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任正非的管理哲學與華為的成長邏輯

http://www.yicai.com/news/2012/08/1969734.html
企業的假設來自於企業創始者的假設，任正非的管理思想背後的基本假設是什麼?他是怎樣管理華為的?在管理華為背後的動機和假設是什麼?

任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系？任正非的基本管理哲學體系是什麼？企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想，管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒？企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握，「在商言商」就是回歸常識，回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質，那麼他就會變成機會主義，機會主義是沒有未來的，機會主義可以賺錢，但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘，商業本質就是一些嘗試，一些樸素的嘗試，一些基本的底線，規則和範式。「真理都是赤裸裸的」，探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟道，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

是什麼驅動了華為的成功？是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動全體員工奮鬥，是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3：1」，精神是3，物質是1，精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼？是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮，每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下，發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論，華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些？提煉出來大致有這麼幾個：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一 個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織， 他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象，華為的合作者沒有一個有好下場，這樣只會帶來越來越的敵人，不會帶來同盟者，怎麼解決開放問題，任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」：「深淘灘」，強化管理，挖掘潛力，一個企業不是靠規模，靠物質投入來實現高增長，而是靠人均效率的持續增長，人均效率是個對標，華為人均效率 的持續提高，衡量指標就是對標，和別人還有差距，但是這個差距大大拉小，就是深淘灘，挖掘自己；「低作堰」，不到處建攔水壩，把利潤和供應商利益相關者給 予分享，形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭，而不是一個個體企業的競爭，允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見，有些 意見在目前可能是歪教邪說，未來可能就是正確的，這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略，這個牛糞，可以是華為的牛糞，也可以是別的牛糞， 不封閉起來自娛自樂搞創新，這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功，市場成功的評價標準是客戶需求，華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不 動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構，就是一個耗散結構，有能量一定要把它消耗掉，使我們自己獲得一個新生。如果不能開放，這個組織就沒有能量交換，就缺乏活力。

妥協

任正非最欣賞的領袖是拉賓，他覺得沙龍是一個政客，拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平，必要時妥協，保持清靜理性的頭腦，保持弱者的姿 態至關重要，該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心，這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，通過爭吵，通過妥協，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成 功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

灰度

做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性，理解人性其實很難的，任正非對人性的管理，是一個很大尺度上的把握，它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點，都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，鑑於黑和白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向，來自於灰度，來自於妥協，來自於寬容，我們常常說，一個領導人重要的素質，是方向和節奏，他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的，從組織的運作，不管是公共組織，還是企業組織都是在走極端，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白，衝向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術，學會寬容，保持 開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中，到處都充滿的灰度，我們尊重員工，但要集體奮鬥，華為的很多做法，都是先拉到一個端，然後再拉回來，最後形成閉合，絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此，中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一，是華為的傳統。正是這種傳統，使華為從只有七八個人的時候那股勁，到13萬人還保持當年那股勁，華為當年那股勁，一 直由七八個人傳承到十三萬人，那股激情，那股玩命精神，沒衰落，這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理，講變革，講管理公司，用一個不恰當的比喻，鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭，而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到，自我 批判對於一個公司的發展，有多麼重要，但是很多企業沒有領悟到，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求， 就不會密切的關注並學習同行的優點，就會現以自我為中心，必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來，我們要 不斷的自我批判，不斷的進步，都要自我批判，世界是在永恆的否定之否定中發展的，自我批判不是為而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設為批 判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升，只有犧牲精神的人，才有可能成為將軍，只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具，來鍛鍊隊伍，來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號，不是一種提倡，而是一種制度規定。

「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學，「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證，是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展？其實也是一種哲學思維，植根於廣大骨幹的心中，這就是以「客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的文化，並不是什麼背景，也不是 什麼上帝，華為人就因為一直相信真理，並為之努力奮鬥。當以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥的價值評價體系，不斷循環運轉，並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢，逐漸就脫離了具體的人，形成了一種形勢一種機制，作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產品的發展目標以客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設，最後由悟道到建道，變成制度，變化成現實的企業實踐。

