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投資札記【360】投資需要綜合素質 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e0uq.html
投資需要綜合素質
有朋友問我兩隻股票的賣出理由，那是我們之前持有近三年的中材國際和持有一年多的中國玻纖，他說：根據業績來講，你賣出的中材國際40-43元之間和中國玻纖30元左右有何價值依據嗎？並指責我說，你根本不配價值投資。

今天（長期以來都有）有位朋友因為是買魯泰A還是魯泰B的問題給我留的評論：
他說：越來越教授了！打66折的魯泰B不買，卻買魯泰A，「價值」，「苛刻」，「買賣藝術」......佐羅，該清醒清醒啦。
我回答：解釋透徹為什麼07年最高魯泰A、B仍有的巨大差價，還有08年最低點魯泰A、B股為什麼有那麼大差價，就是我買A的原因。

他接著說：同股同權，價低的有投資價值!我想先生不可能不明白！在相對高估的市場買入（同B股比），為了以後以更高的估值賣出（幻想今後上漲後A股市場給予的估值更高），這是投資嗎？這是完完全全的投機！07年平安A股就比港股平安估值高，現在呢？市場是會變的。打個不恰當的比喻：這和07年股市高峰時買入，幻想7000點，8000點，甚至萬點賣出的散戶有何區別？佐羅先生，你已經不是越來越教授，而是榮升教授了！你的行為和思想完全脫節了
我回答：你說的有道理，但我博客上從未否定過除價值投資中的教條規定之外對於投資的所有有益幫助，我喜歡確定性，不喜歡扣「什麼什麼投資或投機」的帽子，如果有確定撿錢機會，我並不是先考慮他是屬於什麼投資，有時候我還是利用一下長期均線來賺確定的錢，你可能更要咋舌了，但錢是賺到我腰包裡，我並不需要對」我究竟是什麼投資「而負責。

其實這些問題很有趣，而且分析起來很有意義。
1、買A還是B的問題：2、價值投資還需要綜合素質學習嗎？
首先我們提倡買低估便宜的優秀企業，同一個企業，當然是價錢越低越好。這是從低估值和未來股息率的問題上考慮。其次，我只研究我熟悉的，B股我從未涉及過，因此不願意擴大投資範圍。但在這裡我認為我買入原因不僅僅是看是否便宜和分紅多寡，不然我應該全部投入買進銀行和某高速，甚至是中石油，或乾脆去買一些幾倍市盈率幾分錢的港股。但我這裡並沒有反對魯泰B的意思，只是因為我本人不熟悉或是沒有此投資習慣而已。

關於教授的問題：在這個自留地裡，我寫我的投資札記和心得，我相信看客自有取捨能力，那些不分青紅皂白就忙拜教授的人可能只是極少數。

做投資大家很容易從一個條件進入越陷越深而無暇估計其他，我是這樣想的：我的投資並不僅僅為股息率來的，我是十分注意企業股價彈性的而且十分注重市場的在合理估值之上的趨勢分析的，尤其是在確認某企業當前價格是否高估的確成為了超級難題的時候，我會用其他的辦法保證自己的盈利底線（止盈線）。不然僅僅依靠目前上市企業的分紅是不可能戰勝通脹的。而且有些較精確的人為估值和成長精確判斷純屬臆測，你無論如何也要在實踐投資上確定你的賣出大致價格的。舉例說明，中材國際在2011年時候沖上50元（不復權），其實單就價值分析和估值並不顯得十分高的出奇，但刨去價值分析，其他一些市場環境分析以及國際局勢的不穩定，重要的請看長期均線趨勢，當他徹底下破55和125時候，結合多重因素綜合，我決定結束堅持三年的持有。我認為這是確定性的體現。

再舉一個該堅持而沒堅持的例子：看潞安環能07年的走勢，也許大家都還記得，我教條地認為應該在自己翻三倍之前的45元做一個了結，根據估值，但更為確定的是你只簡單依照趨勢走一走，肯定會在你的底線55上一直等到到76元，因此而翻5倍。而我一個賬戶07年的中金黃金最後一筆賣在29元多，完全可以依照上面做法，最後一筆很確定的賣在110元之上，因此我講過，在價值是否高估已成為難解問題時候還有另外一個解決方案。而這個趨勢策略在企業股價低估或尚未出現疑惑高估時候並不適用，這時候不需要什麼太多策略，只需要堅持守住，多些耐心就好！多統計多研究，有些極為確定的市場現象我們也要多多學習和尊重，記住：一定要學習那些極為確定的市場現象並引用作為自己的投資利器。【以上舉例可以參考相關歷史博客文章】

這裡我們有必要再複習一下=>」偉大投資者特質",

馬克·塞勒爾所說的能構成偉大投資者的「護城河」包括七種特質：在他人恐慌時果斷買入股票，而在他人盲目樂觀時賣掉股票的能力；極度著迷於投資這個遊戲中，並有著極強獲勝欲；從過去所犯錯誤中吸取教訓的強烈意願；基於常識的與生俱來的風險嗅覺；對自己的想法懷有絕對的信心，即使在面對批評的時候；左右腦都擅長；最重要同時最少見的特質是，即使大起大落絲毫不改變投資思路的能力。

　　此外巴菲特強調選接班人時有三個重要條件：一，獨立思考，二，情緒穩定，三，對人性和機構的行為特點有敏銳洞察力。

在這裡我們看到特質裡並未提及必須忠誠保持價值投資思維，而與此相反我們看到幾個極為重要的「護城河」信號：


1、樹立反向投資、反方向思維情緒極為重要，恐慌意味著市場正在面臨下跌後的大跌，而貪婪一定意味著市場正在暴漲。簡化就是大跌大買，大漲大賣，這才是核心，價值只是衡量的其中一個標竿而已。如果還有其他很確定的很簡單的與價值並不衝突的標竿我們也一定樂意都接納，例如，沃爾特施洛斯說過，「我通常會買大跌到上次底部區域的股票，這對投資很有利」，這句話就與價值毫不相干，肯定又會引起一些「價值投資人」的不滿。

2、特立獨行，不能人云亦云，即使大起大落也不改變投資思路。

3、敏銳的嗅覺和洞察力，而不是單單依靠教條的價值判斷。對人性和機構行為的深入瞭解，這很多時候不需要價值理論，而需要你的市場嗅覺或是盤面的長期經驗或感覺。老巴賣出中石油時候，是精準的感覺高估呢，還是期貨價格嗅覺呢，是企業研究呢，還是經驗呢，還是漲幅很大的知足底線呢，還是大資金盤面的感覺呢？我想是綜合因素吧！


再舉一個極為簡單的例子：我經常快速瀏覽滬深個股長期K線走勢，幾乎一個月將幾千隻股票都翻一遍，為的是得到一些籠統模糊的宏觀統計結果，你快速瀏覽一下08年至今的個股走勢,你先將上證50的個股快速看一遍，心裡有個08最低價和以後最高價之間的漲落大致幅度，你再從002001開始後翻中小板股票，看看這些股在這期間的大致漲幅。你就會得出在某一特定市場環境下市值不同彈性有何不同？這其中的深刻原因是什麼？如果你一旦在這幾年中深陷沒有收益的大象價值股裡，你還有多少淡定的成分？我還會分板塊、分市值、分市盈率排序、分市淨率排序、分歷史時期、分A、B股等等快速瀏覽千支股票，然後你再看看彼得林奇=>從彼得林奇四類股說起,的這篇文章。


綜上可見，投資並非真是你理解的一些價值教條，某奶粉和某疫苗某火腿企業的一些問題，黑天鵝問題都不會從你簡簡單單的價值分析中得出答案，我們需要的與生俱來的風險嗅覺和有自己的堅定投資底線。如果投資人心胸開闊一些，眼光長遠一些，多總結學習一些比較確定的市場規律性東西，就可以已全面客觀地看待投資了。

