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公募FOF差“最後一公里” 內外結合的打法興起

萬事俱備只欠東風，公募FOF(基金中的基金)問世“指日可待”。

4月下旬，證監會下發《基金中的基金(FOF)審核指引》(下稱《指引》)，基金公司按照《指引》的要求上報FOF的註冊申報文件。證監會最新披露的審核進度表顯示，目前有64只基金在等待批文。也就是說，這64只基金有可能是第一批將要面世的FOF。

“能趕上第一批顯然是很好的，如果擠不進第一批，效果就要打折扣了。”深圳一家公募金融產品部人士坦言。

截至3月初，公募基金數量達到4300多只，大類資產、子類資產、策略資產等均已具備，為FOF的資產配置提供了根本保障。“可選擇子資產豐富，便於在此基礎上更方便地做FOF投資。如果是內部FOF，對有一定規模的基金公司來說更為合適。”北京一位擬任FOF基金經理表示。

第一財經記者也了解到，多家基金公司擬發的權益類FOF擬采用“內部主動管理+外部被動ETF及指數基金”為底層基金的設置，“內外結合”的“打法”興起。

“最後一公里”

4月24日，證監會下發《指引》，要求基金公司按照《指引》要求，準備基金中的基金註冊申報文件。相比之前的《公開募集證券投資基金運作指引第2號——基金中基金指引》，《指引》加入了FOF類型、禁止投範圍、業績比較基準等內容的規定。

截至2017年4月底，共有33家基金公司上報了64只FOF產品。其中，去年11月和12月上報數量最多，今年前四個月每月都有幾只FOF基金上報。這也從側面說明，據FOF問世“還差最後一公里”。

“我們公司之前成立了FOF研究小組，也上報了一只產品，爭取成為第一批。”華南一家中型基金公司電商人士告訴記者，該產品基於量化篩選體系，然後從收益、風險、風格等多維度篩選出基金。

景順長城基金則表示，FOF投資部目前共有兩位基金經理，投研工作上將會得到公司內部股票投資，固定收益和量化部門的支持，以及香港景順的支持。後續隨著業務的擴大，會逐擴充團隊。

從上報的FOF基金產品名稱來看，采用量化策略的FOF不在少數，譬如“量化動態配置”、“量化擇基配配置”等。

“在出現極端情況時，為了保護客戶利益，即便是積極性的組合，也不希望把前面賺取的利潤全部吐回去。我們就要根據量化模型包括基本面的研究來考慮怎麽做。”上述北京擬任FOF基金經理表示，主動量化基金的策略、模型、參數等具有獨特性，使得此類基金本身成為了很好的資產，並為FOF投資提供了多樣性選擇。

進一步來看，上報的FOF以多策略為主，量化、全天候資產配置及資產配置等策略是目前的主流FOF策略。

本報也了解到一家合資公募的做法是，在對海外FOF市場及產品的了解和研究基礎上，探索國內FOF可能的產品方向。該合資公募介紹道，海外FOF產品的類型中，債券及混合類的FOF產品占據了主流。鑒於客戶對低風險、目標收益明確的產品有比較大的偏好，因此會根據投資者風險偏好的需求來設計產品。

從海外投資實踐看，利用指數基金實現對不同風格資產的配置，是FOF成熟的投資方法。華南一家券商系基金公司便通過搭建較為完善的指數型基金產品線，從而覆蓋股票、債券以及海外市場等不同資產。

也有基金公司通過與第三方機構的合作，借助其銷售平臺或渠道的優勢推廣產品。另外，他們也根據渠道客戶的投資偏好提出產品定制需求，基金公司則按此提供絕對收益的FOF產品。

資產配置的重要性

多位受訪業內人士指出，FOF的魅力在於其資產配置的核心優勢。

來自美國91家養老基金自1974年起10年間的研究數據顯示，基金總回報變化中有93.6%可以由資產配置解釋。越來越多的投資經理意識到，很難有一類單獨的資產穿越經濟周期而長青，若基金想要獲得較為滿意的回報需要在產品設計階段仔細研究資產配置，進而形成成熟的資產配置方案。

“美國養老金的投資管理人在投資上遵循充分多元化的原則，不僅是不同資產類別的多元化，還有不同管理人的多元化，而且在同一類資產下還要多元化。這樣才能達到比較好的風險管理目的。”美國信安金融集團前董事長施伯文對第一財經記者表示，這一點也被美國養老金投資管理人所廣泛運用。

而高達近4000余只的公募基金產品為公募FOF提供了足夠的投資方案。Wind數據顯示，截至2017年3月7日，公募集金數量達到了4031只，為FOF的投資標的選擇提供了豐富的樣本。其次，從基金的類別上看，已發行公募基金類別豐富，涵蓋了主要大類資產、子類資產及策略資產，並且各大類資產基金之間和不同策略基金之間的相關性較小，子類資產基金在不同的市場環境下相關性也不趨同。

自上而下進行資產配置後，接著便是基金的篩選。於是，基本形成了目前的FOF產品體系中的內部FOF與外部FOF。按照國外的數據，約80%是外部FOF，不過很多大型資產管理機構以內部FOF為主。

“先鋒的FOF大部分就是用它自己的產品，一小部分也會用一些外面的產品，他們的做法更可能是通過大類資產配置來解決這個問題，把整體作為一個資產。”上述北京擬任FOF基金經理也對第一財經記者表示。

不過也需要看到的是，著重大類資產並不代表不對倉位或子基金進行調整。

“通常會在一個固定時間去調整，此外還會根據市場情況不間斷的、不定時地調整。每次調整地時候，會考慮池子里有些什麽可用的基金，是否符合標準。不是說選出來後永久就待在那兒了，如果有更好的就要替換掉，或者會進行擴容。另外倉位也是動態的，即基金也是動態的。”該北京公募擬任FOF基金經理也表示。

他也表示，管理外部FOF的話，要密切關註子基金基金經理的變更情況、風格轉換情況，以防基金的持續性發生改變。因此，為了防止這種情況，還一種考慮是選擇被動的指數型基金，因為其風險收益特征較為確定，便於基金經理把控。未來，很多基金公司可能會朝著“主動+被動”的做法構建FOF體系。

景順長城基金FOF投資部擬任基金經理張偉保告訴第一財經記者，之所以在內部挑選主動管理產品，原因主要在於公司主動管理產品線較全，主動管理基金的投資風格多樣，可以達到分散化的效果;其次，被動型產品更多是看費用、跟蹤誤差和風險控制，基金經理的因素沒有那麽重要，也相對容易監控。

“兩大需求+四道紅線”驅動 券商PB業務新打法頻現

私募行業近兩三年來的快速崛起，以及2015年起掀起的場外配資清理，使得為機構提供一攬子綜合金融服務的券商主經紀商(PB)業務崛起，迅速成為券業藍海。然而，伴隨市場結構和風格發生劇變，傳統PB業務中的很多模塊也迎來挑戰：現有交易模式難以滿足機構的定制化需求;靠產品銷售驅動的資金服務業務，在低迷行情中舉步維艱。此外，業務同質化嚴重、托管費每況日下等也困擾行業已久。

