📖 ZKIZ Archives

“流行美”：如何持续美


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-7/HTML_GJGPPBTUNGQB_1.html


刘泽辉这次握住了一支玫瑰。这位联想投资的高级投资经理是此次投资流行美的直接负责人，流行美的商标是一朵盛开的玫瑰花。

9月3日，联想投资正式入股流行美。这笔涉及千万美元的投资，早在2008年6月5日敲定。从签约到联想投资的第一笔资金到账，花了超过1年的时间。但据流行美方面人士透露，“是政府需要对投资进行审批”。

一手脚，一手头。刘泽辉因此被认为是“颇有女人缘”的人。同是9月3日，刘泽辉直接负责的另一个投资案，佛山星期六鞋业(002291)登陆深圳中小板。中国这家第三大女鞋运营商最终发行价为18元/股，对应的市盈率为37.89倍。

而 其创始人赖建雄则指出，流行美的战略规划就是“女性时尚饰品”的领导品牌。1998年5月23日，赖建雄为了“给太太找出路”，夫妻档在佛山百花商场开出 了流行美第一店。他们在推销发卡的过程中，发现教人扎头发是比销售产品更重要的“配套服务”，由此独创了体验式营销方式。

市场永远是VC投资的首要因素。联想投资之所以看中星期六，是由于“国内女鞋市场巨大，超过4000亿元”。联想投资合伙人、董事总经理王能光也说，流行美所处的发饰行业市场规模上千亿。而据其的不完全统计，即使流行美现在专注的发卡，“也是百亿计的市场”。

据 其提供的资料，流行美目前在北京、成都、武汉、苏州、广州建立了5个管理中心，全国范围内有1800家连锁店，销售收入超过2.8亿人民币。赖建雄透露， 流行美的体量只占到发卡市场总量的不到3%。即便如此，它已经是这个行业的龙头企业。尽管拒绝透露毛利的具体数据，但赖建雄说流行美的利润率在“化妆品行 业和服装行业”的中位。此前公开资料称，中国纺织服装行业的利润率2008年仅为0.1%，而化妆品行业的利润则超过30%。

从20多万起 家，即使最艰难的时刻也没有考虑过引入投资人，但赖建雄夫妇直到2008年才第一次考虑引入投资。“为什么在现金流没有问题的时候却开始考虑这个问题 了？”在这场与资本的合作中，流行美如何能够让这朵玫瑰尽情绽放？流行美是否能维持甚至超越过去两年翻一番的快速增长？

“规矩”成方圆

此次真正缔结“婚约”之前，联想投资其实有不少的“情敌”。

去年初在打算引入投资人时，流行美接触了至少五家投资机构。除了联想投资之外，还包括蓝山资本、深圳创新投、中科招商以及法国的一家投资机构。

“我们在寻找能够带来管理经验的投资人。”赖建雄说，在公司发展到这个规模后，“单一股东可能意味着决断会很专断。”

从最初偏安佛山一隅的单体店一路走来，流行美用的一直是“土方法”。比如其开店的考核指标，就是赖建雄自己琢磨出来的，通过计算人流量、消费指数、门店大小、品牌参考等因素，统计出“1万元的铺租能否产出5万元的销售额”。能得出这个结论的，就能批准开新店。

赖 建雄坦承，流行美很缺乏“规矩”。比如尽管拥有三四百万的会员，但基于流行美目前的系统、软硬件都不是很好，“这个宝库我们还没有去开发”。广东省营销学 会副会长、国家高级营销师黄新友此前指出，流行美的重大隐患之一就是“客户定位广而不专”。而要解决这个问题，同时解决流行美“随着现有客户群需求的变化 ”而改变，整理、分析现有的数据库并进行整理就是个非常重要的渠道。

“数据库的建立和开发，会是将来一个重要的方向。”联想投资高级投资经理刘泽辉说。事实上联想投资的注资，除了一部分用于品牌宣传和新渠道开发 外，“强化全国大区的服务、培训、规范性管理以及督察”是主要使用方向。“我总是认为，民营企业发展到一定阶段之后规模上不去，就肯定是管理上存在问题。 ”赖建雄认为，流行美当前面临的最大问题是员工的基础素养和管理素养不能满足顾客的需求，“我们的管理效率跟不上客户的需求”。

流行美在全国的1800家的连锁店里，直营店不足100家，其余都为加盟店。尽管投资方和流行美都不认为这会形成问题，相反赖建雄在公司内部推行的“家文化”事实上是流行美的凝聚力。但公司越来越大，情感维系是否足够？

刘 泽辉2年前第一次接触到流行美时，“公司500人的年度总结会气氛是其乐融融，这点是最吸引我的。”包括郑晓东在内的加盟商，“我们都是和公司一起发展起 来的。”大多是从2001年流行美刚刚启动了加盟时就进来了，“最开始加盟商和公司是一起摸索着琢磨出一些管理经验的”。

“农村”到“城市”

赖建雄并不否认，此前流行美的主要注意力是在二三线城市。

以门店数量而言，北京和上海这两个中心城市“相对偏少”。截至目前流行美在北京只有15家门店，上海目前也仅有20多家。而在广东省，流行美有超过150家的门店。

“ 选择什么样的战略，和企业自身的实力、状况直接相关。”赖建雄说，流行美最初以几十万起家，“最关键在于怎么能够活下去？”如果一下就打入北京、上海这些 核心城市，当时的流行美根本承受不起。即使现在流行美在这两个城市的门店较少，也是因为“北京、上海的市场开发成本比较高”，包括房租以及其他费用等。

作为一家“走时尚路线”的公司而言，流行美最初不得已为之的“农村包围城市”的路线，可能使其以后的战略转型充满困难，因为赖建雄自己也说，“时尚就像水，从巴黎这样的源头顺流而下。”

另一家也走时尚路线的公司，麦考林走了一条完全不同的道路。麦考林CEO此前在接受本报记者采访时指出，最初之所以从农村果断转回到集中做上海市场，是因为“时尚就是一线城市影响二三线城市的”。

从2008年开始，流行美开始着力“转向”。去年5月23日流行美的十周年庆典上，流行美签约李东田，同时也和来自瑞典的品牌“单身戒指”建立亲密合作关系。“包括聘请范冰冰，都是我们这种战略的体现。”赖建雄说，此后这种战略转型会越来越凸显。

这种战略转型，是否支撑流行美实现未来5年内把店铺数量发展到3000家既定计划？是否是为了促进单店营业额增长的需求？

2007年、2008年流行美门店快速增长，具体数据从2007年的1200家一路逼近到2008年的将近2000家。“我不能透露具体的数据，但流行美的门店数量增长和单店销售额的增长，是一个非常漂亮的斜率。”赖建雄说。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10802

借3G大翻身 宇龙如何坐稳“二号”交椅？


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-24/HTML_92CRC0V5CSMV.html


趁着3G元年东风，凭借旗下酷派手机的发力，宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司(简称“宇龙公司”)终于打了一场久违的翻身仗。

9月1日，宇龙在香港上市的母公司中国无线(02369.HK)发布的2009年半年报显示，今年上半年公司收入7.15亿港元，比去年同期4.41亿港元大增62.2%，并实现了净利润3240万港元。

