」等基金會，戴錦娥也捐股成立基金會，救助台東中小學貧童。

戴家的三勝製帽發跡於台中清水，戴芳育有三子三女，戴勝通排行老三，戴錦娥排行老四，戴勝益排行老五，老六則是戴勝堂，各相差兩歲。

其中，長子戴勝通接掌父親事業，因響應扁政府到中南美海地投資失利，導致財務危機，宣告破產，目前轉型成為暢銷書作家，出版包括民宿、美食多本書籍。

戴勝益三十三歲離開三勝創業，從﹁ㄅ一ㄅ一遊樂園﹂賺到第一桶金後，轉進餐飲業，成立王品，二十年來做大成為台灣餐飲龍頭；戴勝堂也循二哥腳步，自小喜歡吃蝦的他，成立「大鼎活蝦」（後改名為易鼎活蝦）、中山招待所等餐飲品牌。

戴家大姊嫁到新竹，二姊嫁到台北，三姊戴錦娥原先經營一百多人的工廠，自己當董娘，但戴勝益出來做遊樂園後，她力挺弟弟，毅然賣掉工廠，從業務員做起。

戴錦娥有拚命三郎、不認輸的個性，樂園成立半年後她去報到，同事看到她竟然說：「為什麼公司找這麼老的業務？」她下定決心，要讓大家刮目相看，心一橫，每天砸兩千元包計程車跑業務；「別人一天跑兩家，我跑十家。」「第一次拜訪旅行社，我不敢進去，在外徘徊七、八次，才鼓起勇氣進去。」戴錦娥回憶；此外，每到用餐時間，她就跑到專做旅行團生意的餐廳停車場，去認識每位遊覽車司機，記名字、車號和電話，拜託他們下次把客人載到樂園。

一路相隨

成就王品的幕後英雄

戴錦娥努力做業務，短短三個月，就在十名業務中衝到第一，一年之後也從雲嘉南到全台跑業務，她說：「無論做什麼工作，只要有熱情、認真和毅力，一定會成功。」戴錦娥世面廣，職場歷練多，也發生許多趣事。早期，她找金氏世界紀錄博物館用地，也是一人包計程車到處看地，結果司機竟然心生歹念，把她載到偏僻的彰化山區，想要動手動腳。戴錦娥拜託司機不要這樣做，還說自己身世坎坷，爺爺中風，家有小孩要照顧，賺的是辛苦錢。談了兩、三個小時，她全身而退，司機還告訴她：「你這麼可憐，車資八百元，收你三百元就好。」談起這段陳年往事，原本是緊張懸疑的故事，卻被戴錦娥說成逗趣好笑。聽到戴錦娥這個故事，戴勝益吐槽：「那個計程車司機眼睛一定有問題。」戴勝益還爆料戴錦娥鬧的笑話；「她有一次和房東約在店裡談，對方穿吊帶褲，三姊盯著人家一直看，終於忍不住說：『先生，你背包一直背著不累喔，要不要放下來？』大家都笑翻了。」面對戴勝益的吐槽，戴錦娥也不甘示弱。先前有位房東打電話告訴她：「我今天在店裡碰到你先生，他很親切地打招呼，還幫忙結帳。」原來對方誤以為戴勝益是她先生，戴錦娥回房東說：「我才沒有戴太太那麼倒楣！」雖然姊弟互相吐槽爆料，截稿前，戴勝益家族到歐洲旅遊，戴錦娥傳來簡訊：「我們正在地中海，忽然想到要告訴你，戴董事長對兄弟姊妹超好，是我們的精神支柱，我下輩子還要當他的姐姐。」戴勝益成立王品二十年，戴錦娥一路相隨，幫他處理大小事；曾經，戴勝益問她要不要去做新品牌，她一口回絕，自願到新成立的企業關係部，「這個工作沒有人做過，又能幫助同事、做公益、有學習性。」戴錦娥說。

訪談結束前，她認真地說：「公司人才濟濟，讓別人發光發熱，王品是員工努力做出來的，不要讓人以為是家族企業。」低調的戴錦娥，是成就王品集團的幕後英雄之一。

戴錦娥

出生：1951年

現職：王品企業關係部副總經理

經歷：嘟嘟樂園園長、

金氏世界紀錄博物館館長、

王品執行長

學歷：逢甲大學經濟系、

逢甲大學文創研究所

婚姻：已婚，育有二子

王品集團進軍中國十年，今年火力全開，由創業元老之一的曹原彰帶入台灣的石二鍋，首度加入中國的平價餐飲戰局；練兵十年的董事主席陳正輝，則另外創立兩個高價品牌「LAMU慕新香榭鐵板燒」、「花隱懷石料理」。

站穩中價位西餐市場的王品，將邁向下一個黃金十年。

撰文‧鄭淳予 攝影‧陳俊銘端午節剛過，上海市沒有往年燠熱，西堤徐家匯店主任馬象珀，收到一套十件的床套組合包裹，馬象珀不敢置信，這是王品集團董事主席陳正輝的祝福，端午節才辦完終身大事的他，激動地說：「太感動了！」

走過十年

進軍中國 每天都有新挑戰上海浦東區，東方明珠塔下，王品台塑牛排正大廣場店內，員工們腳步輕快，神情雀躍，空氣中彌漫歡樂的氣氛，原來，這天是開店周年紀念日，這天收工後，他們要在店內舉辦慶祝會。