好了，時間有限就展開這麼多，以後有空再聊。總之，投資千萬莫教條，莫要僅僅只拿出一條千真萬確的理論來充當投資利器，就好比上戰場打場大的戰役，你認為僅有一種有力的武器就可大功告成的想法其實就是錯誤的，戰役需要戰略更需要戰術，就是還需要多種兵器的綜合合理使用。


我的任務就是，先是將投資變得複雜，再從投資實踐中投資學習中將其不斷簡化，最後變作自我獨立風格，不去依傍任何人，不管你叫他價值投資也好，投機也罷，或說四不像也好，我只堅持我能理解的，其實很多好的策略並不相悖，我們需要投資綜合素質的培養！

綜合金融中的綜合銷售合同 trustno1

http://xueqiu.com/7730004385/21920829

回覆@大心凡夫: 綜合金融中的綜合銷售協同，並不是綜合金融企業的專利。一家傳統銀行就能幹這個事情。比如花旗吧旅行者拆分以後，和 Lagg Mason簽訂了為期十年的代銷協議.花旗拆分保險，並不意味著它不能再賣保險了，相反他的綜合銷售更強了。銀行就像是沃爾瑪一樣，是一個銷售渠道。經營 好銷售渠道，什麼都能往上賣，天生的綜合模式。正如我們不會吧沃爾瑪叫做綜合零售商這種奇怪的名字一樣。零售銀行的天職就是綜合銷售,不會因為他沒有其他 金融子公司，他就不綜合了.零售就是零售，零售的意思就是綜合銷售。綜合銷售並不是綜合金融企業的專利。

併購多個金 融分支的綜合金融模式的直接原因並不是為了綜合銷售，而是為了規避高週期風險。現代金融越來越專業化。專業化的結果就是市場越來越細分。美國金融市場會細 分到什麼地步?以零售銀行來說,招行這樣信用卡為特色的銀行在中國投資者眼裡已經夠專業化了,但是美國還有更專業化的發卡公司，比如運通.Visa只發卡 其他什麼都不做.甚至這還不夠，還有為醫生，公務員等特定人群發卡的公司。這種專業化的結果就是，市場越來越細分,而目標客戶越來越單一和同質化，細分市 場的週期性越來越強.一個專業為公務員發卡的公司，如果碰上政府削減財政，那麼業績幾乎就完蛋了。為了規避這種行業的強週期風險,於是一些大的專業性公司 開始併購。其一開始的主要目的，就是為了西方不亮東方亮。利用不同的行業週期之間的交錯性，平滑整個公司的經營週期.這是綜合金融的發端.

這 些大公司併購了一段時間以後，出現了很多消化不良的問題。金融是一種高槓桿運行的業務，放出槓桿，意味著風險，要cover風險，必須投入資本.而不同的 金融子行業，對資本的要求是不同的,甚至在不同週期也是不同的。這就導致併購以後旗下子公司之間對資金的爭奪。比如銀行,保險.這兩個行業對資本要求完全 不同,銀行1塊錢資本可以支撐10塊錢負債,保險只能支撐5塊錢.保險的資本需求遠高於銀行。同時，商業週期也正好交錯。當銀行運行良好的時候,很可能保 險處於低谷.我銀行子公司蒸蒸日上,正好需要子彈,開疆拓土的時候.你保險要大規模資本計提償付能力。我銀行就給你拖死了.在子公司之間,到底如何分配資 本，就是綜合金融企業併購之後所直接面臨的問題.這個問題直接導致花旗之類的公司，使用Risk Capital Allocation Model的東西來評估業務。就是看對於一個業務，每投入一個單位的Risk Capital,會產生多少利潤，風險資本回報越多的子公司，會被優先照顧.而風險資本過低的公司,就選擇出售.

出 售業務，必然要賣出好價錢，很多交易後來都獲得不錯的溢價。結果這些大公司發現,可以利用這個機制進行套利。他們可以利用綜合金融的估值優勢,然後在熊市 底部向市場融資收購業績不良但是基本面良好的公司.然後用自己的信用和資本優勢,幫助這些公司剝離壞賬,輸血,從新包裝,等市場轉好時,出售套利.最後這 些綜合金融公司變成了一個不折不扣的併購基金.每次融資相當於發行一個基金產品.整個基金的回報，則取決於併購重組後套利利潤.

綜 合金融企業這種發展路徑,最後讓這些公司的CEO管理層從原來的企業經營者角色,轉變為基金經理的角色。他們主要的精力是忙著用風險資本的回報率來度量、 考核和梳理他這些業務組合了,而對於旗下分子公司的銷售協同來說對於他們已經是處於相當次要的地位.因為沒有一個業務是必須會保留的,今天的兄弟公司,明 天就分道揚鑣了.

商業這個東西,並沒有一成不變的模式.都是生意人不斷試錯綜合以後的結果.不能看到一個模式就生搬 硬套,一定是要看到這個模式背後的驅動利益和大的經濟背景。什麼樣的東西是綜合金融？什麼樣的綜合金融企業是可以成功的？不是一個公司的管理層吹出來的, 而是需要有大的經濟背景支撐的。沒有金剛鑽別攔瓷器活,概莫如是了.

碼頭網：航運綜合電商平台 解決航運信息不對稱弊端

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/28/228895.html

以下為現場文字實錄：

企業介紹：

哥倫布：尊敬的各位評委，朋友們大家好!很高興有這個機會為大家介紹哥倫布的產品。聽到哥倫布大家肯定會想到著名航海家和冒險家，沒錯，我們企業也 是一個做跟海跟船有關產品的。哥倫布(大連)科技有限公司是在2010年1月份成立的，成立之後一直未船舶和船舶相關企業提供信息化管理解決方案，至今為 止已經取得九項國家專利權，已經擁有120人的技術團隊，擁有60人的市場團隊和客服團隊。我們主要服務的業務有兩個方面，一個是為國內60萬艘船舶提供 信息化管理服務的船舶機務管理平台，以及為船舶相關企業提供電子商務服務的交易平台。我們現在船舶機務管理平台年初時候上線，迄今為止已經接近半年時間， 運行的效果還比較好。碼頭網預計在下個月可以上線。

哥倫布船舶機務管理平台主要針對的目標客戶群和服務對象就是船舶和船舶管理公司，我們現在已經上線的這些模塊包含了所有的船舶管理公司日常的業務， 並且我們這個平台裡面是符合國際公約和安全管理體系的。所以我們這個平台會最大化避免由於人為素質的原因導致的工作的差異，會保證船舶管理公司在船舶的航 行安全，降低運行成本和提高競爭力。我們針對於400萬家船舶相關的企業提供電子商務平台的碼頭網。碼頭網主要目標客戶群，分類只有兩方面，一個是買家， 一個是賣家。因為在我們的機務管理平台裡面已經累積了大量購買商，就是船東和船舶管理公司，他們擁有船，需要修理船等等大量的需求，所以在我們碼頭網裡 面，我們在下個月上線之前，這個月招商非常順利，因為造船廠、修船廠很願意到我們這個平台上展示他們的產品，因為我們已經有大量購買力和需求在這上面了。

下面給大家介紹一下我們公司的市場狀況。我們公司推廣市場通過兩個方式，一個是通過多方合作模式，我們主要合作方是我們有共同目標客戶群，並且有差 異化服務項目，比如人保財險，各個公司船舶險，還有直接面向客戶的推廣。從我們機務管理平台上線迄今為止不到半年的時間，我們已經取得40多家客戶，接近 500條船的用戶，包括現在已經有1200多條船的註冊用戶等待數據化應用。最後是我們的盈利模式，有兩個方面，一個是機務管理平台，一個就是電子商務平 台，就是碼頭網。在機務管理平台這個地方就是基礎模塊，第二個在我們平台上推廣他的企業的推廣費用，還有我們的個性化服務，針對於有一些個性化客戶需要手 機需要隨時能夠看到，能查到我的一些管理信息，這些個性化服務的費用。碼頭網這個地方有平台交易工具的服務費，有商業推廣也是廣告的服務費。在我們兩個平 台運行到一定階段，數據客戶累積到一定程度的時候，我們會為我們的客戶提供更深層次的數據統計和數據分析。

最後，我感覺我們哥倫布一定會為船舶這個傳統行業注入新的活力，謝謝大家。

主持人：謝謝您的介紹，一個船舶管理的平台，機務管理平台，電子商務平台。

嘉賓點評：

費建江：以前管理船舶解決方案是打算賣產品還是做服務?