这是一个来之不易的数字。此前，由于连续递交了两个亏损的半年度财报，中国无线的股价曾一度跌破0.12港元，不过由于投资者对国内3G市场朦胧而美好的憧憬，其股价目前已突破0.8港元，接近最低点的7倍。

“在中外所有的手机厂商中，酷派在移动的TD和电信的EVDO出货量都排在第二位，随着联通商用正式启动，我们也会加紧布局。”9月22日，宇龙常务副总裁李旺向记者表示，“宇龙的目标是牢牢保持在第一阵营中，并保证第二名的地位。”

对宇龙而言，之所以称这次为“翻身之仗”，是因为它有过一段让业界艳羡的显耀。

2008 年之前，国产手机曾一度哀鸿遍野，纷纷陷入亏损泥潭，而宇龙依靠中国联通的订制，旗下的酷派CDMA/GSM双模智能手机抢占了CDMA手机市场难得的利 润空间——自2001年以来，宇龙连年盈利，2007年全年的净利润高达1.67亿港币，成为整个国产手机群体中一抹少有的“亮色”，而其股价也在 2007年中达到了3.8港元的顶峰。

然而，伴随着电信重组的到来，联通决定将CDMA网出售给中国电信，去年上半年以来，联通对宇龙CDMA终端的采购几乎完全处于停滞，这让当时80%的销售依附于联通渠道的宇龙遭遇致命一击。

2008年上半年，酷派智能手机的销量仅为16万部，比2007年同期29万部的销量下滑了44.8%，首度出现亏损达4930万港币。2008年，这是宇龙自1993年成立以来最为艰难的一年。

借势运营商

不过，“福兮祸所致”——随着3G重组和牌照的尘埃落定，由于中国电信率先在3G上出击，电信对终端的饥渴、大幅的宣传推广加上丰厚的补贴，使得酷派在CDMA大有斩获。

从去年四季度开始，CDMA的出货量开始显著回升，智能手机销售创下历史新高，达到57万部，在中国电信于6月25日召开的“中国电信天翼3G终端产业链高峰会”上，中国电信董事长王晓初甚至现身说法地称赞了酷派的一款手机。

在 智能手机中，CDMA单模智能机型收入比重由1.8%陡增至44.2%，而一度占据宇龙收入大头的CDMA/GSM双模智能机型销售收入比重显著下降，由 去年同期的74.2%，下降至40.4%。这主要是由于CDMA/GSM双模机型集中在高端智能手机市场，而3G伊始，中国电信主推中低端机型。中国无线 的2009年半年报称，“随着低端CDMA手机在报告期内推向市场，预计公司国内CDMA市场份额将进一步提高”。

值得注意的是，与此同时，酷派的产品结构也随之完成了调整，TD产品线的地位有了大幅提升。今年上半年，宇龙TD/GSM双模智能手机实现了收入9220万港元，比去年同期增长了5倍，占集团收入由3.5%上升至12.9%。

“在TD制式中，酷派拥有10种型号，是中外厂商中最多的。”李旺说，宇龙将把跟运营商进行深度定制和渠道合作作为中心，目前运营商渠道的终端出货中，CDMA为40%，TD的比例则高达60%。

根据调查机构赛诺的统计，酷派在6-7月份连续两个月，在TD市场份额以超过20%的比例居前三名。

9月17日，宇龙再次跟中国移动一起发布了新的三款TD手机，其中集成了CMMB 模块和WAPI模块，这意味着该终端能在全国37个城市随时随地收看7套免费的高清电视节目，中国移动总裁助理李慧镝表示，CMMB是广电与移动的独家合 作。WAPI模块则能让用户同时选择3G通信网和无线局域网。

“目前只有在TD终端中，工信部才可以允许集成CMMB功能，其他有此功能的手机都是山寨机。”李旺说，这个功能不按流量计费，因此用户并不会有资费的担心，与此同时广电也在积极布网支持CMMB。

对 于局域网无线上网，实际上部分WCDMA制式和2G终端中已经集成WIFI功能，不过李旺表示，要想真正使用，只有采用支持WAPI的芯片支持WAPI标 准后才能真正使用，而目前酷派的TD终端已经可以做到这一点，“利用热点上网，速度超过3G，同时占用资源少，收费低，而且不担心无全国漫游”。

目前，中国移动正在全国大力布局“TD+WAPI”的无线城市，厦门、深圳、石家庄、秦皇岛、成都、南京、广州、郑州等城市已经先后与中国移动签约构建无线城市。这将刺激集成WAPI功能的TD终端。

李旺认为，尽管担心无线局域网上网会对3G业务造成一定的冲击，但是数据业务的发展已经势不可挡，只要它能提高运营商整体的AUPR值，运营商对此是完全欢迎的态度，“宇龙在TD中的份额将继续上升”。

在发布的这三款终端中，其中一款为中移动TD终端激励基金联合研发项目产品。

“在移动的专项基金中，酷派获得的补贴最大。”李旺告诉记者，这是因为宇龙是移动的核心供应商，深度参与了移动的定制。

进军软件商店

3G时代，终端厂商的利润将不再局限在硬件中，内容和增值收益将超过硬件——这是手机商的共识。

“宇龙早就看到了这个趋势，实际上，我们不光设想，而且真正去做了。”李旺说。

今年7月初，名为Coolmart的酷派手机软件商店悄然上线，该模式与苹果商店类似，其中包括资源、查找、资源库、下载中心、资源共享以及开放API接口。目前Coolmart率先使用于高端的N900手机，随后将延展到酷派其他大部分的3G手机中。

李旺表示，之所以进军软件商店，是因为酷派服务不同的客户群，最开始定位于高端的商务人群，现在也针对年轻娱乐的人群，而这些人群对音乐和软件都很感兴趣。据悉，初期软件商店将采取免费模式推广。

与此同时，由于软件商店的高附加值前景，运营商也在加紧布局。9月初，中国移动的MM平台已经正式上线，而中国电信和联通的平台目前也正在测试，并将在不久后推出。这样一来，酷派的商店是否会与运营商产生冲突？

“Coolmart 与运营商软件商店分别像是超市和专卖店, Coolmart主要针对的是酷派终端。”李旺认为，第三方软件商店跟运营商并不冲突，事实上，目前三大运营对软件商店都持一种开放的态度，由于未来移动 网络上的应用将包罗万象，因此需要不同的商店来满足用户需求。

“Coolmart会根据不同的运营商，进行不同程度的合作。”李旺介绍，比如在中国移动的MM平台，Coolmart选择集成在当中，成为“店中店”的模式，对电信和联通则不一定如此，Coolmart或许有更大的空间。

目前，在终端厂商中，除了苹果外，诺基亚的Ovi Store也已于5月份正式上线。如果其他厂商们一哄而上，这个市场或许出现人满为患的状况。

“软件商店是个很大的工程。”对此，李旺并不担心，他认为软件商店平台的上线是个门槛很高的过程，除了运营商外，目前全球真正软件商店平台化的终端企业不超过5个，连三星和黑莓(仅有个JAVA平台)都没有涉足，其根本原因是，与互联网的标准化相比，手机产业链各环节都非标准化，无论操作系统、终端界面、芯片都有着形形色色的差异，而这需要长年累月的积累。