場景拉到位在上海市較外圍的楊浦區，一座新興購物商場的三樓，石二鍋的員工在火鍋吧台內外津津樂道：「原來端午節值班可以領三倍薪啊！」大家還七嘴八舌討論總經理曹原彰犒賞大家的當地粽和台灣粽，到底哪一種好吃。

端午小長假過後，王品集團處處充滿「小確幸」，這顆幸福企業的種子，在中國遍地開花，並且將在六月底，收割進軍中國十周年的成績。

對王品集團董事主席陳正輝而言，坐鎮中國這十年，冷暖點滴在心頭，在上海徐家匯的總部，他嘆了一口氣說道：「常常有人問，王品在台灣，二十年開二百多家店，為什麼在中國十年才開五十多家？你們這十年到底在這裡做什麼？」對陳正輝和中國王品的員工而言，這十年的每一天，沒有一天不是驚心動魄。

人才流失

三年動盪 離職同仁一波接一波陳正輝與戴勝益結識二十三年，兩人相差八歲，走過跌宕曲折的創業時期，也走過王品牛排如日中天的輝煌，二○○二年，戴勝益和時任統一超總經理徐重仁前往中國考察回台後，陳正輝就接到戴勝益電話：「中國一定要去，不是你去，就是我去！」年底，他就舉家搬遷到上海。

半年後，中國的第一家王品牛排，在上海台商的聚集地「仙霞路」開幕，當時兩岸都還籠罩在ＳＡＲＳ的陰影，但這塊紅底白字的招牌躥起，第二個月就回本，並連續三年獲利。

陳正輝是王品的戰將，對地點和商圈極為敏銳。早期在台灣，王品牛排的店面幾乎都出自他手，到了幅員廣大的中國，為了找點開店，他甚至必須蹲點觀察好幾天。

然而，好景不常，○五年，集團的西堤牛排進駐上海，同年年底，卻進入一段長達三年的動盪期，陳正輝和許多駐守在中國的王品人，談起這段時期，無不色變。時任華東區營運部副總現任西堤副總經理的黃佳慶回憶：「當時提出離職的同仁一波接一波，壓力大到每天要吃安眠藥才睡得著。」○六年，大批外資連鎖加盟業者進軍中國，直接高薪挖角王品集團的員工，陳正輝說：「一名月薪五千元人民幣的副店長，出去可以變成兩萬元人民幣的總經理。」當時擔任王品江蘇昆山店的陸籍店長汪庭文回憶：「在我隔壁的蘇州店，五十位同仁被挖走三十多位！」集團人員大失血，為此，陳正輝先後把李森斌和曹原彰兩名「元老級」的夥伴請到中國助陣，組成新的團隊全力止血。但長達半年的出走潮，捅出了一個服務品質大黑洞，客訴專線「四○○」從每個月平均十六通增加到二十通。曹原彰建議，應該快刀斬亂麻，陳正輝因此放慢展店速度，因為「停了，沒有士氣；快了，風險很高。」歷經兩年「停滯中求穩定」的時期，○八年，以人員訓練見長的李森斌，也加入中國事業體，開始一連串的訓練改革。

「中國的同仁很崇拜領導，但從沒看過一位願意跟著他們一起做每個流程，還和他們打成一片的領導。」李森斌說，當時他完全移植了王品台灣總部的「握手與抱抱」文化，每回巡店一定逼自己記得每位員工的名字，還要一路走進廚房，和洗碗盤的阿姨握手擁抱，帶給同仁不小的震撼。

親自示範

培訓人才 做好每一個服務環節「複雜的事情簡單做，簡單的事情徹底做，徹底的事情重複做。管理大市場的第一條鐵律，就是不能複雜！」李森斌說。為此，親自示範非常重要。曹原彰也指出，目前石二鍋店內的ＳＯＣ︵工作站觀察檢查表︶，都是以圖片引導。

一朝被蛇咬，十年怕草繩，為解決人才問題，一一年，陳正輝在集團內既有的升遷制度之外，另外建立兩套深入校園的人才招募培訓計畫：幼獅計畫、建教合作定向班，分別瞄準大學以及高中（或中專）的應屆畢業生。「王品與其他企業最不同的地方，就是我們很像學校的延伸。」讓畢業生直接走進公司，更能確保這些人像一張白紙，徹底接受王品的工作環境和企業文化，也能有效提升同仁的忠誠度。此外，還有專門培訓幹部的「人力池」，作為外部招募和內部晉升的管道。

近年王品集團在中國就業市場打響名聲，甚至連北大、清華的畢業生也慕名應徵。來自安徽的汪庭文，師範學院中文系畢業，是王品上海正大廣場店店長。八年前他進入王品，家人都不諒解，認為他進入餐飲業工作，書都白念了。但一年後，他升上組長，再兩年當上店長，家人去過店裡用餐，大為改觀，認為他找到一份好工作。

經過三位大將的整頓，王品在中國站穩腳步，準備大展拳腳，重振雄風。

一二年，曹原彰把王品旗下的第一個平價品牌石二鍋帶入上海，與菲律賓企業快樂蜂（Jolibee）合資，跟陳正輝所率領的事業體平行。對此，戴勝益解釋：「中國市場很大，不能像台灣一個集團多品牌的模式操作，比如曼咖啡若西進，就是王國雄再成立一個系統，這樣才有辦法做大。」至於合作商快樂蜂，已擁有全中國三百餘家「永和大王」的直營店，這項企業合作能讓石二鍋享有完備的供應鏈。

