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工行出海

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　　2008年8月7日凌晨，中國工商銀行股份有限公司董事長姜建清接到了一個來自紐約的越洋電話，他被告知工行紐約分行終於申設成功。電話那頭，時任工行紐約代表處首席代表的吳斌在匯報情況時，仍然控制不住激動的心情，儘管距他知道這個消息已經過去了整整5個小時。

　　這是一個等了很久的好消息。自1997年設立紐約代表處以來，工行用了11年才被批准在美設立分行。

　　當日，時任美國總統的喬治·布什來到北京，參加將於第二天舉行的奧運會開幕式。用吳斌的話說：「布什是帶著禮物來到中國的，工行紐約分行申設獲批就是個大禮包。」

　　進入美國市場，到世界上金融業最發達的國家開銀行，是工行國際化的重要節點。

　　一直以來，美國銀行業市場准入條件嚴格，甚至可以用苛刻形容，中資銀行要想邁過雙線多頭的監管體系這道門檻，並非易事。

　　2007年4月，工行遞交了紐約分行設立申請，幾個月後，他們接到了溝通質詢的會談通知。那天，來自紐聯儲和紐約州銀行廳的近20位官員來到現場，聽取工行紐約代表處的情況說明和匯報。

　　其後，州銀行廳對申報材料進行了仔細審核，包括每一個細節。他們多次發函詢問：「為何你們的報表中有工業企業？」根據美國《銀行控股公司法案》規定，銀行禁止參與非銀行業務。

　　這樣的質詢與書面回覆進行了很多輪。從2007年年底開始，州銀行廳已不再主動和紐約代表處聯繫。此後，代表處多次詢問進度，得到的答覆是：in processing（處於審批中）。

　　接下來，工行迎來了一個「漫長」的等待期—申設資料可能已佈滿塵土，但因種種原因，他們仍需等待來自華盛頓的消息。

　　8個月後，美聯儲公告，工行紐約分行申設獲批。

　　2008年9月16日，紐約州銀行廳向工行頒發執照，廳長當著吳斌的面，在批覆文件上籤上了自己的名字：Richard Neiman。

　　在這份批覆文件中，美國監管機構謹慎地使用了「exceptional」（特例）一詞。這個詞語想說明的問題是，美國銀行業監管機構尚未認可中國銀行 業已具備CCS（母國綜合並表監管標準）監管要求，美國市場的大門並未就此對中資金融機構完全敞開。從說法上，他們把主動權把握在了自己手中。

　　這更凸顯了進入美國市場的不易。工行紐約分行設立申請得到批准的背後，是中國銀行業改革與發展的大背景。

　　十幾年前，在西方媒體看來，中國銀行業已「資不抵債」。1997年10月，美國《商業週刊》在一篇報導中這樣寫道：「四大銀行有至少900億美元不良資產，由此，在技術上已經破產。」那時，工行剛在美國設立代表處，工農中建四大銀行開始啟動股份制改革。

　　幾個月後，英國《經濟學家》雜誌則用「按照西方標準，中國國有銀行已破產3遍以上」來描述他們對中國銀行業的看法。當時，中國大型商業銀行報告的不良資產率為25%，而市場的估計基本在35%至40%。

　　「當時，紐約州銀行廳根本不接收中資銀行遞交的分行設立申請。他們認為中資銀行離美國市場准入條件還有十分遙遠的距離。」吳斌告訴《第一財經週刊》。那時，工行紐約代表處只是個聯絡處，無權開展經營活動。

　　一年多後，四大資產管理公司成立，剝離了大型商業銀行及國開行近1.4萬億元不良資產。2005年，工行改製為股份制有限公司。第二年，工行上市，在 上海與香港同日掛牌。2008年，工行實現了自2003年以來連續6年的高增長，稅後利潤複合增長率為37.5%，成為全球市值最大的銀行。正是在這一 年，他們拿到了美國市場的准入資格。

　　「中國銀行業在美申設成功與否，將主要取決於銀行素質、監管機構跨國監管能力以及中美關係。」吳斌說。

　　現在吳斌在北京復興門內大街的工行總部對《第一財經週刊》說：「工行將在全球60個最主要的國家和地區開展業務，直面匯豐、花旗、摩根大通等大型跨國金融機構的競爭。」現在他的身份已經是工行國際部總經理。

　　在他看來，這既是全球各大銀行國際化進程的目標，也是工行國際化的必由之路。而要實現這一目標，將主要通過自主申設與海外併購的方式來進行。

　　吳斌是工行國際化進程的見證者。近十年來，工行國際化進程逐步提速，用數字來表達的話，可以是這樣：境外機構總資產從2000年的36億美元增加至 2011年的1247億美元，增長了35倍；利潤從3400萬美元增至近10億美元，增長了29倍。除個別當年新設機構外，境外機構全部實現盈利。在衡量 銀行盈利能力的重要指標「淨資產收益率」上，超過許多歐美銀行，2011年為12.4%。

　　事實上，銀行國際化，就是把資源分佈到全球，擺脫對單一市場的依賴，也分散風險。

　　如今，工行在全球34個國家和地區開展業務，有252家境外機構。一個對比數據是，匯豐在全球超80個國家和地區開展業務。不過，匯豐的全球分支呈遞減趨勢，而工行的網絡布點卻在穩步增加，銀行業國際化格局正在發生變化。

　　不過，工行還得面對新問題—全新的市場、迥異的文化。比如，連最基礎的員工面試都須慎之又慎。它正在融入其中，加速這種變革。當然，這背後是中國金融機構實力的提升，甚至是國際政治的變局。

　　紐約是世界金融中心，和全球同行一樣，紐約分行正式營運要解決很多問題。比如，營業場所選址、業務佈局、IT系統建設、現金庫房準備及人員招聘等。

　　最令中資銀行頭疼的，莫過於複雜的合規性要求。多重監管的反洗錢法、雙線多頭監管體系，都使得編寫業務合規手冊成為一大難題。

　　你能想像，在紐約曼哈頓開銀行與在北京長安街開店的房租是差不多的麼？的確是這樣。前者總成本大約為後者的1.5倍，因為紐約人工十分昂貴。在美國開銀行，最昂貴也最重要的就是人力配置，工行總行對此很謹慎。

　　吳斌的故事或許可以作為一個樣本。2007年中，時任盧森堡分行總經理的吳斌接到總行通知，派他去美國籌建紐約分行。在這個平靜的歐洲國家生活和工作了8年的吳斌感到很突然，也很不情願。盧森堡分支的各項工作已步入正軌，業務經營日漸成熟，「突然離開非常不捨」。

　　紐約、倫敦、香港這樣的國際金融中心，是銀行國際化的必經之地。在各項准入條件都基本具備時，即使不情願，吳斌還是赴任了。

　　當時，紐約代表處加上吳斌一共3人，他經常在晚上11點和凌晨5點接到電話，因為這個時間點正好對應國內的上午11點和下午5點。

　　「在紐約工作非常辛苦。在歐洲時，與國內也有時差，但有半天重疊，與總行的溝通在那半天就搞定了。但在紐約不行，兩地的白天與晚上整個是顛倒的。」吳斌說。

　　分行開業時，總行調派了11名具有國際化工作經驗的同事前往紐約。吳斌又在當地招聘了11名員工，組成了紐約分行的經營團隊。

　　「HR、合規官以及法律顧問，一定要在當地請，他們熟悉運作規則與法律法規。美國法律注重保護員工利益，小疏忽就可能引起訴訟案，得不償失。」吳斌說。

　　在紐約，面試提問都要非常小心，不能問任何帶有歧視性質的問題，比如「哪年中學畢業」，這意味著可能在試探面試者的年齡，面試者就能以此理由起訴公司。

　　在美國，有關血統、民族、國籍、年齡、生育計劃、畢業時間、宗教等問題，都是面試官詢問時的禁忌。換句話說，面試的原則是這個問題是否與工作密切相關，是否能判斷面試者技術水平、工作能力，這和中國的招聘文化截然不同。

　　目前，工行紐約分行員工總數已超過50人，約3/4是在當地招聘的，幸運的是沒有發生員工起訴的事情。

　　工行紐約分行所處的特朗普大廈位置離中央公園不遠，背後是索尼大廈，旁邊有奢侈品品牌Tiffany和Gucci專賣店，遊人如織。特朗普大廈大堂與最初幾層都是咖啡館，二樓有家星巴克，人來人往，行色匆匆。

　　紐約分行佔據了這座大廈20樓的一整層，既是營業場所，也是總部所在地。

　　2008年10月15日，紐約分行開業，紐約最高建築帝國大廈為其點亮了極具中國意韻的紅色與黃色綵燈，這是它第一次為一家企業亮燈，也是工行品牌在 美國的首次亮相。當日，美國地產大亨、電視名人唐納德·特朗普（紐約分行的房東），專門在大堂迎接姜建清，並為他做導遊。隨後，姜建清還專門前往《華爾街 日報》總部所在地，出席專訪午餐會。

　　紐約分行的開張儀式非常熱鬧，但設立的時機難言多麼恰逢其時，當時正值美國次貸危機肆虐。2008年3月，貝爾斯登被摩根大通收購，交易價為每股2美元。大約半年前，它的股價是120美元。

　　「每天上下班都要路過雷曼兄弟大樓，突然有一天，它的牌就被摘了，換成了巴克萊的標誌。」吳斌回憶起當時的狀況，「州銀行廳廳長奈曼在給我們頒發牌照時說，這是他近期聽到的少數好消息之一。」

　　和美國銀行一起抵抗金融危機，是監管機構放低門檻、准許中資銀行進入美國市場的重要原因之一，不過也意味著紐約分行在業務開拓上的大環境並不理想。

　　拿下美國金融市場准入資格，對於吳斌和工行來說還只是一個開始，落地之後能否生根是他們接下來要面臨的問題。

　　開業初，紐約分行確定了市場定位：做中國人的生意。以中資公司在海外分公司、子公司為主要目標，利用地處美國的優勢，開展美元清算業務。

　　和其他市場自主申設一樣，這個目標在來紐約前已定好，這是中資銀行海外機構慣用的辦法。先期進入紐約市場的中行和交行，服務對象就包括社區僑胞、中資 機構以及中小企業，這意味著新來的工行難免要與它們產生同質化競爭，競爭力難以體現。當時，在美經營多年的中行和交行，也很難成為當地的主流銀行。

　　紐約分行獲批前，工總行已做了幾年調研，並提供了一本書厚厚的客戶名錄表，上面全是中資機構在美分支的信息。總行還特意安排，把美國公司在國內開展的國際業務資源也劃撥給紐約分行，目的是確保他們有業務可以做。

　　因歷史原因，1981年，中行在紐約開設分行。十年後，交行進入美國市場。緊接著，美國頒佈《外資銀行強化監管法案》。此後，一直到2008年，工、建、農、招各大行紐約代表換了數任，但無一獲准在美開設分行。

　　工行董事長姜建清說，銀行國際化未來將面臨的挑戰，是如何爭取本地客戶群，積極介入當地主流市場，與目標客戶建立穩固的銀企關係。也就是說，工行能否在紐約生根發芽，最終還是要指望美國的客戶，做中資公司生意體量不大，也不符合國際化的最終目標。

　　2008年開始的金融危機反而給工行提供了一個進入的機會。當時，美國市場上銀行同業拆息飆漲，金融機構惜貸如金，市場不斷傳來世界500強企業花血本融資的消息。

　　輝瑞製藥就是其中之一，它也是當時全球不到十家還保持標準普爾3A評級中的一家。

　　2009年1月26日，市場傳出消息，輝瑞準備收購惠氏製藥，總交易額680億美元，由美國銀行和高盛牽頭組建銀團貸款，在市場開出的融資價碼為 Libor+600點以上（銀行同業拆息加600個基點），高出當時市場利率水平數百個基點。也就是說，從同業間拆借，再貸出去，可以賺幾百個基點。

　　聽到這個消息後，吳斌團隊約見了美國銀行相關負責人，表達參與銀團貸款的意願。這位負責人聽說過工行紐約分行，但對其參貸能力持懷疑態度。經過吳斌團隊不斷遊說，最終，對方答應給他們一個機會。

