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股神的可口可樂說出什麼道理？ paris

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3455

巴黎：

我們都聽過股評人如何地不以財務角度稱贊股神選可口可樂，附會從來不會是價值投資人要做的事情，今天我們嘗試以財務角度算出其道理。

兩隻股東權益回報(ROE)同樣是20%，一隻的總資產有一半是無形資產，另一隻一點無形資產也沒有，你會如何選？

請看看以下：

                   A                    B

資產            100,000       50,000
無型                                50,000
                   ----------    ---------
                   100,000      100,000

銷貨           100,000      100,000
折舊             30,000         -
原料             50,000        80,000
                 ---------      ----------
利潤            20,000        20,000
 
例子甲：

現金流 :
利潤             20,000       20,000
非現金支出:
    折舊        30,000
資本開支  (30,000)*
                  ----------   ----------
 派息          20,000        20,000

A公司雖然利潤中包含了30,000非現金支出的折舊，但是因為他要維持下年度的銷貨規模，它必須要再有同等份量的資本性投資，一如你花了十萬元裝修物業後租出，4年後約滿，你發現，假如你不重裝，新的租金會較低。

A公司和B公司，若只希望一直維持現有規模，並把所有盈利全派息，兩間公司的股東回報將並沒有分別。

例子乙：

現在兩間公司都打算在原有基礎上每年增加一成的規模，籍此增加銷售和盈利，因此它們都會保留一部份盈利，它們的現金需要是：

A公司會需要  $100,000(有形資產) x 10% = $10,000
B公司會需要    $50,000 (有形資產)x 10% = $5,000

新現金流是:         A              B
利潤                20,000       20,000
非現金支出:
    折舊           30,000
資本開支     (40,000)*       5,000
                     ----------   ----------
 派息              10,000        15,000    

B公司股東因此每年會有A公司股東的股息1.5倍的入息，現實是因為通貨上脹的關系，即使是只維持原本的規模，B企業仍要付出較折舊$30,000更大的資本開支。

這個例子對價值投資學習中的閣下的意義是，我們的選擇是：

1.找一些大的股東權益回報(ROE)的股票；
2.從中再選一些有形資產大的回報(ROtangibleAssets )和 Sales to 有形資產大的股票；
3. 細心研究當中股票財務報告有關折舊和資本支出相對銷貨和盈利的比例。

一些Blog友，如先做做功課，在一大批中的股票按上邊的建議先篩選，Post上來你的問題，我一定會有興趣研究，至於問股價的，因巴黎沒有水晶球，請稍移玉步到一些熱門投機網，那些網主是很樂意答閣下上下午、今明股價是如何"看出來"。



* 40,000 包括維持原有規模、補充每年折舊所需的$30,000，和新的10%增大的100,000 x10% = $10,000
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補充 04/09/2010:

以下是 Gorden Model有關以資本家角度的現金流計算股價方程式，可以得出同一個ROE的20% (k)，Dividend大50%的B公司的股價,應大A公司50%，不過如果B公司的股價真的大50%你會如何？點解？

k  = yield + expected growth = 20%

D1=首年Divdiend, A= 10,000 B= 15,000

g= growth rate = 10%

P0= Stock Price

.

关于巴菲特最近10年持有的可口可乐不涨的一个看法 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100mt7n.html

最近看了央视对巴菲特的一个访谈http://www.tudou.com/programs/view/PNc4R97UxWk/

 

其中，但斌提到“1998年到2008年可乐从当年最高的70美元到今天的约49美元11年下跌了30%，对于可乐这样的股票在它价格高估时，是否还要坚持长期投资？”这也是我的一个疑问。

可巴菲特回答似乎不着边际，他说“我喜欢股票下跌”。

 

如何理解，我个人感觉，巴菲特的回答有深意。

为什么喜欢下跌？合乎逻辑的推论就是“下跌到合理价位后可以再加仓”，而巴菲特有加仓的备用金。我想，这就是巴菲特对最优质公司的态度，他可能不抛出，但 跌多了会加仓（也许涨高了也可能减一些，但是底仓基本不变，这是我的推测）。这样即使股票总体看10年不涨，但他仍然可以在波动中获利。（只有优质公司才 能这样操作，如果公司彻底变坏，这样做会死得很惨。）

 

这个案例引发我的思考：

必须有备用金能够在出现历史性大跌机遇时投入。巴菲特有保险公司以及控股企业为他随时提供备用金。如果没有备用金，股票下跌绝不是一个令人愉快的事情。而大多数基金缺乏随时可以获取的备用金，散户更加不必说了（他们往往在需要投入时退出）。