為了控制成本，石二鍋目前的三家店都選擇在上海市外圍的商場，以節省店租，目前最大的競爭者，是同為台商創立的小火鍋事業「呷補呷補」，儘管知名度還不高，但顧客回流率高達九成，甚至以清淡湯頭挑戰在地人的飲食習慣，「我們會向客人推廣這是可以安心喝的湯。」

推新品牌

﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂瞄準中高價市場至於陳正輝這一系的事業體，除了原本的王品、西堤兩個品牌，也在今年推出兩個高價品牌：「LAMU慕新香榭鐵板燒」和「花隱懷石料理」，定價是三五○元人民幣（另外再加一成服務費）。

「依照台灣市場的邏輯，王品、西堤應該繼續在中國開下去，但我們發現，中國的西餐市場規模有限，如果要預防市場飽和，就應該創立新品牌。」陳正輝解釋，﹁花隱﹂和﹁LAMU﹂這兩個品牌的定位與定價，和王品牛排是同一群客層，等於是瞄準中高價位市場，推出新品牌。

在中國，除去中式料理不談，餐飲市場第二大宗就是日本料理，消費者會認知「懷石料理就是更高檔的日本料理。」鐵板燒雖然是個待開發市場，但王品中國市場部副總趙廣豐很樂觀：「鐵板燒有料理秀、有互動，又講究食材，目前北上廣深（北京、上海、廣州、深圳）鐵板燒市場呈現兩極化，一種很便宜，大概兩百元人民幣吃到飽，一種是很高端，七百元乃至上千元一客。

現在中國消費者已經從『吃到飽』，進化到『吃得好』，兩百元吃到飽已經無法滿足，高檔價位的，大多又是用公司錢請客人吃，個人不見得平常也會有這麼闊綽的消費。」因此，三五八元人民幣加一成服務費的﹁LAMU﹂，正好坐收兩個價位的中間區間。

台灣王品建立新品牌，會調度有創業能力的「獅王」全權負責，創立之後，也由「獅王」百分之百控管。但在中國，陳正輝發現，總部的一干台籍幹部，多半執行力強，但缺乏創業基因，所以﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂兩個品牌，都是由上海總部的核心「市場中心」（等同台灣總部行銷部）主導。

穩固收入

發展低價品牌無後顧之憂

同為王品創業元老的副總英美惠，就是這個階段的靈魂人物。陳正輝說：「她運用市場中心的組織資源、專業能力，去創造品牌定位，甚至研發菜色，建立一切從無到有的過程，中後段再讓營運主管加入，一起熟悉整套模組，最後才交給他們管理。」市場中心先完成前面八○％的流程，營運部門才接手後續二○％。

台灣的十二個品牌，每年能為集團帶來十億元的稅後淨利，中國既有的兩個品牌雖已有穩定獲利能力，但產品的市場性還未成熟，「光靠這兩個品牌，現金流可能不太充裕。唯有讓現金流穩固，譬如每年有十億元（新台幣）淨收入，將來要發展低價位品牌，就無後顧之憂，銀彈也夠！所以兩個新品牌的戰略位置就是為了賺錢。」陳正輝心中早打好算盤，他表示：「石二鍋目前先行嘗試，如果走順了，自然可以提供參考模式。」王品兵分兩路，在中國市場布局，戴勝益喊出來的「全球二○二○千家店，二○三○萬家店」，中國事業體將扮演重要關鍵角色。

為此，曹原彰自告奮勇表示，未來二年石二鍋預計在中國開兩百家分店，四年之內，展店四百家分店。至於陳正輝，他也立下目標，一五年，全中國要展店一百五十家；二○二三年，即從今天算起的黃金十年，全中國將要開一千家分店，現有品牌占四百家。

中國王品即將邁入第十一年，戴勝益在台灣總部錄了一段影音，勉勵中國同仁：「大陸的所有夥伴們，大家好，十周年是個非常重要的日子，……我想十周年慶，不只是吃吃喝喝，最重要的，心中要更踏實，更篤定！然後對未來更有希望，才不會辜負我們過去這十年的努力。」上海十里洋場，湧進多少雄心壯志的創業者，王品十年西進布局，才剛要開始發光發熱！

兵分二路！——王品在中國布局概況

台灣王品

進攻中高價位

合品股份有限公司 持股51%

王品37店

西堤20店

LAMU１店

花隱１店

經營團隊持股49%

（包含60餘名幹部、店長、主廚）

搶進平價市場

WJ

Investment

Limited

持股45%

石二鍋３店 菲律賓快樂蜂持股45%、經營團隊持股6%、外部投資4％

與台灣大不同的中國王品

王品店內主視覺概念：西洋棋、時鐘，西洋概念強化西餐廳風格，另有VIP包廂。

西堤店內主視覺概念：大幅家庭、情侶照片，吸引家庭客和情侶客，另有12星座包廂。

特殊服務：因為常遇到客人有求婚需求，王品牛排索性設計出「求婚手冊」，裡面有三套劇本，供客人參考，這是台灣所沒有的服務。

六年來總是大排長龍的杏子豬排，引發一場豬排大戰。日出茶太日前取得代理權，讓原先代理商陳東泰只得黯然接受，然而看準豬排年成長二五％的龐大商機，陳東泰又從日本引進新的品牌。這是繼拉麵之後，另一場值得期待的飲食新風潮。