据李旺介绍，宇龙在3年前就已经立项软件商店项目，并投入了近200人的团队来支持，随着酷派终端的数量增长，软件商店将逐渐发挥更大的作用，“长远目标是，使其能成为真正有商业模式的可盈利业务。”

坦途？征途？

“未来国内3G终端不存在瓶颈的问题，因为中国是世界上少有的拥有完善产业链的国家，接下来3G终端将大有可为。”李旺对于3G终端的未来持有一种极度乐观的态度。

除 了CDMA上的常年积累外，TD的布局和前景似乎都是宇龙乐观的理由。在宇龙发布新的3款TD手机时，工信部科技司副司长张新生透露，目前已有179款 TD终端获得了入网证。中国移动总裁助理李慧镝则表示，移动将进一步加速TD网络的优化，年底前新增200个城市，与此同时，在TD的研发和对终端的补贴 政策都将一如既往。TD联盟秘书长杨骅称，未来“终端+内容”将成为主战场，这对兼有终端和软件商店布局的宇龙将是个利好。

但随着3G的发展进入纵深阶段，竞争更加激烈，抢食者也越来越多，宇龙要想保持去年以来的增势，难度无疑将大大加大。

在刚刚结束的北京国际通讯展上，终端厮杀已近白热化。从卷土重来的TCL通讯，到刚杀入的戴尔，以及正计划未来两个月推出终端的国际显示巨头优派，3G引爆了整个通讯和IT业界。

此外，与宇龙同在深圳的中兴通讯上半年全球终端销售2700万台，而中兴通讯执行副总裁何士友向记者表示，中兴正计划加强国内的推广。与单纯做终端的宇龙相比，中兴有着网络设备的综合产品优势。

“ 尽管竞争会加剧，但酷派从一开始就瞄准了3G，并且没有2G的包袱，因此今后会成为最大的赢家。”李旺介绍，公司共有1000名研发人员，占员工总数的三 分之一，在CDMA的研发投入中，酷派在全球仅次于LG和三星，此外宇龙的研发投入占销售收入的10%，跟中兴的研发比例相当，但宇龙比中兴压力更大，因 为中兴还有网络设备产品的支撑，不过对终端的研发更为集中。

“未来酷派的目标是保持第一阵营，牢牢把握住第二名的地位。”李旺说。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11290

史玉柱：巨人如何“去史玉柱化”


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-19/150068.html


盛大游戏上市、张朝阳的畅游网上市、丁磊的《魔兽》，近半年来，随着资本市场回暖，中国游戏业轰轰烈烈的响声不断。

史玉柱在干什么？在上市半年后就“闭关”不见媒体和公众的他，又在忙些什么？

事实上，上市后约半年左右，史玉柱发现公司的“问题”了，而在过去的一年多时间里，史玉柱是闭关蛰伏，潜心化解可能会影响巨人的持续增长甚至做成“百年老店”的一系列问题。

是的，没错，百年老店，在10月12日的采访中，他几次说到“如果要成为一家百年老店”这个话头。

如是，巨人网络必须进入一个“去史玉柱化”的时代。

项目制改革：变守业为创业

如何激发已成为富翁的研发团队持续创业的激情？写承诺书、立保证?各种办法用尽之后，史玉柱推出了最为彻底的方式：进行产权改革，让研发团队入股项目制的方式，进行二次创业。

《21世纪》：中国游戏界一直有一个不成文的魔咒，某个领域的一个游戏成功了，短短几年后就很难再复制类似的成功的。你觉得是为什么？

史玉柱：游戏能否成功，最主要的还是产品要好，要足够好。一个产品成功了之后，同一个团队第二个产品往往不成功，像我们做《巨人》，其实就是主策划带领团队去做的，最后确实是不理想的。很多其他同行也是这样。

这个怪圈是怎么形成的呢？

第一次的成功会成为第二个项目成功的包袱，对于同一个团队来说，第一次成功对于后续的成功，没有任何正的，都是负的，在研讨第二个产品过程中，很容易拿第一个产品说事，复制经验曲线；

第 二，做第一个产品的时候，压力很大，做每一个细节做得非常完美，像我们做第一个产品《征途》的时候，为了一个很小的功能，数值定1.1还是定1.2，可以 几天几夜不睡觉；但是我们这个团队同样去做《巨人》的时候，在类似的问题上，我们就根据经验选1.2，不用讨论了，就那么定了，也没有人去怀疑，也没有去 论证，所以，做第二个产品，在细节方面，不可能像做第一个细节这么完美了，我们当时也没跳出这个怪圈。

《21世纪》那怎么办呢？难道就没有解决办法？

史玉柱：为什么大家没有激情了呢，因为公司大了，个人有钱了，大公司病出来了，大锅饭情况就避免不了的；个人有钱了，没有以前有斗志了。

现 在解决办法就是，把我们每个研发人员放到小的核算单位里去，这个小公司不安全，要创业的，把所有的项目，除了像《征途》这样运营比较成功的留在老的集团里 面，把每个项目组都成立一个独立的公司，一个项目组成立一个公司，到工商局注册的独立的有限责任公司，集团投资投51％，所有的研发人员必须掏钱，入 49％，如果这个项目成功了，这个49％你可以分红，如果你出现了第二个《征途》，那么你这个公司就可以继续上市了。如果亏损了，我51％必然是亏掉了， 你的49％也没了，所以这样的话他们的压力就大了，这样以利益为纽带，自主的创业激情被调动起来。

《21世纪》：这招比较彻底。现在进展怎样？有没有不干的？

史玉柱：已经成立了七家。没有不干的。游戏类公司成功其实都是很快的，每个人都在想，我这个公司说不定也能搞成，也能马上上市，这样子的话一下子就把创业激情问题解决掉了，大锅饭的问题解决掉了。

虽然这些项目中，不免会有失败的，但是比我一起管理模式来看，失败了损失要小。7月1日开始按照内部公司的模式正式运营。7家公司，我不敢说能成事的有几个，但是一定会有几个项目表现不错。

《21世纪》：“赢在巨人”主要是针对外部的一些潜在项目的？

史玉柱：对。对于比较看好的项目，我们就在技术上，程序上支持他，在股权上我们还是51％，创业团队是49％，然后只能由集团来代理你运营。

“去史玉柱化”

上市后，史玉柱将日常管理和运营剥离给CEO刘伟，自己潜心研发，但最近却将研发业务的一些具体事务，交给新提拔上来的研发副总裁管，如今史玉柱笑称，自己的声音在巨人，是传不出去了。

《21世纪》：听说您只和研发团队开会？

史玉柱：从上市到现在，整个公司在管理上，除了研发之外的事，其实基本上没有我的烙印，他们都知道，说到工作，从来不会跟我汇报的，整个公司运营其实是刘伟在做。你要问我我们账上的50多亿现金在哪儿，我都不知道，都是这个管理系统在运营。

日常运营各方面其实我早就脱掉了，现在研发，我也把一些具体工作交了出去。

研发团队一开始对我很有依赖，但我希望我们整个研发对我的依赖要减弱。

《21世纪》：是不是在一些游戏的思路和理念上也在放手让团队去做，不完全是你的烙印？

史 玉柱：我们即将推出的《绿色征途》，就比较少有我的烙印了，这是一个彻底改变商业模式，全面关注非付费玩家的新游戏。《绿色征途》改变了以前免费游戏的很 做法，比如它不卖材料，不卖装备，不卖宝箱，掉落物品不绑定可交易；杜绝被秒杀，杜绝不破防，没有无敌玩家，材料和装备都将通过打怪、打副本获得，官方不 再像传统免费游戏那样直接出售装备和材料，而是由玩家产出并在玩家之间互通有无，从而形成一个庞大而活跃的玩家交易市场，玩家是这个市场的规则制定人，物 品价格也由玩家来定，对免费网游的商业模式进行了彻底变革。