老紡織廠為何變可口可樂夥伴？

2010-12-20  TCM

台北國際花博圓山公園區展場，一百五十二萬支回收寶特瓶再製寶特瓶磚建造而成的「遠東環生方舟」，已是上百萬國內外遊客爭相目睹的景點之一。 吸引眾人眼球的，除了這座全球第一棟由寶特瓶PET（瓶用聚酯粒）搭建的綠建築，還有今年六月開打的南非世足賽，包括巴西在內等至少九支由耐吉（Nike）贊助球隊，身上所穿結合環保與機能材質的鮮豔戰袍，遠東新世紀正是幕後推手。 此外，可口可樂寶特瓶系列飲品，今年二十五億支新研發量產的植物原料寶特瓶（編按：Plant Bottle，三○％成分為生物乙二醇，可減少石化能源依賴），遠東新就包辦其中五億支。 不只當紡織龍頭 觸角廣伸，有三大事業體 許多人搞不清楚遠東新世紀是什麼公司，事實上它的前身就是遠東紡織。只不過成衣已經不是重點了。 「外面對我們不了解……，都停留在以前遠東紡織就是做成衣的，實際上我們（占營收六成的化纖本業中）八○％是原材料，成衣只有五％不到，」遠東新副董事長兼總經理席家宜接受本刊專訪時，兩小時訪問中至少三度解釋目前公司營收比重。 這位擁有三十六年紡織經驗的徐旭東妹婿不厭其煩，是因為外界多把遠東既定形象連結到生產內衣的傳統紡織廠，誤以為賣場中的F．E．T內衣就是遠東的全部。 事實上，四十多年前，為解決化纖原料仰賴進口的問題，遠紡便朝上游發展化纖事業，自此脫離針織小廠格局。走過數十載產業波動，席家宜說，遠東新不只是全亞 洲第一個運用對純苯二甲酸（PTA）製程、第一個生產聚酯絲（POY），也是第一個投入回收寶特瓶再製聚酯原料，以及第一個零廢料的化纖廠，「從原料一路 到下游，你大概找不到像我們這樣規模的。」 還是大地主 坐擁全台五十五萬坪土地 為凸顯化纖本業、轉投資與土地開發等三大事業體，去年十月，遠東紡織在臨時股東會後決議轉型控股，並更名「遠東新世紀」。 這家今年前三季合併營收超過一千四百億元，目前合併總資產高達二千八百多億元的公司，除了化纖本業穩居全球前五大聚酯廠、台灣聚酯化纖廠龍頭，也是國內唯一一家能從上游石化原料、化纖、中下游紡紗、織染、成衣事業，一路垂直整合到通路的紡織集團。 不只如此，遠東新的觸角還擴及轉投資與土地開發等事業體，它在全台共坐擁五十五萬坪土地，未來國際會計準則（IFRS）實行後若採市價而非公告地價計算，每股淨值將增加十元以上。 工業局民生化工組副組長洪輝嵩指出，遠東新除擁有開發植物原料等可分解材質，運用到再生重新煉製新寶特瓶等各類聚酯產品的技術外，其產量也是全亞洲之最。 民國七十五年就投入回收寶特瓶開發的遠東新，目前已穩穩切入可口可樂等國際大廠，其一般PET、百分之百環保回收PET與今年研發的植物原料寶特瓶，都是主力供應商。 也是綠色企業 供應可口可樂回收瓶 席家宜指出，目前PET的綠色科技有兩種，一種是玉米纖維切片聚乳酸（PLA），另一種則以植物根莖部分等不可食用的廢料研發，兩者都是生物可回收材質，不過後者與糧食無關，介入空間更大。 由於可口可樂宣布今年要做到二十五億個生物乙二醇含量三成的回收寶特瓶，不過全球擁有該研發與量產技術業者僅三、四家，規模較大的遠東新就成了指定搭配的廠商之一。 「牽涉到技術，還要符合FDA（美國食品暨藥物管理局）認證的食品等級，」他透露，遠東新特別為此更改製程，把傳統三成乙二醇（EG）加七成PTA聚合而成的PET，改成三成生物乙二醇，「這是相當大的突破。」 可口可樂下階段則是產品百分之百全都要求可回收，商機很可觀，席家宜說，目前回收寶特瓶約占可口可樂所有瓶子一○％到一五％；未來五年，則要進一步達到二 五％，「現在誰在跟可口可樂？只要你是leader不得不跟（編按：指要跟可口可樂腳步，朝環保回收材質方向轉型）。」談到遠東新的綠色布局，席家宜的語 氣中不時流露出自傲。 紡拓會秘書長黃偉基則觀察，以目前全球六十九億人口來看，二○四○年人口將成長到九十億，但棉花和石油藏量卻不會同幅度成長，「（衣服）原料要從哪來？」只有從回收領域找答案。 看準環保商機，不只轉進寶特瓶回收，遠東新也把聚酯原料的念頭動到啤酒容器身上。 原來，過去為避免啤酒走味，都以鋁罐或玻璃瓶為主要盛裝容器。不過，考量質輕、不易碎、開啟方便、運輸成本低與回收處理方便等好處，便開始研發聚酯啤酒 瓶，並在去年獨步全球研發出運用奈米科技空氣塗布的高阻氣性材料「酷樂瓶」，目前已可量產，如日前上海世博會比利時館販賣的麥氏（Martens）啤酒就 是知名客戶。 「製造東西一定要有錢賺，不是跟人家小鬼在打架，」席家宜不諱言，要持續轉進有特色、附加價值高的領域，不經營低價值的製造，才能持續不斷增加毛利與獲利。 除了今年世足賽協助耐吉開發機能性球衣外，包括四年前的3D立體紗，遠東新都是幕後功臣。 「開發很多產品不稀奇，關鍵在commercialize（商品化），」他指出，首先要有研發實力，接著為了降低成本達到大量生產，則有賴上下游垂直整合、互相支援發揮的經濟規模等綜效。 目前，遠東新正開發天冷變熱、天熱變冷等調節溫度的機能材質商品，「聚合方面就要開始更改，可能這根紗不容易紡，後面染整不容易做，但是我這些東西都要同步。」席家宜細數他想要墊高的競爭門檻。 「遠東新是耐吉主要客戶，挾著環保議題與實力，也會參與二○一二年倫敦奧運，後市可期，」紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察。 攤開遠東新去年的年報，共投入五億六千七百萬元研發經費，台灣有的紡織小廠整年度都未必能賺到該數字。 尚有黃金十年 砸二十億元買地蓋新廠 今年初，遠東集團在遠東新元年擬定了五年投資千億、躋身全球前三大聚酯廠的產能與營收倍增計畫。 為確保聚酯原料來源並持續擴張，遠東新日前也斥資二十多億，標下嘉新麵粉廠在桃園觀音拍賣的土地，打算興建一條年產能一百五十萬噸的PTA廠，該規格幾乎是現有最大年產能八十萬噸的兩倍。 「餅再畫得大也沒有用，這是吹牛，我這個餅要畫得剛剛好，」遠東新今年前三季合併營收突破一千四百億元，稅後淨利達八十七億六千萬元，分別較去年同期成長 二○％與四九％，在席家宜眼中，一旦克服人才與中美關係等國際情勢變化的內外部挑戰後，這家有一甲子歷史的老店，就有望迎來下個嶄新的黃金十年。 【延伸閱讀】遠東新不只是紡織公司！—— 遠東新3大事業體民國38年成立，98年改為遠東新董事長：徐旭東副董事長兼總經理：席家宜合併總資產：新台幣2,869億元 化纖生產事業：涵蓋上游石化原料、化纖及中下游紡紗、織染、成衣事業，為全球前5大聚酯廠、可口可樂主力供應商。 土地開發：全台擁有55萬坪土地，其中板橋近10萬坪；台北遠東通訊園區（T-Park）正開發中。 轉投資事業：遠傳電信持股：41%市值：新台幣571億元 宏遠興業持股：27%市值：新台幣2億元 亞洲水泥持股：24%市值：新台幣235億元 東聯化學持股：23%市值：新台幣64億元 遠東百貨持股：19%市值：新台幣104億元 遠東商銀持股：16%市值：新台幣42億元 裕民航運持股：0.3%市值：新台幣9億元 註1： 若土地依市值計算資產比重，土地開發事業將提高至2成註2： 市值計算至12月10日，其餘數字統計至9月30日註3： 裕民航運透過亞泥持股39％資料來源：遠東新世紀

农夫山泉有点烦:可口可乐,我没侵权!

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-13/4NNDIwXzM3MTE4Ng.html

农夫山泉“抄袭门”事件持续升级。继10月10发表“意在为中国消费者维权”之言论后，昨日（10月12日），农夫山泉就可口可乐指责其力量帝维他命水（以下简称力量帝）侵权一事再次作出回应，称指责没有法律依据，并要求可口可乐公司道歉。

农 夫山泉否认力量帝存在包装侵权问题，并认为可口可乐在力量帝上市近一年后，突然指责“侵权”，原因是力量帝受到市场欢迎，而酷乐仕维他命水（以下简称酷乐 仕）销量惨淡。对此，可口可乐大中华区公共事务及传讯部总监翟嵋在接受采访时强调，知名商品特有的包装装潢受到法律的保护，农夫山泉的行为涉嫌不正当竞 争，并指责农夫山泉一再偷换概念。

农夫山泉否认包装侵权

农夫山泉在最新的回应中再次 炮轰酷乐仕的价格问题，称美国产酷乐仕在美国市场的价格约为0.9美元/591ml/瓶，折合人民币约5.7元，广东东莞生产的(500ml/瓶)却曾在 国内卖到15元。“这是对中国消费者的变相歧视。”农夫山泉还向记者提供了两张照片，内容为591毫升装酷乐仕在美国COSTCO超市的价签和购买小票， 小票显示，20瓶酷乐仕售价17.99美元。