「不好意思，現在全部客滿，可以先訂位再通知您過來用餐。」十月下旬，百貨公司周年慶打得火熱，貴婦忙著在一樓血拼化妝品折扣組，在地下美食街，同樣出現絡繹不絕人潮，大家搶的是至少要排隊四十分鐘以上才能入場的豬排餐廳座位，只見服務人員一邊忙著抄寫訂位紀錄，一邊耐心安撫久候多時的客人。

「拉麵已經被台灣餐飲業玩爛了，下一個要炒的是單價與進入門檻較高的日式豬排定食。」一位在台灣餐飲業有二十餘年經驗的某連鎖品牌業者指出，日本料理在台灣一直都有忠實的擁戴者，過去幾年，拉麵一直是台灣日本料理市場的人氣王，雖曾造成一波排隊風潮，但因口味差異與翻桌率低，也產生「蛋塔效應」，業績慢慢下滑。

拉麵漸退燒 日式豬排激戰反觀豬排，同樣是日本國民美食，因為以定食樣式呈現，視覺上可以給客人「澎湃感」，以日本一．三億人口，卻有高達八千家豬排店胃納量觀察，台灣兩千三百萬人口，至少足以發展一千四百家豬排店，而目前日系與台灣自創的豬排店僅有一百餘家換算，未來還有很大的成長空間，這也是業者覬覦的原因。

日式豬排市場有多熱？從今年下半年業者積極展店的動作，就可看出戰況之激烈。

十一月下旬，以「日出茶太」手搖茶品牌起家的六角國際，即將在台北、新竹同時開出三家日本「杏子豬排」分店。無獨有偶，十月二十五日，打著來自日本靜岡老店的「勝政日式豬排」也將首度來台開店，引進的代理商，正是近六年將杏子豬排在台打響名號的杏子餐飲董事長陳東泰；加上大成食品代理的「勝博殿豬排」，也宣布明年要繼續在台開設四至五家分店，台灣餐飲業的豬排大戰一觸即發。

挑起近期這場豬排大戰的導火線，是人氣名店日本杏子豬排代理權之爭。

二○○六年，原本在北台灣經營蛋糕代工的陳東泰，經由朋友介紹認識日本杏子豬排，恰巧日式豬排在台灣才剛竄紅，看好這項日本國民美食在台灣的市場潛力，陳東泰以加盟方式在台開設杏子豬排首間海外分店。

「雖然生意很好，六年來我也只開五家分店，人氣全靠顧客在臉書、部落格口耳相傳。」陳東泰談起這六年的經營點滴，臉上仍掩不住一股驕傲，堅持食材品質的他說，杏子豬排強調豬排厚度二．五公分，進口食材比率高達三五％，為了維持生菜新鮮度，曾採用一公斤一一○元的高麗菜，廠商被他退貨更是家常便飯。

杏子豬排雖然在台灣只有五家分店，卻在台創下三項新紀錄。除了一年總營業額竟高達二．四億元，績效最好的台北統一阪急百貨分店自一一年開幕迄今，仍然維持用餐時間大排長龍的盛況，店內六十五個座位，一天來客量可超過五五○人。

此外，在太平洋ＳＯＧＯ百貨復興店，也曾經有客人為了一嘗杏子的美味，甘願排隊將近三小時，這些令人咋舌的紀錄，引來許多賣場紛紛給予優厚條件，邀請杏子前往開店，最多高達十餘間賣場同時邀約。杏子豬排背後沒有強大的餐飲品牌系統支持、沒有行銷預算，在日系豬排連鎖店中，堪稱異數。

代理權重疊 分食市場大餅陳東泰將杏子豬排的品牌經營得比日本還好，不僅讓日本總公司刮目相看，也引起台灣餐飲同業注意。去年，六角國際董事長王耀輝開始與杏子豬排日本總公司接觸，經過一年洽談，終於順利在今年取得台灣單店加盟權，與原先已在台灣經營六年的杏子豬排共分食炸豬排市場大餅。

據了解，陳東泰代理的五家杏子豬排分店採「單店加盟」方式簽約，因旗下各店的合約尚未到期，未來會有一段時間與六角國際代理的杏子豬排重疊。對此，六角國際僅表示，的確正在招募員工籌備杏子豬排台灣分店開設，但其餘細節不願回應。

面對自己一手培養的杏子豬排即將換人經營，陳東泰並非毫無警覺，兩年前開始，他就嗅到不一樣的氣味，於是加速發展副品牌。

首先，陳東泰在今年五月引進日本東京「裡原宿貓街」的「杏桃鬆餅屋」，自開幕起便連續排隊五個月，迄今仍在發燒中。此外，他也洽談了另一個豬排品牌「靜岡勝政日式豬排」進入台灣市場，要打造比杏子更高標準、高品質的豬排專賣店。

同時擁有兩間性質幾乎一致的品牌，不會對日本杏子方面難以交代？或是有自家人打自家人的顧慮？

陳東泰表示，日本杏子與台灣杏子簽的是單店合約，合約中並沒有規定不能找其他有心加盟的業者一同加入打拚，也沒有規定雙方不能再開設同類型的品牌，多年來的經驗讓他知道，開得快不如做得好。

「台灣的豬排套餐內容正在轉變，未來要加入健康的元素才能勝出。」陳東泰表示，杏子的女性客人占六成，人的溫度、服務很重要，因為這幾年台灣消費者希望入口的食物更健康、更衛生，對服務的要求標準也變高了。