升級PB的業務模式，已在券業啟動,發力交易系統、產品及管理人優選、整體服務比拼，都成為了當前的新玩法。這背後，是交易和資金兩大核心訴求、以及從未放松的交易合規底線的共同驅動。

兩大需求和四道紅線

券商PB業務，是指為機構客戶提供的托管清算、後臺運營、研究支持、杠桿融資、資金對接等一攬子綜合金融服務。這項業務的崛起，與前兩年私募行業的崛起密不可分。伴隨私募機構數量的激增，券商除了提供基礎的托管外包等服務之外，資金募集、杠桿融資等功能都為券商帶來了收入增長點。

而另一個重要的發展契機，源於自2015年起對場外配資的清理，第三方外部接口被要求轉移至券商PB系統，而此前盛行的券商出讓交易通道、機構以投顧身份直接下單的“密道”被嚴令禁止。多重發展契機的推動下，PB業務成為券業近兩年大力推進的創新業務。

“通過前期與機構客戶的溝通，機構經紀業務存在一些困惑。”中泰證券2017年私募FOF峰會近日召開，中泰證券金融市場部總經理陳華良接受采訪時表示，在市場結構和風格發生劇變時，傳統PB業務中的很多模塊都迎來挑戰;這在機構對交易和資金兩大核心訴求上，體現得最為直接。

以交易服務為例，券商PB業務在這一業務上的同質化較為嚴重，並且普遍存在定制化需求反應較慢的現象。尤其是去年底到今年上半年，在市場結構和風格發生較大轉變時，私募機構對股票交易提出了更多需求，這對PB業務都是新的挑戰。

券商PB業務中的資本服務，是機構客戶最關註的功能之一。但在當前，該業務也承受多重壓力。陳華良表示，券商傳統的PB業務是以產品銷售作為驅動，但銷售這把雙刃劍在低迷市場行情中受沖擊明顯，“在熊市里，私募產品銷售舉步維艱”。

與此同時，當前資管行業監管收緊、去通道化趨勢明確、投資者適當性全面啟動，原有的募資渠道也隨之生變。此外，從去年下半年去杠桿的監管趨勢不斷強化，資管業務和產品的杠桿比例都出現大幅收縮;分級模式被叫停後，券商之前承擔夾層的種子資金業務也受阻。這些都讓券商PB業務創新受到影響。

就在今年4月末，招商證券因違規被處以暫停新開PB賬戶三個月的處罰，也引發市場和業內的關註。根據深圳證監局公布的行政監管決定書，招商證券PB系統相關業務在現場檢查中，被發現有賬戶曾開展過股票配資業務，但躲過了券商的盡職調查;另有兩個賬戶則被查出涉嫌賬戶出借。一時間，對於券商PB業務將迎來整頓的預期高漲。

陳華良對此指出，針對券商PB業務的監管方向和力度，在2015年後始終沒有放松過。保證產品杠桿結構、賬戶管理、下單模式的合規和禁止違規配資，一直是券商PB業務監管的四道紅線。具體而言，就包括不得涉及場外配資、禁止機構以投顧身份直接下單、加強對高頻交易等策略的監管等。

在實際的業務操作中，出於方便交易、提升效率等考慮，券商也會出現疏忽麻痹。以合規交易為例，目前券商PB系統內部分產品仍是采用投顧模式，機構下單需要通過一套合規方案來實現;但為了解決投顧下單的便捷性，也會出現讓投顧直接下單的情況，而這類操作是嚴令禁止的。

新打法頻現：拼系統、玩優化

需求驅動和合規約束之下，券商PB業務的轉型已經啟動。圍繞著機構對交易、資金的兩大核心訴求，大力投入交易系統建設、提升交易體驗是券商PB業務升級的主流模式。而近年來，券商PB業務更進入到模式升級的新階段：對產品和管理人做優化和篩選、提供整體的系統方案、提高資金募集效率等專業服務能力的比拼，也是當前激烈競爭的焦點。

“之前很多私募是靠券商和銀行的傳統銷售發展起來，但這種模式未來能不能繼續得打了個問號。還有，傳統證券交易員能否適應市場發展的需要，常規交易下單模式是否能夠實現私募的交易支持需求。”陳華良接受第一財經采訪時表示，私募管理人對券商PB業務目前最大的關註點，在於資金募集和專業服務能力。

資金維度上，如何為機構提供系統的募資方案，將成為券商機構業務的核心競爭力。陳華良表示，這一趨勢要求券商從產品源頭設計抓起，包括杠桿方案、渠道來源、資金價格、資金規模及期限撮合等均要加強。“如果現在還停留在銷售驅動，對私募管理人來說，壓力是很大的。從券商層面，必須整合銀行、信托、基金子公司這些通道資源，形成提供整體的方案。這才能幫私募管理人快速將產品落地。”

而在專業服務能力層面，私募管理人的需求一方面聚焦於效率，如托管外包是否足夠快、價格是不是足夠合理。另一方面，創新業務的吸引力也開始逐漸突顯，包括種子資金等業務能不能為私募管理人提供有效支持、孵化、增信等功能。

在更為細化的服務能力比拼中，交易功能仍是重中之重。陳華良強調，當前私募管理人對交易環節的要求越來越高，傳統券商PB交易模式被打破;未來交易中需要加大新工具、新技術的運用。尤其在人工智能的發展和演變中，機器學習、算法使用、模型和場景運用，都會帶來券商PB業務整體的轉型升級。

二手房中介變革樣本：中原地產在“寒冬期”的長線與短線打法

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-10/1160372.html

CFP圖

每經記者 舒曼曼 每經編輯 曾健輝

樓市調控，多數重點城市新增需求乏力，成交下行，房地產市場保持著持續的低溫，二手房中介不可避免地遭遇“寒冬”。

面對交易量明顯的下滑趨勢，傳統中介機構謀求轉型。Q房網大深圳區域董事總經理林家樂告訴《每日經濟新聞》記者，一直以來二手房的成交波動都是正常現象，下滑和上漲都是常態。市場平穩的時候，中介機構應該著重提升專業，主抓房源，加強人員培訓。

中原地產（中國內地區）主席黎明楷在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，目前中原地產更多的是通過長線和短線的打法來應對挑戰，只能在長遠的利益和短期收益之間尋找平衡，現在只能是通過一手房的收入，補貼二手房盈利不足的困難。

尋求長線與短線的平衡

觀點指數研究數據顯示，10月份北京二手房成交跌破7000套，僅為6778套，環比下降33.1%，成為今年二手房成交量最低的月份。另外，從1~10月看，北京二手房簽約量約11.7萬套，同比跌幅達到50%。

中原地產（中國內地區）副總裁兼華南區總裁李耀智曾公開表示，中原地產2017年上半年成交金額4550億元，傭金收入82億元，整體持平，用工人數5.9萬人。其中，中國內地區業績有所下降，成交金額3200億元，同比下降17%；中國內地區代理項目1360個，同比增加10%，傭金收入51億元，同比下降16%。

對於成交量下滑，黎明楷並不回避。他向《每日經濟新聞》記者透露，目前一線城市二手房成交量已經下跌了60%。以前上海月平均交易量有2萬多宗，好的時候超過3萬宗，現在是1萬宗左右，北京市場上個月也就7000多宗。