农夫山泉董秘兼新闻发言人周力指出，市场经济的游戏规则是在法律框架下的各企业自由竞争，从而让消费者受益。为防范法律风险，农夫山泉在推出力量帝前专程向律师求证，获得充分的法律依据后，公司才将产品推向市场。

周 力认为，在“维他命水”四个字体的设计上，可口可乐名称为“维他命获得”，并且是竖形排列，而农夫山泉产品的名称为“力量帝维他命水”并采用横行排列；标 签上，可口可乐采用红白、黄白或紫白二色，且色块占标签1/2面积；农夫山泉力量帝全部为单色；所用字体、颜色都不相同，存在明显的差别。不存在包装侵权 问题。

周力称，尽管如此，为维护维他命市场的健康发展，农夫山泉还是应可口可乐要求，对设计作了相应调整，以区分产品。在整个沟通过程中，双方并没有发生争议。

农夫山泉质疑可口可乐动机

农夫山泉称，力量帝的价格为每瓶3.5元，约为可口可乐酷乐仕的1/4，且维生素矿物质含量基本一样。因此产品上市后，力量帝的市场占有率上升到6%，而酷乐仕不到1%。因此，可口可乐曾三次调价，以上海市场为例，由15元/瓶降至9.9元/瓶，再到现在的6.9元/瓶。

“由于可口可乐对中国市场存在价格歧视，导致市场份额丢失，这是可口可乐自己造成的。”农夫山泉认为，东莞生产的酷乐仕在中国的定价是“价格背离价值”的，可口可乐应该尊重市场，尊重中国消费者，并为此付出代价。

农夫山泉认为，可口可乐在力量帝上市近一年后，突然发出“侵权”指责，原因是力量帝受到市场欢迎，而酷乐仕维他命水销量惨淡。

可口可乐：对方偷换概念

针对农夫山泉的又一次高调回应，翟嵋昨日在接受记者采访时亦表示，价格因素不应成为侵犯他人知识产权的借口，所有企业都应尊重知识产权，共同维护市场，农夫山泉一再拿价格说事纯属偷换概念。

对于农夫山泉所指的“变相歧视”，翟嵋并不认同，她告诉记者，15元的价格是世博会的官方价格，并非可口可乐所定，当时酷乐仕价格为9元至10元/瓶。

“可口可乐公司拥有一套全面和严格的价格管理体系，酷乐仕是定位高端的时尚饮品，无论是研发团队，还是主要原料，都来自美国，并使用天然色素和香精，而人工色素和天然色素的成本差距在50倍以上，因此定价相对较高，目前该产品在中国的零售价为6元至8元/瓶。”翟嵋说。

她表示，酷乐仕的相关商标已获得注册，虽然其他外观设计元素没有申请专利，但并不意味着农夫山泉未构成侵权，根据相关法例，知名商品的特有包装装潢受到保护，农夫山泉的行为涉嫌不正当竞争。

上海泛洋律师事务所律师刘春泉指出，如果可口可乐该款产品没有申请外观设计专利，则只能以抄袭知名商品包装装潢为由状告农夫山泉涉嫌不正当竞争。

此 外，针对农夫山泉质疑可口可乐在此次事件中的动机，翟嵋强调，此事件是因为有消费者向媒体反映后才被报道，并非可口可乐挑起事端。“我们只是正常回应消费 者和媒体的询问。我们从一开始就显示了足够的善意和诚意，一直采取主动沟通的方式，希望能在行业内部解决，并没有通过媒体来炒作。”翟嵋说。

可口可樂之錯

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1532
一個向來能夠從容地處理危機事件的公司，現在卻在輿論圍攻之下顯出了幾分慌亂。

　　5月4日，可口可樂大中華區總裁魯大衛在媒體懇談會上，就「余氯誤入飲料」事件給消費者帶來的擔憂和顧慮道歉。同時，還傳出了山西區總經理被迫辭職的消息。

　　想想可口可樂每年花在品牌宣傳上的費用，用價值500萬元人民幣的12萬箱涉嫌「含氯」可樂，換來一次大範圍的不良影響，實在是不智之舉。由於在事件 被曝光之初拒不承認，可口可樂付出了慘痛代價—除了品牌形象受損外，相關工廠還被質監部門勒令停產整改多天，損失可想而知。

　　這場持續了18天的質量風波終以可口可樂的妥協收場。從事後來自多方的還原來看，這件事本來可以息事寧人。據可口可樂後來承認，其山西瓶裝廠曾在2月 3日實施節水項目相關管道改造時，由於操作失誤，導致含微量余氯的生產輔助用水，進入到飲料生產用水中。這家公司經過自行檢測，認定此批產品安全無虞而正 常投入市場，沒想到員工在兩個月後的爆料讓事情被媒體放大，引起了消費者的廣泛擔憂。

　　其實，自始至終都沒有一份檢驗報告能夠證明它的產品存在質量問題，根據山西質監局公佈的報告，可口可樂山西瓶裝廠在2月4日至8日事故期間生產的產品，其抽檢樣中游離氯無一超標。但這家公司對此事件的處理卻一反常態，還體現出許多管理漏洞。

　　首先，管理過於僵化。要知道，任何一家公司都無法實現零事故生產，但在事情已被曝光的情況下，還緊緊抓住「產品質量無問題」的原則拒不認錯，拒絕召回，顯然只會造成傲慢無禮的形象。

　　其次，匆忙對外界質疑做出回覆。有多匆忙？從可口可樂公司官方微博上的語法錯誤就能看出，這家公司並沒有在事後認真研究一個解決方案，甚至還屢次改口—開始堅稱是誤傳，最後才承認存在漏氯事故—這都給公眾留下不良印象。

　　再次，迴避調查。山西質監局介入後稱，這家公司以維修電腦為由刪除了相關生產記錄和全部的電子工作郵件，關鍵證人也以帶薪休假為由缺席調查。既然自覺理不虧，為何不能大方接受調查呢？遮遮掩掩的行為反而加劇了外界的懷疑。

　　公眾對於市場巨頭有更高的期待及更嚴格的要求並不為過。不論在哪個市場，什麼樣的法規及監管環境下，跨國公司都應自律，以相同的標準對待消費者，正視自身的問題。

　　不過，跨國公司之所以逃避責任，也與它們的處境有關。

　　可口可樂及百事可樂在進入地方市場之時，總是有一些地方保護主義者打著保護民族品牌的旗號，對其准入進行頗多限制。而一旦它們身上出現問題，也常常會 被一些人刻意放大。比如，在後來被證實是子虛烏有的雪碧「汞中毒」風波中，就有很多人藉機對它進行打擊。可口可樂經歷的大小風波幾乎不勝其數。另一個例子 則是零售巨頭沃爾瑪去年在重慶的遭遇，讓許多大公司對地方政府過於嚴苛的監管膽顫心驚。

　　同時，所謂樹大招風，它們也常被媒體利用來「製造」新聞、吸引公眾的眼球，一旦被抓住辮子，總是有口難辯。最近的例子是佳潔士牙膏，一則來自網絡的貼 子稱佳潔士含有大量工業廢料，這個毫無根據的消息被多家媒體轉載。同樣小心而謹慎地對待此類事件的恐怕還有因炸雞過期而被當做重點整治對象的麥當勞……

　　不過，這些都不能夠成為可口可樂逃避責任的藉口。有影響力的大公司更應當承擔更多。

可口可樂在一九九九 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101lluj.html
——一個經典的運營錯誤的實例

