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猶太文化的核心：拋開「形式」挖掘「本質」 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001016iyq.html

猶太人對「本質」和「形式」有嚴格的區分，並嚴禁對「形式」崇拜。

猶太人自小訓練去追尋」本質「，舊約箴言就有：搜求它，

如搜求隱藏的珍寶。

神造世界，神就是本質，物質均為「形式」；神定下的「道」是本質，

其他所見和所不見的都是「形式」。

追隨「神」和不懈地搜求「神定下的道」使理性成為可能，也使猶太人

成為各行各業最具洞察力和創造力的一個族群。

眼目所得，大部分都是」形式「，豪華壯觀的辦公樓，價格扶搖直上的

股票......., 即使人的感覺系統也如此，對貝葉斯概率的無視就是其中一例；

「眼睛」往往看到都是虛假，表象和形式。

耳朵則不同，生命具有活力，能量使然；猶太人崇拜唯一的真神，

就是因為他是活的，他能「說話」，他不讓讓猶太人去「看」他創造出來的「形式」，

他讓猶太人去「聽」自己講話。

憑「看」去行動，往往不靠譜，股票投資最具說服力；

「聽」使用能量，"聽」能辨別偶像和真神，「聽」觸及本質。

愛因斯坦和格雷厄姆，他們拂去各自地盤上微塵使本質浮現。

 

啤酒行業的競爭本質 品牌營銷婁峻峰

http://xueqiu.com/2096377334/22091993
作者：婁峻峰

每一個行業，都有其行業的特點。在一些行業的初始競爭階段，品牌力的角逐必然是併購，擁有資金實力的一方必然會通過併購大量 的擴張，當行業市場整合達到一定層次的規模後，就形成了行業內的雙寡頭或多寡頭競爭格局，這種併購戰略能夠急速的推動行業和品牌的發展。還有另一種形式， 就是企業發展到一定規模和層次，必然會遇到發展瓶頸，無論是企業自身原因造成的發展困境，還是因為外部競爭環境和競爭對手的快速崛起發展導致競爭地位的岌 岌可危，都需要用一種強有力的併購戰略來突破這種規模的禁錮。

啤酒行業就是這種併購戰略驅動的典型。2002年，中國啤酒產量達到 2386萬噸，首次超過美國成為世界第一啤酒生產大國。此後，中國啤酒銷量連續8年保持世界第一位。2009年，中國啤酒產量為4236.38萬千 升，2010年產量為4483.04萬千升，2011年啤酒產量實現4898.8萬千升，中國啤酒業已成為世界啤酒市場增長最快、產銷量最大的國家。

初始的規模競爭

在國內啤酒一躍成為世界啤酒市場增長最快，銷量最大的市場的背後，離不開華潤雪花與青島啤酒的併購之戰，正是由於雪花和青島啤酒在行業內掀起的這種併購大戰戰略，讓中國的啤酒迅速在併購整合中發展，推動了整個行業的發展，也淘汰了那些不能適應市場發展的品牌。

雪花的併購過程：

2004年9月，雪花啤酒收購澳洲獅王啤酒；

2006年7月，雪花收購浙江銀燕啤酒和安徽淮北相王啤酒；

2006年12月，雪花啤酒收購山西月山啤酒公司；

2007年4月，雪花收購了四川藍劍，增持了14家四川省啤酒公司的38%權益和貴州的一家啤酒廠100%權益；

2009年2月，雪花啤酒收購了安徽省天柱啤酒、遼寧省松林啤酒兩家啤酒廠；

2009年3月，雪花啤酒又收購了山東琥珀啤酒；

2009年4月，雪花啤酒在山東省煙台市舉行了雪花啤酒20萬千升新廠奠基儀式；

2010年2月，雪花收購福建泉州清源啤酒85%的股權；

2010年4月，雪花啤酒收購駐馬店的悅泉啤酒，並表示將產能擴大到20萬噸；

2010年11月，雪花啤酒收購杭州西湖啤酒朝日(股份)有限公司45%股權及「西湖」等16件註冊商標；

2011年1月，雪花啤酒全資收購河南奧克啤酒；

2011年6月，雪花啤酒併購阜新梅雪啤酒有限責任公司85%的股權；

2011年7月，雪花收購江蘇大富豪啤酒49%股權和上海亞太啤酒；

每 一個行業，都會有一個典型的行業發展規律，這種行業的規律也更容易在不同的行業產生不同的戰略。啤酒行業通過收購擴大規模，以此達到規模經濟的控制點，使 得小型區域性企業無法和這種大規模的企業進行規模和利潤的比拚，最後葬送在自己的競爭對手的併購之中，成為併購的戰略發展典型。查看原圖啤 酒不適宜遠距離運輸，使得中小啤酒企業具有很強的地域性，各地中小啤酒生產企業只有在本地建工廠才能佔領市場。在啤酒行業的初始競爭階段，為了向規模衝 刺，各個啤酒企業為了搶奪區域、佔領區域市場而產生了大量的併購。從華潤收購瀋陽雪花開始，中國啤酒行業逐步從600家品牌混戰，演化到併購的頂峰。在這 期間整個啤酒行業產生了80次收購、兼併、參股等事件，中國啤酒行業的啤酒企業數量由600家減少到了200家。這種行業併購戰略的啤酒大戰更讓啤酒行業 充滿了競爭壓力，2011年上半年蘇賽特的一份調查數據顯示，僅雪花、青島啤酒和百威英博三家參與的大規模併購就達7起，涉及金額約26億元人民幣。

在 這種強勢的併購大戰推動下，雪花啤酒的產銷量一再飆升。據國家統計局數據統計，2005年，雪花啤酒的全國銷量達到158萬千升，成為全國銷量第一的啤酒 品牌。2010年度，雪花啤酒共銷售啤酒928萬千升，其主品牌雪花啤酒單品銷售841.3萬千升，2011年實現銷量1023.5萬千升，雪花在中國啤 酒行業中的規模處於絕對的領先地位。
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再 從市場格局上看，中國啤酒市場的品牌集中度持續提升，這證明啤酒行業是一個典型的規模產業。以實際銷量份額推算，2011年啤酒行業前三大巨頭華潤雪花、 青島啤酒、燕京啤酒的合計市場佔有率已近50%。這種併購戰略的結局就是小品牌喪失殆盡，大品牌崛起，強者愈強、弱者消失的市場格局，啤酒行業逐漸開始顯 現出多寡頭崛起跡象。
查看原圖本數據來源於中投顧問《2012-2016年中國啤酒行業投資分析及前景預測報告》

隨著規模的不斷放大，規模的增速開始逐漸放緩，並且其規模掩蓋不住淨利潤的短板，並且這個時候的競爭局勢，已經開始從規模逐漸向品牌過度，能否獲得淨利潤的增長，取決於其收購後的整合和後台的管理，以及品牌的競爭。能否獲得高利潤的增長，大部分取決於其品牌的溢價能力。

渠道和最終的品牌競爭


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1、 渠道競爭。啤酒行業的規模大戰已經進入後期，下一步的渠道爭奪將成為啤酒行業的又一個競爭的焦點。中國城市數量是全球任何一個國家難以超越的，直轄城市4 個、地級城市 333個、縣級2862個。這其中的城市分類又分為一二線城市、三四線城市等，不同消費層次、不同消費結構，更使得渠道體系成為一個繁雜的 系統。在目前的消費者啤酒消費或直接購買啤酒主要渠道分類為：一是現飲，比如各種餐館、酒店和酒吧夜場等地消費，二是從零售終端直接購買，比如從超市、便 利店、零售點購買。據統計，啤酒銷量主要集中在現飲和家庭消費部分，兩者佔據啤酒銷量的80%。如雪花啤酒在渠道方面有個275行的體系，一直延伸到雪花 啤酒進入一個餐廳能賣多少箱，包括稅、成本、進店的費用、盈利等，如增加1元/瓶的瓶蓋費銷量能增加多少？是盈利還是虧損？如決定是否進某一個小店和酒 樓？多長時間能夠贏利？贏利狀況如何？渠道只是能否達到消費者面前的一個通道，最主要的還需要配合其促銷。