哥倫布：船舶的機務平台是在09年的時候國際公約頒佈了一個PMS管理機制，這個已經在全世界國際公約，在中國05年頒佈要求所有船舶必須要裝有 PMS監督系統。我們公司把以前的版本變更了一下，不用花錢去買新的版本，也不用公司建立新的團隊。我們是按照服務費，每一年按照模塊，一個時間段按照模 塊付費。並且我們的目標是通過我們機務管理平台和電子商務平台提供在線服務，包括公司內部業務管理，他使用產品的採購信息，包括最後在公司管理上的一些問 題，都可以通過我們的管理服務解決。

屈衛東：是一個SAS平台?

哥倫布：是。

王琦：我們現有客戶基本上有多少?能達到多少收入?

哥倫布：我們今年年初才開始運營這個平台，我們做這個事兒是因為國際公約的產生，再因為船舶市場不好，我們這種平台就會減少初期的投入，我們今年才 開始運營，四個月裡我們有將近兩千艘船的用戶量，而且我們市場調查跟客戶溝通過程中，一萬到兩萬之間他們會接受這個服務費用，到現在為止費用一年會有兩千 萬左右。現在已經接近500艘已經開始試用了，下個階段會付費。

費建江：推廣是怎麼做的?

哥倫布：這個是解決船舶防災防水功能，防止船舶在海上的時候避免出險，人保比較認可我們這種平台，防止了這種出險就少賠這個錢。我們跟保險公司簽了協議，中國80%船舶是在人保保的，人保要求保險客戶裝上我們的PMS。

費建江：明確說裝這個?

哥倫布：如果裝PMS之後第二年保費下降5%，並沒有強性要求你非得要裝。

王琦：我覺得這個方嚮應該是挺有意思的，用電子商務一些新型網絡平台做一些替代，我相信你有發展空間，但是這個需要驗證，我對這個領域不太瞭解，船 主也好各個需求方他們到底願意付出多少的錢來加入或利用我們這個軟件也好，平台也好，電子商務這個事兒做起來到底怎麼樣，我覺得需要驗證。

主持人：可不可以取另外一個行業中類似商業模式可能遇到的商業的瓶頸，或者遇到的挑戰會在哪裡?

王琦：我之前看過一個和醫療相關領域的平台，在上面可能會有一些醫療方面的知識信息的分享，醫生也會在上面，醫院人也會參加，包括醫療設備，一些藥 廠也會有交流平台，這和你們稍微有點不同，將來盈利模式更多的也是向電子商務，一些採購，垂直領域的需求。現在國內也有一些鋼材領域的垂直網站也有做的比 較大的，這個也可以借鑑一下，更多還是怎麼樣快速積累客戶，讓他們能夠付費，你調查下來他們願意收一兩萬，但是你真的要收的話他們可能不願意。

哥倫布：他們試用期三個月到半年，因為有個數據錄入的過程，三個月到半年使用習慣之後自然而然會付費，我們不是永久免費。比如我們有16個模塊，我們有5個模塊是免費的，剩下的模塊都是要付費的。所以我們更多的受益是來自商務平台。

(根據現場演講整理未經本人審閱)

土豆患併購綜合症 優酷收購效果恐打折扣

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/xMNDE1XzUyNjAxMA.html
優酷和土豆的併購甜蜜期仍在繼續。近日，優酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘帶隊，和集團高層前往北京平谷有機農場種土豆，認領了一個有機種植棚並命名為「優酷土豆棚」，向外界委婉表達對土豆網之重視。

 

與此同時，土豆高層亦極力穩定公司人心。針對外界對於土豆大批員工離職和優酷會榨乾土豆的傳言，土豆首席戰略官於洲昨日向騰訊科技強調，這些說法均不屬實。

 

種種跡象顯示，優酷併購土豆後的整合計劃目前在有條不紊進行，優酷在此過程中向原土豆團隊釋放了大量善意，並爭取盡快實現合併後的增強效應。但幾乎不可避免，最近一段時間，土豆陷入了「併購綜合症」。

 

其具體表現為，土豆業績表現不理想，增速放緩，市場份額正不斷下降;土豆員工處於迷茫期，缺乏工作動力，戰鬥力減弱;而隨著各項併購措施的到位，以及期權增值夢想的破滅，許多人也正在加速判斷去留。

 

土豆市場份額下滑 業績不佳

 

剛剛過去的整闔第一階段，土豆網並未交上一份滿意的成績單。

 

諮詢機構Hitwise統計數據顯示，今年7月，國內視頻網站市場份額中，原來位居第二位的土豆被排在了優酷、搜狐視頻和迅雷之後，跌到第四。

 

土豆財報顯示，土豆營收自2011年第四季度到今年第二季度，同比增速依次為127%，77%、47%;優酷則為103%、111%、96%，土豆和優酷的增速差距依次為24%、-34%、-49%，合併后土豆和優酷的收入增速差距拉大。

 

在淨利潤數據上，在合併前的第一季度，雙方虧損額度相差不大，優酷15613萬美元、土豆13446萬美元，到了今年第二季度，優酷虧損額度收窄為6280萬美元，土豆則擴大到15474萬美元，土豆虧損額是優酷2倍多。

 

為何併購對土豆不利?

 

業內人士表示，土豆份額下滑和業績不佳，一方面是因為眾多競爭對手的蠶食;另一方面是因為眾多廣告主認為併購后土豆的話語權較弱，投放傾向於優酷的平台。

 

這一說法也得到了土豆內部員工的認同。「合併後優酷一方高管擁有絕對的主導權。」一名離職的土豆員工如此透露。

 

有國外媒體撰文稱，短期而言，合併後公司的業績表現會令人失望，其股價在未來兩年將維持平穩甚至略微下滑。

業內人士表示，土豆份額下滑和業績不佳，一方面是因為眾多競爭對手的蠶食；另一方面是因為眾多廣告主認為併購后土豆的話語權較弱，投放傾向於優酷的平台。

 

這一說法也得到了土豆內部員工的認同。「合併後優酷一方高管擁有絕對的主導權。」一名離職的土豆員工如此透露。

 

有國外媒體撰文稱，短期而言，合併後公司的業績表現會令人失望，其股價在未來兩年將維持平穩甚至略微下滑。

 

員工期權增值夢破滅 人員或將加速流失

 

除了市場份額和業績等不利因素外，老土豆員工缺乏工作動力甚至流失的後果將逐漸顯現。

 

新優酷土豆集團宣稱將平穩過渡，重疊人員試行漸變式轉崗。這意味著，併購後團隊必將經歷磨合期，土豆員工離職亦不可避免。

 

優酷土豆堅稱：「從3月份到現在（8月20日）,土豆前90位的核心員工一名都沒有流失。」但上週有媒體稱，土豆有40多名產品、技術和銷售骨幹已經流向搜狐視頻和樂視網等視頻網站。

 

另外，老土豆員工手中期權價值的明朗也影響著他們的去留。

 

一年前，土豆成功上市，因為近乎全員持股，土豆員工期權激勵所帶來的財富效應一度在業內發酵。

 

就在今年3月12日，優酷宣佈合併土豆之際，眾多土豆員工為之歡欣鼓舞。在他們看來，手裡的土豆期權將隨著合併直接轉換成優酷期權，價值隨之增高。

 

然而，8月24日，土豆在納斯達克摘牌正式退市，老員工們的期權增值夢成了泡影。

 