　　接下來三天，紐約分行團隊解讀銀團貸款、評估併購風險、翻譯銀團貸款關鍵條款，主持分行貸審會，準備上報總行報告。分行副總經理畢明強還專程飛赴北京，向總行貸審會匯報詳情，並提出參貸申請，經過仔細審查，獲批參貸3.25億美元。

　　這是紐約分行參與的第一筆信貸業務。從申請到獲批及至貸款終止，歷時3個月，他們從中純賺120萬美元（輝瑞用這些錢買了一個貸款的承諾，並未提款）。

　　就這樣，輝瑞製藥成為了工行客戶。2010年，輝瑞還邀請他們參加新的循環銀團貸款。

　　吳斌團隊參貸輝瑞是這樣考慮的：銀行是經營風險的，在這些大公司困難時，管控好風險，給它們提供融資便利。兩級貸審會總行與分行已仔細權衡收益與風險。給輝瑞貸款，就像在中國給中石油貸款，如果這樣的企業也破產了，美國經濟就完了。

　　一個偶然的機會，紐約分行走上了高端路線，市場定位也轉變為「做世界500強企業客戶群生意」。

　　此後，他的團隊開始拜訪世界500強企業，GE便是其中一家。

　　2009年，GE與其他企業一樣遭遇現金流危機。集團CFO Keith S. Sherin找到工行紐約分行商談貸款事宜。經過幾次分行貸審會與三輪總行貸審會，貸款申請獲得工行批准。

　　一個有趣的小插曲是，Keith S. Sherin拿出一份標準貸款合同，合同約定：「貸款期限內，GE有權提前還款，且不用交違約金。」借款人提前還款需交納違約金是銀行貸款合同的慣用條款，因為提前收回的貸款資金面臨再投資風險。

　　Keith S. Sherin接著說：「其他條款也不會更改。我們與所有貸款行均使用同一份合同，變更條款對其他銀行不公平。」

　　吳斌的團隊有些為難，和其他公司談合同條款時幾乎沒有遇到過這樣的情況。

　　不過，紐約分行還是與GE達成了協定，回報是相對較高的資金價碼。

　　簽署協議時，Keith S. Sherin說：「GE（集團層面）百年歷史上，你們是我們的第一個中資貸款行，我們從未從中國的銀行手裡借過錢。」

　　今年，那筆貸款將到期，GE並未行使提前還款權。後來，Keith S. Sherin還把大筆資金也存放在了工行紐約分行。

　　中資銀行不但代表了雄厚的資本，也意味著背後廣闊的中國市場，很多跨國公司找上門正是衝著中國市場來的。沃爾瑪就是其中之一，它是在工行紐約分行開戶的第一個當地公司。

　　2008年年底，時任沃爾瑪CFO的 Thomas M. Schoewe來到工行紐約分行。那天下午，特朗普大廈20樓沸騰了，連新招聘的本地員工Vito Ferrara都相當詫異：沃爾瑪總公司到這個只有20多名員工的新設分行開戶！

　　吳斌解釋說：「沃爾瑪公司與工行在中國有很好的業務合作。為了延續和加強在全球範圍內的業務合作，才找到我們。」

　　在美國市場推銷工總行與中國市場，紐約分行慢慢摸索出了一條差異化經營的發展道路。開業後半年，紐約分行的客戶結構已初步形成。貸款客戶中，90%是美國大公司。

　　在美國，與監管官員打交道很簡單，按規矩來就行了，對方不喜歡surprise。紐約分行申設審批關鍵時期，恰逢美國聖誕節，代表處準備了一款總價幾 十美元的紅酒配果籃送給監管機構。第二天，監管官員打來電話：「謝謝好意，快把果籃拿走。」為了防止果籃變質，代表處只好派專人去取。

　　美國監管機構每年要對銀行進行一次例行檢查，監管官員不接受宴請，即使偶爾一起吃飯，還一定要AA制。

　　這種監管文化不但有對監管人員的嚴格管理，更有對銀行運營的細緻審查。監管官員曾問吳斌的同事：「工行總行是不是搬過幾次家？」

　　吳斌的同事一頭霧水。

　　監管官員擺上一堆年報，指著上面的地址問：「（復興門內）Dajie、（復興門內）Street與（復興門內）Avenue，明明是三個地址。」

　　這三個在中國不同年代的翻譯引起了監管官員的注意。在他看來，Avenue是主幹道，Street是支線道路，Dajie可能是專指遙遠北京的某個胡同。

　　任何小小的改動，都逃不過他們的「法眼」。

　　取道美國進入美洲市場，只是工行國際化的一個縮影。不同市場需要不同的經營策略，在東南亞可多做與邊境貿易配套的貿易融資、結算；盧森堡保密法與稅法有特色，適合開展基金託管、理財業務；美國資本和貨幣市場活躍，可多做資產業務。

　　工行出海從20年前在新加坡設立代表處開始。截至目前，通過自主申設，工行已進入了29個國家和地區。今年上半年，工行中東分行稅前利潤3600萬美 元，較去年同期增長了157%。同期，工行全資子公司工銀歐洲在波蘭開設分行申請得到了波蘭金融監管局正式批准，成為第一家獲准在波蘭營業的中資銀行。

　　申設不是唯一的的手段，有些海外市場，因政策原因而難以申設分支，或者很難快速進入主流。此時，併購便是實現海外擴張經營策略的重要手段。截至目前，工行共成功進行了11次收購，快速實現或強化了對重點目標市場的覆蓋，在戰略性市場進入了主流銀行行列。

　　工行進入非洲市場，就是通過併購南非標準銀行來實現的，這家銀行是非洲最大的商業銀行。對南非標準銀行的收購，創下中國企業境外投資單筆金額紀錄，同時也是南非收到的單筆最大外商投資。

　　2007年10月25日，工行與南非標準銀行簽署協議，出資54.6億美元（約367億南非蘭特）收購其20%股份，成為該行第一大股東。

　　這不是件容易的事。雙方發表收購轉讓公告的4天後，花旗南非銀行業分析師Henry Hall發表了一份名為《我們不會對每股136蘭特的協議轉讓投贊成票》的研究報告，內容直指南非標準銀行賤賣股權。

　　這份報告攪亂了部分標準銀行股東的心情，引起輿論嘩然。

　　央行副行長、曾任工行董事會秘書兼戰略管理與投資者關係部總經理的潘功勝在《大行蝶變》一書中分析，Henry Hall發表該報告的原因之一，可能與商業利益有關。

　　當時，花旗集團在非洲勢力強大，若收購達成，會對花旗全球戰略、尤其是非洲業務造成較大威脅。

　　據知情人士透露，這件事最終以姜建清到訪南非，進行政府公關，才得以劃上句號。

　　近幾年，標準銀行與工行的關係更加緊密。2011年，標準銀行把阿根廷分行80%的股份賣給了工行。

　　潘功勝分析，經驗就是保密很重要，股價、競購者干擾等因素，都將直接影響併購結果。

　　事實也是如此。工行放棄香港永隆銀行的併購，原因之一就在於消息在市場傳出。

　　2008年3月，在香港已經營75年的永隆銀行準備出售股權，工行當即介入併購。競購共三輪，工行在第一輪勝出。但由於市場傳出永隆出售控股權的消 息，一時間對永隆的出價水漲船高，國內外買家紛紛介入。進入第二輪時，在第一輪出局的招行重返競購，報出的收購價格遠超工行與澳新銀行。隨後，工行退出競 標。

　　這宗併購案最終以招行出價156.5港元/股成交。據知情人士透露，工行董事會對併購的最終授權價格為153港元，工行與永隆失之交臂。

　　通過戰略性收購一舉進入主流市場是工銀在香港的首選發展策略。2000年，工行收購友聯銀行後更名為工銀亞洲；2003年，收購華比富通銀行；兩年後，收購華商銀行，正是通過一系列收購，工銀亞洲躋身香港第六大本地上市銀行。

　　退出永隆併購後，工行將工銀亞洲私有化並退市，以全行資本實力支持工銀亞洲的發展。2011年，工銀亞洲在香港銀行業的綜合排名上升至第5位。在所有海外版塊中，工銀亞洲的資產與盈利額均居首位。

　　工銀亞洲董事總經理兼行政總裁（CEO）陳愛平表示，工銀亞洲已進入第二個發展階段，即從2009 年至今的內涵式發展階段。此前是借船出海，現在是靈活獲取工總行經營管理資源，實現更有效的業務聯動與整合。

　　目前，工銀亞洲總資產已超3000億港元，存貸款餘額雙雙突破2000億港元，年淨利潤30億港元。與2000年相比，資產規模增長了10多倍，盈利水平提升超過15倍。

　　「無論在境內境外還是哪裡經營銀行業務，首要的任務是瞭解客戶需求。成熟市場和新興市場客戶需求差異很大，這決定了不同的市場會採取不同的經營模式。 比如香港的外部環境很好、基礎設施完善、擁有高素質的人力資源，但競爭非常激烈，這些都必須充分考慮。」陳愛平對《第一財經週刊》表示。

　　在毗鄰香港的澳門，過往的遊客隨處可以看到標有「ICBC」Logo的櫃員機，這要歸因於工行對賭王何鴻燊旗下澳門誠興銀行的併購。

　　對誠興銀行的併購，使得工行在亞洲市場的佈局更加完善，同時借助誠興銀行的網絡，順利將觸角延伸到葡語系國家。工銀澳門成為澳門最大本地註冊銀行，在全部27家銀行中的排名由第12位上升至第2位。

　　20年裡，工行還進行了如下併購：併購印尼Halim銀行—這是中國銀行業首次跨國併購；收購泰國ACL銀行迅速進入泰國市場；以捆綁交易方式收購東亞銀行（加拿大），完善北美佈局；收購東亞銀行（美國）使北美零售業務破冰……

　　工行董事長姜建清對海外併購定下了兩年內實現盈利的目標。定下這個目標，除了匹配收購與發展策略，還有一個重要因素是工行自主開發了一套全球通連的系統—FOVA系統（境外機構綜合業務處理系統）。

　　這是一個多幣種、多語言、跨時區的全球一體化科技平台。通過這個平台，工行可以在全球範圍內提供統一標準的金融服務，也可以為境外機構產品創新提供系統支持，還可以控制提高境外機構風險管理能力。

　　換句話說，這個系統可以實現客戶、業務、技術和信息資源的共享傳遞。新併購或申設的分支，只要與這個系統對接，便可順利實現業務整合與資源共享。

　　舉例來說，一個總部在海外的跨國公司客戶，如果與工行簽訂了現金管理業務的協議，只要在工行與跨國公司都有分支的地方，總公司便可以瞬間看到這些分支的現金餘額，只需一個指令，現金可以迅速被歸集到某一個分支。

　　對內部來說，工行的全球分支，也可以看到客戶公司在全球的現金流情況（現金流通常是銀行提供貸款與否的重要參考依據之一）。

　　2012年年初，FOVA系統又進行了一次升級，工銀亞洲成為了最後一個接入FOVA系統的海外分支。至此，工行境外分支機構都併入了這個系統。吳斌說：「中資銀行裡只有我們能夠做到全球系統統一。開發類似系統，最少需3至5年，耗資非常巨大。」

　　除了技術和資金上的提升，人才培養一直是工行國際化過程中的短板。起初，海外分支更注重在海外本地市場招聘員工，只從總部外派總經理和副總經理等極少數高管。當新設海外分支，需要用人時，在其他市場培養起來的人，很少願意前往，導致人力配備緊張。

　　工行吸取經驗，增加了外派人數，從1992年到2011年，共派出5700名員工，平均來算，每個國家或地區的外派員工數為168人。

　　工行的國際化進行了20年，觸角延伸到的國家和地區，已幾近追平遠早於他們起步的中行。中行2011年年報披露，已在中國內地、香港、澳門、台灣及 32個國家開展業務。中行與工行的海外分佈，已將其他中資行較遠地甩在其後。如今，工行的網絡覆蓋34個國家和地區，但離他們定下的60個的目標還有很大 差距。

　　不過，他們還需要考慮，有那麼一天，海外市場不能只停留在依靠總行雄厚資金開展傳統的利差業務，在資本市場、財富管理等非利差市場的金融業務上，工行 將要和匯豐、花旗、渣打等巨頭同行在世界各地相遇。吳斌說，全球資本市場將是中資銀行接下來要專注發展的領域，這將是繼續贏得未來之前需要做好的準備。