在啤酒的消費中，消費者會選擇哪個品牌取決於品牌和在渠道數量的覆蓋以及促銷員的推薦，渠道的數量和促銷將成為決勝的關鍵。在品牌和啤酒口味相差不大的情況下，促銷員的推薦也成為是否消費的重要環節，但最終競爭的壓力還在在於其品牌。

2、 產品結構轉移。不同區域、不同消費層次的消費者有著不同的口味選擇和產品層次選擇，雖然啤酒的消費在餐飲消費和家庭消費佔主導地位，但夜店消費已慢慢成為 啤酒消費的重要市場。據悉，近年來我國高檔啤酒市場發展迅速，佔整個啤酒行業的20％左右，而在啤酒高端市場上，目前以百威、喜力、嘉士伯等為主的國外品 牌佔據了大約七成的市場份額。在國內千家啤酒廠商中，大多數還都以中低端產品為主，利潤低、投資收益小，隨著消費者的消費層級分化，消費者開始從中低端消 費慢慢轉向高端消費。為了搶佔渠道，獲得高額的利潤，青島、燕京、雪花等國內啤酒巨頭們已經開始加速發展高端市場，以提升營收和淨利潤。

2009 年，雪花推出了高檔純生「雪花金標純生」和「雪花晶尊純生」系列和「勇闖天涯」系列，首次嘗試進軍高端產品市場，並帶動啤酒業務盈利大升81.2%的利潤 貢獻。而青島啤酒推出獨立品牌「奧古特」和高端純生啤酒「逸品純生」，目前高端產品已經佔到10％－12％，青島啤酒希望未來高端產品比例提升到 15％－20％。燕京則採取了以產品的品類序列來進軍高端產品。與燕京和雪花以產品品類往高端拓展不同，青島啤酒以獨立品牌進軍其高端，在未來的競爭中更 以形成差異化，當然，也存在在初期拓展難於以一個品牌的推廣。

3、品牌競爭。從區域化的小啤酒品牌被收購乃至被消失，都已說明啤酒行業的 品牌競爭已經演化到了極致。僅僅有規模，僅僅有渠道，如果沒有品牌最終的支撐，不會在啤酒行業中佔據競爭優勢。在啤酒行業的品牌打造中，品牌營銷活動成為 各方競相參與，並以此打造品牌的主要手段。不管是奧運會，還是其他的贊助活動，都讓啤酒品牌以活動為契機達到了拉升品牌高度的目的。雖然併購使雪花一躍而 起，在規模上成為領頭羊，但在目前啤酒行業的競爭中，雪花與青啤在品牌競爭上顯然還不是一個量級，也就更需要強化其品牌管理。規模、渠道只是啤酒行業在競 爭發展中的一個點，最終的品牌提升才是啤酒企業最終的任務。

青島啤酒。目前的品牌價值502.58億元。不可否認的是雖然規模落敗於雪 花，但其利潤遠遠超越了其規模第一的雪花，這都依賴於其品牌。2008年，自2005年以來，青島啤酒先後通過贊助200年北京奧運會戰略合作成為北京奧 運會官方贊助商，以及與美國籃球聯賽戰略合作展開品牌營銷活動，2012年，青島啤酒的體育營銷戰略再次升級，簽約劉翔、易建聯、陳一冰、何姿「中國冠軍 之隊」。多年的體育營銷活動，加上身後的品牌歷史背景，使得青島啤酒在品牌中讓其他的競爭企業無法比肩。

雪花啤酒。2011年雪花品牌價 值達463.68億元。規模在行業的領先掩蓋不了缺少品牌競爭的利潤缺失。在所有的啤酒企業中，雪花的品牌營銷活動可謂獨具創新，其「勇闖天涯」已經成為 雪花啤酒的常態主題營銷活動，如2006年「勇闖天涯探源長江之旅」、2007年「勇闖天涯遠征國境線」、2008年「勇闖天涯極地探索」、2009年 「勇闖天涯挑戰喬戈裡」、2010年「勇闖天涯共攀長征之巔」、2011年「勇闖天涯穿越可可西里」等系列主題營銷活動讓雪花品牌獲得了極大的提升空間， 但與青島這個具有深厚品牌歷史文化背景的啤酒品牌相比，雪花的品牌打造顯得日趨緊迫。

燕京啤酒。2011年燕京商標商譽價值總計 288.18億元。通過品牌贊助來打造品牌也是燕京的一貫手法。燕京啤酒在2005年成功贊助「探月工程」成為其合作夥伴，2008年又成為北京奧運會贊 助商、並與中國皮划艇隊結為官方合作夥伴，出資570萬重獎在北京2008奧運會上獲得優異成績的奧運水上健兒。2012年全力支持中國乒乓健兒出征倫敦 奧運會，與中國國家乒乓球隊簽署戰略合作計劃，成為中國乒協官方合作夥伴；與北京演藝集團簽署戰略合作協議，在今年倫敦奧運會期間共同打造「北京文化周」 系列活動；雖然燕京啤酒的品牌價值增長較快，但在後續的競爭中，燕京啤酒需要在規模、渠道、品牌繼續發力，才能不被甩出啤酒行業的第一品牌陣營。

持續的管理競爭和其他因素影響

持 續的管理競爭。表面上看，啤酒行業的最終將會演化至品牌競爭，但品牌競爭中的背後是持續的管理競爭，這將是啤酒品牌的長期戰略。併購後的雖然有規模，還需 要進行一系列的整合，這需要持續的管理；渠道的拓展與促銷，需要持續的管理；品牌的提升需要持續的管理；所有的競爭的背後都是關於管理的競爭，如何做好後 台的管理，實現從規模到渠道，從渠道到品牌才是啤酒行業最終成功的關鍵。在這其中，技術的創新、產品結構的調節和開發、供應鏈的管理等也需要進行一系列的 管理才會不斷促進其品牌的發展。

週期性因素。從中國啤酒產量增長的走勢看，啤酒行業不會受到經濟波動的影響，但從啤酒行業的增長率來看，自從2008年經濟危機依賴，啤酒行業的增速明顯受到經濟危機的影響。

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消 費淡旺季和增長潛力因素。對於大多數的啤酒企業來說，每年的10月到次年3月，啤酒銷售呈現明顯的淡季，夏季和冬季的消費淡旺季使得啤酒企業更容易發生季 節性的波動。在消費增長潛力中，人均啤酒消費量從1992年8.7升以年均復合8%的速度增長到目前的33升，這一增速快於俄羅斯、巴西等其它國家。在世 界啤酒消費中，我國人均啤酒消費量雖略微超過世界平均水平（31升），與啤酒消費大國的捷克、德國相比，還有很高的增長空間。隨著消費者的收入增長和在啤 酒消費中的持續增加，這種增長潛力無疑會繼續推動啤酒行業的增長。

成本結構比例圖

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  成 本波動因素。啤酒企業的營業成本包括麥芽、大米、酒花、水、輔助材料、能源、包裝物、直接工資、製造費用等成本,其中包裝物、製造費用和麥芽成本在營業成 本中所佔比重比較大,。以圖示的青島啤酒的成本結構為例，在所有的成本中，包裝物成本達到52%，佔據了大部分比例，成本比例次之的為生產原料和製造費 用，這兩種成本最易受到採購價格波動的影響。

從整個啤酒行業的發展來看，為了衝刺規模的併購已經進入後期，未來啤酒企業的大部分成本會集中在渠道和品牌的提升中，尤其是品牌的打造，未來會成為啤酒成本中重要的支出。

本文著作權歸婁峻峰所有,轉載請聯繫作者，轉載應嚴格保證作品的完整性，不得對標題、署名、正文、段落方式、附文進行刪除、改動，並且註明原作出處與鏈接。

婁 峻峰：中國市場協會品牌管理委員會常務理事，中國企業文化建設測評工作委員會主任委員，國際品牌協會品牌專家，全球品牌網品牌專家、品牌中國聯盟品牌專 家，擅長品牌營銷推廣的品牌定位、戰略諮詢、公關傳播、品牌塑造及危機管理，具有豐富的品牌營銷和管理經驗。《銷售與市場》、《國際公關》、《廣告大觀》 等媒體撰稿人。

