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盈正案爆發，凸顯勞保、勞退、退撫等台灣三大退休基金的管理問題；從委外代操到自行操作，現行制度都讓民眾血汗錢置身於「缺乏專業」的管理風險，也讓台灣退休金的操作績效長期「績憂」，甚至不到韓國的四分之一。

撰文‧楊紹華

「這些都是勞工和軍公教的血汗錢，請問，今天政府有沒有用最理想的制度、想盡辦法找到最強的人選來幫人民管好這些錢？」關於政府退休金制度的管理操作，一位金融業人士是如此提問。

隨著「盈正案」爆發，勞保、勞退、退撫基金在二○一○年九月短短數周之內，慘遭代操經理人坑殺二．二億元的事實浮上枱面，問題的答案呼之欲出：管錢的制度、管錢的人，都大有問題。

「不夠專業的人，加上不以專業為導向的制度，造成台灣退休金操作績效遠遜於國際，也讓委外代操業者存在徇私舞弊的空間。」政大風險管理暨保險系主任王儷玲說。

在她的解讀中，盈正案或許是一個極端的案例，「不能因此完全否定所有的委外代操經理人，」但這個極端案例卻鮮明地點出事實：「台灣的退休金管理，從委外代操到自行操盤，都嚴重缺乏專業精神。」不專業之處，首先可從委外代操機構的評選開始說起。至今年九月，勞保基金約有一三九五億元委外代操，占基金總規模的二五％，勞退新舊制委外代操金額則達六三九八億元，占比四五％；退撫基金亦有二○二三億元委外操盤，約占基金總額的四○％。這些總額高達九八一六億元的龐大資金，究竟是如何決定由誰操盤？

代操評選失準

﹁選秀會﹂每人三十分鐘定生死一位曾經參與評選的學者這麼說：「基本上，能不能拿到政府基金代操額度，是在三十分鐘之內定生死。」無論是勞保、勞退、退撫，依照各自「委託經營辦法」，選定代操業者的遊戲規則大致如下：主管機關公開徵求後，業者先以書面報名，隨後主管機關成立評選小組，勞保、勞退小組人數為九至十一人，學者專家須占一半，退撫基金則為七到九人，學者專家須占三分之二以上；經評選小組篩選後，「入圍」的業者進行下一階段的「面試」。

「入圍名單往往有十四、十五家業者，集中在一天的會議裡進行評選，時間從早上八點半到傍晚六點，每家業者有二十分鐘的簡報時間，接下來的問答時間，少則十分鐘，多者，絕對不會超過二十分鐘。」也就是，每家業者接受評審的時間最多只有半小時到四十分鐘，他形容：「簡直連走馬看花都還稱不上，如何能夠有效判斷誰才值得託付？」走馬看花的結果，不僅會讓評選失準，某位曾經參與「面試」的投信業主管亦認為：「在這樣的流程底下，評審委員往往會特別厚愛明星經理人。」他說：「或許不是迷信，應該說，因為資訊不夠，評審委員為了『避免犯錯』，自然而然會給明星經理人更多的額度。」道理不難理解，若明星經理人代操績效欠佳，至少評審委員可以用「過去績效」說明自己的評選符合常理，「但是在台灣，某些明星經理人就是靠著抓到一檔股票成為明星，與基金公司的團隊研究和風險控管能力，沒有太大關係。」目前台灣退休金管理是政府部門主導，王儷玲長期鼓吹台灣退休金管理應朝「行政法人」（註：組織形態介於政府與民間私人組織之間）方向改革，她舉先進國家尋找代操的嚴謹作法為例，「他們尋找代操業者，不是透過公開徵求招標，不會只有一天的會議，而是先請專業機構篩選業者名單，並實地查核，深入了解每一家業者經營管理和風險控管，甚至請專人調查經理人的身家、紀錄。」

缺少實戰經驗

監督管理的學者不懂股海﹁奸巧﹂她舉韓國為例，由七十六位外部專業人士所組成的「基金管理中心」負責韓國國民年金操盤，中心設有八大部門，其中之一就是「委外代操」，「他們是透過專業人士，主動尋找適合交付民眾退休金的代操團隊。」回頭看看台灣，除了選擇代操團隊的過程粗糙，後續的監督管理能力也明顯不足。依制度，勞保、勞退、退撫的監督單位分別是勞保監理委員會、勞工退休基金監理會、退撫基金監理委員會。其中，勞保、勞退的監理會議每月召開一次，但依「委託經營辦法」，對於委外代操的檢討，則是每季一次。

勞保、勞退監理委員中，專家分別須占四分之一及二分之一，其餘為政府及勞資雙方代表，但以目前的委員名單來看，並沒有任何熟悉股市或資本市場的「實戰」專家。王儷玲強調，投資市場的特質之一是「高度資訊不對稱」，光憑公務員、官員或學者，很難在第一時間警覺弊案發生的蛛絲馬跡，「沒有懂市場的專家來監督，不管辦法怎麼定，壞人就是有辦法騙到你。」她說。

的確，攤開勞保監理委員會或勞退基金監理委員會的委員名單，人數不少，但專家部分多為學者，若對比美國耶魯大學校務基金委員會名單，人數不多，但成員動輒來自私募基金、避險基金或投資公司高層，哪一個委員會較為專業？哪一個容易被騙？不難想像。且從耶魯大學校務基金近五年平均年報酬率七．七四％來看，由具金融專業的人才監管，績效確實比台灣土法煉鋼的方式，高出許多。

今年六月，監察院院務專欄針對勞保監理委員會監督委外代操的效果提出評論，一舉提出三大缺失：「對於績效不佳的受託機構缺少懲罰」、「對於相關利益迴避風險的管理存在盲點」、「對於國外委託經營，委員會根本沒有查核功能」。如今看來，前兩項缺失，某種程度都是盈正案有機可乘的關鍵。

管理費率太低

代操者容易被貪念戰勝正義在王儷玲的眼中，委外代操之所以存在經理人舞弊空間，除了「不會管」之外，「政府也不願意給代操業者合理報酬，於是，出現了所謂的代理人風險。」簡單地說，給錢給得少，就像職棒球員薪水太低一樣，一旦遇到誘惑，貪念戰勝正義的機率自然提高。

「投信參與政府基金代操，根本賺不到錢，賺到的只有現金流量而已。」某位曾參與代操投標的投信總經理說。他指出，目前政府基金給代操業者的費用，是每年大約○．一二％至○．一七％的管理費，管理五十億元，基金公司每年只收到六百到八百萬元。

據勞保局統計，目前共有七家投信業者為勞保基金代操，總額約為四四○億元，這七家業者今年上半年所拿到的管理費僅有三四二○萬元，換算下來全年管理費只有代操總額的○．一五％。「同樣是代操，勞保給國外業者的管理費，多半是操作金額的○．五％以上，比本土業者至少多兩倍。」雖然勞保、勞退、退撫在委外代操時也會在管理費之外提供「績效佣金」，但業者直指：「意義不大！」就像是把業務員的薪水壓到極低，再給他高額的績效獎金制度，「拚半天，賺到的和別人差不多，還是無法創造努力跑生意的動機。」況且，一旦遇到市場環境欠佳、操作困難時，眼看「績效獎金」無望，「經理人更有可能動歪腦筋。」人力不夠專業、報酬不夠合理，這樣的問題，不僅存在於委外代操的部分，「勞保、勞退、退撫本身的操作績效長期欠佳，可以說也是因為人、錢都不夠。」王儷玲表示。

今年前九月，勞保、勞退新制、退撫三大基金分別繳出五．八九％、四．一一％及二．八三％的報酬率，這樣的績效表現，雖已勝過各基金過去五年的年度報酬率平均值，但仍遠遜於鄰國如韓國國民年金近五年六．七九％、新加坡中央公積金近三年一二．一％的報酬率。

「老實說，真的不能苛責這些操作基金的公務員。」王儷玲為政府基金操盤人員叫屈：「他們的人太少，負擔真的太重了。」

操盤人力緊繃

天天打電話找銀行存錢

依現行作法，負責勞保基金運作的單位是勞保局財務處，勞退是勞工退休基金監理會，退撫則是退撫基金管理委員會；實際負責基金操盤者，分別為勞保四十八人、勞退四十四人、退撫二十四人，換算之後，三大基金內部的「每人平均操盤金額」分別達到一三二億元、二三九億元、二○五億元。