用黎明楷的話來說，這個成交量對於中介機構而言已經不夠“吃”了，而未來市場不會一下就好很多。

在沒有規模優勢的情況下，中原要找到持久生存的辦法並生存下來，這同樣也是大多數中介機構的訴求。黎明楷告訴《每日經濟新聞》記者，中原地產今年以來最明顯的調整便是有了長線和短線的打法。

一直以來，存量房市場的潛力很大，許多資本的進入也是看好存量房市場的一個表現，調控使得存量房交易量減少，但沒有哪個企業敢放棄二手房方面的投入，“純粹只做二手肯定是虧的，如果放棄二手轉做別的，市場好的時候又分不了這塊餅了。”黎明楷坦言。

如何在長遠的利益和短期收益之間尋找平衡？這只能是通過一手盤的額外收入補貼二手房方面的不足。從管理上來講，一方面在一手房市場創造業績回來；另一方面要在二手房市場完成基本任務，如何平衡員工手中的工作也是目前中原地產管理上的難題。

“通過這種打法，中原地產今年還能勉強保持不虧損。”黎明楷坦言，中原的打法相對比較靈活，不求有多麽可觀的利潤，至少先保住“命”。

拓展一線城市周邊業務

實際上，中原地產的打法在區域布局上也發生了微妙變化。

“市場確實主要是一線城市影響較大，二線城市相對影響較小，三四線城市影響最小。但是一線市場中二手房占比非常高，其他的一些城市，尤其三四線城市，很多大型中介公司還沒進入。”黎明楷向《每日經濟新聞》記者分析稱，因此，中原地產轉向已布局一線城市區域內的三四線城市要利潤。

與以往中原拓展三四線時的傳統打法不同，前期沒有一些營銷和策劃的全套體系投入，跳過繁瑣的系統搭建等準備工作，直接拿到新盤進行銷售。實際上，這種單刀直入的做法在市場寒冬期創造了二手房之外的額外收入。

此外，隨著租賃市場政策紅利到來，二手房交易量不斷下滑的同時也給二級機構帶來了新的業務轉型，林家樂表示，Q房網通過調整業務布局，提高租賃份額，其中租賃業績提高了5%。

事實上，在租賃業務板塊，中原地產更多的是以提供租賃服務的心態進入。黎明楷解釋稱，中原並不打算自己投資建立品牌發展長租公寓等租賃產品。他認為未來長租公寓行業市場競爭會非常激烈，能活下來的可能也就兩三個品牌，而中原更多的是通過服務，為投資方提供金融等各個方面的服務。

作為傳統的中介公司，中原地產不僅面對鏈家等同類傳統企業的競爭，對手還有互聯網化的中介企業。

黎明楷坦言，互聯網化對中原地產已經是一個常規化的動作，對於線上與線下的關系，從買賣的角度來說，線上更多的是導客的功能，需要線下的導入才能完成交易，因此，房產電商的出現，對租賃市場影響比較大，二手房沖擊不大，雙方可能還會有合作機會。

對於中原地產未來3年的發展方向，黎明楷表示，面對目前的局面第一步就是穩住陣腳，能不虧就很不錯了，另外，提升效率是中原地產一直提倡的，也是長遠的戰略。

另外，他透露，未來中原地產會加強與品牌之間的合作，除了已有的金融合作之外，中原地產也會以開放的態度嘗試與物管等補充業務在談合作。

7-11便利店的“另類”解讀：反常識打法的勝利

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0117/166933.shtml

來源 | 零售老板內參（ID：lslb168）

作者 | 陸海空

一、前世今生

簡單的說一下公司的發展歷史和財務情況（公開信息有非常詳細的資料，故不重點展開介紹）。7-ELEVEn，於1927年創立在美國德克薩斯州的，期初名為南方公司，是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全美國。到了1946年，公司將營業時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-ELEVEn”傳奇性的名字誕生。

1964年，7-ELEVEn開放特許加盟經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司（Ito Yokado）與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，York-Seven Co.,Ltd.（後來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.）成立。

（伊藤洋華堂，是一家日本零售百貨企業，成立1920年，正是由於它將便利店這種業態引入到日本，才有了今天的7-ELEVEn。這家集團公司有著很強的零售基因，但7-ELEVEn的成功卻是在反基因、反常識、反經驗之上發展起來的）

1974年5月，日本第一家7-ELEVEn店東京都江東地區開業。

1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。（兒子並購了媽媽，商業就是這麽奇妙）

1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。

2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合並成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權，將這家美國公司完全子公司化。

從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店（日本本土），在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同時7-ELEVEn也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。

二、7-ELEVEn何以成長為今日的規模？

鈴木敏文：“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考”。（這句話概況了7-ELEVEn的零售哲學，也是試圖理解這家公司的根基）

為客戶著想是站在商家的立場為顧客排憂解難，而鈴木敏文表達的是賣方應該將自身看作一個消費者，來思考問題，二者的出發點有本質的差異。

下面我將結合日本宏觀經濟的演變過程和社會發展階段，來闡述7-ELEVEn是如果貫徹並執行它的零售哲學的。（至於為什麽要講日本經濟和社會形態，後文會有解釋）

與時俱進、朝令夕改

鈴木敏文：“造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方式已經無法滿足時代和消費者需求的變化。”

從1973年到現在，7-ELEVEn已經發展44年了，在此期間，日本經歷了許多經濟周期。有石油危機（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各種經濟的動蕩。即便如此，在任何經濟動蕩之下，7-ELEVEn都能把握住它經營的基本原理。

這個原理就是在時代背景下對客戶需求的洞察，然後不斷地豐富商品和完善業態。

首先羅列一組日本宏觀經濟的歷史數據，可幫助我們對70年代以來的日本有個初步的印象，以便加深對7-ELEVEn的理解：

1956-1970年是日本經濟的黃金發展時期，特別是1966-1970年連續5年經濟增長率在兩位數以上；70年代的日本著力於解決石油危機、並治理了通貨膨脹，實際增速快速放緩；到了80年代中後期出現了泡沫經濟，但當時的日本已經完成了作為發達國家產業結構的升級，不論產值結構還是就業結構，第一產業下降至5%以下，第三產業超過50%。90年代經歷了蕭條，2000年後逐步複蘇。

同時日本是全球老齡化進程最快、老齡率最高的國家：1970年日本步入老齡化社會，1994 年老齡率超過14%；2004年高達19.5%；2013年11月，日本65周歲以上國民超過日本總人口的25%。但：

日本進入老齡化社會時，人均GDP在5000美元以上；

中國進入老齡化社會時，人均GDP僅1000美元左右。

1.1970年代：即食食品與供應鏈體系

在70年代，7-ELEVEn開始推行24小時不間斷經營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走。公司洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭開始增多，做飯需求降低。

過去人們吃飯，或者說家庭消費吃飯有兩種業態：內吃和外吃。內吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-ELEVEn把它稱之為中吃。

為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-ELEVEn開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。

但，運營鮮食產品的難度不小。最突出的挑戰之一（庫存的管理）就是供應鏈的打造，鮮食的保質期短，如果備貨太多，減少了物流次數，但會加劇貨損率；如備貨太少，非常影響體驗。