【原創】逆向投資的本質（二）：參照物 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d001018evx.html

【原創】逆向投資的本質（三）：多元的風格 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d001018q3v.html

順則凡，逆則仙，只在其間顛倒顛

       ——張三丰《無根樹》

 

 

    逆向投資的本質（三）：多元的風格

                作者：程 歡

在上文《逆向投資的本質（二）：參照物》中，筆者提出 「價值創造」、「價值錨定」、「價值波動」、「價值毀滅」4種不同的情境，建議投資人儘量避免陷入「逆向投機」的誤區。

同時，我們需要在充分、全面理解企業「內在價值」的前提下，做「逆向投資」，逆向投資的本質就是價值投資。更進一步地，我們可以研究、查閱各位投資大師的傳記、投資理念和投資經歷，雖然都可以叫做「逆向投資」，但是，具體的投資方法、投資風格、內涵，差距相當大，可謂條條大路通羅馬。

 

1.       鄧普頓式風格

關鍵詞：【極度悲觀點】    【2折】

以「逆向投資」而聞名於世的投資大師鄧普頓將其投資理念抽離出「極度悲觀點」原則，「人們總是問我，情景最好的地方在哪裡，但其實這個問題問錯了，你應該問:情景最悲觀的地方在哪裡？」

有人問如何尋找「極度悲觀點」，他的建議是「等到100個人中的第99個人放棄的時候。」在那之後，你就成為剩下的唯一買家。準確估量這種情況並不容易，鄧普頓對極度悲觀點下便宜貨的量化標準是：如果一份資產資產的標價是其價值的20%,即1美元的東西僅僅以20美分出售，那麼這才是理想的便宜貨。同時他會用「比較購物法」，以投資「最佳低價股」，即那種股票價格與價值極端錯位的情況。

從這裡可以看出，鄧普頓的逆向投資是因市場情緒和偏見，逆價值與價格極端錯位之向，在「極度悲觀點」時買入，相信物極必反。他更側重於極端價格的出現，經常持有上百隻企業，而較少考慮企業質地本身，充分運用「概率」的威力，分散化投資，從而克服部分企業破產的風險。即使是同為價值投資者，也極少有人能夠做到像鄧普頓先生那樣，對「極度低價」永遠不會輕易滿足，這是真正意義上的孤獨者的遊戲。

 

2.  彼特·林奇式風格

關鍵詞：【熱門股】 【冷門股】 【事態冷卻】  【優質企業】

另一位投資大師彼特· 林奇則認為：逆向投資並不是那種在大家買熱門股時，卻偏偏去買冷門股票的投資者。因為那時候可能市場整體均普遍性高估，冷門股比熱門股便宜，但冷門股本身並不一定便宜，這時很可能是別人買進而你應該賣出股票的好時機。

他進一步指出，真正的逆向投資者會等待事態冷卻下來以後，再去買那些不被機構所關注的優質企業。

彼特·林奇的「逆向投資」更側重在選擇出優質企業後，耐心等待，選時和選價。其風格仍然更多地以優質企業本身為投資標的，需做好投資策略分類，再匹配合適的投資策略模型。這種風格迥異於鄧普頓，是一種先「定性分析」，後「定量分析」的投資方法。

 

3.       芒格式風格

關鍵詞：【坐等投資法】  【偉大企業】

    我們熟知的股神巴菲特的搭檔芒格先生，是如何理解和看待「逆向投資」的呢？

    查理·芒格曾指出：因為有效市場理論大體上是正確的——市場確實十分有效，很難有哪個投資人能夠光靠聰明和勤奮而獲得比市場的平均回報高出很多的收益。正如生活的鐵律，「只有20%的人能夠取得比其他80%的人優秀的成績。」

做投資之所以困難，是因為人們雖然看出來有些公司的業務比其他公司要好，但是他們的股票價格也會升得很高，突然之間，到底該買那隻股票，這個問題就很難回答。

正因為市場大體上，是有效的，只有部分時間是失效的。因此，在98%的時間裡，芒格對待股市的態度是……保持不可知狀態。

    他非常耐心地等待可以全力出擊的良機。不斷努力尋找「定價錯誤」的賭注，發現後，狠狠下注，其他時間則按兵不動，看起來似乎很簡單。「有性格的人，才能夠拿著現金坐在那裡什麼也不做。」他如是說。

芒格更是將其投資方法，稱為「坐等投資法」：如果你因為一樣東西的價值被低估而購買了它，那麼當它的價格上漲到你預期的水平時，你就必須考慮把它賣掉，那很難。但是，如果你能購買幾個偉大的公司，那麼你就可以安坐下來啦。那是很好的事情。我們偏向於把大量的錢投在我們不用再另作決策的地方。

他更進一步提出：「購買價格公道的偉大企業比購買價格超低的平庸企業要好。」

芒格曾回顧他的投資生涯時說，「我能有今天，靠的不是去追逐平庸的機會。」

芒格式風格，投資人需要培養獨特的商業洞察力和定性研究能力。在一個不斷變化的世界裡，人們普遍地認為「未來不靠譜」，正如《易傳》中的說法：數往者順，知來者逆。因為人們「每多從順者，喜其易也，喜其逸也；每多避逆者，畏其難也，畏其勞也。」

按照人們「好逸惡勞，喜易避難」的特點，捨不得下苦功夫、深功夫，自然也就迴避了對企業商業模式、未來自由現金流、內在價值的研究和判斷，芒格先生的「坐等投資法」，堪稱「神仙」級別的投資方法，真正做到了中國道家的「無為而無不為」。

對話劉強東：談商業本質 我是一個非常真實的人

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/24/231551.html

8月21日的北京，藍天白雲，清澈通透，是個難得的好天氣。

這一天，在京東商城總部接受時代週報採訪的劉強東幾乎有問必答，如他自己一直強調的真實，通透。雖然知道會有攝影記者，但劉強東仍然只著一件簡單的、甚至都有點舊了的白色T恤，很隨意。

過去一週，這家位於鳥巢不遠處的京東商城不折不扣成為新聞風暴中心，這場震動電商行業、被稱為「史上最慘烈」的價格戰，才剛開始不久，就已經被冠以「將改變電商發展格局而載入史冊」。

這七天裡，劉強東手指一動，寫下不到140個字的微博而引發的這場大戰中，整個進程「有些在意料之內，有些卻出乎意料」，但劉強東此刻總結這場戰爭，他認為，因為蘇寧沒跟進，所以，價格戰提早結束了。

事實上，在劉強東看來，8月16日京東發放優惠券之後，蘇寧沒有再跟進，「價格戰是常態，也才剛剛開始，但是針對蘇寧的這場戰爭這時其實已經結束」。

這是劉強東的邏輯，但外界並沒有隨著劉強東的邏輯走，於是，此後針對京東的各種質疑數不勝數，包括「清庫存運動、根本沒降價的大忽悠、精心預謀的約架，不是價格戰而是公關戰」等等。

面對外界所有的解讀、評論、爭議，電商大戰的始作俑者劉強東此刻非常平靜：「對網上的各種聲音，對各種不利於京東的解讀，我完全不在意。我更在意消費者的用戶體驗，並按照京東的既定策略往前走。」

39歲的劉強東，話語間流露出的自信，可以用多個「不Care」來佐證，他只在意他在意的事，別的事，他一句概括，「我不Care」。

與三年前的青年模樣相比，今天的劉強東明顯蒼老了很多，額前的一縷白髮分外明顯。從強子到東哥，一個稱呼的改變，如同一個字頭的誕生，劉強東以及其 京東已經確立江湖地位，把早於京東進入電商行業的噹噹網和亞馬遜卓越甩在身後，已經開始挑戰巨頭蘇寧和國美，他已經可以一條微博引發江湖血雨腥風，引發一 場波及整個行業，影響消費者行為的戰爭。

對於這次挑戰的最大對手蘇寧，劉強東卻沒有與張近東有過任何交集，「沒見過，沒通過電話。」劉強東更在意的是，商業。劉強東有著比較濃重的江蘇口 音，要求你必須得仔細去聽，去捕捉他的每一句話。他說得更多的另一個詞是「商業本質」。何謂商業本質?這場8·15大戰到底結果如何?劉強東如何復盤、總 結8·15電商大戰? 