勞退基金監理會主委黃肇熙曾經私下聊到人力短缺之下的操盤實況：「勞退新舊制加起來有一兆多元，很多錢要放在銀行定存，但是銀行根本不收大額存款，所以必須拆單、不斷換票，四十四位同仁每天打電話，一家一家聯絡銀行，每個人單月的資金調度量甚至達到五十億元。」每月調度五十億元，這樣的手筆，恐怕已超過不少中小型規模的共同基金經理人。

工作量與壓力不比一般基金經理人低，但是，薪水卻不算高。王儷玲表示，以勞保局財務處基金運用科的狀況來看，「科長是主管，但月薪大概只有七萬元左右，底下的操盤人員恐怕更少。」業界人士指出，這樣的薪資水準若與韓國操作政府退休金的經理人比較，大概差了二到二．五倍。

薪水偏低之外，缺乏獎勵制度的配套也是問題，甚至應該說，這群幫全國人民操持退休金大計的公務員，不但沒有獎勵制度，反而只有懲罰制度，「賺錢沒有太多的特別獎金，賠錢的話，年終獎金恐怕就會變少。」王儷玲認為，在這種薪資與獎金制度下，操盤人自然而然會朝「低風險」的方向布局，不願為了賺更多錢而承擔較高風險。

考核注重短線

只懲不獎 退休金賺不到長線報酬在專家眼中，讓政府退休金操盤綁手綁腳的原因，除了制度設計「注重短線」之外，還包括了「基金規模不足」。

勞保與退撫是採取「確定給付制」，理論上，此一制度的重點是「現有的基金規模應盡量能夠支應未來負債」，若規模與未來負債相當，稱為「完全提撥」，若基金規模不足，就可稱為「提撥不足」。目前，退撫的提撥比率大約只有二○％，勞保更慘，只有六％，兩者均是嚴重的提撥不足。

提撥比率嚴重不足，基金破產風險攀高，管理者雖然知道「必須搶救」，但更害怕承擔風險；相對的，如果提撥比率較高，則管理者手中資金足夠，又不必過度擔心破產危機，因此能夠讓資金做更有效率的運用，「中國社保基金要求的提撥比率是八六％，美國加州公務員退休金則是八○％，相較之下，政府應立即思考如何分期撥補勞保與退撫的資金缺口。」王儷玲說。

除了政府加速撥補之外，要藉由擴大基金規模快速拉高基金操盤的「戰鬥力」，銓敘部前部長朱武獻認為，應該仿效韓國、新加坡作法，將公私部門退休準備金整併，共組「退休金公團」，共同營運管理，一方面可整合管理人力，另一方面也整合資金實力。

師法韓國、加州

全面導入行政法人制 資訊揭露更透明事實上，採取「行政法人制」的韓國「國民年金公團」，正是王儷玲對台灣退休金管理改革的終極理想。行政法人的目的，是將部分需要高度專業與效率的行政事務引進企業精神，由於非屬公部門，因此也可引進「非公務員」，並且不受《政府採購法》限制。「如此一來，問題幾乎解決一大半。」王儷玲說。她以韓國為例，因為可以引進「非公務員」，所以國民年金公團是從外部招攬專業人士成為轄下「基金管理中心」主力；此外，由於不受《政府採購法》限制，委外操作對象的選擇及費用，也能回到專業導向。

以二○○一年至一○年的十年期間來看，韓國國民年金公團平均每年繳出將近七．三％的報酬率，即使是在全球股災的○八年，整體績效亦僅小賠○．二％，近乎損益兩平。

據了解，○五年勞退新制上路前，學者一度積極建議採取行政法人制，但在立法院受阻，理由是「難以監督」。不過，透過制度的調整，不難解決行政法人的監督問題。

以韓國國民年金公團為例，雖然高度自主，但每月收支與基金管理必須向衛生福利部報告，再由國家議會監督。此外，同樣是以投資、人才運用高度自主而著稱的美國加州公務員退休金，則是透過極度完整的資訊揭露取信於民。

依目前作法，勞保、勞退、退撫均僅公布十大持股，以及「已出清股票」，但加州公務員退休金則是「完全公開」，包括目前手中持有的證券名稱、持有股數、帳面價值及市場價值等，所有明細完全揭露。在研考會於去年七月的報告中特別強調：退休基金資訊揭露都不夠完整，若要贏得信賴，或可借鏡加州公務員退休金制度。

不過，亦有專家指出，台灣退休金管理無法走向行政法人化的關鍵，還是在於政府心態，「有一大筆錢握在手上太好用了，舉例來說，隨時可以調度資金進場護盤。」他強調，只要政府調動退休基金護盤，無論結果是賺是賠，都代表政府是把退休基金當成政策工具，而不是用「尊重專業」的心態來照顧民眾的退休老本。

「退休金管理的問題是不專業，答案也很簡單，就是導入專業。」王儷玲強調，明年一月起，隨勞委會改制勞動部，勞保、勞退、國民年金等將整併為「勞動基金」，「只有併在一起是不夠的，人力、專業未提升，就算錢變多，仍不能應付當前複雜多元的投資環境；沒有更懂市場的人參與，還是有可能會被壞老鼠騙走百姓的退休金。」台灣退休金管理的五個「不專業」——人少、錢少、薪水低 台灣退休金管理難以走向專業操盤

代操管理強度不足

監理委員會缺乏市場專家，不足以監督「歪哥」經理人，且代操管理費壓至極低，經理人舞弊風險升高。

績效評估注重短線

薪水偏低且缺乏獎勵制度，操作只求「不賠錢」，迫使操盤人刻意避免長線布局。

資金規模銀彈不足

勞保、退撫提撥比率嚴重偏低，破產危機牽制基金操作的風險承擔能力，且銀彈不足，也無法有效進行多元配置。

自營人力質量欠缺

勞保、勞退、退撫分別只有48、44、24人負責操盤，無法應付當今多元複雜的投資環境。

代操評選走馬看花

每家業者接受評審時間只有30分鐘，難以判斷業者操盤素質；且因資訊不足，評審委員為「避免犯錯」，普遍偏好明星經理人。

報酬率只有韓國的四分之一！

——缺乏專業之下，勞保、勞退近五年平均年報酬率均不及韓國國民年金的四分之一

勞保基金

總規模：5469億元

自營規模：4074億元

代操規模：1395億元

今年前九月績效：

5.89%

2007?2011年平均年報酬率：

1.69%

勞退新制

總規模：8474億元

自營規模：4052億元

代操規模：4422億元

今年前九月績效：

4.11%

2007?2011年平均年報酬率：

0.78%

勞退舊制

總規模：5760億元

自營規模：3784億元

代操規模：1976億元

今年前九月績效：

4.07%

2007?2011年平均年報酬率：

1.53%

退撫基金

總規模：5018億元

自營規模：2995億元

代操規模：2023億元

今年前九月績效：

2.83%

2007?2011年平均年報酬率：

1.85%

韓國國民年金

總規模：

3000億美元

（約新台幣8.7兆元）

2006?2010年平均報酬率

6.79%

耶魯大學校務基金

總規模：

193.74億美元

（約新台幣5618億元）2007?2011年平均報酬率

7.74%

只有「學者」專家 缺少 「實戰」專家國內勞保、勞退基金監理委員會成員包含勞資代表及學者專家，但與國外相比，明顯少了熟悉資本市場的「實戰」專家，績效與監管自然難以提升。

勞退基金監理會

代表 委員姓名 服務單位及職稱主任委員 黃肇熙 勞退基金監理會主委副主任委員 劉麗茹 勞退基金監理會副主委勞工團體代表 侯彩鳳全國勞工聯盟總會理事長李昭平 全國總工會副理事長吳聰鄰 全國總工會會務顧問譚秋英 全國工人總工會常務理事梁淑娟 全國產業職業總工會副理事長黃美華全國勞工聯合總工會常務監事雇主團體代表 葉宗義 全國商業總會常務監事學者專家 邱顯比 台大財金所教授

周麗芳 政大財政系教授

陳思寬 台大國企系教授

成之約 政大勞工所教授

黃慶堂 銘傳管研所副教授廖蕙芳 謙誠法律事務所律師辛炳隆 台大國發所副教授周志誠 台灣省會計師公會理事長張其恆 政大勞工所副教授李樑堅 義守大學財金系副教授金管會 王詠心 金管會證期局副局長財政部 馬小惠 財政部國庫署組長