王品也受益 年成長二五％一塊豬排，背後除了隱藏著這段不為人知的商戰，也掀開台灣餐飲業者開始瞄準每年百億元的「和食市場」商機。

王品集團品牌主任黃宥芯表示，受到國際化、旅遊風氣盛行的影響，現在台灣消費者對異國料理的接受度大幅提高，其中，又以日式和風飲食大行其道。

王品在○七年推出以日式豬排料理為主的「品田牧場」，就是要拉攏年輕族群。根據王品財報，品田牧場去年營收高達六億元，較前年成長二五％，顯見台灣和食市場的商機有多龐大。

事實上，台灣百貨公司承襲日系管理系統，日式豬排店這幾年一直是台灣百貨公司積極爭取進駐的餐廳類型，早在○六年，台灣餐飲業第一波豬排大戰就已展開。

從○六年下半年起約一年時間，台北市同時存在二十間以上的炸豬排餐廳，等熱潮退去，仍維持高人氣的店家，僅剩勝博殿、杏子豬排、品田牧場與知多家、福勝亭等連鎖專賣店，以及晃世家、卡滋等單點店；晃世家年初結束營業後，台灣的豬排市場大餅就由上述店家均分。

「比起拉麵，日式豬排餐廳投入的設備成本高，口味標準化不易，能夠生存下來的業者，背後都有集團資源撐腰。」餐飲業者點出，豬排雖然已進入百家爭鳴時代，但能夠比拉麵「長壽」的關鍵在於，開一家豬排店的門檻比起拉麵店投資的金額高，因此就刷掉了一批人，而且豬排客單價在三百至四百元之間，不容易陷入殺價競爭。

看來，繼拉麵之後，台灣飲食界又將掀起日式豬排熱，這場豬排大戰將如何演變，值得期待。

日系豬排店四強爭霸

近年在台開店業者

品牌 勝博殿 杏子豬排 勝政豬排 かつ勢伊勢路

豬排

來台時間 2005年 2007年 2013年 2013年發跡地 東京新宿 九州福岡 九州靜岡 三重伊勢在台店數 23 5 1 1 平均價位350元 400元 400元 300元未來展店計畫 4～5間 未定 3年內5間 未定特色 強調多樣吃法，另有涮豬肉、千層豬排、漢堡排。乾式熟成豬肉，口感多汁、有季節性菜單。 濕式熟成豬肉、微真空熟成，採用高於市價五倍的進口麵包粉。鍋燒豬排、淑女套餐、口味特別且分量不大，中價位。

資料來源：各業者 整理：高靜玉、梁任瑋

撰文‧高靜玉、梁任瑋

口述．戴勝益 採訪．謝富旭 整理．許瓊文雖然有那麼多的電視連續劇與職場暢銷書，呈現出公司主管與下屬利益相違背的劇情與情境，但是在現實社會中，公司所有成員的利益都是一致的，尤其，上司與下屬更是朝著相同目標，沒有一家公司會利用犧牲員工，來獲得企業的成功。

所以我要問，當你被指派困難的任務，導致別人下班時，你卻還在公司挑燈夜戰，這樣到底是「被利用」？還是「被提拔」？

不甘於舒適圈

把「被利用」視同「被提拔」舉例來說，王品集團其中一個品牌夏慕尼的總經理楊秀慧，原本是王品集團的財務長，當時我要求她跳出來開創夏慕尼新品牌時，她完全沒有經驗，非常緊張，幾乎要哭了，我為她保留財務部主管位置三年，讓她放心去闖。

如今，全台灣大約有一半的人都吃過夏慕尼，一年創下十億元的營業額，幾乎是一家上市公司的規模。試想，當初她如果認為是我陷害她、利用她，而拒絕我提出的要求，現在她是不是失去了一個獨當一面的機會？而我又怎麼可能不支持她呢？如果她失敗了，外界會認為是王品戴勝益的失敗，因為有失敗的員工，老闆一定不會成功。

我認為一位好的主管，應該要能夠激勵員工，讓他們願意往上爬，主動向困難挑戰，通常這樣的好主管難求。大部分主管總是事事不放心，大小事都自己掌握，又會囉嗦地問東問西，引發員工的不滿情緒。其實他們的出發點並不壞，也不是要刻意刁難你，只是因為領導力不足，讓員工很困擾。

一位成熟的老闆，在指派員工挑戰困難任務時，會替他們留「後路」，這個「後路」很重要，如果沒有留後路，只是告訴他，「這個任務沒有成功，你就完蛋！」那沒有人會願意替你工作，優秀員工離職是老闆的損失。

反之，站在員工的立場，如果老闆沒有給你後路，你要接受嗎？在王品，如果優秀員工安於現狀，只想待在舒適圈，不想接受新事業、新任務的挑戰，即使原本的位置表現很好，未來有什麼好康的也不會有他的份了（雙手在胸前比個大叉叉），因為他不願為公司冒一些風險，做一點犧牲。換言之，員工就是要創造自己「被利用」的價值，應該把「被利用」視同「被提拔」。

王品今年新品牌「Hot 7」總經理鄭禮籐，原本是西堤牛排的總經理，統領兩千多人，也是王品集團中整體營業額最大的事業體。三年前，他放下一切，帶著兩名員工，開創新品牌，一下子從統領兩千人的大將軍，變成只有兩位兵丁的小伍長。