   可口可樂在1999年夏天的幾個星期裡十分痛苦。當時，歐洲因為出現了好幾起食品安全事件引發了恐慌。壞事總是連續不斷。就在比利時毒豬肉和毒雞肉事件爆發不久，又有媒體報導一些學生因為喝了可口可樂後生病的新聞。可口可樂的管理層起初否認這件事與他們有關，儘管有顧客抱怨說可口可樂有異味。隨著其他食品恐慌事件的不斷出現，比利時和歐盟很快做出反應。首先是警告消費者不要飲用可口可樂，繼而是比利時所有商店禁售可口可樂公司的所有產品，再而是荷蘭、德國和法國的部分地區也開始禁售可口可樂產品。

   那時，有超過200個噁心、頭疼和胃痛的病例被報導，但是可口可樂公司卻稱這些問題不可能是它的產品造成的，不過它會調查。最終事情被弄清楚了：那些生病的人都飲用了可口可樂公司在安特衛普和敦刻爾克的生產廠灌裝的飲料，而安特衛普的生產廠用了一些沒有達標的二氧化碳，敦刻爾克生產廠的木質運貨托板則被某種除菌劑污染導致一些飲料罐的外部被污染。表面上看，這些問題在技術層面都不會嚴重到致病。除非消費者飲用時直接用手指或嘴唇沾到除菌劑並吃的肚子裡，因此一些科學家對此聲明是污染的量很小，不可能致病。

   亞利桑那大學商學院院長、教授小羅伯特·米特爾施泰特長期致力於「多重錯誤管理」的研究。他認定這是一個經典的運營錯誤。如果只有一個錯誤出現可能不會造成問題，但是因為它錯誤一個接著一個出現，形成一個「錯誤鏈」後，公司的麻煩就來了。這個錯誤鏈是：供應商生產二氧化碳的方式不正確-供應商的質量控制失靈-可口可樂灌裝廠二氧化碳質檢失靈-供應商使用的木質托板被污染-公司沒有像消費者和政府那樣認識到問題的嚴重性-公司高層淡化公眾對此問題的關注。

    從公司的角度看，這個錯誤鏈可能很平常，但從公眾的角度看，卻十分嚴重。於是公司總裁發表聲明，深表抱歉。隨後還承諾危機過後要為比利時的每一個人買一瓶可口可樂。當總裁感到事態嚴峻，自己必須親赴比利時時，已經是兩週之後了。這又明顯激怒了比利時的政府官員和消費者。雖然可口可樂在比利時的銷量只佔世界總銷量的不到2%，但卻損害了公司的品牌形象。當總裁親赴歐洲解決事件後，公司恢復生產了。通過提供1.5升瓶裝可樂的優待券，兌現了為比利時的每一個人買一瓶可樂的諾言。一系列的錯誤造成公司召回1700萬多箱可口可樂的後果，其子公司可口可樂企業由於這個事件損失了1億美元以上。但是當可口可樂企業開始名為「恢復運營」活動後，又被歐盟禁止了。歐盟認為公司向酒店和餐館免費贈送或打折銷售產品的方式，是一種為了提高市場競爭力的隱蔽手段，而不僅僅是為了「恢復運營」。1999年12月，公司董事會只好宣佈接受總裁的辭職。

  在這個案例中，一個小小的運營問題在管理層還沒有意識到的時候就迅速發展成了更大的問題。與許多公司相似，可口可樂公司先是不承認存在的問題，最終後悔採取這種姿態。米特爾施泰特認為，可口可樂公司完全符合錯誤的典型模式：

  1、沒有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳顯然沒有經過標準操作程序的質量檢測。

  2、公司內部與外部的看法存在分歧。事實上，技術層面並非嚴重問題，但公司從技術角度的理解與消費者及政府的看法存在很大的差異。

  3、低估了政治因素。歐洲人對與食品有關的問題比美國人更敏感，這意味著如果不做出及時有效的回應，公司將面臨厄運。

  4、承擔責任方面的文化差異。全球許多的企業文化都會讓最高執行領導在公眾面前承擔問題的責任，而在美國，很少看見某個人成為公司的替罪羊。可口可樂在問題出現後兩週裡，公司沒有一個重要人物出來擔當這個角色。

  5、責任劃分不明確。可口可樂公司和可口可樂企業實際上是兩個實體。可口可樂企業是把可樂的濃縮液與當地供應的其他成分加以混合，將飲料裝入容器再分銷。但是大多數公眾並不理解也沒有看到這個區別。

  雖然後來可口可樂公司在歐洲恢復了元氣，但所造成的損失仍然被人們當作危機處理的反面教材。米特爾施泰特認為，從多重錯誤的角度分析，如果公司的反應更快一些，並且讓人更多地感到其誠意，那麼結果一定有所不同，人們的評價也不會那樣負面。如果公司總裁採取更果斷的行動，承認公司的責任，並更早與當地政府合作，也許人們並不會失去對可口可樂的信心。用這種方式甚至還可能省下資金，尤其是當公司考慮到要花多大的代價才能在歐洲重建受損的名聲時。米特爾施泰特發現，在促使企業危機的危害增加的錯誤鏈中，總是包含著溝通和公共關係的大失敗，但每家公司似乎總要等到親身經歷之後，才理解這個領域值得公司早早注意。信任問題是一個嚴肅而又具有戰略意義的問題，因此，可口可樂公司的這個案例最大教訓是，企業承受不起一點兒道德的錯誤。