8月21日，劉強東對時代週報記者和盤托出。

誤打誤撞的戰爭

無數的京東員工都是從老闆劉強東的微博上才知道即將有這樣一場大戰。

「說蓄謀已久或者突發奇兵，都對。我們三年前就預計將有這場大戰，一直有所準備，但選擇8·15開戰，卻是事發突然。」

事發突然的導火索到底是什麼?劉強東8月14日晚在微博上的說辭是：「造謠京東沒錢賣地給普羅斯我沒怒;店慶來砸場沒怒;槍文來黑京東沒怒;阻撓供貨商和京東合作沒怒;但是動用個別地方政府關係來整我們，我怒了!我要用陽毒來打擊你們的陰毒!」

但在8月21日的採訪當中，提到導火索，劉強東先是語焉不詳，但隨後卻強調蘇寧的增發：「外界一直質疑京東靠資本輸血打價格戰，蘇寧難道就不是靠資本輸血嗎?否則你別增發47億啊，別發80億債券，那你再打起來看看，(蘇寧)可能已經沒錢了，資金鏈已經斷了。」

事實上，雖然劉強東不願意多提及線下所謂「陰毒」的具體原因，但他對蘇寧的研究可謂非常之深，蘇寧歷年來的財務報表、各種數據，他信手拈來，如數家 珍。於是，一直盯著蘇寧的劉強東，在蘇寧增發前夜，突然決定來一場價格大戰，於是，整個京東大家電部加班了，新聞界徹底忙了，電商界開始變了。

但這場價格戰的走向並沒有按照劉強東的預期發展，或者說，劉強東本人也並沒有什麼明確的預期。

劉強東挑起大戰的微博是這麼說的：「從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公佈實現方法!」

注意，「連鎖店」三個字。但隨後，蘇寧易購執行副總裁李斌的回應則是：「蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格必然低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東，我們都會即時調價，並給予已經購買反饋者兩倍差價賠付。」

劉強東挑戰的是蘇寧的連鎖店，線下，他之後所說的派駐京東價格情報員，也是派到對方的實體店面。因為劉強東一直對蘇寧的傳統線下高毛利率非常質疑，「這有違商業本質」。

但李斌在微博回應中順手把價格戰轉移到了網上，用蘇寧易購回應。

此時，劉強東不知是否忘了自己的初衷，也跟著回應：「從明天上午9點開始，京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜!」

戰火從線下開始燒到線上。互聯網資深分析師洪波認為：「線上的價格戰，對京東並沒有優勢。最關鍵的是，劉強東本來想的是打蘇寧線下的實體店高毛利，但打到線上，從這一刻開始，京東的優勢就少了，人家有龐大的線下利潤，用線上的一點價格戰不怕玩。「

不管是旁觀者清，還是當局者迷，反正「當局者」劉強東開始走入蘇寧的邏輯，線上比拚。

8·15當天，京東實現了階段性勝利，「訪問PV數比6·18那天都多了80%，一上午湧入了1760萬的獨立的UV，遠遠超出我們的預計，導致我們庫存不足，貨很快就被搶光了。」而與此同時，蘇寧則出現了兩個小時的「癱瘓」，根本訪問不了。

京東的短暫勝利，伴隨的是相關部門的「關注」，在劉強東看來，一方面是京東很多貨賣光了，另一方面是「低調點」的有關聲音，讓京東只好在8·16那天發2億元的優惠券，從而實現變相降價。

發放優惠券之後，蘇寧沒有跟進，「這個時候，這次的價格戰其實已經結束，此後再比價已經沒有意義了。」

在時代週報記者的調查中，無論是工商還是稅務，沒有任何部門給予「曾經警告電商價格戰」的任何說法。但據新華社報導，在8月16日舉行的月度例行新 聞發佈會上，商務部新聞發言人沈丹陽表示，商務部已經關注到電商價格戰事件，他強調，有關企業不論採取何種方式開展促銷活動，都必須嚴格遵守國家法律法 規，自覺維護公平競爭的市場秩序，共同促進家用電器市場的健康運行和平穩發展。沈丹陽還強調，這幾家電子商務企業的行為是否違法，需要由相關執法單位，如 價格主管部門、工商執法部門等執法主體來依法調查取證後方可作出判斷。

這是來自政府部門的唯一聲音，不過，從此後劉強東的微博中也能看出，他變得低調了，8月19日之後，他沒有再發過任何一條微博，此前，他一條「漏掉了一家美國投資商，並全面開戰」的微博也刪除了。問及刪除原因，他不願多說。

與此同時，此前曾經借風搭大戰車的噹噹網李國慶也在微博上相對沉默了。

劉強東開始低調，並有自己的邏輯。

但是，業界還是沒有按照劉強東的邏輯走，大規模的網上比價開始出現。阿里巴巴旗下的一淘網大舉出擊，各種比價信息開始影響網上輿論走向，而這些信息招招指向京東的「虛假降價」。

面對一淘網的做法，京東商城高級副總裁吳聲曾公開表示，由於一淘與天貓同屬阿里巴巴集團，因此數據不具公正性，對一淘的數據不予置評。劉強東也在採訪中表示，他不相信阿里巴巴旗下的一淘網具備公正性。「我根本不Care。」

事實上，在一淘網數據之外，來自易觀的數據顯示，價格戰期間，京東商城用戶流量絕對值增長最為迅猛，折扣力度最強，領先其他平台，而且價格更為穩 定，8月15日之後，也沒有明顯漲價趨勢。而蘇寧等家電價格浮動較大。另據有關數據顯示，京東、蘇寧等家電價格均有一定幅度降價，消費者每買一件大家電平 均節省80-200元不等，消費者是最大受益人。

劉強東眼中的商業本質

商戰歷來是借力打力，你來我往，劉強東完全沒想過「線上線下的區別」嗎?他雖然最初要挑戰的是蘇寧的線下零售店面，但蘇寧李斌的回應他沒有看出「問題」嗎?他是被蘇寧牽到了線上嗎?劉強東不願多談，他只強調，最後的結果更重要。

與外界眾口一詞的「8·15電商大戰」不同，京東內部員工更願意稱之為「大練兵」，上一次是6月促銷月的「6·18大練兵」，而這次則是「8·15大練兵」，這就是京東人的心態。

劉強東說，他不喜歡戰爭，也不愛看這類的書，但京東一直在摩拳擦掌，一直在練兵。

這在劉強東看來，那是修煉內功。

「京東最在意的就是用戶體驗，」而且在商戰中，價格戰遲早要發生，不可避免。劉強東一直以「商業本質」來規範京東，「電商的本質就是簡單而快樂，這 是京東的根本目標，儘管在電子方面，在互聯網深度挖掘方面，我們離亞馬遜還有三年的距離，但京東畢竟時間短，需要時間去優化服務，細節，我們還要創新。」

在劉強東看來，這場價格戰的結果就是，線下向線上的轉移，「這是京東為電商發展所做的貢獻。」

「這是一場傳統企業向電子商務轉型過程中發生的必然事件，雖然目前電商渠道仍然只佔我們10%以下的銷售額，但這個趨勢，誰也不能忽視。」一位傳統企業的供貨商人士如此說道。

「蘇寧和國美也在糾結線上線下的問題，他們的糾結傳遞到供貨商這裡，我們的解決方案就是，線上與線下的商品不同，這樣就沒有可比性了。」在這位供貨商人士看來，傳統渠道仍有巨大優勢，他們更傾向於與國美和蘇寧合作，「向電商的轉變仍需要時間。」

劉強東挑起的8·15電商大戰，勝負輸贏仍未可知，但轉變已經在悄然變化中。

雖然面臨諸多指責，但劉強東心態很坦然，他相信自己以及京東所做的事，有些價值。

對話劉強東：我是一個非常真實的人

本報記者 李瀛寰 發自北京

如何看這場大戰

時代週報：在你看來，這場大戰是如你預期在發展嗎?