一般在企業裡，遇到這種事情，員工會覺得自己被打入冷宮，甚至因此離職。鄭禮籐卻一點也不這麼想，他認為「這是老闆看得起我，給我開疆闢土的新挑戰。」身為員工，未來有成就和沒成就的差別，就在於「心態」。我敢說，鄭禮籐現在很有成就感，因為他又再度成功地打造了一個品牌，已經有不少國外投資者前來討論品牌授權的可能性。

我剛進入社會工作時，在哥哥（戴勝通）的「三勝製帽」工作，曾經被派去美國收帳，當時美國有一位客戶進口兩個貨櫃的產品，不料，貨領走後沒有付款，哥哥派我去向他收帳。見到對方時，客戶竟然恐嚇我，說在田納西州的辦公室方圓五百公里都沒有人煙，如果他把我殺了，永遠都不會有人找到我。

這個例子其實也給我一個啟示，我並不因此覺得哥哥在為難我或陷害我，他應該是認為我夠靈活，懂得應對；因為換成是別人，也許會傻傻堅持為了收帳款，而遭受生命威脅。不過，對方實在太壓霸，帳還是收不回來，沒達成任務。（笑）工作上難免會遇到討厭的上司、客戶、廠商等，面對這些難關及挑戰，要相信自己每一次克服後，能力自然愈往上升，表現愈能夠被認可、被看到，等於為自己創造更多「被利用」的價值，為什麼要排拒呢？

不耍心機

菜鳥唯一的資產，就是「態度」剛出社會的新鮮人，因為缺乏經驗，除了認真工作外，唯一的資產就是「態度」，只要做到「聽話、自律」就對了。如果一開始就學厚黑學、學甄嬛耍心機，你絕對玩不過人家，老闆不敢用你，同事不敢接觸你，你一出社會就死了啊！

我不相信在辦公室裡可以不露痕跡地耍心機，雖然《厚黑學》是職場暢銷書，但我認為大家是好奇多過於認同。很簡單的道理，現在大家都很聰明，無論是找員工或伴侶，大家都想找到一個可「control」（掌控）的人，一個心思複雜、難以捉摸、無法control的人，你敢跟他做朋友？與其花力氣耍心機，倒不如把這些力氣拿去工作，傻傻地做就好。即使你是基於自我防衛而耍心機，也會讓你的形象平白受損，反而無法獲得信任。

就我的觀察，在現代的企業管理上，「厚黑學」、「帝王學」是沒有用的，台灣大多數的人其實沒有那麼多心機，只是被媒體過度強調，讓民眾與自己在職場的個性產生衝突與矛盾；其實不會真的有人和日劇《半澤直樹》一樣，對上司做出「加倍奉還」的報復。

我們不能用戲劇投射自己的人生，那些劇情只有在電影院、電視劇的當下「開心」一下就好，因為幻想主管向你下跪道歉，在現實生活中是不會發生的，那樣想你只會讓自己愈來愈不開心，讓生活更痛苦。

為什麼只有十分之一的人會成功？因為他們願意犧牲時間、生活，甚至假日，來成就工作並修鍊自己。如果這樣的犧牲讓你覺得痛苦，無法堅持下去，那就是「眼高手低」，你必須承認，你是屬於那十分之九的人，這是你人生的選擇，也沒什麼不好，但注定在職場裡不會有高成就。

一位有企圖心的年輕人，即使從最基層的端盤子服務生做起，以王品的企業文化，絕對有機會當到最高主管，甚至是董事長。像是我們中常會（王品高層主管會議）的副總、總經理，有很多人端過盤子。他們一開始就展現自己願意「被利用」的態度，也懂得運用公司資源不斷成長，相互交錯下持續往上提升，就會被看見。

不久前，王品的尾牙上，我發現了一個很棒的例子，在南台灣屏東某個品牌的服務生，因為主動送客人生日禮物，甚至半夜協助騎摩托車喝醉的路人，常常有客人打電話到公司嘉獎這位員工。

他的名字多次在中常會被提出來，一直到Hot 7品牌推出後，Hot 7總經理優先指定要這位員工擔任店長，就是因為他創造出自己「被利用」的價值，所以受公司肯定。

這位員工並沒有因為客戶的嘉獎而獲得額外獎金（王品因這件case發給該店團體獎金數千元），但卻因此讓自己獲得被看見與升遷的機會；只要依循公司的方向認真工作，就有機會往上爬。

戴勝益

出生：1953年

現職：王品集團董事長

學歷：台灣大學中文系

成就：1993年創辦王品集團，統領旗下14個品牌，版圖擴及中國及新加坡；曾多次獲選上班族心目中最理想的老闆，也是《今周刊》2013年度風雲人物傳產類第一名的企業家。

一年四個月前，鬍鬚張一碗魯肉飯漲兩元被罵翻，二○一四年一到，王品宣布旗下六個品牌、共一百七十三家店自一月三十一日聯袂漲價，漲幅最高達一○％，不僅順利漲價成功，還帶動王品股價、業績雙雙成長，股價挑戰五百元大關。

這一次，台北市西餐商業同業公會理事長、法樂琪餐廳主廚兼營運長張振民第一個跳出來發聲：「王品年營收超過百億元，EPS（每股稅後淨利）超過十元，獲利表現這麼好，說漲價是因為食材成本壓力，實在說不過去。」