勞保監理委員會

代表 委員姓名 服務單位及職稱專家 謝志雄 勞保基金監理會主任秘書謝幸伶 勞保基金監理會委員（已於9月辭職）吳琮璠 勞保基金監理會委員勞方陳茂全 中華民國全國縫紉業總工會常務理事宋介馨 全國產業工會理事楊德福 新北市產職業聯合總工會理事長董文雅 台灣總工會理事長廖正龍台北市總工會理事長邱寶安 勞委會就業安定基金管理委員資方 陳清男 中華民國全國工業總會副祕書長劉恒元 中華民國全國商業總會副祕書長

羅忠祐 世堡紡織董事長

陳文龍 經濟部人事處副處長政府 王麗惠 保險局財務監理組組長石發基 勞工委員會勞工保險處處長

耶魯校務基金監理委員

人名 職稱

Douglas A. Warner 前J.P. Morgan董事長Richard C. Levin 耶魯大學校長Byron Auguste麥肯錫董事G. Leonard Baker Sutter Hill Ventures投資公司常務董事Joshua Beckenstein私募基金貝恩資本常務董事Ben Inker 投資管理公司GMO合夥人Paul Joskow 斯隆基金會（Alfred P. Sloan Foundation）總裁Stefan Kaluzny 私募股權公司Sycamore Partners常務董事Kevin Ryan Gilt Groupe網路公司創辦人、CEO Carter Sominds 藍山資本公司（Blue Ridge Capital）常務董事Dinakar Singh 對沖基金公司TPG-Axon Capital合夥創辦人、CEO

如聯強國際總裁杜書伍所述，每個管理工具「學很容易，用很難。」我們每個人幾乎每天都跟關鍵績效指標（KPI）為伍，但是，卻對KPI不一定有正確認知。

哈佛管理學教授柯普蘭（Robert Kaplan），就把KPI比喻為飛機儀表板，在儀表板上只會列最重要的指標，例如高度、速度、燃油量等，而非機內所有的狀況都列進去。KPI就是企業執行目標時，最重要的儀表板。

但，若不當使用「儀表板」，也可能讓人會誤判情勢。

小心指標達成背後的四大迷思

杜書伍就以實務角度，分享他看到的KPI使用迷思。

一，KPI沒異常，代表企業成長穩健？

錯！杜書伍指出，以為企業財務數字，或是員工績效達到KPI，就判斷企業正朝預定方向走，是很多企業最大的誤解。KPI的設定，只是要確認一個標準，但這標準多來自於平均值。「KPI只是給你一個約略的Signal（信號），」他舉例，若以六十分是及格分數，就認為六十一分的員工比五十九分的員工要好，就是最大的誤用。

杜書伍從不會認為，六十一分的員工比五十九分要好，其實這兩個分數並沒有很大的差異。正確的方式，應把KPI當成「參考值」，用「相對」角度而非「絕對」角度判讀。部屬沒達到KPI要視其與標準差距多少，未達標的理由是出自於個人、環境或者流程？

KPI是幫助企業找問題。相較於紅字，杜書伍也特別關切KPI低空飛過的黑字。因為這可能是下一個企業危機的前兆。「看KPI如果不能掌握到真諦，將面臨企業僵化，部屬為數字而數字，甚至造數字，因為差一點就是有獎金和沒獎金的差異。」

二，KPI很客觀，連結績效最公平？

錯！杜書伍強調，正因為判讀很重要，領導者不應該機械化的，直接把KPI對應到績效，否則員工只會做KPI規定的事，沒規定者就放棄。

此外，只以KPI連結績效的企業，主管容易怠惰，所有都看KPI為主就好，主管根本不需要有判斷能力，不需要去了解員工與任務之間，出了什麼問題。長久下來，組織會喪失最重要的競爭力——人才素質。

三，越多KPI就越能掌控績效產出？

錯！杜書伍認為，「重點是要選對，不是多，Low咖（指拙於KPI領導者）會用五十個KPI去衡量事務，每個KPI都衡量一點點，高手會用三個或五個去衡量。」

他以中醫針灸比喻，例如，中醫裡感冒相關的穴位可能有三十多針，全都扎針搞不好作用會互相抵消，真正高手會判斷病情，可能插三根針就解決病症。

如前文所述，最容易發生設立過多指標的，就是使用「平衡計分卡」的企業。

但企業要怎麼樣才知道KPI設立過多或過少？杜書伍建議，這要企業依據實行狀況調整，他觀察企業通常一開始意識到KPI項目不足，會逐漸增加，到一定程度後開始刪減，不可能一次就做對。

四，KPI會扼殺創新？

對也是不對，這是時間點的問題。政大企管系教授于卓民指出，做創新第一階段，應該先塑造態度與環境，不適合用KPI衡量，第二階段，進入商用化的創新，才開始用KPI。

在創新之初就用KPI衡量結果，受害最深的就是3M。二○○一年3M因為創新產品生產週期過長，缺乏衡量績效制度，3M從奇異（GE）挖角邁克蘭尼（James McNerney）擔任執行長，上任後，他導入六個標準差，強調嚴謹的KPI，結果創新產品的生產週期由四年縮短為一年半。

但是五年後，3M的創新能力卻大降，原本五年內有三分之一來自創新產品，到了後期僅有四分之一來自創新產品，這讓3M重新修正，對萌芽期的創新不用KPI衡量，到具商業價值的創意時才導入管理流程。

一個工具用錯，帶來的傷害有多大，由此可見。

【延伸閱讀】一分鐘看KPI

關鍵績效指標，是1960年由義大利經濟學家帕雷多（Vilfredo Pareto），所提出80/20的觀念延伸出。它是企業衡量與溝通績效時，最常用的指標，指標定義是由企業決定的關鍵性20％數據組成。

現實的商業競爭，少有領導者提倡企業道德，擔心高舉道德有損企業競爭力，對股東而言，企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後，哈佛商學院興起企業是否應考量道德，降低追求利潤的欲望的討論，二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」，不追求利益折損別人利益。

安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後，讓企業發現如果不提倡企業道德，將成營運風險，甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好？

一百六十五年歷史的工業巨人西門子，也為此付出高額的代價。二○○六年起，西門子陸續遭德國、美國司法部指控，高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同，此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。

當時的執行長與董事長引咎下台，董事會改組，全球多達十一位高階主管遭起訴，累計罰金約十六億美元，為該類型案件單一企業史上最高罰金。

「這是西門子最黑暗的一章，」台灣西門子總裁兼執行長艾偉（Erdal Elver）說。此後，西門子改頭換面，重新制定企業道德規範，清楚規範與利益相關者的往來行為，不允許違反道德的商業行為，服膺「高績效來自於高道德標準」。

本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長，企業道德與利益孰重？」當發現員工游走道德灰色地帶，該不該舉發？競爭對手採取不道德手段競爭時，又應該高舉道德旗幟嗎？

做生意，「乾淨」才會永續環境再艱難，業績也能創新高

政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：一般認為，企業道德與企業競爭力難以兩全，商業競爭現實，以高標準規範自己會降低企業競爭力，你任職多是開發中國家，道德的灰色地帶不少，你認為高績效與高道德可以兼顧？

台灣西門子總裁兼執行長艾偉（以下簡稱艾）：我認為這之中有妥協之處，但沒有衝突，現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過，我跟同事說，「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」

如果你的員工很清楚知道要做哪些生意，這不會因為在哪個國家有所改變。其實，西門子創辦者，一百六十多年前成立公司時就說過，不要為了短期獲利出賣未來，做生意乾淨透明才會是永續的生意。

李：價值傳承和維持很難，即便是創辦人一開始就承諾的價值觀，為何企業道德仍會變成西門子的最大危機？

艾：事件發生後，我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。

第一、過去這種狀況（指賄賂）被法律接受還可報稅（編按：德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁，還可減稅），這個法律變了，但我們沒有隨法律改變做生意方式，有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。