騰訊科技獲悉，因為收購溢價，眾多投資人賺得滿盆缽金，但土豆員工的期權價值並沒有增加太多，具體轉化成優酷的期權價值和之前土豆的期權價值相比基本維持1:1的原始狀態。

 

優酷官方告訴騰訊科技：「合併後，土豆員工期權（包括離職的）轉換成優酷期權的比例與土豆股票轉換成優酷股票的比例是一樣的，即普通股為1:7.177，ADS股為1:1.595。期權轉換後，行權成本也會相應降低。」

 

從表面看，似乎合併換股後，土豆員工期權以1:1.595增加近60%。不過，數位土豆員工核算後發現，期權增值或許只是幻像。

 

一名入職土豆近1年的員工持股近8000股普通股，行權價格5美元（1ADS股=4股土豆普通股），ADS行權成本（5*4=）20美元（註：行權成本會因員工入職年限不同而變化，此處取樣本為入職一年），而優酷1ADS股=18股普通股。

 

按 照一名入職土豆一年的員工持股8000股普通股，行權成本20美元，稅率20%、價格以合併宣佈4個月之後的7月12日，土豆股價27.41美元、優酷 18.21美元計算。（因為宣佈合併一定週期後，優酷土豆股價才真正相關聯，特取宣佈合併4個月後7月12日雙方的股價）

 

合併前：該名土豆員工期權收益為（8000股÷4）×（27.41美元土豆股價－20美元行權成本）×（1-20％），共計11856美元。

 

合併後：土豆期權轉換為優酷期權，為8000普通股乘以7.177=57416股，行權價格5美元除以7.177=0.697美元。

 

轉換後的期權價值為（57416股÷18）× （18.21美元優酷股價－0.697*18美元行權成本）×（1-20％），共計14453美元，比合併前的11856美元相比，溢價20%。

 

「溢 價20%是因為當時資本環境較好，是市場最佳的波動差價，即便如此距離股東溢價59.5%仍有很大差距，有時因為股價變化期權變更幾乎沒有溢價。」上述土 豆員工表示，土豆的股價在宣佈合併一段時間內上漲了30%，但這只能讓投資人大賺，普通員工的期權在正式完成合併前被設置了鎖定期，當時根本沒法套現。

 

但優酷官方給出的解釋是，員工期權均無鎖定期，都可以交易股票直至土豆股票退市。不過，合併成交後，土豆的股票期權的轉換正在中國外管局備案，一旦程序走完都可以交易，只有土豆的高管有鎖定期。

 

「土 豆在3月12日合併宣佈之前一週股價在US$12美元/ADR, 折合一股US$3/普通股，行權是虧損的。除了很早期加入土豆的同學且行權價在US$3/普通股獲得的期權，絕大部分土豆的同學行權都是虧損的。合併之前 土豆的幾乎所有的股票期權基本沒有交易價值。」優酷官方如此強調。

 

據瞭解，被併購後的土豆員工的職務和薪酬基本沒變化，一位入職一年多的土豆基層員工選擇在近期套現期權，僅獲利2萬多元。

 

「此前，我們內部眾多員工因為考慮股票期權利益，處在觀望。隨著期權變更價值的最終敲定，這將導致一起奮鬥的兄弟們加速離去。」一名離職的土豆員工透露，「身邊很多的人核算了自己的期權價值後都準備離去，只不過，現在不是跳槽的好時機，先暫時待著等待時機。」

 

不管如何，從目前來看，併購的綜合症已經凸顯，優酷方也正在化解這一矛盾。正如一位業內人士所言：「老古（古永鏘）是個極其精明的商人，收購土豆定有著自己的圖謀，不可能製作兩杯豆漿，把優酷這一杯不斷溢滿而把土豆這一杯倒掉。」

 

雙方整合還在繼續，業界對此高度關注。「如果整合不成功，將對互聯網企業產生巨大影響，大家會對未來的行業併購有所顧慮，因為證明合並不解決問題，而且帶來一方競爭力變弱。」 PPS總裁徐偉峰日前接受騰訊科技採訪時如此指出。

納斯達克綜合指數歷史走勢初探 語風林

http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a20101i5g9.html

  1971年2月8日納斯達克綜合指數建立，涵蓋納斯達克市場上市的所有美國和外國的公司。最初指數基數為100點，截止2013年7月23日收盤，納綜指3579點。從超長期看，股市的回報率是驚人的！美國納斯達克市場在過去的四十二年間，僅指數的漲幅就高達35倍！更不用提那些動輒翻上百倍甚至數百上千倍的超級大牛股了，如MSFT（微軟）、ORCL(甲骨文）等。

   

   總的來說，納斯達克綜合指數的歷史走勢可分為七個階段，去除首尾兩個（即1971.02~1974.09和2002.11~2013.07）可借鑑意義不大的階段，我們分析下中間五個階段（即第二至第六階段）的走勢和特點。

 

   第二階段：1974年10月至1989年10月，納綜指從55點上漲至480點，耗時15年，漲幅773%，年復合漲幅15.5%。同期標普500指數漲幅419%，年復合漲幅11.6%。   

   這一階段是納斯達克市場的平穩上升期，持續時間很長，長達15年。期間經歷了三個小熊市，但總的來說熊市持續時間不長，跌幅不大（回撤幅度小於30%）。此階段納綜指年復合漲幅15.5%，每年小幅跑贏標普500指數3.9%，有耐心和眼光的投資者將獲得豐厚回報。

 

   第三階段：1990年10月至1996年5月，納綜指從330點上漲至1250點，耗時5年零7個月，漲幅約279%，年復合漲幅26.9%。同期標普500指數漲幅126%，年復合漲幅15.7%。

   這一階段是納斯達克市場的初步加速期，持續時間較長，有五年多時間，期間經歷了三次小調整，但調整幅度比較小。此階段納綜指年復合漲幅26.9%，將標普500指數的差距擴大到11.2%。

 

   第四階段：1996年7月1998年7月，納綜指從1079點上漲至的2008點，耗時2年，漲幅約86%，年復合漲幅36.4%。同期標普500指數漲幅85%，年復合漲幅36.3%。

   這一階段是納斯達克市場的持續加速期，也是初始泡沫期，持續時間不長，但有點空中加油的意味。此階段市場上開始出現泡沫和風險的呼聲，看空的聲音逐漸增多，市場震盪幅度開始加大。

 

   第五階段：1998年10月8日至2000年3月10日。納綜指從1419點飆漲至5048點，耗時1年零5個月，漲幅約256%，年復合漲幅144.9%。同期標普500指數漲幅55.2%，年復合漲幅36.4%。

   這一階段是納斯達克市場的最後瘋狂期，也是泡沫頂峰期，持續時間較短，但市場做多情緒十分高漲，市盈率高達上百倍甚至數百倍的概念股垃圾股隨處可見。期間，納綜指的漲幅遠超標普500指數，股神巴菲特也是在這個時期大幅跑輸指數而被人嘲笑。

   此階段又可分為兩個小階段，第一個是從1998年10月至1999年10月，納綜指從1419點漲至2915點，漲幅較大但還算平穩；第二個是從1999年10月至2000年3月，短短5個月納綜指飆升88%，殺盡所有做空力量，耗盡所有做多人氣，上演最後的瘋狂，最終捅破了泡沫，迎接超級大熊市！

 

   第六階段：2000年3月至2002年10月，納斯達克綜指從5048點大跌至1273點，耗時2年零7個月，跌幅約74.5%，同期標普500指數跌幅47.6%。

   這一階段是納斯達克市場的泡沫破裂期，歷時很長，跌幅很深，到處都是跌幅高達70%甚至90%的股票，投資者損失極為慘重！而且，此階段引發的熊市效應影響深遠，即使到現在已經過去13年，但納綜指只有3579點，離歷史最高5048點相差甚遠。
   由此看來，超級大牛市尤其是超級大泡沫破裂之後，隨之而來的往往都是超級大熊市，投資者不能有過多的幻想。比如納綜指泡沫破裂後的走勢，與道瓊斯指數1929年崩盤後的走勢並無多大差別；再比如我國上證綜指2007年6124點之後的走勢，與納綜指2000年後和道瓊斯指數1929年後的走勢同樣無多大差別。