《绿色征途》现在已经在进入测试了，我每天会开GM号，在里面做客户服务，玩家骂的声音非常小，有时候我一天碰不到一个玩家在那骂，我就看到了一点商业模式探索的曙光了。

《21世纪》：但整个研发团队的能力如何提升？

史玉柱：我们研发团队的流动性是极其的低，说是优点其实就是缺点。我们研发骨干，能进到我的视野里面，大约上百个人，从我上市前到现在，一个都没有流失过；

我们新进来的研发人员，比重太小了，这个也是我们的一个问题。我们内部开会的时候，也是作为一个教训，要多引入人，尤其是策划的高手，我都已经开到千万的年薪了，还是没有人来。

另外，过去两年，在基本功上还是做了一些工作，重点是在培训，培训重点放到了策划，我觉得我们策划人员是第一位的，和欧美许多公司相比，策划能力是我们的弱项。

《21世纪》：您先是从具体的运营，然后研发，一直往下放权，你觉得到你最后可以彻底甩手要多长时间？

史 玉柱：估计可能过一年，最多两年就可以做到了，我希望我将来的角色定位是这样一个定位，这个公司的日常运作，跟我没有什么关系，我对什么感兴趣，我就做什 么事，我现在感兴趣，我就研发其中的一个项目，比如说将来可能有20个，30个项目，我是其中的一个项目，甚至我的兴趣在那里。

《21世纪》：外界评价您在“带队伍”这方面，做得比较好，不管你是哪一次创业，不管是顶峰还是低谷周期，核心团队一直在。

史玉柱：我觉得这是两个方面，第一个首先你和团队之间的这种心理距离，要保持距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人用，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你，我觉得这方面，我们算合格， 这次一上市，亿万富翁出了一批。第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有 这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有 压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》：您一直好像对于空降和职业经理人这种方式是比较敏感和抵制？

史 玉柱：对。如果是搞实业，我觉得搞空降部队，我认为肯定成功率会极低的。但是搞财务性投资，投行，你搞这些东西往往我不反对空降，为什么呢？因为那不是你 的本行，你没有这个人才。搞实业的为什么一定要搞土生土长的呢，一个企业他不是靠一个人，他是靠团队、一个企业，其实最有价值的是文化，这个企业做得好决 定因素就是这个团队的文化，如果搞空降部队过来，这个文化是要出问题的。

《21世纪》：外界也好，媒体也好，都在总结你的成功之道。你个人认为是什么样的？

史玉柱：我 觉得最重要的一个是一个时期只做一件事，比如说我现在着重搞这块的话，脑白金那边花的总时间不会超过八个小时，最多我给他们讲一次课，其他的我很少去参 与。第二，做这件事的时候，战略要清楚，要慎重，战略想清楚了之后，再下面就是细节，重要的细节就是要天天抓，我觉得基本上就是这样一个套路。

商业模式再革新

要是和史玉柱谈网游的商业模式，他会用“很蒙”的眼神看着你——商业模式这样的商学院用词，是不适合史玉柱这样的实战派的；可要是谈网游下一步要怎么创新，开发怎样的新产品，他会滔滔不绝停不下来。

即将推出的《绿色征途》是史玉柱的又一尝试；不仅仅如此，史玉柱更大的计划，是要建立一个彻底的“玩家决定玩法”的新游戏时代。他说，在游戏里，玩家是最聪明的，你永远别想替代玩家。

《21世纪》：有人评价中国的很多公司，正在从“贸工技”过渡到“技工贸”，简单说，之前大家对营销和市场更重视，但现在对研发更依仗。

史玉柱：其他行业我不知道，IT行业肯定是这样的，IT就是靠技术创新去推动的。巨人网络跟脑白金的公司定位就不一样，脑白金的公司研发完成报批下来后，主要就是这两个环节了，生产制造和销售。

网游不是这样，网游我们成立第一天我就特别强调这一点，我们是用研发驱动经济的，你看我在内部开会，从来不参加营销的会议，但是我每天都会开研发的会。

《21世纪》：但是外界还是有观点认为，巨人的游戏能够很快成功，是因为营销做得好。

史玉柱：这是外界的理解，你要是问我们内部的员工，你要去聊，就私下里面聊，说实话没有一个人会认为征途成功是靠营销的。其实营销，当然我们过去因为脑白金的关系，我们的营销手段，各个方面应该比同行肯定是先进的。

但 我这几年一直说一个观点，说多了大家内部人也相信我这句话了：一个游戏产品最终能做到多少人同时在线，和营销是一点关系也没有，只和游戏性能有关系。营销 的作用，只是缩短这款游戏推广的时间。如果你这个产品，可能吸纳50万人在线，那么，你营销搞得很差，可能要一年半的时间才能做到50万人；要是营销好的 话，三个月就做到了。

《21世纪》：免费模式之后，商业模式上的创新点会在哪里？

史玉柱：免费模式现在大家都用了，我们商业模式的创新的竞争力就没了，所以要继续创新。这个是上市之后，我考虑的最多的。

我为什么会考虑到这一点呢？

很多免费游戏，经常会碰到玩家在里面抱怨，主要是消费能力很弱的玩家在里面抱怨，开始我认为任何一款游戏，玩家骂是正常的，后面我又玩过其他几个公司的一些游戏，包括现在几家上市公司的游戏其实我基本上都进去看过，基本就是一个规律了，每次玩家都骂。

后来我就在思考一个问题，我能不能做出一款让玩家不骂的游戏？过去行业都认为骂是理所当然的。我就在怀疑，后来我就跟大家探讨，有无可能做一款大家不骂的游戏。

《绿色征途》我们现在已经在进入封测技术测试了，23号就进入封测。我一直没怎么玩，但是我每天会开GM号，就在里面做客户服务，基本上这个骂的声音非常小，有时候我一天碰不到一个玩家在那骂，我就看到了一点曙光了。

再回过头来解释一下，其实我们在做新游戏的同时，其实《征途》还是可以继续上升的，但为什么没上升，一年多了，基本上停滞了呢？

其实这个我犯了一个错误，就是这个新的游戏模式的摸索，是在老的《征途》上进行尝试，这个尝试的过程中对游戏有伤害，所以出了这个问题了。

另外我们还有个项目也很创新，但是这个项目是三年以后才能出来。

《21世纪》：那是怎样的一个东西？

史玉柱：我们认为如果那个游戏做成功了，那应该是比免费模式又是一个革命性的创新。那个模式是真正把游戏当社区去做一个模式。

《21世纪》：会跟51（巨人此前收购的51.com）那边连得更紧吗？

史玉柱：还没到那个阶段，因为现在我们还在研发，这个已经研发一年了，计划研发三年。这个是我负责。思路可以大致说说。

我们的内容模式其实是一个玩家创造玩法，现在所有游戏都是研发者创造玩法，然后玩家去玩，这个就跟报社一样，报社是编辑部的人在那儿编内容，读者去看；网络为什么会发展得很快，是因为每个用户在创造内容，比如说BBS，每个用户又是信息的享用者；