可口可樂、肯德基　放棄母國驕傲勝出

2013-04-22  TCW

廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」！ 《經濟學人》指出，「低勞動成本的中國正在轉型，中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利，讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。 十三億人口的廣大市場，幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳，然而，中國也是發展不到三十年的年輕市場，穩定性不足、南北差異大，迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下（Panasonic）行銷經理孝文菊池曾說：「如果無法在中國建立更強大的營運實力，就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」 可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10％ 早在一九二七年，第一任執行長伍卓夫（Robert W. Woodruff）一聲令下，可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年，中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場，正準備打開通路之際，共產黨上台，可口可樂被迫撤出最大的海外市場。 三十一年後，可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業，在地化的程度，比可口可樂更加徹底。」中國商務網站｜中國營銷傳播網如此評論。 眾所皆知，可口可樂和麥當勞一樣，向來採取「無差別行銷策略」，所有廣告、形象一律和美國本土一致。 一九九九年，港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人，象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分，融入中國市場。 北京可口可樂副總經理韓承平表示，最初，可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念，採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而，北京做為政治文化中心，時常因大型活動採行交通管制，這對需要快速流通的消費品來說，是無法逾越的通路限制。 因此，可口可樂在中國的通路改弦易轍，一切從實際出發，北京總公司開始與各省縣市批發商合作，利用批發商的網絡、交通資源，以最快的速度上架鋪貨，這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。 二○○一年，北京申奧成功的消息傳出不到半小時，首批三萬箱可口可樂奧運金罐，立即從生產線上，透過批發商網絡，連夜送到各省級城市店鋪中，一天完售。 目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○％以上，二○一二年，中國占可口可樂全球市場七％，同時是第三高成長國家。兩年前，可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元（約合新台幣一千二百億元），寄望重返美國以外的最大海外市場。 他們的產品包裝也更加五花八門：十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都顯著的提高了銷量。這也就是說，可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字，在進入中國後，也因地制宜的產生了變化。 歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P＆G，坐上中國彩妝龍頭 法國歐萊雅（L'Oreal）公司表示，未來兩年內，中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏（Jean-Paul Agon）認為：「中國最大的挑戰是物流，而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說，大規模進軍中國中小城市的滲透計畫，這才剛起步。 歐萊雅在中國的行銷策略很簡單，中國區總裁蓋保羅（Paolo Gasparrini）將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場，每個品牌都有自己的使命，也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看，歐萊雅主打狼群戰術，無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生，歐萊雅十個不同的產品線，皆各司其職的抓住不同顧客。 「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長，這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好，但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍，搶下頂級市場一九％市占，再主打旗下子品牌形象，打動不同客層。 一般美妝新產品上市時，只有一五％會採用網路行銷，但歐萊雅考慮中國幅員太廣大，單一店頭成效不彰，去年歐萊雅上市首發操作中，完全採用網路行銷，先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度，共計達到近四億人次的曝光量，網路互動人次高達四千萬人，一舉打響全國知名度。 制定戰術和手段成功，歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團，擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G；該集團去年中國同期銷售額成長一二．四％，連續十二年在中國市場兩位數增長。 肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家，是麥當勞的兩倍 肯德基是中國速食店之王，分店超過四千家，是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力，在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後，收買人心的功夫高下立見。 北京前門的中國第一家店，肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來，手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條；身著各色古裝的員工們，立刻走向顧客，推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜，與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。 《哈佛商業評論》分析，全球企業進入新興市場時，都會面對一個關鍵問題：產品應該本土化到何種程度？它們通常按照在歐洲或美國的營業方式，在新市場銷售核心產品或服務，由總部發號施令，但結果通常令人失望。 這一點，肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維，他們拋下美國人身分，成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上，肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式，擬訂快速的擴張目標，由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點，肯德基不願與麥當勞硬碰硬，轉而以鄉村包圍城市，向較小的城市進軍，提升了整體知名度和衝高分店數量。 全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場 根據《世界經濟論壇：二○一三全球競爭力報告》，中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三，與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利，讓跨國企業進入此一市場時，必須做出折衝與犧牲來落實在地化，許多創新模式也因而出現。 譬如，肯德基完全迎合中國市場，以此取得成功，歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢，打下舊盟主，登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲，融入當地市場。 中國這個世界級內需市場，對緊鄰一旁的台灣來說，自然沒有放棄的理由，但即便我們擁有語言優勢，卻也更該有所認知，這市場的挑戰也是世界級難度，因為被各國菁英養刁的中國人胃口，絕非想像中容易被滿足。 【延伸閱讀】調整全球策略，深耕中國市場——6大外商在中國創新做法 西班牙ZARA 做法：中國區總部為加強對異地分店的管控，搭建中國區專屬的數據交換平台，每天數據彙集後，送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單：中國區展店數量6年超過100家，為全球銷售金額成長最快區域 美國Apple 做法：推出分期付款計畫，在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請，此策略為中國獨有 成績單：2012年中國區營收與同期相比增長26% 日本松下 做法：改採中低價格普及路線，平均降價30％，以「高品質、合理價」打下中國市場成績單：白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝 美國Dell 做法：力行中小都市擴點計畫，將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市，為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單：連續10年維持中國前兩大PC廠商，中國政府採購率最高的外商品牌 瑞典IKEA 做法：首次將「娛樂家居」的概念引入中國，提供整套廉價的家居配套方案，架上黃標折扣商品比例提高，主打平價北歐時尚 成績單：連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長 韓國三星 做法：針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰，三星與微軟共同合作研發，完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單：2012年三星在中國市場營收成長近40% 整理：劉于甄

巴菲特投資案例（15）：可口可樂 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24142438
可口可樂誕生於1886年，是一種含咖啡因的碳酸飲料，可口可樂公司成立於1892年。20世紀70年代，由於經營不佳，可口可樂一度萎靡。1981年，來自古巴的化學家羅伯托.古崔塔被任命為可口可樂的CEO，他上任後進行了一系列的改革，成效逐步顯現，可口可樂在國外的市場也逐步打開。

1987年之前近50年，巴菲特一直是百事可樂的忠實消費者和粉絲。1987年在一個白宮舉行的宴會上，巴菲特遇到了可口可樂公司的首席運營官唐.基奧，基奧建議巴菲特放棄百事可樂，去嘗嘗可口可樂的新品櫻桃可樂。巴菲特嘗了一下，感覺不錯，從此改喝可口可樂，令家人和朋友們大跌眼鏡。

巴菲特曾經認為可口可樂的股票價格太貴，但是1987年可口可樂陷入了困境，百事可樂挑起了裝瓶商之間的矛盾，可口可樂的股價較為低迷，公司在不斷回購股份，1987年底的股價為38.1美元，當年每股淨利潤為2.43美元，市盈率為15.7倍。

巴菲特過去幾年一直在研究可口可樂，他認為可口可樂強大的品牌構成了持久競爭優勢，加上羅伯托.古崔塔為首的優秀管理層，這種資本開支小的生意模式未來將創造非常充沛的現金流。於是，他在1988年開始大量買入可口可樂的股份，1988年底共持有1417萬股，成本為5.92億，每股平均購買價為41.8美元，當年可口可樂的每股淨利潤為2.84元，購買價的市盈率為14.7倍。

1988年，可口可樂的毛利率為19.2%，淨利率為12.4%，淨資產收益率為33.3%，淨利潤在過去五年都在逐步上升，加上每年都在回購股份，每股淨利潤年均增長率為15.6%。

1989年，巴菲特繼續增持可口可樂的股票，總持股數翻了一倍，為2335萬股，總成本為10.24億，新購入股票的平均價格為46.8美元，市盈率約15倍。
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三年後的1991年，可口可樂的淨利潤從1988年的10.4億元增長至16.17億元，增長了約60%，但是市盈率提高到了33倍，增長了1.2倍，結合每年的股票回購，使得巴菲特持有股份的市場價值提高到37.5億元，是買入成本10.24億元的3.7倍，年均收益率為38.5%。

1994年，可口可樂的股價經過近3年的橫盤，公司淨利潤增長至25.5億元，市盈率逐步降低，巴菲特又買入了價值2.7億美元的股票，拆股後的買入價為41.6元，當年每股收益為1.98美元，市盈率約為21倍。

1998年，美國股市接近17年牛市的末期，可口可樂股價在年中最高漲到每股70美元，當年的淨利潤為35.3億美元，每股盈利為1.42美元，市盈率約50倍。至此以後10年，可口可樂的股價都沒有超過這個最高價。

至1998年底，巴菲特在可口可樂的持股市值為134億，10年裡增長了約11倍，年均復合收益率約27%。這樣的市值增幅中，市盈率由15倍漲至約50倍，貢獻了約3倍的增長，淨利潤增長至約3.5倍，另外每年的回購也提高了每股淨利潤。

隨著2000年美國股市的高科技股泡沫破裂，美國股市進入長期的調整，在2008年又遇上金融危機，可口可樂的股價直到2012年才重新站上1998年的高點。

2012年，可口可樂的淨利潤為90億，是1998年的2.6倍，每股淨利潤為1.97元，年底股價為36.3美元，市盈率約為18倍，比1998年降低了約65%，兩者綜合影響，導致巴菲特持有股份的市值在這14年裡只增長了約10%（沒有包括期間的分紅）。