　　接下來，在速度與效益的選擇中，工行將追求後者。

　　「在一些西方同行看來，工行的海外擴張在加速，但顯得比較謹慎。在我們看來，小步徐行與過山車之間，我們必然選擇前者。」吳斌告訴《第一財經週刊》。

　　海外開拓並不總是鮮花與掌聲，中國銀行紐約分行就曾經發生過「違規經營」之事，最終被中美兩國金融監管機構共同罰款2000萬美元。

　　在未來的金融市場上，中國將是一個不可被忽略的角色，而在國際性銀行的締造進程中，工行將注定是主要角色之一。

　　當然，它會面對越來越多的競爭者以及新的挑戰。

　　（實習記者鐘琦琦對本文亦有貢獻）

製造業“出海”：勢頭強勁，回歸理性

2013-04-22  NCW

“中國人來了!”這樣簡單但極具；中擊力的句子，是德國一家主流雜誌的封面報道標題。伴隨著中國企業“出海”的強勁勢頭，中國企業的海外影響力正逐漸增強。 同時，與以往企業將關注點更多地集中在資源與價格上不同，如今，中國企業的海外戰略更加理性。 普華永道的最新研究表明，在中國企業的海外投資市場中德國最受青睞，投資商看中德國企業的創新力、質量標準以及品牌形象。 而德勤于去年底發佈的最新報告表示，中國外延式的增長模式無法掩蓋中國裝備製造業缺乏核心技術、自主創新能力低下的弱點，中國裝備製造業進入產業轉型和升級的關鍵時期，很多企業已經嘗試通過海外收購，獲得技術的提升。 據德勤統計，2012年前三季度，中國裝備製造企業海外並購交易的金額占據中國製造業海外並購交易總額的45％，而海外並購已經成為全球金觸危機以來中國裝備製造業海外拓展的主要方式。 不斷積累經驗的中國企業，正以更加“國際化”的遊戲規則，融入全球化發展進程。 隨著全球經濟增速放緩，各國越來越依賴外資，中國企業“走出去”正面臨最好時機。 2012年1月，三一重工收購德國普茨邁斯特公司(即大象公司)，成為國內工程機械行業最大的一起海外並購。三一集團董事局主席梁穩根表示， “三一與普茨邁斯特在全球商業活動的地理布局有很強的互補性，此次合併完成後毫無疑問將創造一個新的混凝土泵車全球製造業巨頭。”當年6月，中國民營清潔能源企業漢能控股集團宣佈收購全球最大太陽能電池製造商德國Q—Cells薄膜的一個子公司Iibro。 據介紹，此項投資將提升漢能在薄膜太陽能電池技術領域的地位。漢能控股表示，收購後Solibro的年產能將達到100兆瓦，主要提供給漢能在歐洲的客戶。 緊接著的9月，聯想集團宣佈正式收購巴西電腦廠商cCE公司，此舉是聯想繼並購NEC之後在PC領域展開的又一次行動。業內專家稱，通過此次收購，聯想在全球Pc市場的份額將會進一步提升，從而提前在今年底實現超越惠普成為全球PC市場老大的目標。 近日舉行的博鼇亞洲論壇披露的最新統計數據顯示，2012年中國公司的海外投資規模同比增長14％，達到770億美元。在全經濟萎靡、外需不振的形勢下，中國企業“走出去”的勢頭十分強勁。 盡管出于對能源、原材料獲取的需要，對能源企業的並購依然是中國企業的重要選擇，但投資方向已經呈現出一些結構性的變化，中國企業開始更多關注技術提升和市場拓展。 漢能控股集團收購Solibro，看中的就是對方的技術優勢。漢能控股集團董事局主李河君表示： “在CIGS(太陽能薄膜電池)技術領域，Solibro是當之無愧的先鋒，而歐洲是世界太陽能光伏技術研發的中心，為了完成我們‘用清潔能源改變世界’的使命，漢能需要借助最先進的技術，提升漢能的價值，在全球發展太陽能光伏產業。”除了技術優勢外，渠道和市場也是企業並購看重的另一方面。三一重工對普茨邁斯特的收購，就是看中了。普茨邁斯特遍佈全球的生產基地和營銷網點將加速三一國際化進程”。而聯想集團董事長兼CEO楊元慶更是預測，對CCE公司並購將使得聯想在巴西市場的份額實現翻番。 從製造業企業“走出去”的方向和趨勢上看，理性色彩逐漸增強，對目標的追求日益多元，但是，中國企業“走出去”的進程依然需要跨越多重挑戰。 參與過多宗澳大利亞資源並購項目的張百善律師事務所創始人Robin Chambers指出，在中國企業對資源行業的收購中，很多企業犯了錯誤，比如收購價格過高，在財務方面的盡職調查做得不夠到位，從而浪費了大量的資金。他強調，企業海外發展最重要的就是投融資和管理方式要與國際接軌。 匯豐新加坡工商業務部副總裁一大宗商品貿易客戶代表申恒，就曾幫助不少中國客戶解決。接軌”問題。他說： “中國企業‘走出去’就像是二次創業，‘水土不服’的情況依然存在。”申恒坦言，雖然中文在新加坡使用普遍，然而官方的正式語言仍然是英語，所以企業可能需要雙語及熟悉國際商業環境的人才。 面對挑戰，中國企業如果能夠借力專業機構，就能更加順利地完成海外拓展。匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華表示： “中國大型企業‘走出去’主要問題並不在財力，而是需要當地人提供專業的意見。匯豐一直致力于利用全球強大分行網絡，為‘走出去’的中國企業提供成套金融解決方案。匯豐在海外的團隊可以為‘走出去’的中國企業提供的服務不僅局限于前期的咨詢服務，還包括協助客戶在海外建立分支網絡、客戶海外資金賬戶的管理等。”匯豐已在全球設立了多個“中國企業海外服務部(Chirla Desk)”，專注于協助中國企業走出國門，成長為更成功的全球企業。 例如，來自內地的某大型國際貿易公司，是匯豐中國的客戶，憑借著匯豐全球客戶經理管理系統，匯豐中國不僅幫助該公司協調各種海外關係，還為其提供各地關於鼓勵開展商務活動的優惠政策信息。該公司根據自身條件，成功地從新加坡國際企業發展局申請到全球貿易合作伙伴計劃，享有10％優惠稅收政策。 這樣的案例很多，在巴西，匯豐中國就協助安排中國企業赴巴西進行考察，瞭解當地的商業和投資環境、市場需求，並尋求與巴西及拉美企業合作拓展業務的機會。2010年，匯豐巴西協助國內某央企完成收購並接管運營了巴西7家輸電公司。2011年4月，該企業與巴西合作公司宣佈合作採用中國特高壓直流輸電技術建設巴西美麗山水電站輸電工程。 據匯豐拉美地區中國公司業務總經理區浩村介紹，201O年，該企業第一次進入巴西市場時，對當地的金融環境並不了解，匯豐當時為該企業提供了一條龍的服務，為確保買賣雙方資金安全專門設立監管賬戶，在一天之內就幫助企業完成了13億雷亞爾(約6億美元)的龐大的資金收購交割。自匯豐巴西開設“中國企業海外服務部”以來，已經與數十家中國大型企業客戶建立了聯繫。 跨國金融機構的支持，對於中國企業熟悉他國環境，更好地實現多元化發展目標，無疑是非常有幫助的。

IT 企業出海“求生”之道：融合、融合，還是融合

2013-05-13  NCW

在今年的全國“兩會”上，“QQ之父”馬化騰提交了一份《關於將互聯網企業“走出去”提升為國家戰略的建議》，透露了騰訊 海外發展的雄心。 作為IT企業中最具本土特性的一塊，這類服務型IT企業，終於按捺不住，他們正在替代生產硬件或軟件的產品型IT企業，成為海外發展的生力軍。但是，對於他們而言同樣面臨著文化融合和本土化發展的難題。 從產品型到服務型 中國IT企業出海，正湧來一股全新的浪潮。與過去的“硬件”輸出和軟件外包不同，更多服務型的IT企業正躍躍欲試海外之路。 目前，包括騰訊、百度、阿里巴巴等在內的國內知名互聯網企業都在嘗試邁向國際市場。 去年底，百度公司就在美國發行了7.5億美元的十年期債券。 市場研究公司 Redtech Advisors 的分析師西恩 ? 歐羅克（Sean O'Rourke）表示，百度的融資已經足夠收購一些小型競爭對手，百度潛在的收購目標有“數十個”之多。 阿里巴巴則正通過巨額融資收購它的前東家雅虎。同時，在大中華地區之外，阿里巴巴已經吸引了大約200萬的用戶，而香港地區有120萬用戶，台灣地區有50萬用戶。最近，阿里巴巴在泰國開設了一個電商學校，這也是它在海外的第一個電商學校。 騰訊也有不少動作。從收購俄羅斯互聯網公司DST開始，到間接成為Facebook、Groupon、Zynga等互聯網新浪潮的股東，騰訊在逐漸走向海外市場。在韓國，騰訊連續投資7家韓國網游公司，準備依托韓國市場攻佔全球遊戲業。近兩年間，騰訊利用超過100 起海外項目收購，拓展其國際化的空間。 不僅巨頭如此，就連魔極、斯凱等移動互聯網應用開發商，也和華為聯手開拓海外市場。 正如西恩 ? 歐羅克指出，“阿里巴巴、騰訊、百度等公司需要資金來尋找新的增長點，它們在中國已經取得了不可思議的主導地位，因此需要拓展海外市場並打造新產品。” 從融資到投資 如果海外上市融資可以算是“出海”，那麼中國IT企業的海外發展史可以大大向前推進。通過海外上市，中國的IT企業不僅能提高自身的知名度，同時也能借著較低的門檻獲得更多的資金，這對於企業而言，可謂是一舉多得之道。 除了上市融資，近年來，戰略投資逐漸成為中國互聯網企業“出海”的重要方式。比如，在2010年騰訊就曾花費3億元收購俄羅斯互聯網巨頭DST。DST作為俄語和東歐市場最大的互聯網公司，加上其領先品牌 Mail.ru、Odnoklassniki 和 VKontakte 等，將使騰訊獲益于高速增長的俄語互聯網市場。 “美國歐洲互聯網和中國互聯網環境不同，他們更偏向媒體和內容屬性，中國互聯網企業要想進入這些市場難度很高，戰略投資或是最好途徑。”對於當年的這次收購，互聯網業內資深人士呂伯望就曾分析認為，俄羅斯有本國國情特色的互聯網市場，騰訊在中國國情下也積累了自身成功的商務模式和運營模式，兩個巨頭能互相借鑒。 目前，中國IT企業對外投資趨勢漸顯。匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華表示：“我們認為中國企業不僅具備了‘走出去’的決心，也已具備了‘走出去’的實力。對外直接投資不斷攀升就是最好的證明。”本土化生存雖然，中國IT企業中有不少成功“走出去”的案例，但是也有不少經驗教訓值得吸收。和它的前輩們一樣，不論是硬件、軟件企業還是互聯網企業，出海都需注意與海外環境的融合，而且由於服務型互聯網企業的本土化特性，更要注重規則和文化的融合。 在工信部電信經濟專家委員會秘書長陳金橋看來，中國企業應具備國際視野，瞭解國際貿易和投資規則，以便更好地適應當地的環境。這就需要企業在“實施行動”之前，充分瞭解當地的市場環 境和法律法規，融入當地市場。 匯豐銀行《中國企業海外拓展調查報告》也顯示，與法律、文化以及與當地消費者溝通等方面的相關困難，被超過20%的受訪者視為海外市場發展的阻力。報告還顯示，受訪者選擇比例最高的海外市場發展阻力是與匯率、競爭、需求相關的問題，但是這些問題在任何市場競爭中也都會存在，所以在企業運營層面之外，瞭解海外市場的人文環境對於企業海外發展至關重要。 匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華認為，“據我觀察，中國大型企業‘走出去’主要問題並不在財力，而是需要當地人提供專業的意見。”文化鴻溝並非無法跨越。借助匯豐這樣專業的全球金融機構幫助，企業真的可以省卻很多麻煩。比如，可以大大縮短熟悉海外並購相關的金融、法律事務的時間，而且無需重新花時間解釋自身的業務和經營情況。匯豐中國的客戶經理和海外的經理可以幫助客戶直接和當地的機構做聯動和溝通，令服務更加便捷高效。更重要的是，企業通過這樣的當地慣例完成並購，也更有利於企業未來與當地社會的融合。 去年 9 月，憑借英國匯豐的“China Desk”服務，國內著名的通信供應商成功在英國新增投資 13億英鎊。 據中國企業海外服務部（英國）負責人介紹，在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作，往往分為前期咨詢階段、並購安排、交易執行、日常服務四個階段。在並購意向初期，匯豐會扮演財務顧問的角色，並派駐融資並購咨詢服務團隊參與；進入並購安排時期，匯豐能夠提供杠杆融資、財務融資和股權融資；到了執行交易階段，匯豐能夠提供開設共同監管賬戶、資金跨國的協議等服務；收購完成之後，被收購企業進入盈利期，匯豐能夠為其提供日常流動性資金、貿易融資、項目貸款融資等等業務。 何舜華認為，隨著企業“走出去”的加快，未來幾年對跨境並購咨詢、離岸市場貸款和債券發行以及現金管理等金融產品的需求將迅速增加。匯豐將憑借在全球80多個國家和地區的金融服務經驗，為中國企業“走出去”提供全方位的支持。 通過熟悉當地商業環境的全球性金融機構一體化服務，中國的IT企業在海外發展進程中，必然可以減少更多的文化衝突和摩擦，同時，這也是中國投資者融入國際對話體系的有效方法。