第二、西門子過去不是沒有道德內規，但是沒有徹底執行，現在很清楚，我們對內經常對同仁說，「高績效、高道德。」

現在大多事情都由中央集權管理，大宗採購都必須由總部同意，從買資料庫、應付款項、供應商的付款等，你不能隨意給供應商款項，而不回報總部。

這件事耗去西門子很多精力。我記得，頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間，我在中國也被二十到三十位律師面試過，當時西門子的通訊部門與諾基亞（Nokia）的合併也因此受到影響，合併遲了約三個月。

李：你在越南任職過三、四年，（在）開發中國家，賄賂被視為隱形規則，萬一客戶暗示你賄賂，怎麼辦？

艾：如果要我們送錢，我就拒絕。這不是我們做生意的方法。

有兩個例子，有次客戶的採購人員希望我們賄賂，我寫了信給對方執行長，我說，西門子想競標這案子，但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣，才有機會拿到案子，這不是我們做生意的方式，如果你希望我們參與這案子，那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件，以為就此結案，但對方的執行長回信感謝我，他不知道公司有這種人。他辭退這個採購，我們參與競標贏了合約。

李：當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約，你的團隊難道不會反彈嗎？

艾：當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶，但我只要靠能公平勝出的生意就夠了，在越南，還有其他國際組織的生意，如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。

在最艱難的時候，我業績還在越南創了新高，贏得越南兩座電廠案子，那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案，這證明，即便在二○○九年最艱難時，在挑戰性最高的國家，我們還是可用高道德達到高績效。

接訂單，避免灰色地帶企業市占率，不需要百分百

李：你很清楚什麼生意能碰不能碰，建立起名聲後，很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們，反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範，還是會有灰色地帶，你們怎麼處理？

艾：通常就是灰色地帶帶來麻煩，最好每樣都規定清楚，不要有灰色地帶，我常跟同事說，不要帶進任何會有問題的訂單，寧願因為業績不好丟工作，而不是因為賄賂去坐牢。

如果員工跟我反映對方要回扣，我會說leave it（放手），這是公司最低限度，沒有討論餘地，我們不需要百分百的市占率。

當我由中國調到越南河內，當家當運到海關，搬家公司給了我封e-mail（電子郵件），寫著你有兩個選擇，一個是可以付UTM（under table money，回扣佣金），沒多少錢，但可以很快收到你的家當；或者你不付，大概要花幾週收到家當。我說，你講什麼？我可以等到兩個月都沒問題。

有道德，不怕丟掉客戶三步驟機制，形成員工價值

李：台灣企業認為，我們利潤這麼低，怎麼高舉道德標準，冒著丟掉客戶的危機？

艾：企業也必須去想，你可能因為沒有企業道德，惹上麻煩，這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業，高績效永遠來自高品質、高服務，最好是在產品品質與服務跟對手較勁，而不是用其他手段，別因為短期利益出賣未來。

李：企業道德是個抽象的概念，你們怎麼樣讓員工真正接受？

艾：企業道德有三步驟：第一、是事前預防，這是我們投入最大的努力，我們還設了全職合規長（Chief compliance officer），有些國家還有合規團隊，員工一律要接受企業道德課程訓練，了解企業道德的規定，例如在越南只能給政府約二十美元的禮物；第二、要有偵測、監督和稽核機制；第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁，就有選項叫作「tell us」，如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告，類似whistleblower（吹哨者）機制。

李：該不該獎酬吹哨者，一旦獎酬，會不會鼓勵黑函文化？抓到有違反企業道德者，又該不該公開討論？

艾：上報大多是匿名，有可能有黑函，這是必要之惡，但我們會調查，在調查時，員工必須帶薪停職，等到結果出來，如果真的查到違反企業道德的事，會組成委員會，依據嚴重程度做成決議。

例如，在越南，我們查到有人侵占公司財產，這個人在西門子工作十年了，結果出來後，他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程，是要顯示違反規定的後果，但不會洩漏名字，做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。

李：對於企業道德的執行，有貫穿到績效制度嗎？假設有兩個晉升候選人，A績效好，他沒有做任何違反道德的事，但你不確定他是否真正信服企業道德；B表現比A差，但真正相信企業道德的人，你會升遷哪位？

艾：在我升遷一個人之前，首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理，否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮，我不會升遷他，即便在一般狀況，當我發現主管，沒有很把此議題當一回事，我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。

領導者的以身作則很重要，但是我發現，很多企業無法定義清楚自己的價值，知道哪些該做？哪些不該做？當你不清楚，員工根本不知道該如何遵守，這才是根本問題。（整理●曾如瑩）

【延伸閱讀】追求企業高道德時， 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出，西門子在2006年至2012年重振企業道德時，營收雖減少10%，稅後淨利也成長51％。

【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德，有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機，藉此脫胎換骨，它能做好企業道德有幾個原因：一、領導人承諾與提倡，二、對於違反企業道德行為採取零容忍度，持續實現承諾、展現決心，三、選定企業道德標準，嚴格規範與執行。企業道德，有賴於企業有明確的價值規範，領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信，但是一邊卻又要員工不要流失客戶，達到超高目標。最重要的是，其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意，有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務，才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多，但是把時間拉長來看，正面在產品與服務競爭看似很難，考量時間與成本，正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。

曾任阿布達比投資局基金經理人的林則行，以近三十年資歷，歸納出五大選股原則，他強調，嚴格遵守原則、不帶感情，才是在股海致勝的關鍵。

撰文‧周岐原

股市如戰場，總體經濟數據不利，股市卻大漲回應；企業公告正面訊息，股價卻大跌。這些讓人錯愕的場景，身為股市投資人的你，一定不陌生。

股價不是過高、就是過低，永遠沒有一刻，達到自己設定的「合理價」，究竟該逢高賣出，還是趁機摸底？這位日本人，有不同的致勝戰略。

他，叫作林則行(Hayashi Noriyuki)。五十五歲的林則行，從高中開始研究投資，為了找出最有效的股票分析理論，他於美國哥倫比亞大學求學期間，專注學習量子基金共同創辦人、原物料投資家吉姆．羅傑斯所開的課程。

後來，林則行又研究知名成長股投資人歐尼爾（《笑傲股市》一書作者）的成長型投資理論，以及短線投資專家賴利．威廉斯（Larry Williams）的交易方法；綜合各家心法，讓林則行有了躋身國際級金融機構的研究實力。

拿到哥大學位後，林則行在歐美多家金融機構任投資分析師和基金經理人，二○○○年至○六年間，他進入阿布達比投資局（ADIA），擔任日本股票投資部部長。

隸屬阿拉伯聯合大公國的阿布達比，以銷售能源的資金成立阿布達比投資局（ＡＤＩＡ），這隻世界最大的主權基金，持有標的遍佈全球。據瞭解，阿布達比投資局握有的資產，總計上看八五○○億美元（約二十六兆新台幣），但因為是國家機構，作風極為低調、神祕，經理人必須簽訂保密協議，以防洩漏投資局的買賣策略，影響國家利益。放眼全中東地區，當年的林則行，就是唯一一位為中東國家操作「油元」資金的日本人。

林則行回憶，從羅傑斯身上，他學到最重要的一堂課，就是把握「大轉變」的機會。「羅傑斯教我最重要的觀念，是找出公司發生巨大變化的時機，因為這個轉折，就是決定買股報酬多寡的關鍵！」從最看好的一％標的中選股尋找飆股軌跡，讓市場自己說話「聽解盤、找新聞，或閱讀股市四季報，這些途徑都有助於分析股市，但在時效上都顯得過於落後。」林則行指出：「不如反其道而行，從最看好的一％標的中選股，投資人可以省下九九％的力氣！」如同林則行所言，在任何一個股市，選股從來不是容易的事。例如在日本，上市公司就有四千餘家；即使在台灣，上市櫃公司也有一千四百家之多，想依資訊按圖索驥、找到飆股，除非投入大量時間、精力，否則很容易顧此失彼、徒呼負負。

因此，林則行認為，飆股出現行情之際，往往具有極為相近的特徵，既然有類似軌跡可循，股市投資人就應該逆向操作，在設定目標後耐心尋找，讓市場自己說話。這，也就是林則行領悟出的操作心法。

他舉例，如果依照這些策略投資日股，自○七年至一○年間將創造四八％報酬率；但跟著指數投資，報酬率會降至負二一％，可見林則行的心法在打敗大盤之外，能締造比大盤高六九％的超額獲利。