游戏的未来的大的突破，必须要走到这条路上：玩家去创造内容，玩家创造玩法，玩家去玩，把它当做社区去经营。

《21世纪》：那巨人就是搭个平台，相当于玩家自己可以写剧本自己演吧？

史 玉柱：是完全开放的平台。相当于玩家写剧本，写完剧本一个游戏就生成了，一个城市，一个区就生成了，在这里面是大剧本，然后每个里面有小的里面又是玩家去 做，每个工种都是这样，在这种模式下，严格说你不是一个游戏了，你搭一个平台，每个玩家在里面研发游戏，每个玩家在里面玩，就是这种的。

《21世纪》：感觉这个思路有点像毛主席说的，充分调动广大人民群众的积极性，群众斗群众，有点那种感觉。

史玉柱：这个就解释了，为什么报纸发行量没有网络上面的一个BBS量大。本质就在这个地方，这就是网络的魅力，游戏也会走到这个方向，只是看谁先走到这一步。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11947

答讀者問: 金仔如何賺錢? 昌興水泥業為何賣台泥?


(1)


早期有人問過金仔點賺錢?


答曰:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/8181


 


看來，證券行可說是買殼的全面的財顧，目的是協助(借錢?)別人買殼後，儘量找回資金去填回買殼款，在這情況下，股價是不重要的，最重要是印出來後值多少錢，因為根據周顯先生所說，隻要印出來的價錢多過印刷價，都算有賺。



 


集資後，再用一些物業、概念等資產取回現金或更多股票，以成功取回買殼的錢，並還款給他們，有剩的更可以自己用，或是作下一輪魚肉股東之用。



 


在這過程中，證券行先賺取資金的利息，然後再賺批股傭金，跟著可以賣給關連人士賺差價，風險就是賣殼這位先生走數。但是亦可像華藝這個Case咁，因控制大量股票，故應可以取回公司控股權，然後賣多一次，賺多一次，取回損失。



 


有這樣的背景、有這樣的人脈、有這樣的財力，何愁不能賺錢!


今日份壹仔，本週一電話訪問金仔老闆之一朱太，雖校稿有不妥之處，但亦證實部分看法:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/13115


而近年十隻要配股融資的上市公司，有七、八間都找金利豐幫手，包括楊家誠的泓鋒、確思藥業等(greatsoup按: 8250初稱普斯基因生物科技，後易名確思醫藥)。


另外金利豐亦有做向上市公司大股東借錢的「按殼」生意，假設殼價值一億，大股東持股五成（即值五千萬），朱太最多借一半，即二千五百萬予殼主。


有行內人分析她成功之道，「以佢一個女人就唔夠力，佢同四太、賭王咁熟，好多人都信佢。最重要是，佢有創興同渣打兩間銀行『射住』，人哋好多金融公司，好似英皇嗰啲百分之二十五到三十嘅利息，佢收百分之十八咋，佢有錢，夠疊馬，有本事揸個殼。」


 


如之前做聖誕樹的華藝礦業（559）(greatsoup按:當時為 應為精藝集團)，向金利豐借下三千萬元的大股東走咗，朱太一直找不到人接管該公司，於是今年七月(greatsoup按:可能是2003年，該以下公告)，找來其叔仔朱沃權任廠長，而其左右手劉文德就加入公司做董事。


往事:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031024/LTN20031024022_C.pdf


作風出位惹非議

遇上未能還錢的殼主，朱太會再想辦法「活化」殼股，「殼主無錢還佢將個殼收歸己有，然後睇吓有無大陸佬買，注入資產後，又可以發可換股債券搞收購，其後股價上升才套現。」


知情人士說。如森源鈦礦（353），前身是旭日環球(greatsoup按:再前身是美吉利、東方工業)，○七年七月易手至企業家梁儷靜，並注入內蒙古煤礦公司，現時已變身資源股，十月底還公布透過發行十億元可換股債券，再加新股及現金共五億元，買入兩塊吉林省油田四成九權益，股價一日間颷升三成，本月公司又公布收購煤氣發電業務，股價又颷升一成，散戶炒得如痴如醉。


往事:


買殼:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040706/LTN20040706019_C.pdf


注入蒙礦:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070720/LTN20070720439_C.pdf


吉油:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091022/LTN20091022541_C.pdf


 


煤氣發電:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091123/LTN20091123557_C.pdf


 


金利豐為森源鈦礦包銷二十四億股股份，收取佣金四千八百萬，這批股份賬面升值九千萬，現仍由朱太持有。(greatsoup按:錯。)


供股:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090826/LTN20090826601_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091007/LTN20091007726_C.pdf


包銷協議
根據上述公開發售之結果，213,998,386股發售股份未根據公開發售獲接納，佔發售股份總數
約8.73%及緊隨公開發售完成後已發行股份約2.91%。根據包銷協議，包銷商已促使認購人（「認購人」）認購全部未獲接納股份。


不過，朱太也有蝕錢的時候。「好像去年清盤的佑威（629）U-right服裝都係朱太接咗，不過原來U-right仲有好多街數，令朱太蝕過億。」現時，金利豐仍持有三成四的佑威股權。

至於詳細的，請看該文。

2.


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3366


至於有人問昌興水泥業為何賣台泥，不賣海螺，每經有提過:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/13101

今年8月，昌兴矿业正式提出将其在中国大陆所控制的水泥生产线出售。有着多年的合作，且管理都是海螺负责，似乎海螺理所当然地拥有优先受让权。不过，最终的受让方却是台泥。“台泥出的价格更好。”上述权威人士表示。

懂用文庫，可會知很多東西呢。




PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13116

rookie兄精文:如何辨識下調及應對方法


(註: 並未徵詢rookie兄意見轉載，故或會在未來應其要求下刪除。)

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=21&t=55145

牛市從來都係"之-字形"(或S型上升)。 即係唔係一條直線45度角上升喇。

A。牛市上升浪洗鬼睇，乜叉都升的分別係升幅/速度/連續日數等。

B。牛市下調期卻好有用:
1。 俾大家冷靜一下亢奮之情緒。
2。看清自己持有之股份既本質/升勢係咪sustainable。
3。adjust 個 portfolio content: 唔郁既就dump，郁得慢既就減持。 "即"轉去d行得狠行得強勢既股到。
4。計數。。。。部署準備全面離場。 (定沽貨先後次序)

任何下調都有機會變成secular bear之誕生。 事前唔會有人知，知都未必講，"佢地"只會做野(沽貨)，慢慢個selling force便會型成變成新熊仔(或熊彈完成，再度尋底)。 所以務必要好小心及時刻要係下調時部署定全面沽貨離場 (how？)。

不過牛轉熊都要有條件配合的。 政策改變，天然環境氣候改變，突發性事件，戰爭，資金鏈斷裂，估值過高，龍頭企業交唔到戲等等。 圖表上來來去去都係，勁長尖頂/射擊之星，烏雲蓋頂，穿頭破腳等等。 睇翻堆牛市行先股份有無呢D型態(內房，家電，汽車等)便知道係咪真的玩完。