新能源「出海」：要「種地」，不要「打獵」

http://www.infzm.com/content/91569

此輪中國企業投資海外新能源幾乎都高調啟動於2010年，在2012年達到高潮，並集體在2013年陷入低谷。

金融危機提供的機遇，讓中國企業在本國新能源產業尚未成熟的情況下介入了國際新能源投資市場，挫折重重，「幾十個項目，失敗都不重樣兒」。

中國企業投資海外新能源項目，口頭上說要去「種地」，實際卻恰恰在「打獵」，妄想短期暴利。依靠運氣和「打獵」心態，往往難以獲得長久成功。

世界突然安靜了

在臨門一腳面前，中國節能環保集團公司（下稱中國節能）退了回去。

作為中國唯一一家以節能環保為主業的央企，中國節能一直希望在海外有所作為，2012年6月，機會來了。

中國節能宣佈與國內最早專業從事太陽能電站EPC（設計採購施工）業務的中盛光電集團成立德國合資公司，二者在海外共同開發至少200兆瓦的太陽能電站。不出意外，這批高達200兆瓦的海外項目將成為中國節能海外擴張的重要里程碑。

一切準備就緒——中國節能已取得了國家發改委的海外投資審批文件，一億美元的投資資金業已等在海外，但在最後合資條款的談判中，這家央企卻臨時退了回去。

原因出人意料：「不能接受不控股的要求。」

在海外投資的支持者看來，中國節能在「最應該放大規模的時候錯過了機遇」。如今，這個歷時3年且一度野心勃勃的海外太陽能投資計劃，陷入了僵局。據中國節能內部人士透露，目前中國節能的海外太陽能投資團隊幾近解散。

不僅中國節能，過去三年裡，國電集團、三峽集團、大唐集團、正泰集團等二十多家中國企業都啟動了各自的新能源海外擴張計劃。

從政治經濟穩定的美國、加拿大、澳大利亞，到主權信用評級相對較低的希臘、保加利亞、烏克蘭，再到馬里、埃塞俄比亞、尼羅河沿岸……中國投資者穿梭於希臘遊行罷工的人潮中，也曾在赴馬里考察前一天，得知將接待自己的當地政府已經被軍隊推翻……這種全球「掃貨」的心態不亞於購買奢侈品。

今年以來，世界突然安靜了下來——一度熱情高漲的中國新能源投資者集體放慢了腳步。

第一個在海外投資新能源項目的國有發電企業龍源電力就是其一。早在2011年7月，龍源電力就在加拿大安大略省斬獲了一個100兆瓦的風電項目，但據南方週末記者瞭解，兩年過去，在燒掉四千多萬加元後，項目仍因各種阻力尚未開工建設。而其位於南非、匈牙利、澳大利亞的項目仍未獲進展。

同樣，大唐集團2010年5月就高調宣佈成立海外業務部，在預評估了二十多個國家可再生能源政策以及二百多個新能源發電項目後，仍遲遲未出手。「確實沒有找到合適的項目滿足我們的收益要求。」大唐新能源海外業務部副主任時文剛說。

更多的則是，投資難見下文。國家電網公司2012年一度試圖收購美國發電企業AES風電業務的控股權，但因談判難以進行而沒了下文；而作為第一家獲得國家發改委海外投資太陽能電站審批資格的企業，2012年航天機電投資意大利太陽能電站遇挫後也一蹶不振，海外投資隨之擱淺。

不難發現，此輪中國企業投資海外新能源幾乎都高調啟動於2010年，在2012年達到高潮，並集體在2013年陷入低谷。

過去三年，中國企業建立在低成本製造業和政府過度「呵護」下的全球競爭力仍非常孱弱——以「投資者/開發商」而非「製造工人」的身份參與國際清潔能源競爭，對中國企業還十分陌生。

實際上，不僅是不適應，還有諸如規則、文化、合作以及戰略選擇等「致命殺手」籠罩著中國企業的海外清潔能源投資，正如初出茅廬的他們所說，「痛苦極了！」

海外超級誘惑

海外的誘惑是巨大的。用最通俗說法，就像是「鎮上開磚廠的對城裡做房地產開發商的嚮往」。

阿特斯太陽能董事長瞿曉鏵說，在金融危機、歐債危機之前，在全球太陽能項目投資領域，頂尖的操盤手都是西班牙人。危機為中國人創造了機會——全球大量待建的風電、太陽能項目急需資金，中國投資人獲得一展身手的機遇。

機遇不止上述。在希臘、羅馬尼亞等新能源電價優厚的國家，投資太陽能電站的收益率能達到20%，個別項目甚至能達到40%，其他國家普通的風電項目收益率也能達到10%-20%，同時，中國國內新能源市場日漸飽和，加上較為低廉的製造成本，相當數量的企業開始轉戰海外。更為重要的是，海外不會發生「棄風」「限電」的尷尬。

在這些因素驅動下，過去三年中國清潔能源的對外直接投資從無到有，並保持了較快的增長速度。

據彭博新能源財經的統計，截至2012年，中國企業在海外新能源項目投資已達到23.9億美元。據世界資源研究所（WRI）《中國清潔能源對外直接投資報告》顯示，截至2012年，中國企業在清潔能源領域的對外直接投資總額累計已達到400億美元，涉及124個海外項目和33個國家，統計範圍包括投資海外清潔能源項目、製造工廠以及併購等等。

主持WRI報告撰寫的高級研究員胡濤對南方週末記者說，過去三年，中國在清潔能源領域的海外投資增速遠超中國對外直接投資的平均水平。

另一方面，政策也在助推中國企業海外擴張。胡濤表示，資本市場並不是中國海外投資者融資的主要來源，80%-90%的資金是來自中國的銀行，特別是政策性銀行。

「國開行在清潔能源對外投資中扮演了國家戰略的執行者的角色。」金風科技總裁王海波對南方週末記者說。國家開發銀行和中國進出口銀行是不少企業海外擴張的重要支持者。

「都按中國的來，投資如何成功？」

「你們太貴了，塔架要中國的！機組要中國的！工人也要中國的！」每當王海波聽到合作夥伴在海外項目上提出這樣的抱怨時，都只能苦笑。

「海外投資就是要求你換大腦，如果都不遵守對方的規則，都按中國的來，海外投資如何成功？」王海波說，2012年美國發起對華風機塔筒產品的反傾銷，金風科技正是有預見性地選擇了在美國本土採購，才規避了這一風險。

在新能源領域，中國企業的海外投資多採取「綠地投資」的方式進入，綠地投資是按照東道國法律，在東道國境內設置部分或全部歸屬中國企業所有的新建公司，此方法能給東道國帶來新增就業和生產力，同時由於需要大量的籌建工作，對中國企業的經營能力和資金實力也是重大挑戰。

以風電場投資為例，多數東道國都要求項目採購的風電機組需獲得當地認可的認證機構認證，而一味追求低成本採購中國設備，則存在因認證問題而導致損失的風險。

事實上，實際操作中，因不遵守規則而失敗的海外新能源投資案例，比比皆是。

2009年底，航天機電宣佈將在意大利分期投資總規模達26.8兆瓦的光伏並網電站項目，總投資約1.03億歐元。兩年後即宣佈遇挫，根據公告的說法，原因是「與國外電價審批部門意見不一，使得其2010年的電價補貼可能暫時無法獲取」。

據南方週末記者瞭解，出問題的項目是一個規模為11.8兆瓦溫室電站項目（下稱「溫室電站」）。根據意大利能源部門政策，底下種有農作物的溫室電站項目將比地面電站享受更高的補貼。知情人士透露，航天機電項目在2011年並網運行之後，「並無農戶在溫室中種植農作物」，這導致意大利政府能源服務管理部門拒絕給予其2010年的電價補貼。

儘管航天機電經過協調最終拿到了電價補貼，據上述人士透露，這一補貼實際為2011年的地面電站補貼，這與2010年的溫室電站補貼額度差距巨大，「可能會相差三分之一左右，按當初的投資算，項目難以盈利」。

經此一役，航天機電再未投資任何新項目。「在沒有搞清楚東道國對溫室項目定義的情況下，就下注投資，這樣的失誤教訓深刻。」一位不願透露姓名的國企海外項目負責人說。

同樣，2012年10月，三一集團宣佈將起訴美國總統奧巴馬，理由是三一集團的美國風電項目靠近一軍事基地，被指「涉嫌威脅國家安全」勒令無條件退出。據發改委旗下專門服務於中國企業「走出去」的中國海外產業發展與規劃協會（下稱「海外協會」）研究部主任張世國透露，三一集團曾就此案希望得到海外協會的聲援，卻遭拒絕，在海外協會看來，這是企業沒有遵守東道國投資規則造成的損失，應由企業承擔。

「中國式解決辦法」不適應海外

2012年2月，美國伊利諾伊州，金風科技在建的Shady Oaks風電項目（目前已投入運營）前面被人豎起了一塊大牌子：「得州牛仔滾蛋！」（該項目負責人來自美國得州）。

由於不滿補償費用不均，風電場附近社區的一位居民一度扛著槍，開一輛皮卡車，在金風科技項目周邊示威。這個總裝機容量106.5兆瓦，總投資額達2億美元的項目建成後將實現金風機組當地運行記錄100台年的要求，如果運行順利，金風將得以躋身美國主流市場。

初到美國做開發商，「中國員工嚇死了」，甚至有人提出了「中國式解決辦法」——找警察把他抓起來。「事實上，這只是虛驚一場，在美國這種事只需要派律師去跟他談談。」金風科技總裁王海波說。

在中國做開發商，有時需要找關係，甚至依靠警力解決危機，但在國外卻需時刻記住依靠法律。「如果真把對方抓起來，企業必定在當地社區中樹立起一種『不夠仁慈』的形象。」王海波說。

在海外，類似的文化差異時刻衝擊著中國投資者，如何智慧、巧妙地化解成為又一道難題。

在印度，正泰集團投資的一個10兆瓦的太陽能電站項目，同樣因為當地村民的阻撓而遲遲無法完工，不同的國家，採取了不同的策略。

「因為宗教原因，當地村民不允許我們砍掉工地上的一些樹，在多次協商無果的情況下，我們在樹周圍修了一道封閉的圍牆後，把樹砍了。」正泰集團副總裁陸川無奈地對南方週末記者說，在海外做新能源開發商，會遇到各種與中國拆遷類似的問題，甚至如何擺平地痞惡霸也是一大考驗。

對於一些法律不完善的國家，中國企業也受到過不少「欺負」。比如羅馬尼亞，一家中國企業需要在項目與公路之間修條小路，卻被告知必須找當地指定的一家裙帶公司，其價格高出市場價40%；而在斯洛伐克，一家中國企業因在施工中不小心挖爆了地下水管，收到了一張巨額的修理賬單，「因為知道你是外商」。