在林則行的五大選股心法中，第一項原則，也是最重要的標準，就是挑選股價創近二年新高的標的。「股價走勢，就是全體投資人對這家公司的意見，」林則行解釋：「股價創近年新高，代表公司已經出現極大變化。」遵行價值投資理念的投資人，通常選擇在股價走跌時出手買股，為什麼林則行反其道而行，提倡從新高的族群買股？根據他的想法，當股價創兩年來新高，意味著想買進的人比以往更多，讓這檔股票成為市場關注的亮點之一；既然這群創新高的公司，彙集市場最活絡的人氣，由此選股，成功機率自然較高。

平穩期之後急漲

不少飆股在盤整後，演出爆發行情相對而言，投資人琅琅上口的「逢低佈局」，究竟能否撿到便宜？潛藏的變數，其實遠比預期更多。

「投資人都想買在谷底，但沒有人知道，股價下跌究竟是呈現真實的價值變化，還是市場過度反應？」林則行強調：「即使知道獲利即將好轉，投資人也無從得知獲利帶動股價上揚的時間點。因此，『逮到底部』的想法，常會帶來極大損失。」此外，除了與日常生活相關的企業之外，許多上市公司經營的產品或服務，一般投資人並不容易理解，想從社會趨勢或公司動態中留意標的，也不是容易的功課。因此，林則行認為，聚焦在創新高股上，才是最有效率的作法。

統一國際開發副總經理廖繼弘指出，這種兼顧技術面和基本面強勢條件的方法，在實際進出股市時，的確能提高勝算。「決定股價能否飆漲的，不是股價到底有多便宜，而是市場的買氣，有人氣，股票才會漲，」知名技術分析投資人羅威也認為。

而從走勢來看，一檔股票在創新高之前，可能先經歷一段時間漲勢，當然也不排除從新高點盛極而衰的機率。為了確認所選股票維持足夠動能，林則行認為，個股創新高之前，必須有一段「平穩期」，這段期間最好在六個月以上，同時股價的高低落差，區間維持在三成以內。

要從Ｋ線圖上看出平穩期，只需要留意，不少飆股常在一段不起眼的盤整後，演出爆發行情。這段小漲小跌，甚至成交量明顯萎縮的期間，就是林則行強調的平穩期。他認為，當一檔股票與其他同業公司先後上攻，並在平穩期之後急漲，就是最佳的買點。

林則行舉例，若想觀察一枚由潛水艇發射的飛彈，當人站在地面，要等到飛彈冒出水面才能察覺，然而那時飛彈已發射很久了，「水面就是歷史最高價，潛水艇發射處，就是平穩期後陡然上升的起點。」當確認個股已經度過平穩期，創下兩年來新高價，林則行認為，有獲利加持的個股，其上漲行情會更具爆發力，且能進一步避開輕率出手的陷阱。他設下的原則是，單季營收最好年成長逾一○％，且稅後盈餘超過二○％。林則行認為，最經典的案例，莫過於微軟和蘋果。

身為美國科技業大型龍頭股，微軟和蘋果的市值都高達三、四千億美元。儘管在股市稱覇的時期前後不同，但兩家公司在股價走勢和獲利上，卻有微妙的相似之處。

例如微軟，因當年稱霸PC作業系統市場，公司在一九九二至二○○○年間，營收年成長率約為三○％、獲利年成長率更達三五％。這使得微軟股價在九○年代時，最高上漲幅度達九十八倍。進入二○○○年以後，蘋果則因推出各種行動裝置，營收、獲利大幅躍升，使得股價從○三年底的谷底開始飆漲，漲幅最多達九十五倍。

林則行分析，當最近十年，蘋果主宰全球行動裝置市場，營收、獲利成長率分別達二七％、三六％；相較之下，微軟在同期的獲利成長率衰退至一四％，自然無法讓股價媲美蘋果的漲幅。兩代科技股王的獲利情勢演變，正是林則行提倡，股價必須創新高之餘，獲利也須成長二成，才符合選股標準的原因。

在達成創新高價、獲利成長兩項原則後，下道關卡，是從技術指標推估買氣。林則行認為，個股創新高當天，成交量比近二十日平均高二至三成，同時，當日Ｋ線的高低落差在四％以下，是最理想情形。

成交量很重要

若人氣不旺，可能買到後繼無力型的股票他解釋，個股創新高，說明投資人對這檔個股的後市普遍有正面預期；「不過，當成交量出不來，就代表市場對這支股票的期待不高。」換言之，如果人氣不旺，就有可能買到創新高，但後繼無力的股票。

他舉例，股價皆於○二年九月見底、○七年十月見頂的商船三井、川崎汽船，波段漲幅分別是十一倍、十二倍，條件可說十分近似。但是正因為創新高當日，兩者的成交量大小顯著不同，日後這兩檔海運股，走勢也大相逕庭。

○五年八月時，商船三井股價突破同年三月的高點，當天成交量達到六個月來第二大，幾乎比月均量多出二四九％；隨後半年，商船三井持續噴出，最高來到一○四○日圓，後續漲幅達五一％。至於川崎汽船，雖然也一度在○五年九月時創新高，但只是盤中曇花一現，收盤沒有守穩此價格，此外，成交量也比月均量來得低。後來，川崎汽船果然無法續創新高。

為確保大盤也能穩健上漲，林則行提醒，投資人選股後，最好時時觀察兩個趨勢。在大趨勢方面，全球主要股市有無突破向上，關係到國內股票的攻擊力，必須先確認，以免被大環境的賣壓拖累；在本國股市方面，創新高股的數量代表股市的動能強弱，因此他認為，創新高股至少要佔上市公司的二％以上。

例如，今年日本股市，在林則行看來就必須保守。「在創新高的個股中，成長力道強勁的股票愈來愈少。尤其是營業額增加一成以上，這類股票也很少。我認為這表示股價不太會再漲了。」林則行坦言。

當已經找到具攻擊力道，線形理想的標的時，林則行建議，投資人最好耐心等待一下，等到股價創新高隔天，再以較前日低○．五％至一％的價位下單，避免突然湧現的賣壓造成套牢。

在賣股方面，當帳面虧損達八％，或財報獲利成長低於二成，林則行就會斷然停損。但若股價緩跌，林則行則會視自己獨創的「賣壓比例」是否亮出訊號，來決定退場時機。

嚴守八％停損線

機械式操作，穩穩守住獲利但是，買股之後，林則行提醒投資人，想穩穩守住獲利，及時停損，仍是賺錢的不二法則。「和技術分析相比，停損的重要性高得多。」林則行強調。

林則行坦言，雖然他自己主張投資股票一定要「機械式操作」，但是他一度也受情緒波動所影響，在感情用事下，遭遇巨大損失。林則行承認：「賠錢事小，否定自己才最困難！」自己太過感情用事，棄守原本設下的八％停損線，是他沒有守住獲利的罪魁禍首。「這個經驗讓我瞭解到，投資成功多數奠基於市場行情走高，而大失敗，往往是自己的責任！」這五堂林則行的選股心法，沒有繁複的運算公式，也不難理解，對投資人而言，學習相對沒有門檻。然而想從一位戰場小兵，晉陞到股市將軍，唯有機械式執行、時時檢討改進，才能勝出。

林則行

出生：1959年

現職：Ashuk Investment負責人經歷：阿布達比投資局日本股票投資部長學歷：美國哥倫比亞大學商學院

新聞辭典 主權基金

主權基金是各國政府成立的投資機構，目的在創造更高的收益。全球較知名的主權基金，包括阿布達比投資局、新加坡政府投資公司（GIC）、挪威政府養老基金（The Government Pension Fund of Norway）、中投公司等。由於本金是國家的外匯存底，這些基金多著重中長線投資，不常短進短出。