個市好差。。。無乜意思的。 反而係咪隻水牛係美匯見底下而早夭。。。先至係重點。

個個真係要錢唔要貨的話。。。維持1週以上。。。先講喇。 唔洗咁敏感的。

rookie
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13464

如何成為一名出色的投資者(ZT) 人世間 之 易不易





一、（風險控制）認清自己的個性，評估好自身風險承受能力。

芒格表示，首先你必須瞭解自己的個性，每個人必須考慮自身的邊際效用，以及心裡因素後才來玩這場遊戲，如果你會因為虧損而愁雲慘霧，有些虧損是無可避免 的，那麼終生採用非常保守的投資方式，即用儲蓄方式累積財富才是明智之舉，你必須根據自己的個性及才能採取策略，我不認為我可以為大家提供一項放諸四海皆 准的投資策略。

二、帶著問題閱讀，理論聯繫實際。

接著芒格表示：你必須收集資訊，“我想我和巴菲特從一些好的商業雜誌中得到的比從其它地方多，閱讀每一期各類的企業報導，便能輕鬆且快速地獲得各種企業經 驗，而且如果你能養成一種思考習慣，將所讀到的內容與這些想法的基本架構結合在一起，你可以逐漸累積一些投資智慧，在這浩瀚領域中，若沒做過扎實的閱讀工 夫，我不認為你可以成為真正優秀的投資人，而我也不認為有哪一本書可以為你做到這些。”

每年的伯克希爾年會上，芒格都會推薦廣泛的閱讀素材，包括《價值線》的投資調查表，柴爾狄尼的《影響力》，內容講述大眾如何被說服去購買商品或從事其它行為，以及近來羅伯特•哈格斯特龍狀的《核心投資法則-華倫．巴菲特的投資組合》。

芒格解釋閱讀不該是隨意的：“你必須有概念自己為什麼要找這些資訊，不要以培根所謂的研究科學的方式來閱讀年報-順便一提，那不該是你研究科學的方式-收 集無止盡的資料，然後再企圖將之合理化罷了，你必須從現實中的一些想法著手，然後探究你看到的東西是否與經驗證的基本概念契合。”

三、如何評判一門生意？

1）、（定性）價值評估：企業是否擁有“護城河”成為衡量的唯一標準。捷徑：用芒格的話說就是“將我們的投資限制在被那些非常聰明的人檢驗過的更具競爭力的領域中。”

“通常當你看到一家表現亮麗的公司，會問：“可以持續多久?”我唯一知道的答案就是，思考為什麼會有今天的成果，接著找出可能導致這些成果終止的因素。” 這種思考方式有助於芒格和巴菲特發掘具有特許權的企業，或稱為擁有“護城河”的企業，有些公司擁有強勢的品牌，而且似乎所向無敵，例如可口可樂雖然他面臨 的是無情的挑戰，芒格也以箭牌口香糖為例。
“箭牌是全球知名的口香糖公司，這是多大的一項優勢，試想要取代這種印象有多難，如果你喜歡箭牌口香糖，你會因為它的售價是二十五美分，而葛羅茲口香糖只 有二十美分就把你不瞭解的東西放進嘴裡嗎?考慮買其它品牌的口香糖對你而言並不值得，如此就不難理解為什麼箭牌口香糖擁有極大的優勢了。

2）、（定量）價格評估：核心在於留足安全邊際。

一旦瞭解公司的價值後，若你想買下整家公司，或像一般投資人從股市中買進公司的股票時，那麼你必須決定這家公司值多少錢。 “投資像箭牌這樣的標的的困擾在於，每個人都知道它是家很棒的公司，所以你看到股價時會想：“我的天啊!股價是帳面價值的八倍，其它股票都只有三倍左 右。”所以你會思考：“我知道它很棒，但值得這麼高的溢價嗎?”
“ 能否回答這類問題，正可說明何以有些人能成為成功的投資家，有些人卻不行，芒格強調，“另一方面，投資若不稍具困難度，那麼每個人都可以致富。

四、實踐中如何提高洞察力？

1）、長期觀察企業的動向。

長期觀察行業變遷的動向，探究行企興衰的邏輯，這將有助於提升投資者的洞察力。芒格說，他還記得許多城市商業區的百貨公司看似打不倒，它們提供眾多的商品 選擇，具有強大的購買力，擁有城區最高價的不動產，位於有軌電車穿梭的街角，然而時光流逝，私人汽車成為普遍的交通工具之後，電車軌道被拆除，消費者搬到 郊區購物中心成為主要的購物場所，我們生活方式的一些簡單改變，就足以改寫一個產業的長期價值。
芒格極力反對某些特特定的經濟理論和商業慣例。

2）、分析企業財務狀況，學習過往100家公司的投資決策個案。

如果有機會教授財務學，芒格表示，他會利用約一百家公司過去正確或錯誤的決策作為教材，教授財務學的正確方式，應該是從簡單的投資決策個案下手，我常以國 家收銀機公司早期的歷史為例，有位非常聰明的人創辦這家公司，買下相關的專利權，擁有最優秀的銷售人員，以及最棒的生產工廠，他很聰明，也很狂熱，投注所 有心力在收銀機事業，當然，收銀機的發明對零售業而言真是天賜之物，你甚至可以說收銀機就像是舊時代的製藥業，如果你看過派特森擔任國家收銀機執行長時的 早期年報，笨蛋都會說他是個天才型狂熱份子-處於非常有利的地位，因此做這個投資決策很容易。”

派特森是Ohio州的零售商，雖然收銀機不是他發明的，但他立刻瞭解它的優勢，並買下這家虧損的公司，派特森對事業的熱忱，使他成為當代企業改革者的楷 模，他可說是員工福利觀念(例如低價員工自助餐廳)、銷售人員訓練與激勵的創始人，也是第一本公司內部刊物的發行人，1913年，Dayton發生水災 時，派特森暫停生產線的運作，動員公司投入救災行動，他捐贈食物、帳篷、備用電力及飲水，出動公司的醫生及護士協助傷患，工廠作業員製作小船以疏散災民， 雖然如此，派特森是個頑強的競爭對手，曾在反托拉斯官司中敗訴，但隨即在上訴高等法院時獲得勝訴，派特森最顯著的成就之一，就是雇用鋼琴銷售員 Watson，他在國家收銀機工作過幾年，被派特森炒魷魚後，到電腦製表記錄公司工作，後來他運用許多在國家收銀機學到的技巧，將公司改造成今日的 IBM。

派特森死後留下龐大的事業，不過他投注很多金錢在社會上，所以幾乎沒有留下什麼遺產，而且他認為這不重要，他喜歡一句名言：“壽衣沒有口袋。”芒格表示， 雖然少有公司能做到永續經營，但公司的建立應該以長久經營為目標，應該將企業的管理方式想成是“財務工程”，如同橋樑及飛機的建造，要有一系列的支援系統 及重複的工程，才能承受極大的壓力，而企業也應該禁得起競爭壓力、景氣衰退、石油危機或其它災難的考驗，過多的財務杠杆或債務，將使企業難承受這些風暴， 芒格說：“在美國，造一座爛橋是違法的，但成立一家爛公司能有多高尚?”