商務部研究院亞非研究部副主任張廣榮提醒，中國企業切勿將商業賄賂等不正當競爭的「壞習慣」帶到國外。他表示，中國一些企業在拉美與工人、工會發生爭執之後，往往並不通過合法手段予以積極合理解決，而是採取賄賂收買工會頭目等違法方式處理，易造成無窮遺患，最終致使問題升級。

「愛恨交織」的合作夥伴

幾乎所有企業進行新能源海外投資的一線操盤手，都對南方週末記者提到了「痛苦」二字，這很大程度上來源於跟合作夥伴的關係。

2010年11月，隸屬於國電集團的龍源電力與中非發展基金、南非穆力洛可再生能源公司正式簽署南非風電合作開發協議，以合資公司為主體開發南非風電項目。

由於不熟悉當地環境，龍源電力工作人員最初「從最小的吃穿住行都得靠對方」，隨著合作深入，矛盾日漸增大，以至於中非基金中途憤然退出，原因竟然都是「日常費用等小事」。

三年間，龍源電力已在南非辦公室投入了約300萬美元的前期投入，隨著南非風電電價的進一步降低，知情人士預測，項目收益率的降低或讓龍源電力在南非進退兩難。

實際上，清潔能源領域的海外投資有著明確的專業化分工：投資的前期需要跟私人業主、各種政府審批部門打交道，核心是法律問題和當地資源建設；後期則涉及全球的供應商管理、工程建設和交付後的電力運營——顯然，徒有資金並不足以讓中國企業如魚得水，一個擁有當地資源的合作夥伴非常重要。

信任你的合作夥伴，這成為各國企業海外清潔能源投資的巨大挑戰。王海波說，從金風科技自身的經驗來說，如果要將走出去可能遭遇失敗的原因分類，80%的問題都出在企業自身內部，外部環境因素僅20%。他認為，從金風科技的走出去實踐過程中得到的教訓是，企業走出去的問題並非一線人員經驗不足，而是國內管理層在缺乏海外投資的經驗的情況下，又不願對下屬授權。

「往往日常的事務最能體現企業的素質，國有企業走出去，說是注重雙贏合作，強調授權，實際往往難以做到，與合作夥伴互相猜疑等情況時有發生。」一家電力央企的海外投資合作夥伴說。

「策略應對為主，謀略不足」

「目前，中國企業的清潔能源國際化多是稀里糊塗在做，以策略性應對為主，謀略不足。」海外協會的研究部主任張世國對南方週記者說。

過去兩年，德國拜爾能源科技有限公司董事長王學軍跟中國試圖海外投資新能源的國有企業都接觸了一遍。他發現大部分國有企業的海外擴張都來自子公司的推動，這種自下而上的推動往往缺乏規劃，計劃性差，難以形成系統性的統一戰略。

一位長期從事海外新能源項目開發的業內人士總結說，中國企業對海外投資的艱苦性和時間週期需要有戰略規劃：第一個項目，失敗的可能性較大，自己培養的團隊剛混個臉熟，根本談不上獨當一面，要儘量減少損失，爭取不虧；第二個項目，團隊參與能力逐漸培養起來；第三個項目則要完全參與，達到系統全部上手。

「目前一些企業一共就規劃了一個項目，到海裡游了一次泳，嗆了一口水，就說海裡不好，不玩了，讓人扼腕嘆息。」上述業內人士慨嘆說，往往企業口頭上說要去「種地」，實際卻恰恰在「打獵」，妄想短期暴利。

在張世國看來，各個行業成功的海外投資案例均表明，走出去需要「一股勁兒」，這股勁兒往往來自企業堅定的海外戰略，依靠運氣和「打獵」心態，往往難以獲得長久成功。

「萎縮只是暫時的」

儘管增速放緩，但日漸龐大的清潔能源海外投資總量，卻引起越來越多的關注。

2013年6月10日，美國智庫威爾遜中心（Wilson Center）就在華盛頓召集了一場針對中國企業海外清潔能源投資的研討會。他們發現，過去五年中國對美國的清潔能源投呈顯著增長趨勢，使美國受益。

今年初，匯豐銀行一項面對二百多家「走出去」中國企業的調查顯示，雖然目前全球經濟前景尚不明朗，但內地企業對於繼續拓展海外業務的熱情絲毫不減，83%的受訪企業計劃繼續擴張海外業務。此外，受訪企業對其海外業務的收入增長前景表示樂觀。

在中國社科院世界經濟與政治研究所研究員王碧珺看來，儘管前階段中國企業的海外清潔能源投資挫折重重，但妄下判斷還為時尚早，一些現在看來是失敗的項目，也許再等五年就是成功的。

在美國、日本、加拿大投資了多座太陽能電站後，阿特斯太陽能電力董事長瞿曉鏵說，他希望到2013年底，來自新能源項目的收入能佔到公司總營收的40%—50%；正泰太陽能副總裁陸川則表示，在經歷了多個國家的投資坎坷後，正泰已經逐漸總結出一套投資方法論，這將更有助於下一步的投資。

「萎縮是暫時的。」大唐新能源海外事業部副主任時文剛說，國內風電市場的不景氣導致各大風電企業收入大幅減少，「供血不足會導致活動能力下降」，長期來說，他仍看好海外投資。

「長子」出海悲喜五年

http://www.eeo.com.cn/2013/0914/249875.shtml

經濟觀察報 記者 張向東 祝夢晴 王賽 還記得2009年走出去抄底的那些央企嗎？現在，這些曾經充當了中國企業走出去急先鋒的共和國「長子」，交出了如下答卷。

經濟觀察報從有關部門獲得的財務數據顯示，中信集團2010年年底的海外資產為3626億元，海外收入1125億元。到2012年年底時，中信集團的海外資產已經下降至2978億，而當年海外收入更驟降至602.7億。

中國移動通信集團公司。其2010年底海外資產223億元，海外收入72億元。到2012年底，海外資產擴張至247.8億，但海外收入卻下降至46億。

中冶集團也是如此。2010年年底，其海外資產達到了308億，當年海外收入187億。到了2012年年底，其海外資產擴大到了365億，但其當年海外收入下降到了92億。海外資產增長60億，收入卻下滑了一半。

9月12日，國家發改委外資司官員對經濟觀察報說，「中國企業走出去十年，從資產規模上看，收穫不少，但失敗教訓多於成功經驗。尤其在礦產資源等領域的投資，幾乎成為失敗收購的重災區，應當引起企業反思。」

僅從海外資產上看，中國央企拿出了一份規模巨大的海外家底。數據顯示，截止到2012年年底，中國海外資產最大的47家央企，海外資產總規模3.8萬億，海外收入達4萬億，員工總人數達44.8萬。47家央企海外資產總量佔到全國最大的100家跨國公司海外總資產的85%，成為中國企業走出的絕對主力。

現在，這個步伐開始放緩。根據普華永道發佈的數據，2013年上半年中國大陸企業海外併購數量僅為78宗，不僅低於2012年下半年的數據，而且也創下了2010年以來的新低。但造成這一變化的主要原因，是由於民營企業海外併購的大幅下滑。國有企業的海外擴張步伐並沒有太大的變化。

與兩年前國際金融危機爆發時相比，人民幣匯率的變化也開始給中國企業走出帶來不利影響。

9月13日，渣打銀行大中華區研究主管王志浩對經濟觀察報說，人民幣雖然還在升值，但空間已經不大，而貶值的風險也存在。這可能會增加中國企業未來對外投資的成本。

考驗中國央企海外資產成色的時刻到來了。

央企海外家底

經濟觀察報從中國企業聯合會獲得一份數據資料顯示，2013年中國100大跨國公司共擁有海外資產4.5萬億元，比2011年增長了17%；實現海外收入4.8萬億元，比2011年增長了9.83%。

截至2010年底，這100家跨國公司中，央企有46家，海外資產2.8萬億元，海外收入2.5萬億元，員工人數30萬人。

到2012年年底，中國海外資產最大的47家央企，海外資產總規模3.8萬億，海外收入達4萬億，員工總人數44.8萬。47家央企海外資產總量佔到全國最大的100家跨國公司海外總資產的85%，成為中國企業走出去的絕對主力。

2013年海外資產超過1000億元的中國企業有10家，均為央企。其中包括工商銀行、建設銀行、交通銀行、中海油、中石化等。10家中的冠軍是中石油，擁有8201億元海外資產。

龐大的資產規模，並不意味著中國央企對海外資產的經營能力有多強。中國企業聯合會副會長李建明說，如果一家公司的海外收入佔總收入的比例超過30%，意味著該公司初步具備一定的海外規模，當海外收入佔總收入比例超過50%，才能說這家公司海外資產運營不錯。

在中國海外資產規模最大的47家央企中，截至2012年年底，海外收入佔總收入比例超過30%的只有11家，有25家央企海外收入的比例不足10%，最低的是國家電網公司。

2012年，國家電網公司總營業收入達到了1.88萬億，海外資產達405.3億，但其當年海外收入只有22.4億。國家電網2012年海外收入在其當年總收入中的比例僅為0.12%。中國移動、中國華電、中國聯通、國家電網四家央企的海外收入佔比均不足1%；中國另一家電信巨頭中國電信的海外收入佔比也僅為1.24%。

海外收入佔總營業收入比例最高的三家央企分別為珠海振戎，佔比98.1%；中化集團，佔比80.8%；中國遠洋，佔比70.43%。中國海外營業收入最高的是中石油，其2012年的海外收入超過了1.3萬億，佔當年總營業收入的49.88%。

與外界猜測不同，中國四大石油公司走出去的幾年間，無論是在海外資產還是海外收入方面都比其他央企出色不少。截至2012年年底，中石油、中石化、中海油和中化集團四大石油化工央企的海外資產總規模達1.97萬億，海外收入達2.8萬億。海外員工總人數超過10萬人。而在2010年年底時，上述四大石化央企的海外總資產不過1.37萬億，海外收入1.6萬億。

但央企海外抄底五年間，也有中信集團、中冶集團、中鋼集團等一些企業在海外資產擴張的同時，海外收入出現劇降。

失敗案例

中國產業海外發展和規劃協會常務副秘書長和振偉對經濟觀察報說，央企走出去交易額度動輒幾十億上百億，往往面臨很大風險。在和振偉看來，前期投資評估不充分，決策不合理，應對機制不靈活，缺乏有效監管和制約，是較為突出的問題。

9月13日，一位不願透露姓名的央企高層說：「央企海外投資失敗的根本原因在於央企本身機制問題。一般來說，海外投資是需要慎重決定的，但長官意志、對短期政績的追求，不僅導致內部決策流程不健全，而且造成了國有資產的浪費甚至損失，但是事後的追責力度又不夠。」

中信集團所屬中信泰富公司2006年收購澳大利亞SINO磁鐵礦項目，預估產能2000萬噸，合同總額14億美元，後續投資17.5億美元。但由於項目前期評估嚴重不足，該項目此後頻超預算，2009年下半年項目投資金額增加到34億美元。而今年最新的數據是，後續投資力爭控制在110億美元。也就是說項目整體實際投入達到前期評估金額的4倍。

更為荒唐的是，中信泰富在收購這一項目時，連合同條款都沒有界定清楚，這直接導致了此後中信泰富與SINO磁鐵礦項目原控股方的法律糾紛。至今，由此項目引發的三場勝負難定的官司還在等著中信泰富去應付。

中國冶金規劃院知情人士對經濟觀察報稱，中信泰富的鐵礦石項目，是典型的前期勘探評估和盡職調查不足造成的。根據測算只有國際鐵礦石價格達到160美元/噸，這個項目才不虧本。鐵礦石價格歷史高點是在2010年，達到150美元。而隨著國際鐵礦石供應量的持續釋放，未來鐵礦石價格會在當下135美元的基礎上，持續走弱。

中冶集團也是如此。此前幾年間，中冶集團先後收購了阿根廷希拉格蘭德鐵礦項目以及澳大利亞蘭伯特角鐵礦項目，後續運營困難重重。澳大利亞蘭伯特角鐵礦項目2008年收購完成後，遲遲沒有後續投資。知情人士說：「如果要開採蘭伯特角鐵礦，將會把中冶拖累得比中信泰富還要慘。」