而7-ELEVEn構建了這樣一個體系：從加盟店把店鋪數據發送到總部，總部把這個數據發送給制造商和工商，工廠把數據交給供應商，供應商通過這個數據來構建了這樣一個供應鏈。下圖展示的是不同產品的供應方式：

7-ELEVEn供應鏈的打造，同時與密集開店戰略還有緊密的聯系，最顯著的優勢就是區域內的效率會大幅提高。7-ELEVEn在供應鏈的各個環節沒有成功銜接之前，不會盲目開店，公司只在距離專有工廠3小時車程以內的區域設立門店。

（分品類、並高頻配送必然導致物流成本的提升，為了克服這一點，7-ELEVEn在密集開店的基礎上，采用多家門店共同配送來攤薄成本；另一個優勢就是可最大限度的庫存，將貨“儲存”在運輸車上，如此提升了門店效率同時降低貨損率。要做到上述體系，還需要一點即基於售前預測，能對每日門店的貨品需求有比較準確的估計）

2.1980-1990：便民服務

到了80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了（還有部分原因是其他品牌便利店的開疆擴土加劇了行業競爭），這個時候怎麽辦呢？ 於是7-ELEVEn無限擴大“便利”二字的邊界。起初便利店的便利，體現的是顧客能不出遠門即可購買到生活必需品，是對商品和距離便利的涵蓋，而7-ELEVEn則將自身打造為了一個公共服務公司。之前看過一組數據，羅列的是7-ELEVEn的便民服務，總計達2682項目（時間有點久，數字可能不準），下圖是部分服務：

重點說其中的一項服務內容，也是最為後人所稱奇的就是引入ATM機（7-ELEVEn拿了銀行牌照），這是體現鈴木敏文洞察需求、打破前定思維最典型的案例之一，幾乎是“反人類”：期初鈴木是準備和銀行合作，但是鈴木提出的周末不加收服務的要求被斷然拒絕，認為其破壞銀行業規則（當時日本銀行對在周末時間，使用ATM機的顧客要加收服務費）。然後鈴木只能在集團內部推進這項工作，想到解決方案就是公司自主申請銀行牌照，設立ATM機。得知這一計劃，伊藤洋華堂的董事長，單獨找其談話：“希望你能懸崖勒馬，我真不願看到你最後失敗的模樣”。

結果相信大家都比較清楚，Seven銀行不僅活下來了，而且在第三年便開始盈利，並且與便利店業務遙相呼應，存取錢的顧客在使用ATM機時看到琳瑯滿目的商品難免不會動心；購物的客戶，也不會在擔心身上沒有現金。

但時過境遷，現金已經不在是我們生活的必須必需品，特別是在線下支付技術如此發達的中國。但難受的是，我在上海觀察了多家便利店，有部分便利店仍引入了ATM機（本想拍照但被制止，尷尬！），同時還有一臺“新”設備（如下圖）當時在這臺設備的界面上，看到可以提供的服務之一就是開立證券賬戶。但如今，無論是現金的使用還是開立證券賬戶，都已經被互聯網和移動互聯網的技術所替代，現在提供這類服務也根本不是“站在顧客的立場上思考”。

因為要讀懂消費者的心理，首先必須判明他們隨時代而變的價值取向。這里有個關鍵詞“時代”，這個詞一定程度上揭示了分析消費行業部分最底層的邏輯線條。消費行業的變遷首先起源1）社會發展的進程、歷史發展的階段；2）而不同的社會背景下，促成了顧客不同的消費心理、消費訴求、消費觀；3）為了滿足這種時代背景下的消費訴求，會匹配出現一些新的技術。所以ATM機，不是便利店的標配產品，而是時代背景下滿足消費者訴求的產物。結合當下來看，什麽是新零售，是無人收營？還是線下線上一體化？這些新技術的產生、新渠道的打通，都是為了滿足時代和消費訴求孕育而生的。站在消費行業最底層的驅動因素分析，我一直不認為有所謂的“新”零售，因為消費行業的歷史進展一貫如此。但從技術的叠代、需求的變化來說，也有新的概念，這就有關於消費行業“術”這個層面的邏輯，以後有機會再說。

3.1990-2007：極致產品，對品質的追求

到了90年代，整個日本經濟低迷，這個低迷導致了同質化競爭越來越激烈了，日本的商家都紛紛打折降價。一方面產能過剩，同質化競爭；另一方面，大量的需求未被滿足。7-ELEVEn在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。

在食品研發項目上，7-ELEVEn對口味的要求近乎於苛刻，有絕不妥協的評判標準。比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競爭。7-ELEVEn考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去滿足人們對美好生活的追求。要是7-ELEVEn發現他們的產品不如其他商家的美味，則必須徹底調查兩者的差異之處。雖然有些生產商會借口說味覺是非常主觀的感受，每個人的喜歡好不盡相同。但是如果把口感獨到的食品素材、原料、調料的濃淡等要素數值化，逐一進行分析，那麽“美味”也能得到具象。網上有關於“紅豆糯米”和“炒飯”的經典案例，有興趣的同學可以自行查閱。

這里我重點說一下，鈴木敏文反常識的“單品管理”：假設、實踐、驗證。

7-ELEVEn是業內首先引入信息系統的公司（前後更新了6代，對7-ELEVEn同樣起了舉足輕重的作用），常規做法就是根據過往的歷史銷售數據，做“售後分析”決定明天或者之後一段時間的貨品構成，但是7-ELEVEn卻支持並要求每個門店做“售前預判”，核心還是那句話，“要站在顧客的立場上思考”，比如根據明天的天氣情況、根據明天是否是工作日、地區分布的人群結構、周邊地區是否有新的事件發生等來預測明天的需求，每天如此，不斷預測不斷修正，不斷感受客戶的需求，培養加盟店每個人的商業嗅覺，使其能敏銳的感知世間的變化。

並且7-ELEVEn給每個加盟店配備了店鋪督導OFC，每位督導管8家店鋪，每周單店巡店2次，每次會對包括商品種類溝通、店面清潔、溝通友好度和食品鮮度等方面進行評估，在遇到問題，例如加盟店不願意按公司要求下架某類商品時，OFC會反複溝通，想加盟店之所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。FC會議（全體督導），每兩周在總部開一次，2500多人的團隊，堅持了開了40年。

出於對品質的持續追求，公司在2007年創建了自有品牌7-premium，之後還推出更為高端品牌7-gold。

截止2017年，7-Premium銷售額為11500億日元，產品種類多達3650種。

4.2005年以後：貼近戰略

到了2005年，整個日本老齡化和少子化結構越來越顯著，同時由二到三人組成的小規模家庭呈逐年上升趨勢。

7-ELEVEn是怎樣更好地滿足這些類人口結構的需求呢？

①密集開店。因為這類人沒有精力或沒有能力去太遠地方購物。所以誰近誰就能夠攔截這些流量，7-ELEVEn店與店之間如果有其它的品牌便利店，這個店就會攔截周邊一定範圍內該年齡階段的顧客。故而7-ELEVEn使用了統治型開店策略，一個區域要覆蓋100家7-ELEVEn，才拓展下一個區域。

②送貨上門服務。7-ELEVEn提出了基於移動零售方式的“seven安心送貨服務”、基於傳統快遞方式的“seven輕松送貨服務”和“seven meal”的送餐業務。