 

   最後，給大家提兩個問題一起思考：

   一個是從2007年10月的6124點算起，我們的上證綜指需要多少年才能夠再創新高？
   一個是從2012年12月的575點算起，我們的創業板綜數與納斯達克綜合指數歷史上的哪個階段類似？

23:17 PIMCO格罗斯：美联储主席候选人萨默斯的退选强化了周三美联储前瞻指引。 22:50 葡萄牙副总理表示，一旦葡萄牙退出现行援助计划，将整考虑申请额外的欧元区支持来缓解其回归金融市场的压力。 22:45 前美联储官员Donald Kohn：极宽松的货币政策将导致危险的风险。 22:30 美联社：美国防部官员称有几人在Navy Yard狙击手事件中被射杀。 22:25 华盛顿邮报消息：警方称1名狙击手已经受伤倒地，警方在追捕另两人。 22:20 美联社：美国国防部官员表示，华盛顿Navy Yard狙击手已经被控制，但未被拘押。 22:12 高盛2015年二季度巴塞尔 I一级普通资本比率为12.6%。 22:02 NBC最新报道，至少10人在Navy Yard狙击手事件中被枪击。 21:56 联合国武器检查组：有清楚且确凿的证据显示叙利亚境内曾使用过沙林毒气。 21:49 华盛顿狙击手事件过后，华盛顿机场暂停所有航班。 21:47 NBC消息：华盛顿Navy Yard事件目前有7名受害者，包括5个平民及2名警察。 21:44 花旗集团2015年二季度的一级普通资本比率测试结果为13.2%；花旗集团预计在面临严重压力的情况下，将损失212亿美元。 21:42 欧洲央行与英国央行延长流动性互换时间至2014年9月30日。 21:33 道琼斯工业平均指数周一开盘上涨78.33点，涨幅0.51%，报15454.39点；纳斯达克综合指数周一开盘上涨7.48点，涨幅0.4... 21:15 美国8月工业产出月率+0.4%，预估+0.5%，前值持平；美国8月制造业产出月率+0.7%，预估+0.5%，前值修正为-0.4%，初值-0.... 21:13 美国海军确认，一名活跃的狙击手出现在华盛顿navy yard，至少1人受伤。 即時刷新» 美銀實習生猝死事件發酵，高盛蘇黎世辦公室涉嫌強迫員工加班被調查

http://wallstreetcn.com/node/56793

高盛蘇黎世分部接受蘇黎世勞工部門（AWA）的檢查，瑞士日報Tages-Anzeiger稱AWA 接到瑞士銀行聯合工會的舉報：高盛不遵守勞動法案，要求員工加班、不予支付加班費。AWA透露此次尋訪目的為了調查高盛內部是否涉嫌強制員工加班。

瑞士勞動法規定，僱員每週工作時間不得超過45小時，允許一些行業延長到50小時。

AWA主要職責就是監督勞動法在各行各業的實際落實情況，他們也負責處理一些來自工會或僱員的舉報信息。

瑞士勞工部的此番行動很可能受了美銀實習生猝死倫敦慘案的影響。華爾街見聞此前有報導：2 1歲的美銀實習生Moritz Erhardt連續三天通宵加班後，猝死身亡。該事件引發渲染大波，部分媒體譴責金融行業「食人」加班制。

高盛在全球的辦公室均存在加班現象，程度各一，而FT稱高盛每星期都會統計員工的加班工時，然後做電子備份。

目前，AWA表示目前尚未公佈調查結果，舉報者銀行聯盟不願意透露更多細節，高盛拒絕回應此事。

陽光100香港上市 「街區綜合體」模式待考

http://www.yicai.com/news/2014/03/3580551.html
籌備7年後，內地房企陽光100終於敲開了資本市場的大門。

昨日，陽光100正式以「陽光100中國控股有限公司」（02608.HK，下稱「陽光100」）的名字，在香港聯交所主板掛牌上市，成為馬年首家登陸聯交所主板內地房企。

分析人士稱，陽光100通過上市打通了融資渠道，其從住宅向商業的轉型能否成功，還取決於其街區項目的選址、招商及運營情況。

首日收報3.74港元

平頭，戴無框眼鏡，打斜紋領帶，依舊清瘦，昨日上午在香港聯交所，「萬通六君子」之一、陽光100主席兼行政總裁的易小迪右手將鑼槌舉起，左手豎起大拇指，開懷一笑。

根據公告，此次陽光100最終發售價定為每股4.00港元，全球共發行5億股，根據發售價計算，經扣除包銷費用、佣金及其他發售費用後，並假設不行使超額配股權，陽光100將收取的全球發售所得款項淨額約為18.72億港元。

關於本次所募集的資金用途，易小迪表示，此次招股所得款項約60%將用於增購中國的項目或待發展土地，主要專注於多用途商務綜合體，約30%用於發展現有項目，約10%用於營運資金及一般公司用途。

昨日開盤，陽光100報出低於招股價格的3.70港元，並一度跌落到3.05港元的低位，下午得以反轉，最終以3.74港元的價格收盤。

易小迪昨日對媒體表示，香港上市將為陽光100注入資本實力，陽光100將以上市為契機，繼續實行審慎的土地收購策略，提高運營能力。

對此，萊坊董事兼大中華區研究及諮詢部主管林浩文對《第一財經日報》記者分析稱，內地開發商在香港上市，最主要意義在於融資成本降低及融資渠道增多。他說，獲得上市公司地位後，企業發債成本降低，這對陽光100而言將是機遇。

協縱國際創始合夥人黃立沖提到，赴港上市疏通了陽光100的融資渠道，但眼下，內地房企在香港資本市場融資的最佳時機已經過去，難以像過去一樣以高估值發行股票。

林浩文也表示，受房地產調控影響，多數內地房企在港上市都難以獲得太高估值，但在他看來，對於內地房企而言，在港上市意味著多了一個內地之外的融資平台。

「現在最主要的不是首次公開募股融到多少錢，而是拿到一個上市地位，有了上市地位，長線來說是好的。」林浩文說道。

鎖定二三線城市

招股說明書資料顯示，截至去年11月底，陽光100有25個開發中項目，折合土地儲備約1170萬平方米，其中多用途商務綜合體及複合性社區分別為530萬平方米及640萬平方米，分別佔總土地儲備的45.3%及54.7%。以上土地多位於天津、重慶、武漢、長沙、南寧、濟南等二三線城市。

按照陽光100的計劃，定位為「體驗式商業、城市中心白領人群的社交場所」的「街區綜合體」將是其未來的主要產品。關於未來項目區位，易小迪回答稱，陽光100將進一步鞏固在二三線城市商用房地產市場的地位。

而資本市場有一種看法認為，相對於二三線城市，土地儲備在一線城市的企業風險更為可控。此外，三四線城市的商業也因供給過多、同質化嚴重被資本市場警惕。

對此，陽光100常務副總裁范小沖昨日對記者表示，二三線城市確實存在分化，但鄂爾多斯、溫州等泡沫嚴重的城市為極端個例，並不能代表二三線城市的整體情況。他說，陽光100選擇的是大城市圈、城市帶中的重要節點城市，選擇有產業、有人口、有增長潛力的城市，並堅持進入城市中心發展。

面對商業地產易受電子商務衝擊的質疑，范小沖說，陽光100的街區綜合體不是針對購物，而是針對於聚會需求設立的體驗型、社交型商業，這些街區中，至少有30%的面積為自持，為其主力店舖以統領區域商業。

「對很多開發商來說，只做住宅的話風險很大，所以儘管供應量太大，有很多香港和新加坡的開發商還是在中國開發商業項目。」林浩文認為，房企從住宅轉向商業地產，戰略上並無不妥，轉型成功的關鍵在於是否有好的地段以及有經驗的運營團隊。他坦言，就商業綜合體開發而言，總體來說一線城市風險更低。

「真的要選對城市，中小城市都遇到購買力不足的問題，未來還有可能會加劇。」黃立沖稱，未來城市街區可能遇到的困難,在於招商方面以及租金回報，若所處商圈人氣不足，將給開發企業帶來現金流壓力。

專訪俞永福，談UC為什麼併入阿里：在移動端，綜合入口級業務不可能獨立發展

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12070
《創業家》&i黑馬：去年UC還說要獨立發展，現在為什麼要放棄?