像中冶蘭伯特角鐵礦項目這樣收購完成即「撂荒」的資產，還包括中鋼在2008年耗資93億多收購的西澳洲中西部鐵礦石項目。2008年4月至9月，中鋼與日本三菱圍繞著中西部礦業公司展開了一場長達5個月的收購競賽，最終中鋼通過每股高出最初報價近1澳元的價格拿下了中西部公司近100%的股權。中鋼拿到了礦山，卻丟掉了對於中國企業來說更具有戰略意義的鐵路、港口和碼頭等基礎設施。對於中鋼的中西部礦山項目來說，這一基礎設施項目乃是決定其礦石運輸的生命線。據澳方估算，要完成這些基礎設施投資，總投資預算近400億人民幣。2011年6月23日，中鋼宣佈暫停在西澳洲中西部鐵礦項目，同時關閉其在西澳洲第二大港口城市傑拉爾頓的辦事處。

中鋼集團在2010年年底時的海外資產達308億，海外收入422億，到了2012年年底，中鋼集團則直接從100大中國跨國公司的榜單上消失了。

決策層監管趨緊

中國央企海外投資的步伐仍在繼續。今年8月19日，中化集團宣佈，與巴西國家石油公司簽署資產收購協議，擬以15.43億美元購買後者所持有的BC-10區塊35%權益。這是中化集團四年內在巴西收購的第三個項目。

今年初，中海油完成了中國企業對海外投資的最大一筆收購。現在，這家公司正在起草一份關於這場收購的總結匯報材料，上報國家有關部門。中海油對加拿大尼克森石油公司高達151億美元的收購，成了中國央企走出去的典型案例。

中國企業聯合會副理事長李建明說，中海油自2005年收購優尼科石油公司失敗之後，經歷了很長一段時間的反思和總結。在總結失敗經驗的基礎上，建立了一個收購項目庫。尼克森就是其中的一個項目，他們跟蹤這些名單上的公司長達數年，從資產狀況、財務狀況等各方面進行全方位跟蹤，並制定預案。

對於走出去的中國央企來說，這樣的案例並不多見。國家發改委外資司相關官員以最近幾年中國企業走出去投資最多的礦產資源領域為例說，雖然已經收購下來，但大部分項目還需要花費很長時間，去做進一步的勘探、科研和基礎設施建設，最終能否開發成功還很難講。如果沒有國家的後續支持政策，很多項目將很難產生效益。

另一個正在發生的變化是，人民幣匯率的微妙處境，也導致了中國央企走出去的外部環境改變。

王志浩說，2008年底，中國企業海外投資步伐明顯加快。當時全球經濟普遍下滑，而中國經濟和人民幣升值預期都在高漲。現在不同了，全球經濟正在恢復，人民幣匯率上漲空間已經很小，一旦人民幣下跌，對於一直缺乏匯率對沖觀念的中國央企來說，不僅投資成本會增加，未來的賬面收益也會減少。

不過，王志浩認為，匯率對中國央企海外資產的影響並不是最主要的。「更重要的是央企對這些海外資產的運營能力。」他說。

正在面臨海外投資成本增加問題的一家央企是中鋁。2011年11月，中鋁出資13.5億美元獲得了力拓集團位於幾內亞的西芒杜鐵礦44.65%的股權。但中鋁要想把礦石運回中國，至少還需要修建一條650公里的鐵路、新建3個25萬噸的碼頭泊位，僅這兩項的投資就超過了100億美元。

而目前，由於種種原因，力拓一直在推遲這座礦山的開發時間。9月13日，中鋁內部人士說，一直拖著不開發，不僅打亂了原來的計劃，而且造成了很大的額外成本支出。《2012年度中國對外直接投資統計公報》顯示，2012年中國對外直接投資創下878億美元歷史新高，首次成為世界三大對外投資國。中國企業共實施對外投資併購項目457個，實際交易金額434億美元，均創歷史之最。

但中國企業聯合會對中國100家最大跨國公司的分析表明，中國企業在走出去之後遭遇到的跨國投資風險，近年來明顯上升。另外，儘管併購是目前跨國投資的主要方式，但國際經驗表明，跨國併購成功的概率非常低。對於中國而言，由於自主創新能力和核心競爭力薄弱，也缺乏管理國際品牌和營銷渠道的經驗，實施跨國購併的風險更大。

現在，相關政府部門對中國企業海外投資的態度正在發生改變。國家發改委外資司的官員說，「中國亟需加強對海外投資的監管和約束機制，尤其是央企在進行海外投資時，由於是國有資產，需要建立更嚴格的審查和追責機制。」

國家發改委在今年初下放了中國企業海外投資的審批權限，按照新的規定，企業海外投資規模在3億美元以下，不再需要報國家發改委批准。和振偉說：「放權的同時，肯定會加強海外資產的監管和約束。現在一些政策基調正在朝著這方面變化。對於央企來說，採取海外投資終身問責制將來也是有可能的。」

8月底，中國企業聯合會向國務院高層上報了一份關於中國大企業走出的建議，其中提到，「要建立和健全海外風險管理組織體系與內控制度；加快建立風險識別、評估、預警與防控體系；投資前要對擬投資項目做好調研評估和科學論證。」9月初，這份建議得到了國務院高層的批示。

中國房地產企業出海尋求「避風港」

http://wallstreetcn.com/node/64293

據彭博報導，如今來自中國的房地產商在全世界投資了數十億美元，從布魯克林、紐約的公寓樓，英國的商業區到洛杉磯市中心的多用途建築，中國企業的投資足跡分佈相當廣。由於國內的監管限制和對中國樓市過熱的擔憂，這些企業冒險走出國門，尋求更多的機會。

基匯資本(Gaw Capital)董事長吳繼煒(Goodwin Gaw)表示，中國企業日漸壯大，所以他們希望能夠做到多元化，「他們感覺屬於他們的機會來了。」

美國的大城市和部分歐洲以及澳大利亞的城市以他們相對穩定的城市發展和可預見的人口增長吸引著開發商，這些城市的知名度也是中國富有的個人買家在此購房的一個因素，對「安全」的需求能夠抵消文化差異、陌生的審批流程甚至是低回報率的不利影響。

Real Capital Analytics的數據顯示，今年，美國6大都市圈的商業地產吸引了來自中國企業28.8億美元的投資。相較於2012年全年已經提高了3.21億美元。其中曼哈頓和其他紐約市鎮是交易量最高的城市，排名第三是洛杉磯。

8月，美國6大都市圈的商業地產價格創5年來新高，今年以來上漲了6.2%。

作為「安全」的交換，上海中銳地產集團準備將美國投資項目的內部回報率設定在15%，這遠低於中國市場30%到50%的回報率。

中國房地產市場的高回報時代也快要終結了，在某個時間點供需遲早會達到平衡，但是現在很難預測。

綠地集團的董事長張玉良表示，中國企業走出去的趨勢才剛剛開始。

而且中國企業越來越認識到尋找當地合作夥伴的重要性，單兵作戰需要度過一段艱難的時光，「這不是財務方面的問題，而是文化差異的問題」。

在舊金山，萬科就與「美國頭號房企」鐵獅門房地產公司合作開發新建兩棟高檔公寓住宅樓（LUMINA項目）。

中國房地產企業熱衷於海外投資的一大原因與政府心照不宣的認可有關，在海外投資項目中，政府並未插手或者阻止任何交易也傳達出積極的信號。

實際上，從2009年開始，中國放鬆了本土企業海外直接投資的監管，同時也放寬了企業海外融資的相關要求。

此外，儘管國內的剛性需求依然旺盛，但是政府的房地產調控政策並未大幅鬆綁，收緊的大環境也是促使企業投資海外的原因。隨著美國房地產市場走出衰退，房地產價格也在走高。

據萬科董事長王石透露，萬科計劃將海外投資的比例從當前的5%提升至20%，其重點的關注的城市包括舊金山、紐約和波士頓。

而在美國和英國以外，澳大利亞的大城市也吸引著中國投資者。例如綠地打算於未來兩年在澳大利亞投資超過10億澳元，投資的項目大都在悉尼和墨爾本。

海外投資的比例在提高，但中國房地產企業的重心仍然在國內，中銳集團董事長錢建蓉提到，未來公司的收入中有80%-90%還是在來自於國內。

張玉良表示，

如果國內市場的業績不佳，你很難在海外投資中獲得好成績。

不過，只要美國大城市的需求還在增長，中國的房地產投資可能還會持續增加。錢建蓉說，

中國市場的爆髮式膨脹是不可持續的，很難預測什麼時候泡沫會以怎樣的方式破滅，當然破滅是不可避免的。所以我們會把一部分資金放在更安全的市場。

劉強東：2014年京東要出海和下鄉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57335.html

2013年就要過去了，i黑馬 很懷戀他。2013年京東也在突飛猛進，一線城市京東競爭力已經超過天貓 ，但是在三四線還比不上，接下來要突破這塊，東哥在今天的媒體見面會上向i黑馬透露了兩招：下鄉和出海。以下為劉強東口述。國際化，我們內部其實籌備了一兩年，和相關的國家與合作夥伴談了很長時間。明年我們的國際化會邁出堅實的一步，但到底怎麽出去，是通過貿易的方式，還是在相關國家建立子公司，或者收購，目前還沒有確定下來。但我們相信2014年，(京東)一定會做一些事情出來。(做國際化)我們有兩個原則，第一個原則就是(先進入)和中國是相鄰的國家。歐美我們現在沒有考慮進入，只會通過跨境貿易的方式(去開拓)。(第二個原則是自營)我們經過一年的調研，結果很失望。(最近)俄羅斯從中國買的包裹非常多，但80%的定單依然是假名牌，甚至是中國的山寨手機，(雖然這些)確實滿足了一部分(俄羅斯消費)群體的需要，但最後我相信被騙了之後，(俄羅斯的)消費群體會萎縮。所以，京東國際化采用自營的方式，而不是純平臺的方式，以確保發出的包裹能夠得到消費者的信賴。對於京東來講，我們並不願采取現有的這種跨界貿易做(國際化)，因為我們覺得不可能成功。東歐劇變之後，中國大量的小商品流向了前蘇聯，導致有一段時間，俄羅斯人燒中國商店，他們覺得中國商品太可怕，都是假的，沒有真的，其實已經影響到了當地居民對整個中國產品(的看法)。我相信京東還是采取現有的市場做法，沒有特別的價值(通過這種小包裹的方式最簡單的，幾乎不用做什麽就可以做了)，可是按照京東的標準，要做的工作很多，對我們的資金、運營都提了更加嚴格的要求，所以我們還會進行很深入的、不斷的測試，必須在產品品質、體驗、成本這三個方面達成一些平衡，才會大範圍地進行推廣。我認為不用著急，我們也從來不著急。用戶體驗做好了，用戶永遠有，消費者需求永遠存在。(除了國際化之外)渠道下沈(也是我們2014年重要的戰略)。一、二線城市，京東具有一定的知名度，2012年北京是唯一一個超過淘寶天貓的城市，預計2013年有可能上海也會超過淘寶天貓，意味著在一線城市，京東的競爭力逐步顯露出來。三線城市我們的知名度和客戶群體比阿里低(少)很多很多。我們做了調研，許多小城市一提淘寶大家都知道，提京東好多人不知道，甚至90%(的人)不知道京東，這是很大的劣勢。但是意味著我們有巨大的機會，如果有一天，三線、四線(城市的消費者)像知道淘寶天貓一樣知道京東，知道我們的價格很便宜，服務非常好，售後有保障，我相信我們會取得更大的市場份額。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

新能源出海，謹防「政治」暗礁

http://www.infzm.com/content/100473

清潔能源投資支持者們認為，美國應識別那些較少涉及國家安全審查風險的項目，提高中國投資的機會，然而政治風險仍舊是中國新能源企業「出海」中的最大障礙。

對位於河北廊坊的新奧集團來說，最近捲入美國內華達州爆發的牧場衝突，著實有些「意外」。

2014年4月9日，因政府圍捕非法放牧的牧民牲畜，美國政府騎警和牧民支持者爆發了衝突，數百名抗議者聚集在土管局的牲畜圈禁地門外，與手持防爆電擊槍的騎警對峙，抗議者中還包括持槍的黑幫成員。