③網絡零售。在2010年前後，鈴木敏文就提出了“網絡和實體門店的融合工作”（可能是最早意義上的線上線下一體化的觀點），並且提出了不要把網絡零售視為競爭對手，而應該通過網絡和實體門店的互相融合，進一步拓寬經營的可能性。這些戰略和競爭觀，無一不體現出鈴木敏文對行業趨勢的敏感度和消費者需求的洞察能力。

5.咨詢公司（賦能）

①內部賦能

7-ELEVEn在某種意義上不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為它通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面實現不斷的叠代升級，最終促成了今天的7-ELEVEn。

7-ELEVEn一共有2500個督導奮鬥在一線，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，督導的水平要高。怎麽提高督導的水平呢？每兩周一次全體OFC的大會。

7-ELEVEn把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個督導要回到7-ELEVEn總部進行經營研討大會。

上午進行新的產品知識、經營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什麽地方做得好？我什麽地方做得不好？我什麽地方需要改進？我什麽地方值得大家借鑒？

②外部賦能

7-ELEVEn在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、擁有2300個ATM機。

7-ELEVEn日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然後從物流中心配送到各個門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應商投資的。然而，7-ELEVEn卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-ELEVEn自己的員工只有8000多人。

另外值得一提的是，7-ELEVEn與日本食品等產商在1979年成立的DNF即鮮食聯合會，這個是7-ELEVEn獨一無二的特有組織。該組織的最大特點就是，只為7-ELEVEn制造食品，這樣既能壟斷技術、保證食品生產線不會交叉汙染，又能對產品的原材料及所有的生產記錄進行精準的數據化保存、管理。並且，7-ELEVEn的腳步拓展到哪里，這些合作生產商的腳步就跟隨到哪里。

三、鈴木敏文

我個人認為正是鈴木敏文的性格特征和思維方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。

1.洞察人心

關於這一點，鈴木敏文自己有所概述：“我雖然不善於聊天，但卻能以己度人”。所以他非常善於在賣方和買方二個角色之間自由切換思考和審視問題。

2.打破定勢

反常識、反成功經驗的思維。這一點貫徹整個7-ELEVEn的發展歷史，除了前蚊提到的設立ATM機，在鈴木敏文提議將7-ELEVEn引入日本時，在集團內部其實是遭到了反對的，因為當時的日本已經有了連鎖超市，並且連鎖超市的崛起給街邊店、夫妻店帶來了巨大的打擊，而便利店正是這種與之相似的業態。

3.勇於創新

鈴木敏文其實是“外行”，並且他的誌向也不在零售。最初他是一名編輯，每天的主要工作是瀏覽幾十本新出版的圖書，概況每本書的主要內容，在編制成新書目錄。在此工作的第四年，其不僅創新了一套速讀法，並且建議增加刊物的趣味性，並把刊物改成收費發行。最終，刊物的發行量增加了20倍以上，那一年鈴木才29歲。

4.進攻型思維

如果用一句話來概括7-ELEVEn，鈴木敏文說“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”。這一點類似於之前在亞馬遜文章中提到的“反熵”。

四、總結

在研究7-ELEVEn和寫這篇文章的過程中，會有意無意的將其與亞馬遜作對比，比較特別的一點是在梳理亞馬遜的過程中可以很順暢將其業務和戰略體系搭建起來，但寫7-ELEVEn的過程卻給我帶來不少困惑，到底哪種現象是因，哪種是果，哪些舉措是術層面的，哪些是道層面的？寫到一半時我突然意識到，如果將亞馬遜的戰略比作飛輪，那7-ELEVEn應該是一棵樹，樹的唯一主幹就是 “站在顧客的立場上思考”，其他7-ELEVEn呈現的出來的現象，都是枝幹，並共同構成了7-ELEVEn這個參天大樹。無論是“便民服務”還是“極致產品”，無論是“打造供應鏈”還是“貼近戰略“，都沒有絕對的從屬或因果聯系（但有著很強的內在聯系和協同），因為他們都是從主幹延伸出去的，是核心部分外延體現。

如此以來，也能解決我心中另一個困惑，即為什麽貝佐斯在戰略上有如此的格局和遠見，而同樣偉大的鈴木敏文更多的是在術這個層面創新、深耕。關鍵是在所處的細分領域和商業環境不同，故而需要投入時間、精力來關註的點不同（之前考慮過兩人不同的生長環境和國家文化的原因）。但有趣的是，消費行業發展到今天，線下線上的融合是大勢所驅，兩家公司都得向另一個方向延伸，那就讓我們保有耐心，看看未來他們會成為什麽樣自己。

零售業有一種說法：世上只有兩類便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。

房企新打法漸成型：合作拿地，抱團去化

從今年開始，華夏幸福一直是業內的“風口”公司，從現金流風波到與融創的合作風波，這家公司一直為業內關註。

雖然融創方面否認了同華夏幸福的合作傳聞，但是很多消息無風不起浪。此前，幾乎未曾開展合作的華夏幸福開始了一輪戰略合作潮，在很短時間內同陽光城、東原、旭輝、融僑等房企簽署了戰略合作協議。同時，華夏幸福還在同包括中梁在內的房企接觸，開始自己的合作之路。

行業利潤率開始下滑，房企都希望在激烈的競爭中生存下來，雙方合作利於取長補短，這樣的合作將成為常態。無論是萬科、融創、碧桂園，還是旭輝、正榮、融信，大部分主流房企都在不斷選擇通過合作來增加土地儲備。

從某種意義看，更像是一個信號，開發商開始抱團取暖。

與多家同行合作

根據華夏幸福年報，2017年11月，公司與合作方成立的中國產業新城基金（京津冀一期）落地，規模75.01億元，涉及固安新興產業示範區4.96平方公里的產業新城建設開發業務及目標企業股權投資業務。這是公司第一次引入合作方直接參與公司產業新城業務。2018年2月，公司子公司與旭輝集團股份有限公司子公司在嘉善區域內聯合競得兩塊土地，拉開公司房地產業務合作的序幕。未來，公司與合作方基於產業新城發展的更多且更為廣泛的合作將陸續落地。

以融僑為例，其與華夏幸福將發揮自身的業務和資源優勢，首先以自身房地產開發戰略布局為基礎，全面開放項目合作。

未來後續雙方還將通過聯合體競買、設立合資公司、項目股權合作等諸多方式，對存量土地資源和待獲取土地資源進行開發，並發揮自身業務與資源優勢，分享資源、資訊與機會。

記者了解到，未來華夏幸福和融僑的合作將在上海選擇項目落地。

不過，華夏幸福的合作並非一帆風順。“我們雖然和華夏幸福簽署了戰略合作，但是後來我們評估項目發現雙方的戰略城市和選擇並不一致，因此我們後續並未有落地項目。”一家開發商告訴記者。

或為提升去化速度

華夏幸福年報顯示，2017年是公司異地複制元年，這一年，公司在原有區域之外獲得了許多新增項目。數據顯示，2017年，華夏幸福新增簽署產業新城和產業小鎮PPP項目協議21個，分別位於四川成都浦江縣、江蘇南京江寧區等市縣。