俞永福：UC這次不是被併購，應該是阿里和UC的整合。因為一般意義上的併購跟這次的安排有兩點不同：

一、如果是一般的併購，不管是中國的百度併購91，Google收購Youtube都是現金交易，UC非常特殊：股票為主，現金為輔，核心是，UC整個團隊被以合夥人身份邀請加入阿里。如果是現金收購，整個團隊跟未來自己創造的價值沒有任何關係了。這次通過股票為主、現金為輔的方式，能夠讓UC的同事享受到阿里IPO的增值和業務未來成長帶來的股票增值。

二，所有的併購，被併購對象跟併購者之間都是匯報關係。這一次安排我加入阿里巴巴集團最高戰略決策委員會，掌管阿里UC移動事業群。原來UC作為獨立公司，我向UC的董事會匯報;現在我向阿里巴巴決策委員會匯報，並沒有單項向誰匯報的關係。這就是阿里文化的特質，跟其他公司有很大的差異。
做這個決定也是非常審慎的思考。

之前比較重要的決定是2010年：當時兩個路要選，要不要走向海外\國際化，因為明顯看到國際化的機遇，同時也看到了沒有一個中國的互聯網公司成功的走國際化，特別是創業型公司，這對我們來講是非常重要的決策。

那個時候我們四個人坐在一起做決策的時候，就跟這一次決定，重要的決策圍繞著是創業，每個人都是不安定的因子。今天思考很多的時候，有創業的出新、夢想、發展、責任，就是跟做產品一樣，思考這樣問題的時候，你要把你的思考做減法，產品就是這樣，做了一段時間以後越來越複雜，就是考慮做減法，想用戶的根本需求是什麼，你給用戶解決什麼痛點。思考這類問題也是一樣，什麼是思考的第一要素，第一要素就是誰能夠幫我們實踐UC品牌所帶來的夢想。

我多次說過，一個創業公司就像一個孩子，它有它的品牌、性格、成長，作為UC的孩子，我們很重要的夢想就是讓UC能夠服務一半地球人。這個夢想通過這次整合是明顯的加速。UC發展到今天，業務很複雜，一方面考慮業務發展、投入、商業化、競爭，考慮因素越來越多，但是做了這樣整合以後，我們可以很純粹的考慮為實現這樣一個夢想我可以加大我的技術的產品投入，可以加大國際化的投入。阿里盈利能力非常強，並不在乎UC今天賺的一億美金、兩億美金。UC發展新業務的時候要純粹得多。

第二，大家沒有關注阿里的國際化，這超出增長速度，我們看到在很多的市場，像印尼市場、美國市場，我們都見證了阿里的發展。BAT裡面，微信在國際化，阿里在電商生態的國際化上走的速度非常快。

我給同事寫了一封信，作為一個創業者，作為一個班長，其實越往越是對團隊的責任壓力越來越大。從早期6個人發展到今天2000多人的規模。幫助這些同事改善生活，追求更大的事業舞台，這是我們很重要的責任。

上市最重要的兩個目的：一個是品牌，一個是員工激勵。阿里提出股票為主，現金為輔的模式，估值取決於阿里股票的價格。UC估值50億美金不是我說的，我們比較有把握的就是，整個UC的估值價格肯定會超過兩個91(38億美金)。

第三，事關挑戰。因為UC是非常典型的一家中國互聯網創業公司的代表，就是經歷各種環境和競爭，這裡面一路走來，讓我們學習和感受的很多。在這個過程中，我深刻認為競爭其實對於用戶，對於產業，對於行業是非常有價值的。在2009年的時候，我們跟騰訊的競爭結果是什麼?在過去三年，UC瀏覽器從30%幾的市場份額，在國內超過了50%，從中國單一市場發展到多個國際市場超過10%，這是競爭帶來的好處。

創業者不安定的因素，是每天在自我挑戰，如果不能挑戰自己，人生就到了拐點。現在有機會從個人的角度來講，可以站在萬億的高空看中國的互聯網以及全球的互聯網發展，這是非常大的機會和挑戰。因為今天在中國市值超過萬億的人民幣公司只有兩家。我加入戰略決策委員會，我可以站在不同於UC原來其他電商的業務角度去思考和學習，這對我個人來講是一個非常有誘惑的挑戰。

《創業家》&I黑馬：有人說，UC納入阿里後，地位像騰訊的微信，您怎麼看?

俞永福：這樣的類比是不恰當的，因為不同的公司，不同的業務還是有較大的差異的，我其實認為一個企業的發展，一方面是產品和技術，另外一方面是文化，我是覺得中國的BAT其實這幾個公司的文化特徵還是非常的有特點，差別是很大的。阿里是比較強的，就是客戶端的文化。我覺得中國的互聯網幾大公司還是非常有代表性的，至於微信的業務來講，我覺得是在中國和國際都做的是非常不錯的。但是有較大的差異就是UC跟阿里的業務是非常明顯的互補，微信跟騰訊原來的業務其實都是通訊業務，只是兩個產品的分支還是有較大的差異。所以，不管你是建班子還是整合一個業務，其實最好的方式儘量是能夠互補，這樣去取長補短。而如果你在原來騰訊兩項業務非常強，一個是騰訊，一個是遊戲。這是這間公司的基因，非常強。在這些業務上有既有的優勢，但是因為這兩個業務都很近，其實也存在著非常強的內部競爭。所以，我不太願意兩個類比，是因為在兩個公司裡面我覺得所處的環境和價值可能有較大的不同。當然相同的就是這手機QQ、微信和UC瀏覽器在目前依然是中國使用量和活躍度最高的三個app之一。

《創業家》&i黑馬：整合後，UC給阿里短期內能夠直接帶來的效益是什麼?

俞永福：它能夠讓我們在原來的產品、研發和國際化這三件事情的投入更大，同時對於自己商業上的貪婪可以更多的控制，我舉一個例子，搜索。大家不覺得原來搜索是在手機上用PC搜索嘛，在廣告商業模式在手機上的配比太高了，對於用戶體驗是非常大的殺傷力，當然今天不能說出來移動搜索最好的商業和用戶體驗平衡的點在哪兒或者產品形式，這需要摸索。

但是我今天能做到的事情是什麼?我可以在沒有找到之前，我就不上，我保證用戶的體驗保證，但是要付出的代價是什麼?真的不要有經營上的太多的訴求，這個就是讓我能夠單純的一點。國際化是阿里能夠給我們幫助UC更大的發展，所以我覺得這是阿里能帶給UC特別核心的。

UC帶給阿里的，我是這麼看互聯網的產業的，我把互聯網的產業一刀切，分作電商領域和非電商領域，在電商領域阿里集團戰略縱深、格局、人才是相當豐厚，騰訊這麼多年在電商領域其實做了很多的投資整合，其實你想缺的是什麼?就是電商的格局和人才。

反過來在非電商領域，騰訊在非電商領域的格局、人才是非常厚重的，反過來就是阿里集團在非電商領域原來的業務和人才是最多的，這幾年通過投資方式加快了佈局。但是你要知道，其實整個產業像下圍棋一樣，不是看有多少棋子，而是看棋眼。電商領域，阿里巴巴做得很好。但是非電商領域，UC在整個業務格局和人才團隊的培養是非常不錯的，我想這是對於整個阿里集團從電商到非電商很重要的一個跨越。

因為在非電商領域，阿里雖然投資很多，但是發現缺一個棋眼，形成生態的循環。投資了優酷，投資了微博，只能給商業化帶來了很多想像，但在業務循環上能夠帶來什麼呢?這時候UC就能夠在相關這些業務上變成一個生態，進行更多的業務的循環。

從瀏覽器、搜索到微博和到視頻(指4月29號阿里攜手云峰基金戰略投資優酷土豆12.2億美元佔股18.5%)，這是一個用戶的循環。我不多展開，大家都能想像得到。

《創業家》&I黑馬：UC事業群是阿里集團直接管嗎，是否還有中間人?