林則行的飆股5訊號

訊號1 股價創近２年新高，市場的人氣王過去６個月內，股價震幅小於30％的個股，若與對手同漲、且創近２年新高，沒有重整、購併等事件，才符合選股原則。

訊號2 企業獲利是否有巨大轉變最好具特殊經營利基，或符合特定政策方向。依能否搭上時代潮流、獨佔利基市場、受惠政策等指標，判斷企業獲利能否大幅成長。

訊號3 單季營收年成長逾10％稅後盈餘逾20％符合營收、獲利標準者，代表企業產品最受當前社會所需，也才符合成長型企業的定義。

訊號4 價量同步上升，股價振幅小於4％創新高價當日，成交量比過去20日均量多２至３成；且當日股價震幅，最好在4％以下，若震幅在4％～6％，為中度風險。

訊號5 創新高股 佔上市家數２％以上每天注意，過去一年股價創新高公司，是否達上市公司家數２％以上；並留意世界主要股市與本國股市是否突破新高。

看線形找強勢股

隨著股價走勢的變化，我們可以判讀出企業的獲利高低、產業生態和競爭情況；由於股價創新高的個股，通常意味著競爭力在業界較佳，代表市場主流，選擇這類獲利、價格向上發展的標的，就能提升勝率。

案例一：微軟 因為獨霸PC市場，讓九○年代的微軟年營收、獲利成長率均超過３成，但是當成長下滑，股價也無力上攻。

案例二：蘋果 受惠iPhone等行動裝置暢銷全球，蘋果自2000年至2011年營收成長達27%、獲利成長36％，股價在10年內大漲95倍。

案例三：豐田汽車 從1984年到2007年間，豐田汽車股價４度創新高，說明產品有獲利優勢，更具世界級競爭力。

案例四：先鋒 先鋒自1990年股價創新高後，股價一再走低，原因是獲利剩下10年前的五分之一。

根據林則行投資模式挑選的台股標的！

10檔股價突破兩年前、單季獲利年增率20％的個股

股票

代號 公司

名稱 2013 Q3

稅後淨利

(億元) 2012 Q3

稅後淨利

(億元) 增幅

(％) 收盤價

(2/18,元)

8933 愛地雅 0.44 0.17 159 20.85 6277 宏 正 1.88 0.82 129 95.60 2356 英業達18.99 8.37 127 28.65 3665 F-貿聯 1.57 0.73 115 149.50 3332 幸 康 0.50 0.25100 44.70 6269 台 郡 5.62 3.45 61 88.70 9930 中聯資 2.33 1.62 44 69.10 2376 技 嘉 8.95 6.99 28 41.90 1730 花仙子 0.29 0.23 26 26.30 3189 景 碩 8.48 6.75 26105.50

資料來源：CMoney

林則行獨創的

「賣壓比例」

先根據K線圖形的意義，統計一個月（約20個營業日）以來，該股票買進股數和賣出股數，將賣出股數總和除以買進股數總和，當比率落在115%至120%間，代表盤勢轉向賣股。一般來說，將比率設定在116%至118%較妥當。

例如有一檔個股前日以920日圓收盤，本日以925日圓開盤，高低點則是930、905日圓，並以910日圓收盤、成交８萬股。

該股票本日在920至925日圓、925至930日圓、905至910日圓三個區間，共上漲15日圓（即統計當天兩波漲勢，第一波是前一天收盤價920日圓漲至最高價930日圓；第二波是最低價905日圓漲至收盤價910日圓），由最高930日圓跌至最低905日圓，共下跌25日圓。

當日買進股數即為3萬股（算法：15÷(15＋25)×8萬股），賣出股數即為5萬股（算法：25÷(15＋25)×8萬股）。

將５萬股除以３萬股，得到的166%，就是當日賣壓比例。林則行強調，這個工具的設計目的，是為了找出中長期走勢的股價高點。

去年十一月，微軟（Microsoft）總部發出讓全球員工歡慶的一封信，信中寫著「no more curve, no more ratings（不再分配，不再評分）」，為了促進團隊合作，將取消施行十多年的員工績效分級制度（Stack Ranking）。

《華爾街日報》形容：「這是對過去曾廣受歡迎的制度的重擊。」此制度又稱為強制分配和排名，將員工依據績效排名，固定淘汰墊底者（最後一○％），激勵員工進步。

九○年代，此制度讓微軟引領風騷，它讓微軟能明確量化員工績效，而明星員工也喜歡自己表現可被明確衡量。《財富》（Fortune）五百大企業有三成用過強制排名與分配。

但當蘋果（Apple）和Google掀起劇變，需要跨平台、跨部門合作時，根據《浮華世界》（Vanity Fair）「失落的微軟」一文指出：此制度「有效癱瘓微軟的創新能力。」

支持這套制度的人認為，賞罰分明，才能激勵員工進步。反對者認為，強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前兩年最高，但到了第六年邊際效用遞減，員工出於被淘汰的恐懼，將陷入惡性競爭，削弱企業競爭力。

微軟向來將企業策略與人才策略緊密結合，成為哈佛商學院經典個案。現在，這個全球第三大市值的科技公司，試圖在轉型時，發展出管理全球十萬個最聰明腦袋的最適人才策略。

肩負此重任正是微軟全球人力資源執行副總裁麗莎‧布魯默（Lisa Brummel ），去年十一月也正是她宣佈取消這個廣受爭議的制度。

我們邀請她與政治大學IMBA教授李瑞華對談，微軟如何在提倡競爭文化中，創造團隊合作的誘因。以下是對談摘要。

為何不調整KPI就好？兩個都達標的人，難逃被比高下

政治大學IMBA教授李瑞華問（以下簡稱問）：微軟正在進行轉型，績效制度改革是協助轉型的關鍵，為何需要改變？

微軟全球人力資源執行副總裁布魯默答（以下簡稱答）：改變的原動力都得回到客戶。過去很長一段時間，我們很成功，但是客戶在商業與使用產品行為正在改變，我們不能再用單一產品來吸引他們。

九個月前，當時的微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）啟動了「one Microsoft」策略，對外給的訊號是，我們是one company（同舟共濟），對內希望傳達，單一產品與單兵作戰是無法成功，我們必須合作，因此績效制度是因應客戶（改變）而做的改變。

問：去年你們取消強制分配時提及，團隊與跨部門合作將是未來的重心，因此不再有排名評等。這是否意味著微軟過去不是one Microsoft？甚至，過度的競爭，讓合作變得很困難？

答：每個階段我們都會找出適合當時的商業模式和制度，我加入微軟快二十五年了，我真心相信，沒有一個微軟人不願意合作。最挑戰的地方是，現在是跨界限的世界。

你要思考是該給客戶什麼產品？怎麼降低他們轉換障礙？所以現在我們試著打破（部門間的）柱子，增加水平合作機會。

整個決策模式（因應產業）正在改變，特別是在灰色地帶，當（團隊）彼此的目標是衝突的時候，挑戰企業如何設定優先順序，並且做取捨。

每個人都想贏！但是「贏」，對微軟有了不同的定義：更多合作，更以客戶為中心。我想你之後很難再看到微軟大肆慶祝個別產品的成功了。

你會看到我們慶祝跟客戶連結度增強，因此我們改變績效制度，鼓勵新價值。正因為微軟過去太成功了，這會花點時間，在企業依舊成功的時候，改變是很難的事。

問：產業環境改變，單一產品的勝利代表全企業勝利的時代已經過去，促使你提倡團隊合作精神，但是你可以把合作佔KPI（關鍵績效指標）比重拉高，不是也可以達到目的，一定得取消排名？

答：你可以把團隊合作比重拉高，但最後還是得有條強制的線來做分配，這會是問題。

試想我們都是同一團隊，合作一年都達成目標後，我還是得區分，A員工就是比B員工差，就是得有兩個員工拿到中等分數，但是事實上你們兩人表現的比中等分數要好。

對企業來說，最重要是團隊合作的結果，但是你沒法在強迫分配下，確保這個合作是你所能得到最好的成果。

問：強制排名與分配最大的優點在於可以依能力給予獎酬，一旦取消這個制度，你們如何不失去此做法的優點？

答：以籃球比喻，贏球與否取決於團隊每個人的努力，我們還是能找出最優秀的明星球員給予最大的獎酬，但是是以團隊合作為標準，而不是單打獨鬥。

我們的新制度叫作「Connect」，一年至少兩次，員工要回答三種問題：一、你是否與他人合作完成工作？二、哪些工作你覺得自己可以有不同的做法？三、接下來你想做哪些事情，協助他人更成功？