原本尋常的美國警民衝突，因美國媒體報導有中資企業捲入而變得敏感起來。4月11日，美國新聞調查網發文稱，美國政府圍捕牧民牲畜的最初原因，是當地要發展太陽能電力，而發電廠背後的投資者，正是中資企業新奧集團。

位於河北廊坊的新奧集團是主要從事城市燃氣的民營清潔能源公司，1992年由河北霸州人王玉鎖創立。除燃氣業務外，新奧在煤化工、太陽能、生物能源等方面均有涉足。

「美國的牧場衝突跟新奧沒有任何關係。」新奧集團相關負責人對南方週末記者說，早在2013年6月，新奧就已經退出衝突牧場附近的太陽能發電項目。

在該負責人看來，美國的牧場衝突將新奧捲入其中是「意想不到的」。「牧民與州政府發生了矛盾，要找個原因，那就是涉及中資企業。」該負責人對南方週末記者說，「實際都是牧民的猜測。」

既然如此，那麼中資企業新奧對內華達州的投資，何以在當地引發如此大的關注？

新能源大項目折戟

2012年2月，新奧集團宣佈與內華達州簽訂《清潔能源生態中心合作意向書》，新奧將在內華達州投資50億美元，建設清潔能源生態中心，包括太陽能光伏發電基地、太陽能光伏組件製造基地和未來能源生態城。

按照王玉鎖的設想，如果利用內華達州1%即約1100平方英里的沙荒地養殖微藻，每年可吸收碳達6100萬噸，同時還能聯產3300萬噸的營養藻粉，相當於為每個內華達人提供6噸優質植物蛋白，或是6噸生物燃料。在項目發佈會上，他說，「這種利用方式比在荒沙地上種草和土豆的經濟性要好很多。」

出乎所有人意料的是，這個在中美經貿合作論壇上籤署的大項目，會在執行過程中遇到一系列意想不到的問題。以至於一年後的2013年6月，新奧不得不宣佈放棄。

壓力首先來自輿論。2012年8月，路透社發文質疑該項目，稱美國參議員哈里·瑞德（Harry Reid）的兒子與新奧集團的太陽能電站有染。報導稱，為推進內華達項目，新奧集團聘請了美國最著名的律師事務所之一的Lionel Sawyer & Collins律所，而這正是哈里·瑞德兒子供職的地方。

2011年12月，克拉克縣委員一致投票同意出售9000英畝的公共土地給新奧集團用於項目建設。但交易價格，卻在當地再次引起爭議。據內華達當地媒體Laughlin Nevada Times報導，上述土地的獨立估價為2960萬美元-3860萬美元，當局則同意以500萬美元的價格賣給新奧集團，當地媒體稱僅為獨立估價的「八分之一」。

為了成功購買第一期土地，新奧還必須先拿到一份電力購買協議，以確保當地有電力公司願意購買太陽能電站生產的電力，而這項提議卻遭到了內華達州最大能源公司NV Energy（內華達能源）的拒絕，NV Energy控制著內華達州95%的電力。

到2013年6月，由於NV Energy堅持其暫時沒有購買更多太陽能電力的需求，而新奧方面一直未能找到其他電力購買方，這個誕生於中美經貿合作論壇，高達50億美元的投資項目不得不宣佈放棄。

新奧集團上述負責人表示，新奧當時放棄項目，與當地牧民的反對沒有關聯。他同時提醒，中國企業走出去，要對當地存在的問題做充分調研。

一個非常「政治」的項目？

一位要求匿名的中資太陽能公司美國市場負責人評論，除了商業談判未能最終達成，該項目的折戟或與過多涉及政治有關。

據南方週末記者瞭解，該項目在美國內受到的非議主要來自投資方新奧與參議員哈里·瑞德及其兒子的密切關係。內華達當地媒體評論稱，「這是一個非常政治的項目」。

此前，新奧集團董事局主席王玉鎖曾表示，正是哈里·瑞德的一封信使王玉鎖把創業的目光投向了內華達，哈里·瑞德在信中向王玉鎖表示，內華達有潛力成為「可再生能源的沙特阿拉伯」。此前，作為美國能源新政的支持者，哈里·瑞德曾到訪過新奧集團。

新奧上述負責人表示，哈里·瑞德作為訪問代表團一員到訪新奧，希望能夠為內華達吸引更多投資，本身無可厚非。

「很多時候，商業項目都被用作政治競選的互相攻擊武器。」一位美中清潔技術分析師對南方週末記者說，此前硅谷太陽能新星Solyndra破產也一直被反對者用作攻擊奧巴馬能源政策的談資。

「但從經驗來看，政府牽頭的項目，與市場對市場的項目相比，本身具有一定操作難度。」上述分析師說，特別是美參議員與中國企業的交往，則更需謹慎。

此前內華達當地媒體曾報導，新奧負責該項目的美國子公司ENN Mojave Energy Corp.高管涉足過競選捐款。報導稱，新奧上述子公司高管曾在2011年8月向哈里·瑞德的Searchlight leader fund PAC捐贈過5000美元，在內華達民主黨競選期捐贈過4000美元。

新奧集團的上述負責人否認了競選贊助的存在。南方週末記者在報導援引The Center For Responsive Politics機構網站上，也並未找到上述捐款。

儘管有政治等諸多障礙，中資企業依舊看好美國市場。據紐約諮詢公司榮鼎諮詢2014年1月發佈的《中國對美直接投資》報告，2013年中國對美國的外國直接投資增幅巨大，在44個收購項目和38個新建項目中，食品、能源和房地產成為主力，其中新能源項目更是中國對美投資的「大贏家」。

華盛頓智庫——美國進步中心（Center for American Progress）高級政策分析師Melanie Hart即表示，過去一些項目阻礙過中國在美國的清潔能源外國投資進程，現在美國應該識別那些較少涉及國家安全審查風險的項目，提高中國投資的機會。

中國模式出海路徑：專注海外「屌絲經濟」

http://news.iheima.com/show-10-144030-1.html
放眼全球科技行業，海外模式走進來並不稀奇，但中國模式走出去，聽上去還比較新鮮。雖然國內科技公司在絕對創新上遠落後於硅谷，但也存在著具有獨特視角、頗具中國特色的模式。
 
　　
在今天，已經有一些跨境資本開始關注中國模式在海外的輸出和運用，重點發掘國外的屌絲市場。
 
　　
那麼什麼樣的中國模式能夠在海外落地？中外創投環境有何不同？從事創投工作在國內8年、國外有16年的紀源資本董事總經理童士豪Hans，有著他自己的見解。
 
　　
屌絲經濟
 
　　
在童士豪看來，能輸出到國外的中國模式主要把握了屌絲經濟的內涵，尋找到目標用戶，將國內擅長的服務於該群體的商業模式帶到國外。
 
　　
作為小米的早期投資人，他很早就看好雷軍，而今天市場也證明了屌絲經濟的價值。他對於小米的國際化也充滿期待，認為如果進展順利，或許能再造一個小米。
 
　　
「基本上中國的整個互聯網主要是屌絲經濟和粉絲經濟。」童士豪如是說，「全球的屌絲用戶市場大概是中國的三四倍，如果懂國際化的話，其實中國的模式在海外是有市場的。」
 
　　
他認為，美國也擁有為數眾多的屌絲人群。在美國，屌絲經濟還未興起，尚屬探索階段。而中國針對此類用戶的服務業態完善，商業模式清晰。中國模式落地美國，可以由本地團隊執行，同時借鑑中國式創新和發展模式。
 
　　
那麼，屌絲經濟在美國究竟能有多大市場？童士豪在美生活多年，對於美國市場的情況瞭如指掌。他指出，美國約有2億7百萬人口，城市化的程度是60%，二三四五線城市人口加在一起，至少是美國人口的一半。
 
　　
這裡的屌絲用戶，泛指二三四線城市和為數眾多、普通收入的工薪階層及低收入人群。
 
　　
在加入GGV紀源資本後的半年中，童士豪投了5個項目，美國3個，國內2個。其中，位於美國舊金山的跨境電商應用Wish便是為海外屌絲用戶推薦其感興趣的商品，通過自有的推薦算法，基於用戶在Wish上的購買行為，以瀑布流的形式展現。線上的1萬多個商戶主要來自Ebay、淘寶。
 
　　
他認為，對於移動端電商應用而言，屌絲用戶是具有較強消費意願和支付的用戶—因為時間多，經常在手機上翻翻看看，在有很多碎片時間時，只要你的產品做得好、商品價格較低，很容易有衝動型消費，主要看產品展現得是否夠吸引人，並且夠精準。
 
　　
三個機會
 
　　
在他所目睹下，國內互聯網8年來競爭激烈，誕生了一些特有的互聯網模式，在國外並沒有出現。他總結了三個適合落地海外的中國模式。
 
　　
一是工具類產品，多是瀏覽器、殺毒軟件等，如360、UCWeb、獵豹、3G門戶(11.87,-0.11, -0.92%)。他認為，之所以選擇工具產品，是因為國外公司喜歡鑽研簡單的應用，而國內會去尋找突破點。
 
　　
「從工具變成平台，工具找流量，之後再轉成瀏覽器，或者引導其他消費，不管是娛樂還是電商的，這種從工具切入是很多歐美公司是沒有的思維方式的。」童士豪解釋道。
 
二是跨境電商，比如已上市的蘭亭集勢。而機會在源於中國是製造大國，拿貨能力較強，而國外資本市場對電商的關注熱度遠不如國內—「美國電商這10年來只有亞馬遜和Zulily上市了，zappos被賣掉，像Gilt Groupe、fab和flatsail都沒有做起來。」
 
　　
對於跨境電商在海外已有的拓展，他評價蘭亭集勢做得不錯。不過，他認為中國團隊整體上對海外市場還需要更多的理解，找更多當地的人才，「如果更多海外人才加入，這個事情會做得更大」。
 
　　
三是虛擬產品，比如娛樂產品中的道具，類似這種虛擬貨幣模式。「這個模式在海外很少，只有韓國、日本、中國有，而ZYNGA已證明這模式在美國市場也有機會，我覺得這未來會是大機會。」
 
　　
童士豪強調，做虛擬產品怎麼打動用戶在線上買虛擬產品，再到線下娛樂消費，這個機會其實在其他市場也是存在的。只是要懂得如何打動當地用戶的心態，讓他們願意花錢消費，這對本地化的挑戰比較高，比第一種要難。