隨著擴張步伐的加速，華夏幸福資產規模大幅增加。截至報告期末，公司總資產3758.65億元，歸屬於母公司所有者權益370.95億元，分別比上一年度末增長 50.40%、46.27%。

與快速布局相比較，公司的業績增長幅度相對小一些。數據顯示，2017年公司實現營業收入596.35億元，比上一年增長10.80%；實現歸屬於母公司所有者的凈利潤87.81億元，比上一年增長35.26%。

雖然華夏幸福以產業運營著稱，但公司的主營收入大部分仍然來源於房地產開發業務。報告期內，公司實現銷售額1522.12億元，較上年同期增長26.50%。其中，產業新城業務園區結算收入額299.12億元，房地產業務簽約銷售額1200.51億元，其他業務（物業、酒店）銷售額22.49億元；公司簽約銷售面積共計951.18萬平方米。

對於華夏幸福而言，2017年的異地複制，是其全國擴張的重要時間節點，該公司表示，希望鞏固在京津冀市場的基礎上，先期進入的杭州區域和南京區域分別僅用 3 年和 2 年左右的時間，成功打造出兩個“百億”銷售標桿，快速為公司業務發展貢獻業績。

但在此過程中，公司經營現金流由正轉負，數據顯示，2017年華夏幸福經營活動中的現金流量凈額由2016年的正77.63億變為負的162.28億，同期籌資活動產生的現金流量凈額由2016年的253.94億擴大到570.98億。雖然期末現金余額依然保持642.05億的較高水平，但融資總額的大幅增加也為公司帶來較高資金成本。

經營現金流由正轉負，以及籌資總額的顯著上升，使得華夏幸福去庫存回現金的動力大幅上升。公司表示，2018年度市場銷售目標為2100億，較上年1522.12億上升38%，漲幅較2017年的26.5%高出了近12個百分點。

由此看來，面對2018年更為複雜的市場局面，華夏幸福如何提升去化速度並提高資金回籠效率，便成為其當下工作的重中之重。

記者多方采訪了解到，華夏幸福主要是希望同這些住宅經驗更加豐富的開發商合作，進一步增強其在住宅領域銷售的能力。對於華夏幸福而言，其在環滬有很多產城項目，而項目周邊也會有配套住宅用地，同很多長三角開發商合作，可以更好地助力其項目銷售增值。

行業合作成為主流

事實上，開發商的合作在最近幾年越來越頻繁。

“行業利潤率開始下滑，大家都希望在激烈的競爭中生存下來，雙方合作利於取長補短，這樣的合作將成為常態。”東原地產董事長羅韶穎曾告訴記者。

“由於房企的戰略城市幾乎一致，很多企業要獨立拿下這個土地會更加困難，而在後續開發階段也會有更多挑戰，如果房企開始進行合作可以更好地分散風險，並可以進行資源整合。”易居智庫研究總監嚴躍進告訴記者。

如果房企都把資金投入到一個巨大體量的項目，不僅不利於資金的周轉也會出現風險集中的情況，因此通過合作進行風險規避是不錯的選擇。

比如旭輝，就一直是業內的合作之王，同包括東原、華宇、恒基等公司都有戰略合作。2015年，旭輝和東原進行合作，雙方在重慶、上海的項目都可以選擇戰略合作進行開發。對於東原地產而言，其希望兩年內將總部遷往上海，自然需要上海本土企業的資源和經驗，而對於旭輝集團而言，與東原合作可以獲取更多的重慶本土化資源。

從旭輝年報看，旭輝銷售的權益金額占到流量金額的50%，是合作比例較高的開發商。

“我們之前的合作比例太低，今年我們也打算加強合作來擴大規模。”禹洲地產董事長林龍安告訴記者。

融創同樣重視合作，融創3600億銷售額里面有1000億是來自合作方，融創通過股權合作模式獲取大量項目，並為其進入新城市做了準備。

事實上，通過合作開發不僅可以降低拿地成本，還可以有效整合項目資源。比如對於操盤能力強的房企可以直接對項目進行操盤，並提高自己的品牌溢價，而對於資金能力強的房企可以給項目帶來更加低的融資渠道，進一步降低成本。這樣的合作可以有效進行優勢互補，並共同分享收益。

很多業內人士認為，在目前的房地產市場上，僅依靠招拍掛獲得土地資源對房企而言成本太高了，合作開發不僅可以實現合作雙方的優勢互補，還可以降低公司的運營風險，緩解資金壓力，優化資源配置。

不過，並不是每一次合作都可以達到雙贏。比如，之前萬達和萬科宣布戰略合作之後便毫無音訊，合作之中的矛盾也是需要解決的問題。

潮宏基：珠宝生意“土”打法

1 : GS(14)@2010-12-17 13:46:59

http://www.cb.com.cn/1634427/20101213/173320.html
    它没有周大福、Tiffany那么有名，但是它的专营店遍布大江南北，数量名列内地同行之首，并借此上市。原来奢侈品生意也可以这么做。
               