一對一跟主管面談，持續溝通，不斷聚焦你想達成的目標。主管依據什麼給回饋？忘記分數，雙方增加傾聽與對話

問：新制度的基礎在於，你要擁有高超能力的主管與成熟的員工，在新制度下，你覺得適任的主管要有哪些能力？

答：一、是否給予員工足夠的回饋；二、是否鼓勵他們去跟別人合作。

問：沒有了排名，主管會不會更難給員工回饋？

答：所有績效制度能發揮作用的關鍵是，主管必須跟部屬有具意義的對話。

很有趣，在排名的世界，你只想知道自己拿幾分；拿到分數後，就不會關心對方說什麼。

沒排名給回饋會變難，但是員工和主管間的互動會增加，必須更傾聽對方，員工才會知道什麼叫作成功。我期望新制度實施後，聽到主管跟員工說：「你這一年表現很棒；我告訴你為何我覺得你這一年表現得很棒，有這些這些例子??。」反而讓員工改進有所依據。

當主管說，我覺得你做得還OK啦！我相信微軟的員工一定會問，「為何你覺得只是OK？」「哪些地方我還需要改進？」

很多企業根本不相信他們主管有能力（區別優劣），因為這風險很大，但只要信任你的主管，就有機會改變。

三、四年之後，也許我會後悔我現在這樣說，但是至少現在我覺得非常自信，我們不需要有任何分數。

問：多數的微軟主管都不會濫用權力，但是如果有某些主管濫權，有沒有監督機制？

答：我們會看你部門是否有足夠的人被分到最好或者較低的分紅，如果OK，我們就不再過問。但是如果有個部門，所有人都表現得一樣好，我會問原因，當我們覺得理由可以接受，我會接納。我相信有些人可能會無所適從、有些人會遊刃有餘，實施第一年（今年），我們彼此會有很多的溝通和調整。

萬一員工不服氣怎麼辦？透過調查，努力讓最多數人滿意

問：過去主管有一套公開的標準，但是現在就是主管和員工兩人面談，如果有人不服氣怎麼辦？

答：任何一套績效評比制度都無法讓每個人覺得公平，除非你用極端量化的方式，避免所有主觀判斷，我也不認為我們可以找出讓所有人滿意的制度，只要我們能讓大多數的員工滿意即可。

每次考核結束，我們都會做調查，內容有：「績效面談時，你和主管有沒有良好的溝通？你同意你主管的意見？」

若真有濫權，調離主管職，情節重大者也會開除他。

問：為何是去年取消？你怎麼判定改變的時機？

答：過去，我們每年增加一、兩萬個員工，近兩、三年人數的成長比較穩定，不再有大量晉陞。每年我們都會有微軟民調，反映希望取消制度的都是績效排名前面的主管，而不是績效落後者，對我來說這是個訊號：優秀的員工不想被制度綁手綁腳。

此外，我們做員工分級評鑑很久了，我有自信即便沒有這制度，我們的主管依舊有能力區別優劣。

問：總結你們取消的判斷標準是：一、主管和員工都夠成熟，會主動追求卓越；二、企業晉陞主管大幅擴張期已過；三、嚴格的篩選培育員工，也確保能維持微軟的績效文化。只是，你們對主管成熟度的判斷，是這制度必須承擔的風險吧？

答：這是一個大挑戰，我想我們已經準備好，八月我們將首次以新制度決定員工分紅，明年此時，就會知道我們是否做了正確決定。

強迫分配對於人力素質提升的邊際效用前2年最高，改善率為16％，但到了第6年效用遞減，改善率僅剩下1％

【延伸閱讀】台灣名師觀點 強制排名制度，須搭配配套措施

1980年代有一波「No rating（不分等級）」的實驗，但到了分紅時，還是得要分等級論功行賞，做得不好，反到變成「黑箱作業」。企業是否要實施「強制分配」和「強制分等」，還是要回歸到「考核」的初衷。假如不考核就可以達到把績效和潛能最大化的目的，那就不必「庸人自擾」。但那要有很成熟的企業文化、主管和員工，才能做到。

一般的組織畢竟跟這種理想狀態落差很大，如果員工尚未有自我管理能力、主管對績效的標準不一， 需要採取一些「強制」機制。這是把複雜問題簡單化，短期雖不完美但聊勝於無的標準，長期希望能養成新習慣、新能力。

「強制」必有副作用，台灣或中國企業最常見的副作用是過度競爭，甚至「上有政策、下有對策」，例如東方的溫情主義讓主管不想得罪人，因此讓新人當炮灰，或輪流讓員工當墊底者，有的主管太執著於淘汰最後10％的人，則會懲罰了好部門裡的優秀員工，反而獎賞到平庸部門的才能平平者，造成「A」不一定是真A ，「C」也不一定是真C 。

為了不讓手段變成目的，首先，企業要努力溝通，讓大家清楚「強制」的必要性及目的，還該有配套措施：員工上訴管道、懲罰惡意操作的主管、獎賞有效執行的主管。而且讓大家知道，未來若不強制就能達到目的，必將取消。

同樣， 微軟也為了取消「強制」建立了配套措施，例如強化了「Connect」的反饋機制，增加員工與主管及時的非正式面談等。記得，別為了強制而強制！（文●李瑞華）

重視「執行力」的蔡宗翰，在用人哲學上也處處展現他以能力掛帥、要求效率的一面，蔡宗翰為了把過去落後對手的成績一次追回來，大量拔擢年輕中階主管，新一批「小王子內閣團隊」儼然成形。

撰文‧梁任瑋、劉俞青

蔡宗翰全面接班態勢日趨明朗，已在國泰金見習超過九年的他，也積極在國泰金內部建立起自己的團隊，這批「小內閣」的輪廓越來越清楚，共同特徵就是「年輕、具備國外留學與外商銀行背景，凡事講求速度、績效」，與過往老國泰人形成強烈對比，從這群「小內閣」的樣貌，更可看出少主亟欲擦亮老店招牌的決心。

「下任國壽總經理」呼聲高劉上旗 助中年業務員e 化如果說這兩年來，蔡宗翰著力最深的組織改造，是要翻轉整個國泰集團的「登峰計畫」，那麼和蔡宗翰掛名計畫「共同執行人」的國壽副總經理劉上旗，重要性自然不言而喻。

今年剛滿五十歲的劉上旗，是一九八八年考進國壽投資部的「黃埔一期」，待了十年後曾經離職到太祥證券擔任研究部及自營部主管三年，直到二○○二年又回鍋國泰投信，才慢慢進入國壽投資部核心。

十二年來，劉上旗受蔡宏圖重用的程度有如搭直升機，一路高昇經理、協理，○九年又坐上「副總經理」大位。一路以來，劉上旗的心力、專長都在台股投資，最顛峰時，他是國壽近三千億元台股投資部位的總操盤人，每次只要國泰金召開法說會，就會看見劉上旗身邊總圍繞大批內外資法人，盛況不亞於總經理，原因無他，因為每位投資法人都想從劉上旗口中，抓住一點國壽資金流動的跡象。

只不過劉上旗向來嚴守分寸，有人形容，劉上旗「話能講一句，絕對不會多一個逗點」。但這兩年，劉上旗的話變多了！

因為蔡宗翰傾全力改造的「登峰計畫」登場，「小老闆」直接點名劉上旗擔任執行者，而這套改造計畫在蔡宗翰心中，最需要被大力改造的其實正是「業務員」——國壽媽媽們；蔡宗翰直接將劉上旗從投資部轉調業務部，就是要劉上旗銜命完成這套計畫中最重要、也是難度最高的一塊拼圖。

最近一年，劉上旗幾乎上山下海跑遍國壽全台各業務員通訊處，如今這批平均年齡「高達」四十四歲的業務員，幾乎人手一台iPad，八○％的新契約保單是透過iPad投保，五成理賠是透過iPad完成，放眼台灣壽險公司，國壽這家最老的壽險公司，同時也是e化最快的保險公司。

劉上旗勤奮的工作態度，迅速端出成績單，他因此深得蔡宏圖、蔡宗翰父子賞識，「下任國泰人壽總經理」的呼聲，早就已在國泰人壽傳遍，而且頗得認同。

精明發言人

林昭廷 熟稔內部大小事相較劉上旗是蔡宏圖父子用來改造國壽內部體質的大將軍，那麼，年輕、精算背景出身的國壽副總經理兼發言人林昭廷，思路清晰、條理分明，就是對外溝通的最好招牌。