小米出海怎麼玩？

2014-08-25  NCW

對以粉絲經濟打天下的小米來說，在海外市場複制小米模式不是一條容易走的路◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 小米于2011年8月16日發佈第一款手機之後，每年8月16日都成了小米的收穫節。小米會在這一天 “回饋米粉” ，線上線下大促銷，與米粉充分互動之餘，推新品、賣陳品、漲人氣，一舉多得。 今年也不例外。小米打出了多張營 銷牌： 2000萬紅包回饋活動、發佈紅米4G 版、手機及電視免預約購買、全場配件六折起開賣。惟一的區別是，今年小米不再局限于只是吹響中國大陸米粉的集結號，小米總裁林斌歡迎 “港台新馬和大陸米粉一起狂歡” 。 港台新馬即香港、台灣、新加坡、馬來西亞，是小米自去年4月以來進入的新市場。在這些市場練兵之後，小米將繼續瞄準印度、巴西、俄羅斯、墨西哥等更大的市場。小米創始人、董事長兼CEO 雷軍最近公佈了四歲小米的新願景， “讓每個人都能享受科技的樂趣” ，期待“讓全球每個人都能享用來自中國的優質科技產品” 。 動作最為明顯的是印度市場，7月15日，小米聯合印度本土電商 Flipkart 宣佈在印度首度開賣小米3，之後不到一個月內，雙方又聯合發起了三輪開放購買活動，累計銷售手機不到10萬部，但林斌表示， “效果超出預期” 。 林斌野心勃勃地想要在國外複制小米的商業模式，同樣也野心勃勃地認為可以複制中國市場的成功。但對以粉絲經濟打天下的小米來說，這顯然不是一條容易走的路。 印度猛發力 印度是小米當前迅猛發力的海外市場。 小米董事長雷軍稱“印度是小米國際化戰略最重要的一步” ，具體負責小米國際化業務的副總裁雨果· 巴拉亦表示：“對小米來說，印度是中國以外最大的市場，在未來它將發展得同中國市場一樣。我們正全力以赴開拓這個市場。 ”小 米 在 印 度 選 擇 與 本 土 電 商Flipkart 合作。小米與 Flipkart7月15日在印度聯合召開媒體溝通會。這是小米在印度的首次亮相，雙方都很重視：小米公司總裁林斌、副總裁雨果 · 巴拉及相關骨幹人員悉數出席，介紹產品；Flipkart 創始人 Sachin、Binny 親自站台介紹小米的銷售方式，即日起可網上註冊預約，7月22日正式開售。 Flipkart 創 辦 于2007年， 創 始 人Sachin、Binny 是全球電商巨頭亞馬遜的前員工。目前Flipkart員工約2200人，是印度最大電子商務零售商，類似中國的京東、天貓。 賽迪顧問市場研究員耿岩對財新記者分析，小米現在若自建電商網站搞搶購，其品牌在印度知名度不高，支付、物流都是難題，耗資耗時，借力印度本土電商平台導流是小米當下更優選擇。 最先在 Flipkart 上銷售的是小米3，售價13999盧比（約合人民幣1401元） ，比國內便宜，同等配置的手機在印度一般售價約2萬盧比 （約合人民幣2066元） 。 林斌表示，未來紅米、小米移動電源以及內容服務都將在印度市場銷售。 7月22日，小米3在 Flipkart 正式開售，38分50秒售罄，其中有30多分鐘因瞬間湧入的流量太大導致服務器宕機。 小米當時並未公佈實際銷量，只稱10萬註冊用戶參與搶購。之後，小米在7月29日、8月5日、8月12日開放三次購買，分別用時5秒、2秒、2.4秒即告售罄，四次開放購買累計銷出手機5.5萬台。 林斌對小米在印度的表現很滿意。 “Flipkart 曾與摩托羅拉合作搞過類似活動，因訪問人數過多，兩次都出現服務器崩潰的情況。為了配合好小米，Flipkart增加了1倍的服務器、 帶寬資源，結果因為訪問用戶太多，第一輪搶購時 服務器還是掛了。 ”他說， “印度市場的火熱度超過預期，印度方面估計每天有5萬多用戶註冊，若完全開放購買，一個月銷量預計可達一兩百萬台。 ”林斌表示，小米追求的不是賣100 萬台，而是一開始就做好電商服務體系， “現在，小米剛進入印度市場，物流、客服、售後等都才起步，用戶量一大，小米的物流與服務能力需要跟上” 。 小米已在印度班加羅爾設立辦事處，大概20平方米的辦公室，擁有四名員工。同時，小米在印度建了兩處服務中心，主要為用戶提供售後服務譬如維修、軟件升級等。小米稱，未來將根據用戶需求不斷擴建服務中心。 剛從印度飛回北京的林斌堅信印度是一個極具前景的市場， “它和四五年前的中國市場非常相似，增速驚人，去年智能手機的出貨量是4000萬 -5000萬台，今年預計出貨量約在8000萬台到1億台，明年預計達到1.5億-1.8億台” 。 全盤邏輯 小米出海最先進入的是中國台灣和香港兩個周邊市場。去年4月，小米先後在台灣、香港開辦“米粉節” ，同時開 始自建官網銷售小米各類手機產品。之後，小米進入新加坡、馬來西亞。盡管小米因虛報銷售數量被罰款60萬元、未經用戶允許上傳數據遭遇市場質疑，其銷量仍相當可觀。財新記者獲悉，今年4月8日，中國台灣、香港地區及新加坡三地市場單日共售出約12萬台手機。 “四個市場中，中國台灣、香港與大陸相近，容易進入並快速學習如何與用戶溝通和改進產品；新加坡、馬來西亞則是英語體系，小米可以學習不同語言下的產品設計及用戶溝通。 ”林斌說。 為了擴大市場規模，今年4月，繼耗資360萬美元購買新域名 mi.com 後，小米初步選定了新加坡、菲律賓、印度、馬來西亞、印尼、俄羅斯、巴西、墨西哥等十個國家作為主攻市場。 不過，小米很快細化了出海策略。 財新記者獲悉，小米將印度、巴西、俄羅斯等市場的優先級提升，與中國市場類似的印度更是重中之重。 “一開始鋪十個國家，攤子太大，畢竟無論用戶多少，都需要在市場上搭建電商平台、物流、售後服務、客服等體系，耗費的精力差不多。 ”一名資深手機行業人士分析，考慮到出海初期不宜分散精力，小米確實需要戰略收縮。 林斌介紹了小米進軍海外市場的邏輯：一是考慮人口規模，小米商業模式的核心是用高性價比產品獲取大量用戶，然後通過為用戶提供應用、服務獲得回報，人口衆多且能購買得起小米手機的市場自然更能形成規模效應；二是電商處於高速發展期的市場，小米更易借勢且有很大發展空間。在中國市場，小米就是抓住了電商快速發展的契機；三是運營商對手機市場掌控能力不那麼強勢的市場，小米的模式更有機會。 這與它的同行們截然相反。酷派內部人士告訴財新記者，酷派更傾向于北美、歐洲等發達國家市場，因為這些市場可以獲得更高利潤，而且市場相對成熟，市場秩序比較好。 即便進入印度、俄羅斯市場，聯想、魅族等廠商的打法也截然不同。聯想內部人士介紹，印度等地電商可能在高速成長，但目前並不發達，支付、物流都不方便，聯想主要還是走線下渠道。 林斌表示，小米的商業模式與傳統手機廠商不一樣，小米的競爭力在於“有最好的設計，在同期產品中最頂級 的配置；有豐富的電商經驗，壓縮了渠道和宣傳成本，價格低廉；還有符合用戶需求的內容和服務” 。 易觀智庫高級分析師王珺表示，小米一直處於高速增長狀態，但目前中國市場競爭激烈，未來增長空間有限，小米若還要保持高速增長，必然向海外謀發展。易觀數據顯示，第二季度，中國手機市場（不含水貨和山寨機）總銷量為11212萬台，三星、小米、聯想、酷派、華為的市場份額分別為15.4%、13.5%、10.8%、10.7%和8.3%。 據小米數據，小米2012年的出貨量為719萬台，銷售額達到126億元； 2013 年總計售出1870萬台手機，增長160%，含稅收入316億元。今年小米定下的目標是6000萬台，今年上半年銷售2611萬台，要實現目標仍需努力。 至於為何選擇印度等市場，耿岩認為，可能的原因是小米要趕中國4G 市場的大潮，印度等地對4G 手機需求沒那麼強烈，可以在這些市場清理3G 手機的庫存。同時，小米畢竟發展才三四年，專利儲備不足，在專利要求高的市場譬如歐洲、北美將遭遇極大風險，只能暫時選擇印度等市場。 內核如何複制 林斌指出，無論在海外哪個市場，小米都將用互聯網思維提供產品和服務， “當然，小米也會根據當地市場做適當的調整，但核心模式不會變” 。 從小米當前進入幾大海外市場的動作看，確實是延續了在中國市場的電商模式：通過自建或合作的電商網站，先預約，後搶購，然後通過物流體系將產 品配送到用戶手中。只不過，現在小米在海外銷售的都是既有產品，小米引以為豪的用戶參與並沒有那麼深入。 市場的質疑隨之而來。財新記者採訪的多位業內人士認為，要想把電商做好，品牌、價格、物流是三大核心。小米在中國市場靠口碑、靠米粉文化，品牌影響力大，但到海外市場，如何建立品牌，如何培養粉絲，如何建立生態圈？小米進入的一些海外市場基礎設施不發達，物流要怎麼解決？小米是否要對決價格低廉的山寨機？ “印度、俄羅斯等市場的用戶還未形成使用應用、服務的習慣，更別說付費。在印度市場，60% 以上的人們還在使用諾基亞等功能機，一般價位也就兩三百元，要說服他們轉向智能機很難，更別說讓他們使用應用。 ”耿岩分析說。 對這些疑問，林斌回應稱： “在中國市場上，小米也不是一開始就有大量米粉，倉儲物流體系也是慢慢搭建起來的。在中國市場我們怎麼做起來的，在海外依舊可以參考這樣的方法。 ”在他看來，小米已經通過MIUI 系統讓海外用戶提前認識了小米，積累了一些米粉， “很多海外用戶不僅下載使用MIUI 系統，還通過論壇、Facebook 等社交渠道反饋意見” 。 MIUI 系統是小米基於安卓深度開發的第三方手機操作系統，它的誕生比小米手機還早一年。MIUI 系統允許用戶對它提意見，並根據用戶需求選出優先改進項目，堅持每星期迭代一次，使用戶極具參與感。這為小米手機一出世就走紅做了大貢獻。至今，MIUI 已發展成小米維持用戶黏性、獲取內容及服務收入的利器。 小 米 稱， 到2014年8月16日 MIUI 系統發佈四周年，已擁有7000萬用戶；海外用戶自發為 MIUI 翻譯語言版本、建立粉絲站點，目前 MIUI 在海外擁有28個語言版本，26個粉絲站，覆蓋118 個國家和地區，甚至包括斯洛文尼亞、馬其頓、阿爾巴尼亞等國。 不 少 業 內 人 士 對 此 表 示 懷 疑，MIUI 系統一直號稱是專門針對中國人使用習慣設計的操作系統，很難想象它擁有的7000萬用戶里有多少是海外用戶。但林斌表示，針對 MIUI 系統，小米正在籌建相應專有團隊，致力于對海外市場對應區域的本地化深耕工作。 除了 MIUI，在中國市場，小米還擅長利用微博、微信及論壇做社交營銷。 譬如小米手機8月13日在微博發起的“小米手機三周年慶典活動” ，一天之內閱讀量達到3901多萬，話題討論數達到52.7萬。 “小米在海外市場同樣也會使用社交媒體與用戶溝通，主要是 Facebook 和 Twitter。 ”林斌介紹，以 Facebook 為例，小米官方賬號在台灣、馬來西亞各有十幾萬粉絲，在印度有5萬粉絲，全球總粉絲數已超過128萬。 在社交媒體上聽取粉絲意見、和用戶互動也是林斌工作的一部分。林斌在Facebook、微博等社交圈里相當活躍，8月8日，林斌就通過 Facebook 邀請印度粉絲共進午餐，並拍了照片發到各類社交媒體上。林斌說，小米從上到下都要求和粉絲交朋友，和用戶零距離地溝通，這一風格將延續到海外市場。 “我們希望將用戶真實的意見融入每次的產品或服務升級過程中，讓全球用戶受益。 ”他說。 至於電商體系，林斌認為小米進入的幾大市場具備足夠的電商環境。以印度為例，囿于固定寬帶建設不完善，印度不少人習慣使用手機上網購物。 “他們通過手機訪問電商網站的流量占比超過80%。 ”他認為，隨著智能手機的發展，未來印度電商將快速增長，印度的物流成本也沒有想象的高，基本上從印度最東邊送到最西邊也就20多元人民幣，一般大城市一兩天可到，中小城市需要五到七天。林斌稱，在這些地方，小米開始會選擇當土合作伙伴做物流，如果用戶需求不能滿足，小米將逐步自建物流體系，設立倉儲物流中心。 小米市場部人士介紹，目前，小米共有6000多人，其中小米網約2000人。 在全球擴張過程中，小米將用既有的小米網資源，並按照市場規模和用戶需求建立本土化的團隊。 價格仍是繞不過去的門檻。酷派內部人士介紹，六年前，酷派與小米一樣選擇進入印度、俄羅斯，一開始也是考慮到這些國家與中國的市場情況類似且人口衆多，進去之後才知道非常複雜。 用戶的價格敏感度太高了，品牌忠誠度又太低。以印度為例，中國的山寨機或者說低端手機廠商大量湧向印度市場，印度銷量排名前十的手機可能是你從未聽過名字的山寨機， “要讓品牌廠商瞄準山寨機打市場，相當困難” 。這促使酷派將重點市場轉向北美、歐洲。 但林斌堅信基於互聯網思維的小米模式可以在海外複制。 “你不要看現在，我們看五年、十年。 ”他同時承認，小米拓展海外市場沒有具體時間表。