俞永福：阿里戰略決策委員會一共有8個人，下面是各個事業群——電商事業群、云計算大數據事業群，以及現新組建的UC移動事業群等。事業群下面有很多事業部。原來UC有幾個業務線，比如瀏覽器事業部、搜索事業部、遊戲事業部，還會整合一些相關性比較強的非電商的入口平台級業務。

加入阿里後，我的管理風格跟我原來比不會有變化。我還會繼續用班委——我們叫總裁室，下面分事業部——野戰軍。這是去年啟動的管理變革，我會繼續沿用下去。隨著公司規模擴張，最難的是保持敏銳度和速度。去年下半年UC是第二次變革，從原來按照功能嫁接，就是產品部、研發部、測試部，這些按照功能劃分的部門，重新按照業務線形成端到端，就是瀏覽器從產品研發、測試運營，要形成能力的閉環，成長的閉環。從產品使命、定義，團隊成長等都要在整個閉環裡。

所以我們第二次管理變革的核心是，從集團軍向野戰軍發展，把原來按功能構建的地方拆成野戰軍，必須形成能力。

《創業家》&i黑馬：阿里企業文化很強，整合後，UC企業文化能否繼續保持?

俞永福：跟阿里從2009年合作到現在，我們雙方極其熟悉和信任，這是非常重要的基礎。

我整體覺得，阿里和UC都是追求簡單文化。此外，每個事業群一定有自己事業群文化的特質。電商事業群追求小二文化，服務文化，比如說有花名;UC因為是偏產品和研發的，移動事業群沒有必要有花名，我們繼續推行UC的五大文化。

《創業家》&i黑馬：加入阿里戰略決策委員會是你們跟阿里達成合作的重要前提條件?

俞永福：這是馬云自己提出來的。馬云還是有大智慧。阿里整個系統的電商人才是非常豐富的，但非電商業務其實阿里是缺人才的。

《創業家》&i黑馬：阿里也有無線戰略，有來往，有手機淘寶，阿里自身的無線業務跟你們之間的關係怎樣?

俞永福：第一個投資的公司一定有非常完整的獨立系統，只是你重要的緊密合作夥伴，這是不能這麼去理解的。

第二，阿里UC移動事業群，不是無線事業群。

過去這麼多年，因為我們幹移動出身，感受特別深。誰如果專門幹了一個無線事業群，誰傻，為什麼?不是按照PC分的，是按照業務分的。某一個業務，從PC到無線，難道還要再拆一個TV事業群嗎?其實多屏時代，如何把業務在多個用戶接觸的屏上面提供和展現，根據業務線走。

這一點，過去BAT都犯過一些錯誤，就看誰醒悟得快。

淘寶整個電商業務線，無外乎用戶是用PC接入，手機接入，不是，跟著業務線走。阿里UC移動事業群，不區分PC還是手機。移動事業群某種角度上講是移動為核心，那樣業務資源調動是有極大問題。PC做了這麼多年，這麼好的人才隊伍，怎麼無線做不大，最後還是業務上的熟悉，最後學習和融合的。

《創業家》&i黑馬：高德團隊跟UC這邊有什麼整合?

俞永福：高德的地圖業務其實跟移動搜索是非常強的關聯，我們肯定要在這兩個業務上產生化學反應。

《創業家》&i黑馬：UC天使投資人雷軍什麼時候退出的?

永福：這涉及到雷總個人，我肯定不方便談。上一輪雷總有部分的股份退出，100多倍的回報。雷總和馬總都是我的貴人，對我有很大幫助。

《創業家》&I黑馬：之前UC部分老員工有一定的期權，併入阿里後權益如何保證?

俞永福：這次是股票+現金的兌換方式，從我到所有UC的持有股票的人都有同樣的安排，大家把手裡UC股票按一個價格，換多少阿里股票和現金。

《創業家》&i黑馬：兌換的價格是已經定了，還是將會參考阿里上市的股票價格?

俞永福：此次交易是股票+現金，這是確定的。但我不能確定的是，股票值多少錢?阿里的股票畢竟沒有掛牌，我們只能計算一個區間。

《創業家》&i黑馬：去年百度出20億美元的收購價格，似乎也沒有打動UC，UC放棄百度，選擇阿里的原因?

俞永福：阿里把UC團隊作為合夥人，還有UC的團隊向誰匯報問題，這個是價格的，你給我100億，我也不接受匯報給誰，這是核心的區別。

《創業家》&i黑馬：你想像的興奮的地方是什麼?

俞永福：幾個地方的興奮：第一個就是說我在非電商領域幹了這麼多年。電商領域可能是你不熟悉的領域，所以說你有機會去熟悉這個業務，大家都是有新鮮的。還有一個從亞洲到南美洲，還有非洲這些地方，現在全球是3+2，就是美國、越南和印度，後面兩個是俄羅斯和印尼，都是前三個已經是這個平台，後兩個是要建了。在這兒之後我就可以更大膽的，更快的向重點區域投入。原來是投入還要進行一定的控制，但是今天這樣的投入讓我很興奮，就跟當年做決策一樣，過去是中國企業的中國市場，中國企業全勝，中國以外全敗，我是不信邪的，今天不能跟老馬哥、小馬哥、李彥宏比錢，但是可以比在國外誰牛，這個我很有自豪感。

《創業家》&i黑馬：你認為未來5年中國電商是什麼樣的形態?

俞永福：電商我不是專家，但我有機會站在更高的舞台，去看電商的門道，原來是這樣的。

《創業家》&I黑馬：馬總有沒有講過關於電商的未來構想?

俞永福：這個我沒有辦法直接講。每次開集團戰略委員會，我也能有很多新鮮的從沒有有過的思考，我覺得很好。

創業的過程其實都是從0到1，1到10，10到100、100到1000、1000到10000，就跟爬山一樣，到一定高度視野不一樣，但是挑戰有很大。UC從0到1現在到1000，下一步直接站在一萬米的高度去看很多事情的時候，其實縮短了我們對於自己的理解和成長的過程，這件事情是非常欣慰的。因為能站到一萬米的高度，那是可遇而不可求的，中國真正站在這個高度的只有騰訊和阿里。

《創業家》&i黑馬：馬總這麼渴望信息方面的人才?