只要問老一輩的國壽人，都知道只有「精算部門」才是國壽高階主管的搖籃，而林昭廷無論所學、出身，就是「正紅旗」的精算師。

林昭廷四十六歲，宜蘭人，台大數學碩士、財金所博士班候選人，學校畢業就進入國壽工作，受現任國壽總經理熊明河提拔，一路從數理部、精算部、風管部到外匯部門，循國壽標準人才培養系統而上，血統純正，更在三年多前，被拔擢為國壽對外發言人。

國壽內部人士透露，過去國壽總經理多為精算系統出身，包括熊明河、黃調貴等皆然，但這些人都有共同的特色，就是寡言、不善辭令，因此鮮少對外。但林昭廷則是極少數身兼「精算」與「對外」兩大特色的人才，而且又年輕，完全符合蔡宗翰逐步接班之後，極力年輕化的改造主軸，因此發言人的表現據悉相當得到蔡家父子的授權與肯定；而且聰明如林昭廷，透過發言人工作的歷練，對國壽內部大小事務的熟稔度，也益發得心應手。

林昭廷和劉上旗兩人同時在○九年升任國泰人壽副總經理，當時林昭廷才四十一歲，與劉上旗之間，一內一外，一擅投資一精算，頗有良性競爭的味道。

台股投資舵手

王怡聰 掌管巨資操盤

在蔡宗翰的小內閣中，有一位娃娃臉、四十歲的國壽「投資長」王怡聰，與蔡宗翰的英文名字同樣都是Joseph的他，是國壽內部培養出來的投資領域人才，行事低調，有個冷靜的腦袋。

在劉上旗執掌更重要的「登峰計畫」後，前任投資長鄧崇儀被調至銀行，王怡聰晉陞遞補，接掌台股的投資調度，尤其在蔡宗翰邁入「實質接班」的近兩年，更是一路被小王子重用提拔；據統計，國壽可運用的投資資金將近四兆元，其中投資台股部位高達三三八四億元，足以與外資抗衡，是台股第五大法人股東，若以內資計算，是僅次於政府基金的第二大咖，可謂「喊水會結凍」，而幕後操盤手，正是王怡聰。

曾與王怡聰接觸過的外資券商分析師指出，王怡聰深受國泰高層信任不是沒有道理，「說話有料、敢分享自己對於盤勢的看法、不追高殺低、完全以基本面與投資價值考量進行選股」，也因此，國壽在台股投資績效始終保持相當穩定的表現。

受到特別培養，不僅投資業務範圍從台股、固定收益到海外金融商品一路歷練，他先前還因為被國泰送去美國麻省理工學院念ＭＢＡ，使得國壽整體操盤績效在那段時間不如原先預期，也凸顯王怡聰的重要性。

眾所周知，國泰人壽在台股投資部位因佈局甚早，與其他壽險公司相比，「歷史包袱」較大，但在之前的劉上旗、王怡聰掌舵下，目前在台股的投資部位按市價計（mark to market）也接近損益兩平，相較之下，新光人壽仍虧損三百多億元，富邦人壽則因購併安泰人壽的起算時間不同，目前獲利約二百多億元。

外資精英

李偉正 致力東南亞佈局至於另一位低調的國泰世華銀行企金執行長李偉正，則是被外界看好未來將在國泰世華銀行獨當一面的金融界精英，目前負責國泰世華東南亞銀行佈局的重責大任。今年七月，國泰拿下越南天然氣總公司二．八億美元聯貸案，以及國泰世華寮國分行准設，成為第一家進入設點的台資銀行，就是他的最新戰功。

一直被視為「購併金童」、國泰金獨立董事郭明鑑子弟兵之一的李偉正，是典型的外資寶寶，最早是花旗銀行儲備幹部，一路跟著老闆郭明鑑負責企金與金融交易業務。

經過花旗八年的歷練後，李偉正又隨郭明鑑轉戰投資銀行摩根大通，因二○○○年負責國巨購併飛利浦被動元件廠表現不錯，獲得國巨董事長陳泰銘賞識被挖角進入國巨擔任執行副總、大中國區總經理，並委以掌管中國業務的重責大任。後來又被郭明鑑推薦進入國泰世華銀行，成為重點栽培人物。

「非常聰明」是李偉正給予外界的第一印象，國泰金控高層之所以對他讚譽有加，除了資歷完整的投資銀行背景外，還具備「對很多事情很快就抓到重點」的能力，因此，國泰金控賦予他參與海外佈局、策略營運訂定等業務。

購併軍師

孫至德 王子的最好朋友在輔佐蔡宗翰接班之路上，另一位不得不提的人物，就是國泰金控資深副總經理孫至德，他有位知名的岳父──監察院前院長、國泰人壽慈善基金會董事長錢復，儘管如此，孫至德行事卻非常低調，曾與他互動過的人都稱讚他是謙謙君子，英文講得一級棒，而他也是少數能與蔡宗翰全程用英文對話的國泰人，深受蔡宏圖父子與總經理李長庚等決策圈高層的信賴。

孫至德受重視的程度，從國泰金控這幾年對外談購併幾乎都有他的身影可以看出，「國泰金控很多主管都有個人特質，但孫至德個人特質並不鮮明，反倒成為他最大的特色。」 一位企業主管解讀，孫至德有種不具侵略性、「無害」的特質，讓他在集團裡反而吃香。

孫至德年紀大蔡宗翰不少，但卻是小王子最好的朋友；原本在蔡宏圖兄弟分家過程中，與蔡宏圖有些疏離的錢復家族，倒是靠女婿孫至德與小王子的好交情，又重新緊密連結起來。

不動產總管

李虹明 買樓眼光精準

在國壽接班梯隊中最特殊的，是負責不動產投資的國壽協理李虹明，雖然他的職位不高，但卻是手握國壽二千億元不動產投資金額的關鍵角色，國壽若要購買商辦大樓，都由他過濾物件後再回報給蔡宏圖、蔡宗翰父子，也讓其在商仲圈備受禮遇。

幾乎被台灣地產界視為蔡宗翰在不動產投資「分身」角色的李虹明，文化大學法律系畢業，他並非地政科班出身，但因為投資眼光精準，而受到蔡家父子重用。

這兩年，蔡宗翰熱中資產活化，加碼投資飯店、倉儲、outlet，每每重要的開幕或動土的場合，都可以看到低調的李虹明靜靜站在角落，只是外界並不知道，他才是主導整個投資案的關鍵人物。

事實上，對不動產投資領域充滿高度興趣的蔡宗翰，這幾年不斷優化國壽資產投資組合，儘管蔡宗翰所掌管的專案投資部位不大，按《保險法》規定最多只能佔資產比重的二％，但只要投資標的正確，有極高的機會成為集團「金雞母」。

國壽不動產投資在蔡宗翰的主導下，策略變得更為靈活，這從下列兩點可以觀察出來：一、最近不動產市場人士都明顯感受得到，過去態度相當謹慎、保守的國壽，最近找投資標的可是找得很勤，這一點，光從最近李虹明在市場上頻頻走動的身影就可嗅出端倪；二、國壽的不動產投資策略將不再是「只進不出」，也讓李虹明近來確實更忙了。

6軍師， 組成蔡宗翰的智囊團

劉上旗

國泰人壽副總經理

出生：1964年

經歷：國泰投顧董事長

學歷：台大財務金融系碩士

業務：執行「登峰計畫」

林昭廷

國泰人壽副總經理、

精算一部經理兼發言人

出生：1968年

經歷：國壽投資部協理

學歷：台灣大學數學系碩士業務：代表國壽對外發言、掌理公司準備金計提、保單分紅

王怡聰

國泰人壽副總經理兼投資管理部經理

出生：1974年

經歷：國泰投信副總經理

學歷：美國麻省理工學院史隆管理學校碩士

業務：股市操盤

李偉正

國泰世華銀行企金執行長兼發言人、國泰金控資深副總經理兼發言人

出生：1965年

經歷：國巨大中國區總經理

學歷：台灣大學商學碩士

業務：代表國泰金與國泰世華銀行對外發言、佈局東南亞市場

孫至德

國泰金控資深副總經理、

國泰投顧董事長

出生：1963年

經歷：國泰證券總經理

學歷：哈佛大學企管及建築

碩士

業務：對外企業購併窗口、金控策略

李虹明

國泰人壽不動產投資部協理

出生：1967年

經歷：國壽不動產投資部經理

學歷：文化大學法律系

業務：國壽不動產投資