劉強東：有些在意料之內，有些出乎意料。意料之內的是，引起了爭議，因為京東的一貫行事風格是不擅長做商業規則之外的事，而很多中國企業是喜歡用商業規則之外的事來做事。

第二是，有很多質疑，中國社會充滿了陰謀論，現在甚至都有京東是美國資本聯合打壓民族零售的論調都搬出來了。再加上，其實政府部門也在干涉，我們也只能是沉默，本來是很正常的商業競爭，這種商業競爭在美國、日本都曾經出現過，每幾年都會出現這種慘烈的價格競爭的事。

時代週報：這場大戰中，超乎你預料的是什麼?

劉強東：沒想到的有兩點：一是沒想到會有這麼大影響，遠遠超出我們的設想，來這麼多真正的消費者。原來我們以為微博的影響力沒有那麼大，看到這個消息，準備買大家電的人也很少。我們原來以為訪問量最多也就漲到20%左右，現在庫存都不夠了。

二是，蘇寧沒有我們想像的那麼激烈地跟價，一是蘇寧服務器出問題，兩個小時不能訪問，我們的價格降了之後，也看不到他們的價格，他們自己也改不了。 等下午能訪問之後，我們發現他們的降價幅度沒有我們想像的多，原來以為大家電降價都是300元地降，但蘇寧是10元地降，他們10元地降，我們也只能10 元地降，導致雙方的降價幅度也比我們預期的小。

原來我們以為蘇寧寧死也要把我們弄死，因為他們之前自己放的話，孫為民說，寧願自己掉層皮，也要把京東拖死。原來我們以為那天，他們寧肯自己虧點錢，也要把我們給打下去，結果根本不是我們想像的，他們的降價幅度就能看出來。

昨天張近東內部會議講話，也承認，8·15那天，蘇寧並沒有去跟價，而是按照自己的規則去走，這也導致價格戰沒有我們想像的那麼激烈，平均的降價幅度只有20%多一點，原來我們預計能降到50%。

時代週報：這場大戰結束了嗎?你如何評判?甚至也有消費者在網上比價，認為京東的價格高，你如何回應?

劉強東：我們是循環降價，不可能一步降到位。這是商業的博弈。我們就是跟著對方的幅度走，我們永遠比他們低。那天我們肯定降得比他們低。

拿出一款產品說價的事，是對手的宣傳策略，我們京東不願意用這種策略，真正聰明的是消費者，而且這是透明的價格戰，我們打的是比價戰，不是折扣戰。我們就讓消費者跟蘇寧去比，誰低你買誰的，而且我們指名道姓是蘇寧。

8月16日，我們發了兩個多億的優惠券，最高幅度優惠500元，把這個優惠加上去之後，我們絕大多數的產品比蘇寧便宜不是100元、200元，很多 人只看直接的價格，因為第二天，很多力量已經出來干涉了，我們只能採取變相降價的方式，發優惠券。但我們兩個多億的券發出去之後，蘇寧沒有跟進，這時再看 哪個價格高一點，低一點，已經沒有意義了。

時代週報;這場大戰誰贏誰輸?

劉強東：我不關心這個，只要消費者向線上轉移了，更多開始電子商務了，這就可以了。至於消費者轉移到線上之後，是去了京東、蘇寧還是國美，我不在意，我不Care。我在意的是，線下向線上消費行為的轉移。

但是，還有一點，我發起這場大戰，不是為了這個，但達到這個結果，是令人欣慰的。

價格戰會加速向電商轉化

時代週報：你認為這場大戰有何價值?

劉強東：但這次價格戰已經讓消費者知道了，線下與線上差很多，一比價，確實差很多。我不能保證我比國美和蘇寧線上便宜，但我可以保證我真的比國美和蘇寧店裡便宜百分之十幾。

這次價格戰會加速向電商的轉化，按常規來看，大家電的消費者如果轉到線上來，可能要5-10年時間的潛移默化，但這個時間對京東、國美和蘇寧都不是 好事。現在消費者轉化了，對蘇寧也不是壞事，可以讓它迅速解決龐大的包袱，甩掉。這個包袱再背十年，它自己就要耗死了。它應該大量削減它的線下店，每個城 市保留一個就可以了。把線下的巨額成本甩掉。

讓所有的玩家都回歸到商業的本質，追求低成本高效率。而國美和蘇寧在過去的十年，已經背離了商業本質，他們線下的成本逐年上升，查他們的財務報 表，2001年蘇寧的毛利率9.8%，淨利率2%。現在，他們的毛利率漲到19%，而淨利率還只有2.3%，這已經嚴重背離了商業本質。中國的連鎖店，年 年毛利率上升，成本也上升，這個巨額的成本，誰來買單?都是消費者買單。

如何看蘇寧和國美?

時代週報：你一直強調商業本質，在你看來，何謂電商的商業本質?

劉強東：商業的本質比拚呢，不是比你有什麼，他有什麼，比的是成本、效率以及用戶體驗。談商業競爭，離開這三者，講別的都是帶有迷惑性的，都不能代表商業本質。誰的用戶體驗好，用戶就會選擇誰。

時代週報：你認為蘇寧和國美目前是怎樣的競爭現狀?與京東電商的競爭，誰更有優勢?

劉強東：線上和線下都有的時候，其實線下是個累贅，而我們沒有這個，國美已經虧了。

未來國美和蘇寧有三種可能，這兩家公開的財務報表顯示，線下的毛利率19%，而蘇寧易購、國美自己也說，他們線上毛利率只有6%左右，跟京東差不 多，我們家電的毛利率也有6%左右，這三家線上差不多，便宜也不可能便宜太多，貴也不會貴太多，真正熱門產品其實價格都差不多，他們如果做線上線下同價的 話，只有兩種可能，線下降價降到跟線上一樣，他的增額費用就是16%，降到6%，淨虧10%，1000億銷售額的話，一年淨虧100億，他們虧得起嗎?

第二種可能就是把線上提價，線上漲10%，跟線下一樣。第三種可能就是瞎話，線上線下不可能同價。所以，這就是一個悖論，不可能成立的，如果他線上漲10%，他線上就沒有用戶了，而他線下降10%，就虧死了。

時代週報：你如何看蘇寧的增發融資?

劉強東：外界一直質疑京東靠資本輸血打價格戰，蘇寧難道就不是靠資本輸血嗎?否則你別增發47億啊，別發80億債，你打起來看看。可能已經沒錢了，資金鏈已經斷了。事實上，增發、發債，都是靠資本輸血。

時代週報：有人說你們的價格大戰，其實是爭奪供貨商，你如何看?京東目前與供貨商的合作情況如何?