以奮鬥者為本

華為強調海盜文化，把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇， 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥，以奮鬥者為本，還有另外一層含義，要給奮鬥者關愛，鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡能打仗的部隊，無一例外都是 長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死，這是中國人的優良傳統，要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗，人人皆可能為之，狹義的腐敗，那種貪污， 那種化公為私，只有少數人有這種機會和這種資源，但是惰怠每一個人都有機會，所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任，就是打造一個中產階層，其中就提到了華為的力量，提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層，一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果，是真正的以奮鬥 者為本，別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果，就是共享。

均衡

最後形成的管理哲學，管理思想的背後，是管理體系和管理機制的構建，最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的，均衡是一種美，均衡是一種 力量，所以我們談華為，談華為你說它哪兒好?哪兒都好，但是哪兒又不好，你說不出這個公司哪兒一方面很厲害，他擅長做什麼，這一方面最好，這一方面超越 誰，要看整體軍情，不管研發、營銷和人力資源，還是倒水的，都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀，值得炫耀，而是形成一個均衡，這種均衡狀 態，是最好的，均衡就是生產力最有效的形態，持續堅持均衡的發展，是推向各種工作的改革和改良，均衡是一種境界，以內部規則的確定，應對外部的不確定性， 在開放妥協和灰度中走向均衡，華為這些年的演變過程，基本上是這麼實現的，它不是追求哪一個最大化，追求哪一個長木板，追求一個獨門的技術，而是實現公司 的整體均衡，這個均衡有和外部的均衡，也包括自身經營管理體系的均衡，那麼這個均衡，實際上形成的是一個平台，就是華為的管理，華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台，同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制，在這個平台上實現平衡。

哲學是很玄妙的，有時我們會覺得離著我們很遠，其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼，寺廟是成功的連鎖行業，不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶，這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產，擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅，消費者自動上門，其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式，具有樸實的價值和權威性。信徒眾多，從乞丐到富豪和政府官員全發自內心，盈利 模式獨特，沒有硬性的消費門檻，卻利潤豐厚，資源佔用量小，遠離城市，信徒趨之若鶩，全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰，信仰是哲學層面的，偉大企業背後總有偉大的管理思想，把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。

牛粗非的原研廠——NovaBay研究筆記 by 張昕 杉再起-倍霖山

來源: http://xueqiu.com/6525233368/32247147

港股先鋒制藥（01345HK）走勢良好，代理銷售新藥NeutroPhase為美國公司NovaBay原研，本文為對原研廠的分析。

1.簡介

諾華貝制藥Novabay公司是一家致力於全球抗感染市場的臨床期生物制藥公司。公司2000年成立，公司主要生產兩種化合物：Aganocides®andNeutroPhase®皮膚傷口清潔劑。公司的四個核心業務部門分別為：皮膚科、泌尿科、眼科和傷口護理科。Novabay的目標是將公司研發的不同分支產品逐步經過臨床試驗，進而實現產業化。目前，貢獻產出的主要是三種產品：1，傷口護理系列的NeutroPhase：在許多國家均已進入商業化階段；2，眼科系列：隨著Advanced-i-LidCleanserTM推出，眼科部門也將步入收獲期；3，皮膚系列：美容整形科產品CelleRxTM步入收獲期。

2.產品核心成分

a)    Aganocide® Compounds

Aganocides主要成分auriclosene(NVC-422)被證明對於革蘭氏陰性和陽性的病原體普遍有效。人體臨床試驗證明Aganocides具有良好的耐受性及安全性。Aganocides可以降低耐藥菌株的選擇風險，其獨特作用機制，即模擬人體白細胞抵抗感染能力，並不是具體作用於一個或者一小組分子目標，使細菌衍變為自然耐藥變得困難。