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巴菲特致股東信：

1988年：我們做出兩項重大的決定，大筆買進房地美(Freddie Mac)與可口可樂，我們打算要持有這些股票很長的一段期間，事實上當我們發現我們持有兼具傑出企業與傑出經理人的股權時，我們最長的投資期間是永久，我們跟那些急著想要賣出表現不錯的股票以實現獲利卻頑固地不肯出脫那些績效差的股份的那群人完全相反。彼得.林奇生動地將這種行為解釋成砍除花朵來當作野草的肥料，我們持有房地美的股份比例是法令規定的上限，這部份查理在後面會詳加說明。他們是屬於一家非保險的子公司所投資，所以在我們的合併資產負債表當中，這些持股將以成本而非市價列示。

1989年：表上的投資組合與去年幾乎相同，只有一項投資的持股有變動，我們將可口可樂的持股數由去年的1,417萬股提高到今年的2,335萬股。

這次的可口可樂投資，提供了一個機會來證明你們的董事長對投資機會的速度之快，不管這些機會是如何的不明確或是被隱藏。我記得我是在1935年或1936年第一次喝到可口可樂的，不過可以確定的是，我從1936年開始，以每半打25分錢的價格，從巴菲特兄弟雜貨店批貨後，再以每罐5分錢賣給鄰居街坊，作為我個人從事高毛利零售業的開端，我也深深觀察到這個產品給消費者的特殊吸引力及背後所代表的龐大商機。

在往後的52年裡，當可口可樂席捲全世界的同時，我也持續地注意到這種特質。然而在同一段期間，由於我個人過於小心謹慎，以至於竟然連一股股票都沒有買，反而將大部分的個人資產投注在街車公司、風車製造廠、紡織公司、煤炭公司與郵票公司之類的股票之上，(如果你認為這是我編造的笑話，我可以再告訴大家確切的公司名稱)，終於到了1988年的夏天，我的大腦與眼睛進行了連接。

一時之間，我的觀感與眼界大開，在1970年代一度委靡不振之後，可口可樂在1981年新任總裁羅伯托的帶領下，煥然一新，羅伯托加上唐.基奧(曾經是我在奧馬哈的對街鄰居)，經過思考並釐清公司的政策後，切實地加以執行，使得本來就已是全世界最獨一無二的產品又添新動力，尤其是來自海外的營收更呈現爆炸性的成長。

利用其行銷與財務方面的兩把利刃，羅伯托將可口可樂產品的成長與股東的利益極大化。通常一家消費性商品的CEO，基於個人過去的經驗與個性，會偏向公司的行銷或財務，但是羅伯托卻能夠將兩者調和到極致的境界，這樣的結果實在是股東們前世修來的好福氣。

當然我們應該在羅伯托與唐開始接掌公司時，就早點買進該公司的股票，事實上，要是我有足夠的遠見，早在1936年我就應該說服我爺爺乾脆賣掉雜貨店，然後將錢全部用來買進可口可樂的股票，這次我終於學到了教訓，不過照這種情況看來，距離下一次我靈光一現的時間，可能要再等上個50年以上吧。

1990年：當可口可樂利用保留盈餘來買回自家股份，該公司等於間接增加我們的持股比例，也就是此舉讓我認定這家公司是全世界最好的企業(當然可口可樂還將資金運用在很多加強公司利益的地方上)，除了買回股份，可口可樂也可以將這些資金以股利的方式退還給股東，然後我們同樣可以利用這筆錢買進更多可口可樂的股票，只是後面這種做法比較沒有效率，因為如此還要支付額外的所得稅，使得最後所得到的持股比例比前面的方式少一點，而諷刺的是要是利用後面的那種做法，伯克希爾的賬面盈餘可能還會更好看。

1991年：我們在1991年所經歷賬面數字的超額成長是一種不太可能再發生的現象，受惠於可口可樂與吉列刮鬍刀市盈率的大幅飆升，光是這兩家公司就合計貢獻了我們去年21億美元淨值成長中的16億美元，三年前當我們大筆買進可口可樂股票的時候，伯克希爾的淨值大約是34億美元，但是現在光是我們持有可口可樂的股票市值就超過這個數字。

可口可樂與吉列刮鬍刀可說是當今世上最好的兩家公司，我們預期在未來幾年他們的獲利還會以驚人的速度成長，相對地我們持股的價值也會以等比例的程度增加，然而另一方面去年這兩家公司的股價上漲的幅度卻遠高於其本身獲利增長的幅度，所以說去年我們是兩面得利，一方面是靠公司絕佳的獲利能力，一方面是市場對於公司股票的重新評價，當然我們認為這樣的調整是經得起考驗的，但這種情況不太可能每年都發生，展望未來我們可能只能靠前面那點而獲益。

1994年：對於買進股份我們注意的只是價格而非時間，我們認為因為憂慮短期不可控制的經濟或是股市變量，而放棄買進一家長期前景可合理預期的好公司，是一件很愚蠢的事，為什麼僅是因為短期不可知的猜測就放棄一個很明顯的投資決策呢?

我們分別在1967年買進國家產險公司、1972年買下喜斯糖果、1977年買下水牛城日報、1983年買下內布拉斯加家具店、1986年買下史考特飛茲，而我們都是趁它們難得求售時，才得以買進，當然也因為它們的開價我們認為可以接受。當初在評估每個案子時，我們關心的不是道瓊指數的走勢、美聯儲的動向或是總體經濟的發展，而是這些公司本身未來的前景；如果我們覺得這樣的方式適用於買下整家公司的話，那麼每當我們決定要透過股市買進一些好公司部份股權時，為什麼就必須採取不一樣的做法呢?

在尋找新的投資標的之前，我們選擇先增加舊有投資的部位，如果一家企業曾經好到讓我們願意買進，我想再重複一次這樣的程序應該也是相當不錯的。若是能夠，我們很願意再增加在喜斯糖果或是史考特飛茲的持股，但要增加到100%的比例實在是有困難，不過在股票市場中，投資人常常有很多的機會可以增加他感興趣的公司股票，像是去年我們就擴大了我們在可口可樂與美國運通的持股數。

1996年：在買進股票時我們同樣的也追求可預測的未來，以可口可樂來說，可口可樂產品所代表的熱情與想像在總裁古崔塔的帶領下昇華到極點，此舉為公司股東創造出可觀的價值，在基奧與道格的協助之下，古崔塔從頭到尾重新塑造公司的每一部分，不過這家公司的本質，可口可樂強力的競爭優勢與主導性，多年來卻從未改變。

最近我正在研讀可口可樂1896年的年報(所以大家現在看我們的年報應該還不嫌太晚)，雖然當時可口可樂已經成為冷飲市場的領導者，但那也不過只有十年的光景，然而在當時該公司卻早已規劃好未來的百年大計，面對年僅14.8萬美元的銷售額，公司總裁阿薩.坎德勒表示： 「我們從沒有放棄告訴全世界，可口可樂是能夠提升人類健康與快樂、最卓越超凡的一件東西。」雖然我認為健康這檔子事還有待努力，但我很高興可口可樂在一百年後的今天，始終還是遵循坎德勒當初立下的願景，坎德勒又繼續談到： 「沒有其它東西的味道能夠像可樂一樣深植人心。」當年的可樂糖漿銷售量不過只有11.6萬加侖，時至今日，銷售量已達到32億加侖。