但張振民也不得不佩服王品讓消費者能夠接受的漲價手法。原來這門「漲價學」，闖關成功的背後隱含五大心法。

時間回到二○一二年九月，鬍鬚張宣布小碗魯肉飯從三十三元到三十五元，才漲兩元就引來各界撻伐，甚至連台北市政府都出面干涉，最後鬍鬚張董事長張永昌禁不起輿論壓力，出面公開道歉並降回原價。

對比漲幅與影響範圍，台灣餐飲龍頭王品一百七十三家門市齊漲，影響消費者高達千萬人次，且漲價最高金額達五十元，是鬍鬚張的二十五倍，卻能「順利」闖關，雖然台灣是自由競爭市場，店家本來就能自行決定價格，但一樣是漲價，為什麼有這麼大的差別？

心法一：先掂掂自己定位

第一個要學的是抓對消費者的消費心理學，「一個是消費者常吃的庶民小吃，一個是偶爾上門享受服務與用餐氛圍、裝潢等的餐廳，兩者當然不同。」台師大運動休閒與餐旅管理研究所教授孫瑜華指出，主要來自產品定位的不同，消費者的消費心理也完全不同。

一樣賣餐飲，吃飽跟吃巧不同命，有本事讓餐飲服務加值，漲價的阻力相對比較小。

「他切入的時間點非常漂亮，這點我很佩服，」張振民指出，王品訂一月三十一日開始調價，正好是農曆大年初一，因為是過年節慶期間，對於比平常高一點的價格，消費者較能接受。

王品內部高層指出選在農曆年初一，的確考慮到消費者心理感受與反應，「過去我們也盡量都挑在這時候調整價格。」

心法二：景氣差別喊漲

這是第二個心法，漲價也要看「黃道吉日」，對比鬍鬚張上一次漲價事件，踩到的地雷之一就是選錯時機，多位餐飲業者直指，雖然餐飲業皆因油電、原物料上漲壓縮利潤，但，在景氣接連亮出十個藍燈、基本工資緩漲等消息瀰漫時，「除非萬不得已，千萬不要在這個時候湊熱鬧！」

心法三：提前喊話緩情緒

第三個漲價心法是預防勝過治療。雖然，王品並沒有直接公開宣布漲價訊息，但餐廳在一個月前即開放訂位，而訂位時就會告知客人即將漲價訊息，等於是提早一個月告知，孫瑜華分析，「消費者現在會覺得還很遙遠，到時候情緒又已經被吸收，淡化反應效果。」

心法四：漲幅別超過五％

此外，漲價幅度也有心法，學問是要讓消費者有感卻不痛。王品這次實際漲價幅度為二．九％到一○．一％，除了石二鍋從一百九十八元漲到兩百一十八元，漲幅達一○．一％，其他都在五％以下。孫瑜華說，消費者對價格認定通常是在一個範圍之內，對於五％以下的價格變動敏感度較低。

王品集團品牌副總經理高端訓表示，這次漲價的六個品牌當中，夏慕尼鐵板燒成立至今八年沒漲過價，西堤牛排與陶板屋也有五年沒調價。

心法五：不偷漲也不常漲

最後，要漲就要做到誠實才是上策，王品這次六個品牌一起漲，雖更加引人注意，但王品高層透露，這件議題在內部也經過一番討論，因為去年集團旗下已有兩個品牌調漲過，如果再一個個漲價下去，加上現在資訊流通發達、網路傳播效應，不可能「偷偷漲而不被發現」，反而讓人有「怎麼王品一直在漲價」的印象，因此最後才決議把幾個獲利率低於水準的品牌一起調高售價。

政大企管系教授洪順慶指出，雖然一般說來，消費者不會替企業或店家考量成本問題，但去年的食安風暴，讓消費者提高意識，對於過低的價格抱持懷疑，認知到「低價所產生的高成本（代價），因此不再一味追求低價至上。」

以王品來說，食材成本約占總營收二六％，但去年食材比重僅較前年提升一個百分點，因此食材上漲並非主因。其實，王品最大成本來自人事費用，包括全台員工薪水、獎金、勞健保支出等，約占營收四成。今年因應基本工資調漲，基層員工將加薪一．五％到四．五％，換算下來一年約多兩億元人力成本。

攤開王品財務報表，去年前三季營收雖然成長，但營業利益率較前年下滑一個百分點、稅後淨利率為七．九％，也比前一年降低○．八三個百分點。

所以王品確實面臨了壓力，但這次漲價成功，顯示王品除了會做品牌與服務，原來還有一門獨門漲價工夫，讓人看到企業在對的時機、好的說法與誠懇的態度，想漲價真的不難。

【延伸閱讀】這樣漲，消費者不反感 ——餐飲業常用漲價術

1. 選對時機別和油、電一起漲，最好選節慶期間，消費者對微幅漲價較可以忍受

2. 掌握比例原則漲價幅度控制在5%以下，較不會影響消費者消費意願

3. 一次漲足盡量避免分階段或分批漲價，否則給人持續不斷在漲價的印象

4. 預先告知提早告知或宣布漲價訊息，給消費者心理緩衝期

5. 提升價值漲價時最好更新菜單、產品組合、裝潢，讓消費者有相對價值提升感

整理：黃玉禎

中秋節腳步近，全民烤肉必備、香氣四溢的杏鮑菇，也準備上桌了。隱身在台中市新社區的青松農場，連續三年拿下全台杏鮑菇市占第一名，不只打進全聯、愛買、頂好、家樂福、大潤發、各地果菜市場，連王品旗下餐廳、吃到飽名店響食天堂、統一超商的關東煮，你都能吃到青松農場出品的杏鮑菇。