         　　珠宝首饰加工生意不好做。这个行业看似奢华高贵，其实利润微薄，国内超过5000家企业埋头于此抢饭吃，甚至在一些偏远的乡村，也有首饰加工匠人以此为生。但真正做大者寥寥无几。
　　蜗居于汕头的广东潮宏基实业股份有限公司(以下简称“潮宏基”， 002345.SZ)是个例外，这家主营K金饰品的公司今年1月18日成功登陆中小板，并入围《创业家》2010年最具成长性新上市公司50强。它之所以能成为例外，是因为公司董事长廖木枝、总裁廖创宾父子摸索出了一条另类的珠宝生意打法，公司上世纪90年代率先在百货商场开设品牌珠宝专柜，并试图在这个一向以“任人唯亲”著称的行业引入职业经理人，他们被同行称为“疯子”，也因此将同行远远甩在了身后。
　　渠道狂
　　中国珠宝公司要想上市并不容易。前有达尔曼造假退市，后有几家珍珠公司频繁传出造假传闻。对于珠宝公司上市，资本市场已经吓破了胆。
　　潮宏基和它的那些同行不同，它的优势在于渠道。截至2010年6月30日，潮宏基拥有317家专营店(其中大部分是自营店)，在国内市场仅次于香港周大福，而且其中95%以上设立在优质的百货商场渠道中。
　　因为渠道优势，潮宏基今年上半年虽然只有不到4亿元的营收(老凤祥62亿元)，毛利却高达35.91%，远高于老凤祥(8.1%)、周生生等对手，而广州番禺、深圳等地的珠宝首饰加工企业也只能赚取几个点的毛利。
　　自己拥有店面不但能将产品卖出高溢价，而且对潮宏基品牌的建设、沉淀很有好处，“在珠宝首饰行业建立一个好品牌，要像做东北菜一样要慢炖。”廖创宾认为，自营店就是最好的慢火。
　　廖创宾虽然高中没毕业就跟着父亲在外面闯荡，但他很早就意识到靠连锁店经营可以提升销售和品牌。
　　廖创宾的父亲1988年开始涉足黄金批发零售生意，1991年廖创宾加入。“我父亲长期跟东北客户做生意，后来这些客户需要黄金首饰，正好我父亲认识潮汕地区的黄金加工作坊。”通过委托加工再贩卖给东北客户，廖创宾的父亲开始了黄金生意，当时每克黄金有十几元的利润，“黄金首饰都是一手交钱一手交货，两三天周转一次，中间成本也不高。”那段时间父子俩日子过得相当舒服。
　　1993年前后，番禺、深圳等地冒出很多港资、台资黄金加工企业，潮汕地区的黄金加工作坊逐渐失去竞争力，父子俩只好自己承包汕头工艺集团的黄金首饰加工车间，试图用更好的工艺保住市场。但在持续的市场竞争中黄金产品的利润率每年都在下降。
　　要提升利润率就要提升附加值，廖创宾相信镶嵌业务可以实现这一目的。1996年，潮宏基公司成立，主打K金首饰。潮宏基学香港珠宝企业的做法，在国内率先推出“潮宏基”品牌，这是国内最早的两个珠宝品牌之一，另外一个是戴梦得。同时，效仿周大福做品牌专柜。“我们跟百货商场经理说，柜台我们装修，只要出现我们的Logo就可以了。”
　　品牌专柜可谓开风气之先。当时百货商场一般都有一个自营小金店，柜台很破，灯光很暗。黄金首饰由中间商或加工厂提供，百货大楼统一代销，卖货后按销售额分成，百货商场拿20%~30%。当时廖创宾不仅要公关百货商场的经理，连营业员也要贿赂，否则他们不会重视自己的货品。
　　这样的环境下，廖创宾相信只要有限地改变就能提高销售额，比如对顾客多一个笑容，比如给柜台换一个亮一点的灯。但推进起来并不容易。很多商场觉得潮宏基的做法打破了行业平衡，“凭什么要你来装修柜台，有钱也不行。” 廖创宾父子动用了自己的关系，率先在大连开起了潮宏基品牌专柜。
　　柜台形象和人员的统一是品牌建设的重要基础，因此潮宏基必须说服百货商场的营业员扔掉“铁饭碗”，转跟潮宏基签合同。“必须由我们给营业员发工资，否则还得看营业员的脸色，拍他们的马屁。”但营业员原来都是国有企业职工，没几个人愿跟潮宏基签合同。商场不愿意，营业员也不愿意，潮宏基品牌专柜两三年后才慢慢得以推开。
　“我们这样做，被同行骂了几年的‘疯子’。”廖创宾说，但换了装修的专柜销售额提升很快。
　　后来的连锁门店也正是发端于品牌专柜。上半年，潮宏基已经拥有317家专营店，公司希望今年年底达到351家。
　　潮宏基的专营店分为联营店和直营店。联营店主要开在百货商场，百货商场提供50平方米左右的铺位，潮宏基出资约20万元进行装修，招聘5~7个员工，提供200万~500万元价值的珠宝首饰铺货。
　　“联营店3个月不赢利就要调整，如果调整货品、投放广告还没效果就要考虑走人。”廖创宾不希望开店成为包袱。
　　而直营店则由公司租赁店面开设，铺货1000万元左右。直营店并不做严格的销售考核，更多是为了提升品牌，服务和管理周边的联营店。
　　“消费者大多选择在百货商场购买珠宝，我们把品牌建设资源都投放在店面终端。”廖创宾告诉《创业家》，未来几年潮宏基店面将继续扩大和优化，在一线城市开更多旗舰店，提升品牌形象，在有购买力的地方开更多直营店。
　　蜜月途中的面试
　　上世纪90年代，珠宝首饰行业很好做，只要做了货就能卖，随便打个95折，销售马上上去。当时国内大部分珠宝首饰工厂都没有设计的概念，产品款式大多来自香港、台湾，廖创宾的记忆是“把别人的款式拿过来压个模就可以了”。
　　大规模的仿造导致市场上珠宝首饰的款式大同小异，竞争越发激烈，随着越来越多的同行学潮宏基的品牌专柜模式，“给专柜换个灯销售马上提升”的好时光一去不复返了。
　　其实，早在1995年承包汕头工艺品集团黄金首饰加工车间时，廖创宾父子就希望保证潮宏基产品的独特性，“我们曾试过把自己设计的东西拿到代工厂制造，当面说好要分开管理，但前脚一走，代工厂就跟别的客户说，这是潮宏基要做的东西，一定很好卖，你们也下单吧。”
　　廖创宾决定建立自己的加工厂。实际上，珠宝行业的设计和生产密不可分，设计师设计出来的产品是平面的，生产的时候工人会根据自己的感觉进行二次创造，比如弧度变化等，这需要工人跟设计师紧密合作。1999年，潮宏基从东莞挖来一位珠宝首饰厂的厂长，让他带着一群老师傅到汕头建设潮宏基的珠宝首饰加工厂，因为汕头不是珠宝首饰加工企业的聚集地，廖创宾开出了相当于深圳、番禺1.3~1.5倍的工资才招到工人。
　　在创建加工厂的同时，廖创宾四处物色珠宝首饰设计的核心人才。“1999年，中国珠宝首饰行业协会秘书长想搞一个珠宝首饰设计大赛，将珠宝首饰分为黄金、钻石、有色宝石、珍珠四个门类，每类找一个赞助商。他从北跑到南，都没有找到，最后找到我，希望潮宏基成为其中一个门类的赞助商。我跟他说，潮宏基赞助整个大赛。”廖创宾说。
　　珠宝首饰设计大赛两年一届，到2009年已是第六届，潮宏基赞助了前两届，第三届有同行抢着做赞助商，潮宏基让位，第四届又没企业赞助，还是潮宏基接过来。通过这个大赛，潮宏基找到了一批设计人才，如公司现任高级设计师郭琰峰。郭琰峰曾获得第二届大赛钻石组一等奖。
　　由于内地没有顶级的珠宝设计师，廖创宾将视野放到了香港等地。2002年，廖创宾结婚，要去澳大利亚度蜜月，中途顺便在香港面试设计师，这一次他见到了公司的现任首席设计师吴浩昌，当时吴浩昌已经在香港的一流珠宝公司从事设计业务20多年。
　　在这样的不断努力下，截至2010年6月，潮宏基设计人员达到58人。但在设计领域，潮宏基和国外大牌仍有相当大的差距。廖创宾认为：“国外设计师创意水平未必比国内设计师好，但他们善于抓住一种元素不断延伸，形成系列，而国内设计师做的东西单个看起来很漂亮，放在一起却很难看。设计最终形成不了风格，这不但不利于销售的最大化，也不利于品牌的沉淀。”
　反家族管理
　　在东南亚，华人几乎垄断了珠宝首饰行业，但大多数珠宝首饰企业都做不大，廖创宾认为都是家族管理“惹的祸”。
　　大多数华人珠宝企业的采购部门负责人都是老板的兄弟姐妹，管店面的也一定是亲戚，“这里面有很多猫腻——老板花钱，关系你去建立，过一年半载你走了，关系也全带走了。以前有珠宝企业发生过这样的事情，福辉后来为什么不行了?一个很重要的原因是，负责某个区域市场的人一走，一片市场就没了。”
　　因此，当1998年廖创宾劝退跟父亲一起创业的公司元老，引入两个职业经理人分别负责销售(管店面)和生产采购的时候，业内都觉得不可思议。廖创宾甚至还因此丢过一单生意。
　　2000年前后，廖创宾和负责生产采购的职业经理人到泰国拜访当地珠宝行业一位德高望重的老总。老总也是潮州人，当他听说潮宏基的珠宝原料是在国内购买时，热情地表示，国内的钻石被倒过好几手，价格比较高，愿意领潮宏基去比利时购买。最后都谈得差不多了，老总突然说，这个事情不能让你的副总去，因为这个行业没有一个企业的采购是交给外人的。“他问我有没有兄弟姐妹，我说我的姐妹都不在公司。他说，哪怕是堂兄弟、表兄弟都行。最后这个生意没做成。”廖创宾说。
　　但廖创宾仍然决定大量起用职业经理人，并为此设置了一系列的制度保证。在珠宝加工厂，由于连垃圾都能卖钱(工人戴的手套都能卖几百上千元)，工人偷盗行为屡禁不止。深圳、番禺等地的珠宝加工厂为了防盗，不但装设防盗门，工人下班还要搜身，“番禺的一家港资珠宝企业前几年被偷得实在没办法了，有一次抓到一个偷盗的工人，把他的腿打断，然后拖着一个个楼层地游行，结果第二天发工资的时候，工人跑了一半。”
　　潮宏基从来不对工人搜身，而是大胆使用普通员工担任物料检查员，及时清点回收原料箱，对员工节省下来的金粉等原料按市场价的90%奖励。这些小制度的建立最大限度地降低了产品制造成本，同时给员工“人性化”的感觉，保证了工人的低流失率，这对于依赖熟练工人的珠宝首饰业至关重要。
　　至于潮宏基全国几百家店面价值数亿元的货品，廖创宾都能放心地交给“外人”——管营销的副总蔡中华负责，是因为廖创宾有信息系统作为管理支撑。
　　“(在办公室)每一秒钟都能及时看到店面货品的情况。”廖创宾说，店面货品的安全和效率最为关键。
　　廖创宾相信职业经理人团队制度让潮宏基走得更远。“珠宝生意要成功，渠道、产品设计和品牌都是核心，三者缺一不可。除非国际顶级品牌，否则控制不了终端的话利润不会高;而光有终端渠道，品牌不行，产品毛利也不会很高。”廖创宾说。
　　尽管公司已经手握渠道，但在港资品牌(如周大福)、美国品牌(如Tiffany)占据中国珠宝首饰市场主导地位的情况下，公司显然还有更多路要走。这也是所有民营奢侈品品牌不可避免的一场较量。