我實在忍不住想要在引用坎德勒的另一段話： 「從今年三月開始，我們僱用了十位業務員，在與總公司保持密切聯繫下巡迴各地推銷產品，基本上我們的業務範圍已涵蓋整個美聯共和國。」這才是我心目中的銷售力量。

像可口可樂與吉列這類的公司應該可以被歸類為"永恆的持股"，分析師對於這些公司在未來一、二十年飲料或刮鬍刀市場的預測可能會有些許的不同，而我們所說的永恆並不意味這些公司可以不必繼續貫徹在製造、分銷、包裝與產品創新上的努力，只是就算是最沒有概念的觀察家或甚至是主要的競爭對手，也不得不承認可口可樂與吉列，在終其一生的投資生涯，仍將在其各自的領域中獨領風騷，甚至於他們的優勢還有可能會繼續增強，過去十年來，兩家公司在原有極大的市佔率又擴大許多，而所有的跡象顯示，在往後的十年間，他們還會繼續以此態勢擴大版圖。

當然比起一些具爆發性高科技或新創的事業來說，這些被永恆持股公司的成長力略顯不足，但與其兩鳥在林，還不如一鳥在手。

2011年：當恐懼心理達到頂點時，第一類資產（基於貨幣的資產）和第二類投資（非生產性資產）最受歡迎：對經濟崩潰的恐懼推動個人投資者基於貨幣的資產，大部分是購買美國國債；而對貨幣貶值崩潰的恐懼會推動人們蜂擁買入黃金等永遠不會生產出任何東西的資產。在2008年後期，我們聽到人人都在說「現金為王」，而這個時候反而應該是把花掉現金而不是持有現金。同樣，在1980年代早期，我們聽到人人都在說「現金是垃圾」，但是那個時候固定收益投資卻是處於我們記憶中最有吸引力的高收益率水平。在這兩種情況下，那些盲目跟隨大眾的投資者們為了自己感到內心舒適安定而付出了沉重的代價。

我自己最看好的投資，你知道，就是我們接下來要談到是第三類投資：對於生產性資產的投資，不管是企業、農場，還是房地產。最理想的資產應該符合兩個標準，一在通貨膨脹時期能夠創造出源源不斷的產品，這些產品本身能夠提價而保持其企業購買力價值不變，二是只需最低水平的新增資本投入。農場、房地產和許多優秀企業，比如可口可樂公司、IBM公司以及我 們擁有的喜詩糖果公司都屬於符合這兩個標準的優質資產。當然其他的公司，比如受到政府管制的公用事業公司，就不能符闔第二條標準，因為通脹會給它們帶來沉重的追加資本投資負擔。為了獲得更多盈利，這些公司的股東們必須投入更多的資本。儘管如此，這類對於生產性資產的投資還是優於非生產性投資和基於貨幣的投資。

不管未來100年以後的貨幣形式是黃金、貝殼、鯊魚牙，還是今天這樣的一個小紙片，人們還是會願意用自己幾分鐘的日常勞動，來換取一罐可口可樂或一些喜詩巧克力花生糖。未來，美國人肯定將運輸更多的商品，消費更多的食品，要求更大的住房。人們將會永遠用自己生產的東西交換別人生產的東西。

美國企業將會繼續高效地生產提供美國人需要的商品和服務。打個比方，這些商業「奶牛」將會存活上好幾百年，還會生產更多數量的「牛奶」。決定這些商業「奶牛」價值高低的因素不是商品交換的媒介，而是它們的產奶能力。對於奶牛的主人來說，來自銷售牛奶的利潤將會複合增長，就像20世紀的股票投資一樣，在這100年間道瓊斯指數從66點增長到了11,497點（與此同時還支付了很多股息）。伯克希爾的目標將是不斷增加自己持有一流企業的股權。我們的第一個選擇是整體收購這些一流企業成為唯一的主人，但是我們也願意通過持有很大數量流通股的方式成為擁有部分股權的股東。我相信在未來任何一個較長的時期內，對於一流企業的這類投資結果都將證明，這類投資是我們前面分析的三類投資中遙遙領先的優勝者。更重要的是，這類投資也將是最安全的投資。

很快，每個人可以在家里制作可口可樂

來源: http://wallstreetcn.com/node/75258

本周三，可口可樂同意購入綠山咖啡烘焙公司（Green Mountain）10%的股份。後者將成為可口可樂品牌家庭飲料系統的官方生產商和銷售商，在不久的將來，消費者將可以通過飲料機在家里制作可口可樂等碳酸飲料。 根據雙方的協議，可口可樂將斥資12.5億美元購入1670萬綠山咖啡股票。平均每股收購價74.98美元是最近50個交易日的平均價格。 同時，綠山咖啡還將成為可口可樂品牌家庭飲料系統的唯一官方生產商和銷售商。雙方還將探索在Keurig平臺上進一步合作的機會。 綠山咖啡稱，可口可樂將會合作推廣其Keurig家庭冷飲系統。綠山總裁兼CEO Brian Kelly表示：“有了可口可樂這個全球戰略合作夥伴幫助我們推廣Keurig家庭冷飲系統，我們相信該產品的銷量將快速增長。消費者很快就會愛上這個產品，他們只需按一下按鈕，就能得到一杯最愛的飲料。” 綠山咖啡大約出現在20世紀80年代早期，2006年綠山收購了著名的單杯飲品系統提供商Keurig。截至2013年中期，全美13%的家庭擁有Keurig咖啡機，公司也尚未拓展至北美地區以外。 目前，綠山的Keurig冷飲系統還在研發之中，預計在2015財年可以投入生產。該冷飲系統可以制作碳酸飲料、果汁、運動飲料、茶飲料在內的冷飲。和現有的深受北美消費者喜愛的Keurig熱飲系統一樣，該冷飲系統操作簡便，品種多樣，並且可以作為開放平臺。 綠山咖啡現任CEO Brian Kelley曾是可口可樂公司高管。凱利於2007年加盟全球最大軟飲料生產商可口可樂公司，並且於今年9月份被任命為可口可樂公司下屬Coca-Cola Refreshments的高管。2012年底，他宣布擔任綠山咖啡總裁兼CEO，並加入公司董事會。 消息公布後，綠山咖啡股份大漲逾40%，漲至109.37美元。對沖基金綠光資本總裁、著名大空頭David Einhorn此前一直做空綠山咖啡，此次上漲令他遭受重創。

SENSE隨筆140311可口可樂（上）霸主的誕生 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/03/11/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140311%E5%8F%AF%E5%8F%A3%E5%8F%AF%E6%A8%82%EF%BC%88%E4%B8%8A%EF%BC%89%E9%9C%B8%E4%B8%BB%E7%9A%84%E8%AA%95%E7%94%9F/

SENSE隨筆140311

飲品世界的霸主: 可口可樂（上）霸主的誕生

供稿人：Kan

 