根據台灣菇類發展協會及業者推估，目前全台灣的杏鮑菇市場規模，一年約在十二億至十四億元之譜，每日需求量約五十公噸。而成功打響「天下第一菇」品牌的青松農場，平日出貨量就達十八公噸，預計到中秋前夕出貨量將增加三成。

青松農場由兩位老闆合資經營，一位是負責前端生產的王幼青，一位是負責行銷通路的陳耀松。而今年六十三歲的王幼青，研究菇類已近四十年。他原本是國小自然科老師，二十九歲那一年辭掉鐵飯碗，專心種香菇；他曾種到五、六百萬個太空包，占地近二十甲，一度做到全亞洲產量最大。

但因為香菇管理不易、不適合大量栽培，加上九二一地震後，他跟當時也在種香菇的陳耀松各自的菇廠都垮了，兩人決定合夥，改種當時新興的杏鮑菇。

「那時候我們兩個人都搞到山窮水盡了，」王幼青說，前幾年就賠了數千萬元，兩人咬牙苦撐，好不容易研發出好菌種，事業正要有起色，二○○六年中秋節前一個月，一把無情火把工廠燒得焦黑，一切從頭來過。算一算，工廠共遭遇過三次火吻，陳耀松苦笑：「人家說火燒菇寮全無望（台語），我們還燒了三次！」

擁有技術自己做菌種，維持高良率

青松農場的杏鮑菇連續三年穩居市場龍頭，其中三大關鍵就在於：菌種品質、供貨穩定、行銷自主。全台種杏鮑菇的業者約在五十家上下，卻只有三家業者有能力自己做菌種，大多數業者都是向外購入已經接種好菌的太空包，或是跟菌種場買菌，無法自主管控菌種品質。

經常走訪新社菇農的農業試驗所助理研究員呂昀陞指出，近來杏鮑菇業者栽種的不良率偏高，主要因為菌種商對菌種品質的控管不理想，有些菌種帶有汙染的雜菌，連帶影響到太空包的品質，近來有些業者不良率甚至高達六至九成。

而青松農場不但有技術，能自己做菌種，更一手包辦太空包製作、生長栽培，具壓低成本的優勢。 陳耀松表示，目前青松農場菌絲走菌期的不良率維持在一％以下。

菌種品質不只影響太空包的品質，也會影響單位產量。呂昀陞表示，目前市場上實際流通的杏鮑菇菌種大約只有三種，菌種的好壞，主要看活力，菌種活力若不好，容易受到真菌與細菌性病害的感染，嚴重時杏鮑菇菌絲會無法生長，即使出菇，也容易產生菇水，導致菇體腐爛。「良率不到八成，絕對不會賺錢，」呂昀陞說，菌種一旦發生問題，可能讓菇農賠上百萬元，像青松農場就曾因為菌種保存的方式不對，好幾回一次就賠上千萬元。

製程更新產量勝同業，提升毛利率

菌種所牽涉技術、栽培管理的製程更新，都會影響到良率。呂昀陞解釋，杏鮑菇的菌種超過五代培養後，變異比例會增加，而在廠房不斷採菇肉當種源的過程中，菌種會老化、也會突變。農試所輔導青松農場學習的技術，主要就在於判斷菌種的活力夠不夠，並且設法將菌種「凍齡」。

其中，判斷菌種活力的關鍵技術，是一套完整流程，包括判斷走菌的速度、酵素的活力、到最後看出菇的產量表現是否與菌種活力表現一樣好（好的菌種：活力要好，產量也要高）。而所謂「凍齡」，就是指菌種保存技術，包括攝氏四度（使用冰箱暫存）及零下八十度（使用液態二氧化碳，長久保存）兩種。

多年來對菌種技術的注重、持續與產官界交流，使得青松農場不但能維持菌種品質，單位產量也相較一般業者更高。「兩百公克是我們的成本線，如果收到三百公克，我就可以賺一百公克。」陳耀松表示，目前一包太空包的產量能達到三百公克，勝過業界平均產量二百三十公克；在生產成本差異不大的情況下，產量若衝高，就能提升毛利率，這是他們維持競爭優勢的關鍵。

為了穩定供應量，陳耀松指出，第一個要做到產量穩定，先求有量，再求有品質。

透過濕度、溫度、二氧化碳及光線等環境參數調整，以及栽培營養料的配方比率實驗，例如，在栽培介質中多加五％的黃豆粉，等五十天以後，看產量能不能微幅增加？慢慢增加到產能不再提升的程度，再往下一個配方去調整，才能不斷超越自己。

面對挑戰拉高產能，力抗中國低價品

即使做到台灣第一，仍然有來自中國、韓國的威脅。

例如，目前中國的太空包杏鮑菇一包產量可達四百公克，因為他們使用的栽培介質（以棉籽殼、玉米芯為主）取得成本比台灣（以木屑為主）較低，介質穩定度也較高；目前中國漳州杏鮑菇正常品一公斤出貨價只要人民幣五、六元（約合新台幣二十四元至二十九元），而青松農場全年平均單價一公斤約在八十元至九十元之間。

因此王幼青、陳耀松表示，目標要將單位產量提高到三百五十公克，甚至四百公克，以應對將來中國進口的競爭。此刻，青松農場面對的市場逆境，或許也是台灣農企業無法迴避的共同課題。