劉強東：京東之所以挑戰價格戰，與供貨商有關。現在的雙寡頭規模，供應商是沒有絲毫話語權的，但如果三足鼎立，供貨商就有足夠的回應能力。就算一家不合作，另外兩家也足夠把市場覆蓋到。這樣三家誰也不敢苛刻對應供貨商。供貨商也不是傻子，家電廠商早就看到這一點了。

事實上，背後的供貨商其實都是有個商業平衡點的，正因為蘇寧和國美把供貨商綁架了，所以就算京東很小，供貨商也轉而支持京東。他們希望京東能做大一點，能有實力與國美、蘇寧抗衡。這樣才能讓供貨商不至於被綁架，讓他們有足夠的話語權。

這場戰爭也讓蘇寧和國美、京東都專注於成本，商業的競爭應該是不斷地降低成本，而不是不斷地綁架供貨商，綁架消費者，不斷提升自己的毛利。

看穿事物本質，由奢入儉一點都不難

2012-12-31  TCW

「你知道嗎？一樣是牙膏，一條有幾十元的，也有幾百元的，但其實功效並沒有太大差別，重點是在刷牙方法。」說這話的，不是牙醫師或購物專家，而是曾經紅極一時的名作家兼主持人苦苓。 他最紅的時候曾經主持過五個電視、一個廣播節目，一年演講最多兩百場，可以說是台灣九○年代最具代表性的作家之一。消失於螢光幕前以後，現在他最常出現的地方是「大自然」，在沒有擔任解說員的空閒時間，常常帶著一本書、一瓶水和一個飯糰，就可以在山裡悠游一天。 「現在是我一生中物質最貧乏的時候，但卻是精神上最富裕的時候。」苦苓坦承，自己所有的家當就在兩坪多房間內，「身無長物」，所有的衣物加起來，不超過三十件，唯一財產是一台七十幾萬元的休旅車。 為躲人群上山，學會減法生活 曾經住豪宅、開名車、日進斗金的他，卻超級享受現在的生活。 傳統觀念裡，由奢入儉，難！苦苓自己走了一回，才發現要做到極儉其實不難，難的是你的心願不願改變。 二○○一年婚變消息傳出，形象重創，苦苓「半被迫」的辭去所有工作，不演講、不寫書，彷彿人間消失。「我要很感謝我出事，如果沒有出事，我現在還繼續在那個圈子裡面混，或許越來越奢靡……，而且我就沒有機會得到現在這些快樂。」 苦苓坦承，自己當年是因為被社會不歡迎才走掉的，「去自然裡是為了躲人。」考上雪霸國家公園的解說員以後，他在山裡受訓了一個月，「那裡電視沒幾台、網路也很慢，沒有夜市、沒有夜店，只好在自然裡面晃，去認識植物、看鳥、看雲，結果就產生了興趣，無法自拔。」他形容，就好比今天你是隻蟲，被都市趕到野外，原以為野外會很難生活，結果反而活得更好更適合。 想像自己是一隻蟲，需要的東西也急速降低，在山裡過生活，盡量讓自己處於越簡單的狀態越好，所以他慢慢的開始丟東西，「這裡少一點，那裡少一點，發現生活品質也沒比較差。」這番體會，讓他學會了過「減法生活」。回到家，開始檢視自己的生活，「我希望擁有的每一件東西都是必需品。」 他認為，現代人習慣過「加法生活」，要擁有很多東西才安心，但多了一個東西就是多了負擔與煩惱，你要擔心它，怕它壞掉、弄丟，而且多了一個之後就會一直想要多，要更辛苦工作賺更多錢去得到，然後要不到的時候又更煩惱。「其實我們真的沒有必要擁有那麼多。」 而且他發現，物質帶來快樂是短暫的，「人生不就是為了快樂嗎？」他說，現今大家習慣花錢買快樂，買東西、吃東西是最快，也最簡單的方式，但這麼容易得到的快樂，相對也是短暫的。搞清楚人生終極目的是快樂以後，你就會發現到達的方式有很多種。對苦苓來說，接近大自然、或學習一件新事物，雖要花更多工夫，但得到的快樂，卻能更長久。 從一瓶上萬元酒，改喝三百元 奉行減法人生以後，他讓自己的生活更為精簡也精省。例如，過去要喝一瓶十幾萬元紅酒的他，現在最常喝的是一瓶三百元，「我也可以找到六百多塊的威士忌！」他認為，若沒有下工夫了解，就只能人云亦云，而且大多數人其實分不出來那極小的區別，「波爾多五大酒莊當然很貴啊！問題是它真的比較好喝嗎？」「很多東西並沒有那麼貴，那是因為我們不知道才會買得那麼貴。」 當然你可以說有錢人不在乎這些，苦苓說：「東西本來就沒有貴或便宜，對我來說是值不值得的問題。」就像他開車，會為了省二十元的停車費多繞一點路，但坐計程車時，如果只坐了七十元車資的距離，他仍會給對方一百元，這三十元讓司機快樂，也讓自己開心，他覺得這樣這錢就是花得有價值。 所以，看起來錙銖必較的他，並不是真的要去計較那幾塊錢，而是看穿事物本質之後，就會發現，過去我們要得太多，很多東西以為是「必須」的，其實不必然。

初論股票投資與投機的本質區別 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/22763341
簡單的甄別，如果股市關門了，依然可以從容持有股票，那是投資。反之，歸為投機。

投資的實質是賺企業的錢，是分享企業經營的利潤；而投機的本質是賺股市的錢，是掏他人的腰包。股市的本質是給可以回本還利的企業提供融資平台，買股票獲取的是利潤分享的權力，而不是別人更高報價的可能。日常生活中，入股別人的生意，這是投資，賺取的是分紅。買房子，賺取租金是投資，等待漲價是投機。

如果入股的生意或是買的房子在賺分紅收房租的同時，上市了或是房價漲了而賣出，這還是投資。市場先生提供了當下與未來的現金交換可能，用今天的一元錢買入未來每年的10%分紅。只是市場先生經常犯暈，1塊元錢標價4毛。這時侯是巴菲特等價值投資者的美妙時刻，這是安全邊際。

入股的生意上市了，什麼時侯賣出？如果瞭解這個生意，自然知道價格高於未來總產出的時侯就可以選擇賣出，這是能力圈，是確定性的保證。如果不瞭解，那還是賭大小的投機，只是十三次「大」與五次「大」之後出現「小」的人品差。

當房價狂飈後，相信所有的人都茫然了。當然包括房地產的從業者，沒有人知道十年後的房價如何，這個圈子裡的高頻買賣者都是投機。

投資與投機的確定性依據區別使得對於股票的「便宜」認識不同，這為市場先生興風作浪提供了沃土。股價跌了一大半，創出歷史新低。「未來一定會彈回去。」便宜的買入，這是投機。再跌去了一半，還便宜嗎？

毛估估，流動資產多少？每年的自由現金多少？如此的自由現金獲取能力能夠持續多久？品牌、定價權、至少10年？考慮通脹和資金成本的折現。哇，超過了當下市值一倍，這是真的便宜，是內在價值的市場低估。

即便如此，4毛買了1塊，還是不安？那依然是投機，因為沒有確定性。不瞭解買入的公司，咋算投資呢？更別說價值投資了，巴老說價值是投資的多餘，沒有價值確定性的投資怎麼是投資呢？如果可以確定，即使沒有了股市，擁有這樣的企業不也是幸福嗎？這才是投資，股市只是提供一個未來與當下交易的平台。

巴老稱價值投資者為「學識淵博」，這樣的人少之又少。是不是淵博，不是會不會讀書，而是對於被投企業的確定性認識。合格嗎，放到被投企業稱一下重，至少要能混個中層幹部吧？！

初窺股票的投資與投機，確定性是兩者的本質差別，企業經營的利潤分享和股票價格的趨勢把握。如果擁有美國麻省理工的教授米基.羅薩和他的弟子們的能力，百分百地戰勝拉斯維加斯，賭博會成為投資嗎？

電商本質 天外有天

http://xueqiu.com/3686575624/23298363
激烈的價格大戰，
將中國電子商務行業一次次推到媒體的熱點，
也因為價格戰，
電商只留下一個價格低的定義。

電商== 價格低的零售
如果真是如此，電商談什麼革命性？僅僅因為電商能壓成本？
就想 汽車曾經 == 更快的馬車一樣。
新行業誕生時，人們只能用老思維來定義它，所以一種荒誕的結論
可能正是它的第一印象。

