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奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」