可口可樂是全球銷量排名第一的碳酸飲料，也是最有價值的品牌之一。 很少有品牌能像可口可樂那樣，把美國文化精神和價值觀體現得那麼透徹和成功。

二十世紀以來美國的崛起， 戰爭、政治和貿易全球化都反映在可口可樂的興盛上面。 對喜歡美國的人而言，可口可樂代表了經濟和政治上的自由，代表了消費主義和美國夢；相反，在對美國不滿的人眼中，它代表了殘酷的全球化資本主義、跨國公司的霸權主義和美國式的滲透主義（美式文化以滲透的方式把自己的特色強加給其他國家）。**** 無可否定，它是美國軟實力的代表，其征服海外市場並讓人們接受的速度，要快過美國的海軍陸戰隊佔領海外軍事目標的速度，而且佔領時間更長久，更讓人心悅誠服。

 

根據公司官方記載，可口可樂是亞特蘭大的 約翰．彭伯頓醫生在1886年5月配製頭痛藥物時無意中發現的新飲料配方。 在三角鍋中加入數種原料後攪拌出一種深色糖漿，加入蘇打水後就制出了聞名世界的可口可樂的原型。***

事實上，彭伯頓是一個配製成藥的商人。在19世紀，成藥生意是第一批意識到商標、廣告、口號和大廣告牌重要性的商業活動。這些商品通常成本較低，生產商眾多因而競爭激烈，估計當時僅有2%廠商能夠獲利，但是一旦成功生產商就財源滾滾了，因此花錢搞好營銷就格外重要。 當時那些藥片、香液和油膏等被美名為成藥的東西多是假藥，有的是無害的糖漿，有的卻含有大量的酒精、咖啡因、鴉片和嗎啡，它們大受歡迎則是藥商廣告宣傳的結果。

彭伯頓的成藥事業開展得並不順利，直到1884年他發明了一種叫“法國古柯葡萄酒”的飲料才立定腳跟。 彭伯頓的初衷是仿製一種叫 “馬裡亞尼酒”的成藥。這種藥可卡因含量高，有提神醒腦的功效，更可幫鴉片癮者戒掉毒癮（人們沒有意識到可卡因本身也會令人上癮），再加上發明者 安格洛．馬裡亞尼巧妙的營銷手段，馬裡亞尼酒在歐洲和美國廣受歡迎。

彭伯頓在模仿基礎上作了一些改進，並加入了可樂浸汁。 西非的可樂被認為是具有神奇療效的藥物，它內含2%咖啡因，所以咀嚼起來也有提神功效。 彭伯頓同時還借鑒馬裡亞尼的廣告手段，利用名人效應為飲料作宣傳，終於令法國古柯葡萄酒銷量與日俱增。

 

正當彭伯頓的事業步入順境時，亞特蘭大決定從1886年7月1日起禁止買賣酒精飲品，試行期兩年。 因此他立即回到實驗室調制另一種含古柯和可樂果的無酒精飲品，由於兩種成分都有苦味，他又再加入蔗糖。 新配方飲品不再是通常賣的成藥，也不再受限於全國展開的禁酒運動。***

彭伯頓的合夥人 羅賓遜是一位精明的推銷家，他從糖漿的兩種成分，即是古柯Coca的葉子和可樂Kola的果實，激發出命名新飲品的靈感。 羅賓遜認為兩個C很適合用來做廣告，所以將Kola的 K改為 C，然後在兩個字的中間加上一橫劃，於是史上最成功的軟性飲品Coca-Cola便誕生了。

 

1886 年，可口可樂只能在亞特蘭大幾家藥劑店買到，公司為了催谷銷售奇招迭出。 初期公司只賣糖漿，不賣混合了蘇打水的成品可口可樂，這使它得以快速發展。 公司僱用了旅行推銷員向各州推銷可口可樂；分發免費贈劵吸引更多顧客品嚐，從而喜歡上它的味道； 推出各種別出心裁的廣告，如在街道汽車貼海報、在飲品店打橫幅、用草書寫標語在報紙刊登廣告。 當時美國正大力發展鐵路系統，亞特蘭大是樞紐之一，產品能輕易運輸到全國各地。1895年底，可口可樂的年銷售量已超過76,000加侖，銷售網絡遍佈全國。

可口可樂成功的原因是初期人們認為它有醫療功效，公司的運營戰略及時調整也大力推動了飲品的銷售。直到1895年，它還是被當作醫療保健產品來賣，被稱為是治療頭痛的權威產品，但消費市場就僅局限於那些相關病症的人。

作為藥物，它不能醫好每個人的病；但作為飲品，它能解每個人的渴。*** 如果把它當成一種提神飲品，那麼就可以吸引整個世界。 所以可口可樂的廣告不再強調它的藥效，口號也變得輕快直接：「可口可樂，爽口提神。」

1898年，政府決定對成藥征稅，一開始可口可樂也被列為成藥之一，但公司據理力爭，最後取得勝利免交成樂稅，原因就是公司成功把它重新定位，由藥物變為普通飲品。***

 

採用瓶裝策略後，可口可樂的銷量又再一次攀升，因為瓶裝飲品更便於運輸，銷售點不再局限於藥劑店或汽水店，各大小場所如雜貨店或運動場隨處有售。 很快公司又發現，與其只靠自己瓶裝，倒不如把瓶裝的附屬專利賣給他人，以賺取更高利潤。因此，公司開創了利潤豐厚的經營權業務，同時把可口可樂進一步推展到各大小城鎮村莊。

1911年可口可樂在一宗法律案件中承諾在今後的廣告中不會有孩子參與的畫面（這條政策持續生效到1986年），但獲准可以把這種含咖啡因的飲品賣給孩子。為了把飲品賣給孩子而不直接在廣告中說明，該公司可謂創意無限，獨辟蹊徑。最有名的是1931年首次出現的海報畫著聖誕老人喝可口可樂的歡樂情景，成功的引起孩子們的注意，並令人們把它與歡樂祝福聯繫在一齊。

對很多人來說，可口可樂已代替咖啡成為社交新寵。與酒精飲品不同，它被人們視作全天候皆宜的飲品，即使在早餐和冬天飲用也可，而且老少咸宜。 它的廣告展示給人們的總是友好、歡樂和無憂無慮的世界，為人們逃避經濟蕭條等殘酷現實提供幫助，因此可口可樂在大蕭條時仍期生意興隆。在20世紀30年代，可口可樂已成為美國民眾心中的民族企業，佔據全美汽化飲品近一半的銷售額。

可口可樂的世紀冤家百事可樂在1894年起步，先後兩次破產，直到20世紀30年代才逐漸壯大並成為可口可樂的最強勁對手。 百事可樂成功扭轉乾坤的策略可以歸納為四個字 “以量取勝”。 因為可樂成本主要是裝瓶和運輸，加大分量不會增加太多成本但可以吸引精打細算的顧客。 隨後兩個對手因商標侵權問題而大打官司（可口告百事），最後在1942年庭外和解，百事可樂同意採用一個能明顯和可口可樂標誌區分的紅白藍相間標誌。

這兩家公司的共存並互相取長補短是個經典的競爭促進雙贏的案例：競爭對手讓可口可樂必須不停創新進取；百事可樂的營銷戰略（相同價格賣兩份百事）要在可口可樂打開市場的基礎上才顯靈；激烈競爭帶給消費者很大實惠，並刺激了市場需求。

 

未完待續。（預告：下集更精彩。****）

資料來源：

《六個瓶子裡的歷史A History of the World in Six Glasses》

作者：Tom Standage