零售本質是什麼？
用蘇寧領袖張近東的話回答：
「讓商品能夠最快地到達消費者手中，讓消費者買到最需要的、最廉價的商品」

最廉價就是工業化，大規模生產，
而最需要，從來不是零售業的目標。

傳統零售業，本質上是無用戶記錄的行業，
你在蘇寧買了十次電器，蘇寧有記錄嗎？蘇寧知道你是誰嗎？
沒有，統統沒有，蘇寧只有總銷售記錄，
它不知道你的人生時期，不知道你的愛好興趣，不知道你真正的需要。
它只是大規模採購降低成本，假裝用戶需要蘇寧採購的零零碎碎。

你剛畢業，第一次有了自己的賬戶，買了人生第一個筆記本電腦，
你租房住，因此沒購買空調，洗衣機。

蘇寧能根據你所在地區推送租房信息給你嗎？
能根據你購買類型估算你的收入嗎？
能推送電影票等泡妞利器，而不是嬰幼兒奶粉嗎？

你買房了，購買的冰箱洗衣機空調，
蘇寧能猜到你要結婚了？需要婚戒房產信息？
豆漿機面包機電飯煲可能也是你需要的？
把這些打包為新房套裝是否更有效率？

工業化產品，是我們不得不接受的現實，
不代表人們就很喜歡這個。

看一個亞馬遜的例子，

這是一項被稱為「定購併省錢」（Subscribe & Save）的計劃，是亞馬遜網站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設計的自動訂購服務，類似於我們熟悉的報刊雜誌訂閱。用戶可以選擇那些需要經常購買的商品，然後加入這個服務，並設定寄送的間隔時間。為了增加這項服務的吸引力，亞馬遜設置了很多優惠條件，包括提供高達15%的折扣、優先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩定等等。這些優惠條件看似普通，可一旦依託在亞馬遜這個地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小覷了。

作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網站上提供的產品種類毋庸置疑是零售業中最為龐大的。尤其那些處於長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續供給了。我訂購的這種有機全麥麥片，並不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經常斷貨。而且超市裡這種麥片的包裝通常很小，且零售價偏高，不太適合經常性的消費需要。


最後開拓一下思維，
零售業，似乎天生就是化整為零的行業，面對生產商採購，
賣給一個個單個的人。
不光蘇寧這麼玩，七匹狼九牧王也是這麼玩，
難道不能化零為整，變零售業為訂購業？
如果你有幾千萬用戶資料，這不是什麼不可能的任務。

生意的本質是賺錢

http://www.iheima.com/archives/38035.html

分享一下13號下午參加網易《2012創業者生存報告》的一些點。

由於之前關注《一席》從舒義的一個演講《創業8年》開始，讓我認識到很多很酷的朋友，所以當我得知這場報告會舒義會到現場，想去認識一下。

會議是在清華大學科技園舉辦的，流程+流程+流程=機械，除了還算比較體貼，沒有什麼可以寫，下面直接講幾個點感受：

關於舒義(力美廣告CEO)：

一， 他做了ABC的事情，產生了DEF的正面成績。這個是絕對的自信，且容易引起「共鳴」。

二， 2B是在不傷害任何人的情況下，大家都很開心的一盤生意。

2C要解決倆個問題：1)用戶的轉移成本。2)穩定性。

三，

(創業團隊不建議去做教育者的工作，應該做跟隨者並且做出最大優勢的差異化。)

四， 用制度說話。

(超級業務員管好自己就可以，CEO是用合理的制度去評定員工和管理公司)

五， 苦難是常態。

(創業艱苦也快樂，但你接受這種苦難是常態的時候，就不會覺得苦，這個是佛學)

舒義說得是很生動的，我簡單總結一下，做一線工作的應該可以體會。

關於王珂(原滿座COO)：

一， 事業轉換期。

二， 真誠的話語。

1) 生意好的時候不會做團購。

2) 團購的質量無法絕對保證。

多說兩句，為什麼我的標題定位在「真誠話語」，王先生一定是性情中人，且在滿座這個級別看得出是沒有經過媒體培訓的，所以才出這樣的言論，但一定是真誠且正確的。

再多說兩句，當上游沒有任何壓力的時候，不會破壞價格體系去尋求單純的銷量的。

關於李修懿(室內地圖點道創始人)

一，技術創業，先做再看方向。

二，不是很感興趣，表示祝福。

在採訪王先生以及李先生的途中，由於我做在舒義先生的後面，我寫了張紙條給他，如下：

一，生意幾千年來從來沒有改變過根本，就是「賺錢」

1) 只有賺錢的生意，才會持續。

2) 殺價衝量等行為，不是常態

二，

未來巨頭扁平化是趨勢，不會讓代理無限大，否則會要挾上游。

備註：分眾不一樣，它在自有平台上。

三，

四，他今天說移動廣告，明天不定是一樣的

不管怎樣變

但他一定是在賺點兒小錢的路上。

舒義看了一下，很可愛的回過頭對著我笑的點點頭，挺有意思。

最後提問環節，但真實話是幾位觀眾問的問題，都沒有給到台上嘉賓一個非常好的發揮。

我準備了兩個問題，沒有得到提問的機會，但後來私下和舒義有了交流，還挺歡樂的。我始終認為是這樣的，人與人交往應該放鬆，要自信，這樣大家都會開心。

問題如下：

1，談談對2C的感受，以及您身邊有做2C很成功的例子。

2，超級老闆VS員工。您怎樣處理超級業務員和老闆的轉換關係。

(我個人感覺，舒義這種業務能力超強的老闆，並不一定能一下就做大團隊的領導，裡面也一定會有很多轉換角色之間很有意思的事情。)

舒義第一個問題，沒有聊太多，但第二個問題，他顯然很滿意，但欲言又止，應該是有很多干貨。因為台上也正在訪談，我們坐在前排，不方便討論太久。我也知道這類會議時間都是嚴格控制的，場地都是比較昂貴的出租，時間在北京總是最寶貴的東西。

但值得一提的是，投資舒義先生以及王先生的風投機構副總裁，是一位非常正點的小姐。

請大家一定要原諒我的屌絲情節，用了「正點」這個詞來表達我內心的躁動。但我確實聽到了一些閃光的地方。

一，本身不熟悉的，不做評價也不會投。

二，她更多的強調做事業中的許多困難，是大家想不到的，但要堅強和努力，解決問題。

三，她和創業者關係更多的是協調並保持穩定。

我覺得很實際，接地氣。

而舒義的這種自信，也就來源於他8年的創業經歷，且他一直是在賺錢的。

關於一個下午的分享，非常的充實，多接觸正能量，一定不是壞事。

希望下次主辦方能準備一些能讓嘉賓發揮的問題，我個人有一點兒小小的感覺，此次準備得並不是很充分。在訪談中除了舒義先生本身的就躁動意外，好像沒有全場的高潮如掌聲甚至尖叫出現。

當然，或許我是外行人，但我覺得應該可以把工作做得更細一些，或許能更好呢。

最後一個，今天有一段採訪好像談到一個關鍵詞引起了我的注意，就是「下大棋」，主體意思是下一盤大棋。我個人覺得，下大棋是我們習主席習大大的事情，而有些人戴著百達翡麗一邊吃著蘭州料理集團的美味，或許，也是一種愜意!