五、策略：專注成就夢想！如果你一生中找到三個傑出的企業,你就會變得非常富裕。

芒格對於管理非營利基金會的經理人提出的建議很簡單：省去你許多的時間、金錢及擔心，跟隨伯克希爾，只買優質股票(如果股價未被高估)並長期持有。你甚至 不必擔心分散投資的問題，芒格說：“在美國，個別或機構投資人只要將大部分財富投資三家績優的國內企業，長遠來看都會有豐厚報酬，這樣的投資人哪裡需要時 時注意其它投資人的績效表現，特別是當他像伯克希爾一樣，理性地預期自己的長期投資結果將因成本較低，強調長期結果及專注在最喜好的選擇上，而表現較為亮 麗的時候。”
事實上，芒格一直建議投資人，可以將90%的財產放在一家公司上，前提是它是家好公司，我確實希望我的家人大致能遵循這個方向，而且我注意到伍德洛夫基金 會，截至目前仍維持將90%的資產集中於創辦人買進的可口可樂股票，後來也證明真的是明智之舉，如果美國所有的基金會從未賣出一股創辦人當初買進的股票， 比較前後的發展將非常有趣，我想會有很多基金會的表現更出色。”

六、勇於認錯,時刻反省。

不過芒格承認他和巴菲特犯過許多投資錯誤，“如果由我制定董事會章程，我會要求花三個鐘頭來檢討一些愚蠢的大錯，包括把機會成本考慮在內的成果予以量 化。”（巴菲特曾解釋，在伯克希爾，資金成本的衡量是公司為每一美元的保留盈餘，創造超過一美元價值的能力，他說：“如果現在有一美元，它在上的價值，那 我們就沒有超越自己的資金成本。”）
注明：以上內容乃本人依據 《查理•芒格傳記》中第20章《做投資界的良心標杆》整理而成，原文詳細見珍妮特•洛爾 《查理•芒格傳記》。

附錄：

芒格說：“想要變聰明，你要不斷地問：“為什麼?為什麼?為什麼?”而且你必須將答案連結到深奧的理論架構，你要去瞭解這些主要理論，雖然有些難度，但這過程會有很多樂趣。”
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14105

如何鍛鍊思考及改善common sense Bittermelon 「虎」中作樂


http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/02/common-sense.html


有朋友給我電郵，問要如何鍛鍊思考及改善common sense。其實方法是因人而異的，沒有既定的答案。不過，我可以分享一下我自己的方法，就是留意時事，多看報紙及新聞。

除 了看之外，最重要還是要思考。看到一宗新聞後，第一時間想一想自己有什麼想法，然後整理一下，再和其他人討論。寫日記或者寫Blog是一個很好的方法，特 別是寫Blog，其他人可以透過留言回應你的想法，又或者大家對問題反覆討論，我認為是鍛鍊思考和加強common sense的好方法。

不過有一點要留意，不同媒體對同一宗新聞的報導取態會有不同，甚至有時連報導的內容也會有差異。所以，如果對某時事有興趣的話，不妨多看不同媒體的報導。

如 果沒有時間寫Blog，到一些討論區和別人討論也是好方法。例如我經常留連的discuss.com.hk，那裡有不同的留言板，例如你想和別人討論時 事，你可以到“時事新聞專頁”，又如果想討論會計專業的人和事，也可以到“上班一族”的會計討論區等等。除了寫日記和寫Blog，和朋友同事在閒談時討論 也是好的。

另外，當別人的想法或者意見和自己不同時，多想一下為什麼，是自己遺留了，還是太過執著重自己的看法而忽略了其他？在討論時爭駁是難免的，不過，最重要是本著互相尊重的精神，對事不對人，這樣的話，討論才有意思。

我喜歡寫Blog，除了可以舒發感想外，另一個原因就是想鍛鍊思考，改善自己的common sense。有興趣不妨試試。

如有其他方法鍛鍊思考及改善common sense，歡迎留言！
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14297

如何建立一个完整的企业财务模型 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2606.shtml


　这篇文章是我做了几十个公司的财务模型后的心得体会。    　 　建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本，但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60 亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型，无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理，我觉得很不靠谱。当然，很多基金，包括对冲基 金，都不太重视建模型，他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以，很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表，也就 是利润表的模型。    　　一个完整的企业财务模型包括三张表：资产负 债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系，互相影响，构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整，可以对企业的各种运营状况进行研 究，从而对现金流和估值有深入的分析。    　　在建立模型之前，首先要对会计准则和这三张 表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解，一图以概之：  　　
如何建立一个完整的企业财务模型
 　　对于一个有过严格工科教育的人 来说，财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂，数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是，真正了解这三张表的内在联系，深入了解公司的运 营本质，才能真正建好一个财务模型。    　　建模准备  　　在建立模型前，首先要取得至少过去5年的财 务数据，以便根据历史数据设定对未来的假设。当然，不仅是数字，更要通读过去5年的年报，尤其是财务报表附注部分，掌握数据后面的信息。    　　利润表  　　建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。 利润表与其它两个表的联系不是最为复杂，利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入，所以利润表比较容易建立。为了建立利润表，必须对影响利润表的 一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下：  　　
如何建立一个完整的企业财务模型
 　　在所有的假设中，销售额增长率 是最为关键的一个，因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时，既要参考历史数据，也要考虑公司未来的发展，可以说是没有绝对的 正确与否。    　　但是，在利润表上，有一个重要的质量监控指 标，这就是运营杠杆。一般来讲，一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字，发现运营杠杆与历史相比有重大变化，这时候就要重新检查各种假 设，看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析，很容易把运营杠杆的效果就忽视了。    　　利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净 利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下，ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平，那么这个公司一定 有重大的改变，比如增发或借贷这样的资本结构变化，或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变，肯定有一些假设是错误的。    　　资产负债表  　　资产负债表相对比较复杂，与利 润表和现金流量表都有紧密的内在联系。  　　
如何建立一个完整的企业财务模型
 　　来自现金流量表：  　　第一,资产负债表中现金部分是 来自于现金流量表。第二，借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三，固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四，股东权益 也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之，资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态，而现金流量表就是资产负债表的变化记录。    　　来自利润表：  　　利润表的净利润会进入资产负债表的存留收 益，增加股东权益。    　　剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲，都 是根据历史与经营按销售额比例做假设。    　　资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换 周期。一般来讲，没有重大改变，一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变，这就说明有的假设是不合适的，需要修 改。    　　当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表 来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡，资产不等于负债加股东权益，那么模型肯定有问题。    　　现金流量表  　　现金流量表的历史并不长。 1987年，美国的FASB才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。1992年，国际会计准则委员会才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。现金 流量表提供了资产负债表变化的重要信息。  　　
如何建立一个完整的企业财务模型
 　　现金流量表里面的经营现金流与 利润表和资产负债表关系紧密。首先，净利润就来自于利润表。其次，流动资金的变化也是从资产负债表而来。最后，在经营现金流中需要做出对摊销与折旧的假 设。这就需要查询公司历史上的摊销折旧占资产原值的比例，根据自己的判断做出合理的假设。    　　投资现金流最重要的是资本支出假设。这个数 字的大小对DCF估值影响重大。因为资本支出减少自由现金流。    　　筹资现金流最重要的是分红比例。这就需要看 历史数据，然后做出合理的假设。    　　对于现金流量表，一个重要的质量控制指标就 是杜邦分析中的资产周转率。一个公司的资产周转率会随着公司的发展不断变化。但是，一个行业内相似企业的资产周转率是类似的。比如说物美的资产周转率大约 是沃尔玛的60%左右。如果做出来的物美模型的未来资产周转率超过了沃尔玛，那就要问一问到底是什么让物美比沃尔玛更加高效。如果没有神奇的因素出现，多 半是销售额增长假设过高，或者资本支出假设过低，或者摊销折旧假设过高，或者三者都有，让资产周转率变得不合理。    　　另外一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中 的财务杠杆。一般来讲，一个企业的财务杠杆不能无限提高，否则就有倒闭的风险。如果模型算出来的未来财务杠杆显著高于历史平均水平，那么一定要检查相关的 假设。    　　至此，我们就把三张报表联系在了一起，形成 了一个完整的企业财务模型。这个模型是一个企业财务状况的模拟。用这个模型，我们可以进行几乎所有的估值。当然，如果有统计方面的强大背景，还可以把统计 模型融入财务模型，用蒙特卡罗的方式对企业估值进行模拟。    　　需要指出的是，无论模型有多完美，数据的质 量永远是第一位的。如果数据质量有问题，那么不论模型有多好，永远是垃圾输入，垃圾输出。  　　
如何建立一个完整的企业财务模型