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黃國英﹕新打法買A沽H

1 : GS(14)@2017-07-03 22:49:22

【明報專訊】近期A股的酒類股和家電股顯著走強，A股似有轉勢迹象。新興市場也有顯著的強勢出現，香港卻竟然是靠匯豐控股（0005）支撐，看來轉持A股而用港股做淡作對冲可能是較佳的對應。A股是鹹魚翻生還是重新啟動？現在不得而知，但順勢而行永遠都是投資者應有的態度。市場中炒家絕對沒有興趣研究長期的生生死死，卻絕對有興趣捕捉短期的掠奪機會。炒賣最基本的原則就是「有食唔食，罪大惡極」！A股波濤洶湧 ，不下海去做弄潮兒，恐怕是暴殄天物了！問題是如何做好部署、做好對冲、做好保險、做好注碼控制才是當務之急，其他的？就走着瞧好了。

A股的目標來說，假如投資者接受不了茅台，那就想想五糧液和瀘州老窖可也，其次是機場類股份和國旅也值得考慮，國旅從來都沒有什麼升勢，現在是不是撈底的時機就不得而知，卻是一個值得去「博懵」的有利機會！市場中有大智慧不如乘勢，有勢就跟就是炒場寶典，跟紅頂白尋常事，賺蝕輸贏視等閒，最重要是有利可圖、有東風可借、有機可乘這才是硬道理！

優質H股均在高位 A股追落後屬合理猜想

台灣和韓國向來和A股的相關度不大，現在A股入MSCI，很多投資者都預期資金會從台灣韓國這些新興市場中抽離出來進入A股市場，但問題是實質操作的時間還有一年有多，理想往往很豐滿，但現實常常很骨感，一年之內極可能她們已經炒升了一大段才會飽食完遠颺，投資者卻堅持地等「遠水」光臨而先蝕了頭注，這是完全不值得的。反而港H股和A股的關聯較大，互為攻守則絕對有可能，因此看好A股看淡H股是有合理的邏輯。理論上H股質素較為好的股份已在高位，現在起步來說，就會比剛剛起步的A股為慢，這就是雙方微妙的優勢和劣勢了。穩陣點說，短線就寧取A股，以沽H股來護盤，這是較為合理的做法。切勿一部通書睇到老，有利可圖、只爭朝夕就是現今的趨勢，絕對不值得為了成見而逆勢而行！今年以來H股比A股優勝很多， 在現階段看A股追落後是合理的猜想，反而其他的新興市場絕對有可能是河水不犯井水，投資者以為情深義重，結果極可能是兩不相干；你以為心意相通，實際上卻是相逢如同陌路，那又何必痴心枉種？

香港勝在有匯控，美國的大金融銀行股走勢疲弱，匯控在香港雖然能領風騷，但始終升勢不強。這樣的大價股拿來護盤就最適合，long滬深300來put恒指是正常的選擇。美股升勢極度集中在FANG，其實並不健康，A股升勢現階段相當矚目，以往強弱對比懸殊，但難保今天終於會守得雲開見月明！H股剛剛處於A股和美股之間，相對容易處理，實在有借力打力的潛質。H股現階段已經冇乜好博，現在A股乘勢而起 ，給予投資者投資的機會。A股從來都是與世隔絕，因此全世界升A股也可能會跌；全世界冇得升，A股也可能就升給你看！投資者要小心謹慎，並不能因為成見就把A股睇死。投資者不能囿於成見就對什麼東西都視而不見，見風轉舵並不是罪惡，投資者並不是要和股票談戀愛，而是要和利潤談戀愛！發現有利可圖的目標就應該奮力去追求，如果只為了自尊心和面子而死硬不轉軚，就並非真正的理性投資者！

A股「與世隔絕」 投資者可逆市博反彈

投資市場中太多投資者的想法就是強求。投資是一門藝術，很多時就和耕田一樣，任你深耕細作、施肥播種，但並不能保證你一定有收穫。老天爺要你的種子不發芽，那你可能就全軍盡墨了。沒有人可以保證你辛勤勞動之後就一定會豐衣足食，極可能卻是「食都冇得食」！這是大環境的的問題，強求始終無益。當投資者的看法被市場認同了就是清風送爽，被市場否定了就是逆水行舟！這是自然的現象，就要看看投資者個人的運氣了。在邏輯學上來說，有正確的命題也可能不一定有正確的結論，反而錯誤的論述，有時也會有正確的結果。歪打正著在市場中並不鮮見，最重要是投資者能夠知所進退才可保萬全。

（本欄內容乃獲授權輯錄自香港電台普通話台財經節目《e線金融網》）

豐盛金融資產管理董事

[黃國英 財經新視野]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8898&issue=20170703

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