利率戰爭——金融創新與券商創新的本質 陳浩健

http://xueqiu.com/9431824753/22654122
l 哪裡有管制，哪裡就有（市場化）套利

改革開放三十年，管制和市場之間總是存在商業和投資機會：目前從中國金融行業看，管制主要在於資金利率以及人民幣匯率（資本項目完全放開），目前都是穩步從以前的完全管制向未來的全面市場化推進，推進過程中，官方推進速度和實際情勢變化存在差距，自然存在套利空間，金融創新一方面就是對此套利，一方面就是壓縮套利空間，加速完全市場化。

l 利率市場化形成目前金融創新券商創新的核心動力

  利率市場化，是本文討論的重點。在中國利率未完全市場化的現在，明顯存在多個分割的，定價不一的，風險和收益不匹配的市場，資金利率在高低不同池子裡從高向低落，形成資金的勢能。

  首先是過去五年來，資金開始大規模的從傳統銀行表內向表外脫媒，代表著資金利率從官方利率向市場化利率的過程。
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註：

1、由於部分存款流向信託產品，而部分貸款轉向信託產品籌集，所以實際上產生了第三條資金鏈：存款流入信託，信託再流入信貸，中間銀行起了一個發售的通道作用，信託實際上成為一個「影子銀行」。

2、信託目前承當了大概7萬億低風險存款資金向中高風險的信貸轉移，這裡產生一個非常大的風險收益不匹配，這批7萬億低風險，或者無風險存款資金，盯住的是信託背後的銀行信用，銀行背後的國家信用，實際上要求「剛性兌付」，這批7萬億資金一方面獲取遠高於市場利率（年化9%左右），一方面要求風險接近無風險或低風險，出現風險-收益不匹配。未來這個結果需要信託和銀行承當。

l 資金市場：借方市場向貸方市場轉換

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未來中國市場的資金主要將由存量資金來進行融資，而且由於中國整體老齡化，土地財政削弱，政府向社會融資需求將增加，更加體現在國債融資上。

資金也將從總體現在的資金過剩，借方市場，轉向資金緊缺，貸方市場，這也在一定程度上抬升中期市場利率。而另外，資金脫媒——渠道成本的降低，也將帶動利率成本在一定程度上降低。

l 決定利率三大因素1、風險；2、期限；3、通道成本

簡單理解：低風險獲得低收益，高風險獲得高收益；長期限獲得高收益，無期限（活期）獲得低收益。

讓我們分解目前所有金融機構的經營模式，我們可以發現：

銀行：一方面經營著期限業務（活期存款——定期貸款），一方面經營著風險業務（定期存款——定期貸款），近年來通道業務也如火如荼。

保險：看似經營風險業務，但實際上主營期限業務（現在收錢，未來付款）

信託：本身應當主營通道業務，但實際上目前承當了大量風險業務，成為「影子銀行」

券商：僅僅經營著通道業務中的一個子項：證券交易通道業務，業務框架壓縮了行業體積。而且缺失了金融機構基礎的資金託管功能，使得支付功能也無法實現。

l 資金市場的機會：

1、修復風險——利率錯配：

  目前大量非國家信用產品實際上借用了國家信用背書，包括7萬億信託資金（實際上裡面大部分為地產、地方債項目），實際上存在相當的風險匹配問題，由於變相剛性兌付，風險實際上集中到信託這樣的金融機構，銀行也是承擔部分風險（近來多起理財產品糾紛事件實際上就是這類風險爆破）。

  不管未來這個信用堰塞湖怎麼解決，國家信用將越來越以單獨市場化進行匹配（國債發行），未來「借用」國家信用的金融機構（包括信託和銀行）的「借用」能力將削弱，這些機構將出現大量資金流出（或者表外化），資金將流向資金窪地——券商有望在新一輪資金競爭中，分到其中份額。此處流出部分資金大部分是無風險、低風險資金。

2、金融創新打破多處分割的資金池壁壘

目前存在大量分割開來的資金池，包括官方市場、國家信用背書市場、金融機構市場、民間借貸市場，資金脫媒日趨嚴重。除去風險和期限因素，同樣風險期限的資金定價也完全不同，其中包含的套利空間和通道成本在社會總利潤中佔比巨大（銀行利潤佔據上市公司總利潤一半以上），這不是正常現象，引發了「全社會都在為銀行打工」的議論。

在金融越發達地區，資金流動成本越低，配置越有效。資金由利率低向利率高處流動，勢不可擋，最終形成相對平靜的利率水平面。這本身是促進市場化，這本身也是套利空間。怎麼套利？怎麼流動？供資金流動的通道（產品）就變得非常重要，越來越多的金融創新，正是金融通道（產品）創新，在競爭中，通道設計，通道成本都是競爭要素。

上述未來社會資金總體從銀行信託體系中流出，進行市場化，券商作為低窪之地，主動做好通道，形成具有競爭優勢的通道成本，去「承接」資金，使得一部分水流入券商自身，一部分通過券商流入市場。這就是券商創新的所有本質。

l 「金融」：資金的融和通

前文已把所有金融業務劃分為三種業務：經營期限業務、經營風險業務、全通道業務（跟傳統經紀通道業務區分），前兩者歸為資金自營業務，後者歸為資金通道業務。

缺什麼，補什麼

券商第一目標：實現金融全通道功能

券商第二目標：實現金融自營功能（本質上是混業）

   首先我們看某券商近期創新的若干例子：

例子1：融資融券，即一次利率自營業務，券商將資金（存在成本）借與投資者，是一筆「風險-收益」的資金自營風險業務，本質上與銀行（存款-貸款）無區別。

例子2：券商資管發4.7%優先端產品吸收資金，劣後端如果由券商自營部門自己購買（實現為自身融資）、再將資金用於自購債券（例如年化7%利率）。券商自營部門即完成一次類銀行式的存（4.7%）貸（7%）款業務，也屬於資金自營風險業務。

例子3：某現金寶，即吸收銀行活期存款（無期限），投入貨幣市場（隔夜期限），這就是一筆經營期限業務，由於收益差最終歸客戶，所以券商僅僅是拿著具有競爭優勢的通道去對接市場資金，但對銀行的經營期限業務，通道業務已經形成競爭關係。

例子4：券商資管今年獲得全通道功能，開始部分替代信託功能，為資金設計通道，降低通道成本，如信貸資產化打包融資、銀行資金池、票據打包融資、管理等，均是開始實現全面資金通道業務。這些都是極好的通道，拿到銀行資金處去承接資金，參與市場化配置。

當然，由於政策限制和創新程度，我們尚不能獲得真正混業政策，但我們可以創新。

l 券商創新

券商按照目前的政策架構，具備五項基本功能：交易、託管結算、支付、融資、投資。實際上可以整合於下

1、服務於資金的通道（管理）業務

目前券商只具有其中基本的證券交易結算通道功能，未來首先要恢復託管功能，實現資金、證券的託管，巧婦無為無米之炊，無託管，通道功能不完善。只有託管資金，才能有支付功能。這些都是通道功能的組成部分。

券商的基本通道業務單元是資管和投行，主要方向是將目前60萬億信貸（包括政府信用）證券化，進行打包，甚至衍生金融工程創新（如風險-收益剝離，對沖，槓桿化等），類似美國90年代的衍生化至2008年爆破之前槓桿居然達到十倍以上，可見資金市場通道業務的極大空間。對於80萬億存款市場，主要是通過設計優良通道（產品），吸引大量低風險存款流入市場參與市場化配置，自然少不了部分高風險資金流入證券市場。

全通道業務，如果按資本需求看，一般分為傳統中介（通道）業務和資本中介（通道）業務，越來越多通道業務需要券商自身的資本去作為啟動或者推動，夯實券商資本金勢在必行。

2、利率競爭，資本自營業務

在利率自營業務中，過去五年銀行都在進行表外化——將自營變通道，銀行高速發展的十年，積累了大量表內風險，而且資本金槓桿放大到將近10倍之多。將風險-收益業務剝離出去，形成較穩定的通道收入，是銀行的經營本能。

銀行表外化，券商表內化。銀行流出資金一部分經券商通道進入市場進行市場化配置，一部分由券商來承接來做自營，才能真正「強身健體」。舉例：高盛在08年瀕臨倒閉之際獲得商業銀行牌照，如獲補藥。

銀行信託等金融機構流出部分資金大部分是無風險、低風險資金。小部分是風險資金。

按照目前券商的政策架構，主要進行高風險資金自營，自營、直投部門主要將券商自身資本金投於二級市場和股權市場等高風險市場。

未來創新主要解決兩個問題：1、承接低風險資金，投於低風險市場。2、開拓除券商資本金之外的資金來源。