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14724

如何计算银行的自由现金流 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2736.shtml


由于银行的业务特点与其它行业不同，估值方法也不同。沃顿商学院的Benninga教授对银行估值有自己的研究，因此我学习了他的方法。具体的估值方法和 案例可以在Benninga教授的著作《Corporate Finance: A Valuation Approach》找到。    　　银行的业务特点  　　银行的商业模式就是借钱（吸收 存款），然后再贷出去。因此，我们必须区分银行资产负债表上为了贷款而借的短期流动负债和真正的长期负债。    　　对于一般的企业，现金及可供出售金融资产一 般是价值的储存，就好像是“负”的负债。而对银行来说，大部分可供出售金融资产和一部分现金都是运营流动资产。对银行来说，所有的短期负债都是运营流动负 债。    　　换个方式看银行的资产负债表  　　知道了银行的业务特点，我们可 以换一种方式看银行的资产负债表。    　　一般我们看到的银行资产负债表：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　如果我们做一个转换，把运营流 动负债转到资产负债表的另一侧：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　这样就变成了：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　转换后的银行资产负债表：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　案例：招商银行  　　下面我们就以招商银行为例做一 个转换。招商银行的资产负债表：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　按照以上方式进行转换后，招商 银行的资产负债表变为：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　以下是2007年资产负债表的 转换：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　
如何计算银行的自由现金流
 　　可以看出，2008年招商银行 的净运营流动资金是负的980亿。这也就是说银行在用别人的钱在运营，进行钱生钱的游戏。而招商银行的财务杠杆达到了19.7倍，这远远高于一般的企业。 这种运营状态可以说是静态不稳定，但动态稳定的平衡。如果客户把存款都拿走，那么招商银行就会有将近1000亿的窟窿。因为固定资产和商誉是无法立刻转换 成现金的，而很多现金又法定要存在央行无法取出。这就是为什么银行最怕挤兑。一旦挤兑，即使存款拿走一部分，银行也会倒闭的。    　　银行自由现金流的计算  　　以下就是银行自由现金流的计算 过程。这与一般企业的区别就在于净运营流动资金的调整。  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　由于自由现金流是属于整个企业 的，而不仅是属于股东或者债权人，所以要去除资本结构的影响，要把长期负债的利息影响加回。这里的流动资金变化调整就是净运营流动资金的变化。其它的调整 与一般企业无异。    　　下面就是招商银行的2008年自由现金流计 算：  　　
如何计算银行的自由现金流
 　　这就是银行自由现金流的计算方 法。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14815

如何分析一个公司的毛利率 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2655.shtml


　　以下的内容是基于我本人的独立研究。作为投资分析工具，这个工具可以非常好的揭示一个公司毛利率的变化。    　　很多公司的毛利率变化很大，有的时候甚至达到10个百分点之多。如此巨大的 变化，对估值的影响极大。因此，对一个公司毛利的分析非常重要。毛利率分析可以说是定量分析一个公司盈利的起点。    　　毛利率是如何变化的？又有哪些因素影响毛利 率变化呢？影响毛利率的因素只有三个：  　　1. 价格  　　2. 成本  　　3. 产品组合    　　除了这三个因素，别无他法。就像是ROE分 析的杜邦公式，我对毛利率分析的公式可以称为Barrons公式。    　　虽然这三个因素非常简单，但是其中的相互关 系则很复杂。1%的毛利率上升看似微不足道，但很可能是20%的价格上涨与19%的成本上涨构成。如何真正区分三个因素在毛利率变化中的作用，对于深入理 解一个公司的运营有着重要的作用。    　　下面看看一个公司的整体毛利率的构成：V代 表数量，Price是价格，Cost是成本。  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　一个公司的整体毛利率是由所有 产品的毛利率共同组合形成的。每个产品的毛利率变化对整体毛利率都会有影响。另一方面，整体毛利率的影响也可以归结于产品组合、价格、成本三大因素。这就 是整体毛利率主要驱动因素的矩阵分析：  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　所以，整体毛利率的变化可以总 结为：  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　下面就是某公司两种主要产品对 公司整体毛利率的影响：  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　可以看出，公司整体毛利率下降 0.64个百分点。分产品看，产品1贡献了正的0.52个百分点，产品2却拖了后腿，贡献了-1.16个百分点。分三个因素看：产品组合贡献了0.2个百 分点，反映了公司产品组合的改善。价格贡献了-2.93个百分点，反映了降价对公司整体毛利率的重大影响。产品成本贡献了2.09个百分点，反映了原材料 成本对整体毛利率的改善的贡献。    　　如果只看整体的毛利率变化，似乎微乎其微， 但是通过矩阵分析，各种因素的影响一目了然。    　　如果公司有更多产品，还可以分析的更细，甚 至细到每个产品的价格对公司整体毛利率的影响。当然，这只是基本概念，具体的分析公式比较繁琐。但是，只要有大学微积分的基础，推导出来并不难。    　　下面就举一个简化版本的例子。比如，一个公 司毛利率为20%，当成本减少1%时，毛利率将如何变化？简单的推导如下：  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　毛利率等于销售额R减去成本 C，再除以销售额。当成本减少1%时，毛利率的增加为（1-毛利率）x成本减少百分比。所以，成本减少1%，毛利率增加（1-20%）x 1% =0.8%。    　　在这种情况下，即使成本减少 50%，公司的毛利率也只能增加40个百分点。      　　又比如，一个公司毛利率为20%，当价格上涨1%时，毛利率将如何变化？简 单的推导如下：  　　
如何分析一个公司的毛利率
 　　毛利率等于销售额R减去成本 C，再除以销售额。当价格增加1%时，毛利率的增加为:  　　 (1-20%)x(1%/(1+1%))=0.792%  　　所以，价格增加1%，毛利率增 加0.792%。    　　在这种情况下，即使涨价100%，公司的毛 利率也就涨40个百分点。    　　产品组合的分析比较复杂，在此就不详述了。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14825
Next Page
ZKIZ Archives @ 2019