俞永福：不是信息人才，是非電商人才。

我希望每一位業務有獨立的平台，獨立的團隊，獨立的使命，讓每一個品牌儘量純化。

我有一個觀點，依託而不依賴。

某一個業務是不是能夠成功，就一個標準：你自己在用戶端形成沒有形成口碑、黏性和驅動力，檢驗標準就是流量50%來源於平台，另外50%應該來源於你自己建立的用戶的口碑。如果沒有呈現這樣效應，那是以為依靠大平台獲得成功的，換一個人也可以做到。我希望每一個品牌都純化。UC在瀏覽器上最專業，神馬搜索在移動搜索上最專業，九游在遊戲上最專業。這樣的好處是，讓每個品牌能夠形成生長的閉環。當然，難點就是每次都要去成立品牌，一步一步帶出來，但這對於一個團隊和品牌長遠來看是更健康的。

《創業家》&i黑馬：BAT的併購特點，騰訊是聯邦式，阿里以前也是全部收購。您點評一下這些巨頭的併購策略。

俞永福：現在談的是UC被整合進阿里集團，但是UC在整個的移動互聯網平台是一個整合的高手，我們整合的團隊，整個高管從兩個人、三個人發展到十個人這樣一個合夥制，你會看到能力在上升。從業務的角度來講，我們也是通過自我生長，同時通過整合之後，讓它嫁接，然後再自我生長。比如說遊戲、九游，通過投資到整合到成長，包括搜索都是一樣。

從這個角度思考，我們自己在過往整合和戰略投資兩個方面的運用還算是不錯的，我跟BAT都做過大的交易，就是投資的公司。我在做戰略投資的時候很明確一點，我不會影響做策略投資的公司，如果他們想整合，我支持，如果想獨立發展我也支持。獨立發展、選擇、併購沒有聯繫，是一個選擇，不是對錯。
某一個公司採用的投資策略，整合策略，的確要看整個公司的管理風格。比如當年我們跟李彥宏交流，他的榜樣是Google和微軟，要不然收購站了80%、90%，控股也佔了一些。所以這就是每個公司都有自己的成功的一些哲學，我不能講對和錯，我只能說是在當前的階段，這個環境是不是更適合。

《創業家》&i黑馬：以前，UC國際化基本上以發展中國家市場為主，接下來會怎樣?

俞永福：我當時選擇的是先向發展中國家發展，再向發達國家發展。美國有很多互聯網公司，10年前對中國的互聯網嗤之以鼻，讓一個分支去那兒發展，沒有提升到集團的戰略。從創業和戰略的角度來講，其實都要趕下一個5-8年的風口，千萬不要趕熱門，人人都看到了，關你什麼事?

所以要向下一個週期去看，下一個五年，我們看到這些發展中的國家肯定會成為第二個中國，第三個中國。特別在移動互聯網。中國其實如果把發展中國家、中國和美國這三個放在這兒看，按在移動互聯網的重要性排名——美國最重要。為什麼?美國移動互聯網是互聯網的重要補充，但沒法替代：美國物理基礎網絡非常好，人人開車。電話網沒有考慮做全網覆蓋。手機上的業務發展得再好都是PC互聯網的補充。

中國互聯網就是移動互聯網，還沒有經歷過PC互聯網大規模普及，迅速被移動互聯網覆蓋了。很多國家人口越來越大，未來重心又在移動互聯網，我肯定先干這些事情。

首先選擇的國家有幾個：金磚四國為核心，屬於人口、經濟、發展節奏是有典型代表的，且跟中國整個生態環境高度一致，這是第一個標準。
第二個擴張的標準，我們要選擇人口和區域的覆蓋能力，比如在沙特市場份額超過10%，那些國家你可以把它當成中國的省，只要省強了，其它自然就強了。

《創業家》&i黑馬：之前跟百度副總裁湯和松(負責併購了91無線)聊過，他說，UC是橋頭堡，91是航母，你怎麼看這種比喻?

俞永福：首先和松的戰略思想還是不錯的。的確，你可以講，入口級業務數量是有限的，移動端上可以看到，大入口就三個：瀏覽器入口、搜索入口、應用分發入口。但是在這三個上面，沒有佔住，就得退而求其次。前面三個是綜合入口，退而求其次去搶垂直入口，就挑個大的入口去搶。UC有所為，有所不為，核心在綜合入口上，垂直入口就留給其他的創業者，湯和松的眼光還是很毒的。

我們在入口投入上從來沒有猶豫過。UC今天為止產品研發比重超過80%，我對產品研發，我認為它的投入最有效，投入它就紅驅動好的產品，才能驅動出好的結果。從源頭看，好的人，好的研發，生產出好的產品，最後有好的結果。

《創業家》&i黑馬：其實BAT看中的綜合入口級業務都是不可能獨立的。


俞永福：在中國今天這種格局下，的確是一個人開船的挑戰是很大的。

國家新型城鎮化綜合試點啟動 重點在鎮改市

來源: http://wallstreetcn.com/node/100782

據《經濟參考報》報道，國家新型城鎮化綜合試點已啟動，重點為鎮改市，此外還將農村宅基地和農房納入全國統一不動產登記體系。 近日國家發改委、財政部、國土部、住建部等11個部委聯合下發國家新型城鎮化綜合試點通知，要求各省選擇符合條件的不同層級市、鎮作為試點在8月底前上報發改委。 業內人士稱，當前城鎮化問題單靠城市改革難以解決，迫切需要尋找新突破口，要改變以往以單純促進發展為目標的做法，集中優勢資源設置試驗區。尤其針對人口10萬以上的建制鎮，開展新型設市模式試點，這也將成為近中期推進新型城鎮化的重點。 此次試點對象將重點放在鎮改市工作。選擇鎮區人口10萬以上的建制鎮，開展新型設市模式試點工作。建立行政管理創新和行政成本降低的設市模式。按照城市設置和簡化行政機構聯動原則，探索新設市城市的行政管理模式，合理增設城市建制，優化行政層級和行政區劃設置，提高行政效能，降低行政成本。 據其報道，具體的改革內容包括探索建立農村轉移人口市民化成本分擔機制。根據農業轉移人口市民化成本分類，明確成本承擔主體和支出責任。試點地區需把政府性債務納入全口徑預算管理，編制公開透明的城市政府資產負債表，以更好地吸引投資者，拓寬投融資機制，進一步解決城鎮化資金問題。 此外，在農村宅基地方面，試點地區需加快推進農村地籍調查，全面推進農村宅基地使用權登記頒證，將農民房屋納入確權登記頒證範圍。將宅基地和農房納入全國統一的不動產登記體系，並率先建立和實施不動產統一登記制度。

盤活巨量資產 國務院發文支持鐵路用地綜合開發

來源: http://wallstreetcn.com/node/103882

國務院發文實施鐵路用地及站場毗鄰區域土地綜合開發利用，鐵總公司將獲得關鍵的土地增值收入盤活現有資產，進一步推動鐵路建設。

周一中國政府網公布了《國務院辦公廳關於支持鐵路建設實施土地綜合開發的意見》。

《意見》要求支持鐵路運輸企業以自主開發、轉讓、租賃等多種方式盤活利用現有建設用地，鼓勵鐵路運輸企業對既有鐵路站場及毗鄰地區實施土地綜合開發，促進鐵路建設投資等主體對新建鐵路站場及毗鄰地區實施土地綜合開發，提高鐵路建設項目的資金籌集能力和收益水平。

經國家授權經營的土地，鐵路運輸企業在使用年限內可依法作價出資（入股）、租賃或在集團公司直屬企業、控股公司、參股企業之間轉讓。

鐵路和地鐵等軌道交通周邊的土地，一直是房企的垂涎對象，一旦放開綜合開發的許可，也將誕生巨大的商機。以香港地鐵模式為例，軌道交通和沿線土地開發掛鉤，軌道交通修建帶來土地增值效應外溢，外溢的增值容許鐵路公司收回一部分，就形成了良性的循環：既推進了軌道交通導向的城鎮建設，又保證了企業的效益指標。

在今年中國經濟增長放緩至金融危機來最慢後，政府出臺了一系列措施支持鐵路建設與發展。

此前《華爾街見聞》網報道稱，為加快鐵路投資發展，連同棚戶區改造和為小微企業提供稅收優惠政策被外界解讀為是“微刺激”第一槍。

中國政府目前已三度上調對鐵路總公司投資總額，將2014年鐵路固定資產投資計劃總額上調至人民幣8000億元以上。

本月初國土資源部副部長胡存智已表態稱，對軌道交通站場上蓋、附近的土地進行綜合一體開發，和鐵路交通土地開發能形成綜合開發新型城鎮的格局，這是個方向，國土資源部會給予大力支持。這對將來京津冀城鎮一體化可起到很好的支撐作用。