2011年初，諾華貝制藥公司在微生物制劑和化療跨學科會議上的海報：在一系列的研究中，證明NVC-422治療幾種主要的人類病原體，包括MRSA菌，能夠保持抗菌活性。研究者分析實驗室里NVC-422的活性，及是否有助於細菌耐藥性的發展。這個團隊發現NVC-422經過50代更新，最小抑菌濃度沒有改變，暗示隨著時間的推移，細菌似乎沒有形成耐藥。與研究者一致的是，可能由於Aganocides的作用機制與新黴素和桿菌肽有關。新黴素是氨基糖甙類抗生素的一種，對革蘭氏陽性細菌活性差，例如MRSA菌。MRSA菌群對新黴素耐藥很普遍，在日本的這項研究與先前的研究結果一致。桿菌肽是一種極強的藥物，通過單一途徑幹擾細菌細胞壁形成。然而，細菌形成一種迫使桿菌肽排出細胞的能力或者通過不同的細胞器恢複通路成為耐藥菌。對於傳統抗生素如桿菌肽及新黴素，Aganocides能夠成為一種急需的合理的選擇。在美國，桿菌肽及新黴素被普遍用來治療軟組織感染。正如研究所證明，過度應用這些藥物無意中增加了高耐藥MRSA的傳播，因為這些藥物不能殺死最危險的菌株。Aganocides除了有效消滅MRSA菌株，與其他抗生素相比，Aganocides顯著減少促耐藥的風險。

但是，在中國桿菌肽使用較少，基本不存在耐藥性。因此，以該化合物為主要成分的產品在歐美發達國家具有一定市場，但在尚未使用桿菌肽的發展中國家的進入將推遲。

b)    NeutroPhase®

NeutroPhase主要成分為0.01%純次氯酸。生物學中，次氯酸被嗜中性白細胞用來殺滅細菌。人體的免疫力來自白細胞。當細菌侵入人體後，白細胞將產生次氯酸，用來殺死細菌。但是，次氯酸本身極不穩定，易分解，且提純難，這些特性是導致其有效期縮短和導致其難以發揮藥理作用的原因。

Novabay公司又獨創的工藝，使得純次氯酸產品的穩定性可達到24個月，並去除了具有細胞毒性的雜質次氯酸鈉，從而使該產品成為世界上唯一一家純次氯酸傷口消毒產品。

2013年Neutrophaseskin and wound cleanser獲得FDA批準，2014年在美國由PrincipleBusiness Enterprises開始推廣上市銷售，目標市場為600萬慢性非自愈性傷口患者。在中國，目前正在進行註冊，預計2014年年底上市。

有臨床文獻表明，與其他18種已上市傷口清理劑的對比，該產品殺菌時間快，不到1分鐘時間即可起到殺菌作用。其他18種上市產品中，只有1個產品殺菌時間為30分鐘，其余的均需24時以上，另顯示neutrophase無傷害組織細胞的作用。總體而言，neutrophase見效快，無副作用，自述殺菌效率達到了99.99%。該產品的化合物已經獲得專利保護。

其他含有次氯酸的傷口清洗產品有：①美國OculusInnovativeSciences的PuracynOTC,含有次氯酸的傷口清洗消毒劑，2009年獲FDA批準；②美國Misonix, Inc. 的Soma，含有次氯酸，但無發判斷是否只含有次氯酸1個成分。

3.業務分部



a)    眼科分部Eyebay:

Auriclosene在治療病毒性結膜炎，特別是視力損害型流行性角結膜炎取得長足進步。估計產品全球市場容量有望達到7億美元。目前產品在美國、印度、巴西、斯里蘭卡進行臨床2b階段試驗。有望在 2014年中期公布研究數據。另外，Advanced-i-LidCleanserTM也已經推出，該產品主要成分為NeutroPhase，用於清潔眼瞼和眼部皮膚，特別是眼瞼炎導致的眼部皮膚刺激。，已獲得FDA 510（k）批準。

b)    皮膚分部DermaBay：

與Gladerma（法國企業，全球領先皮膚病公司）合作。公司主要針對膿包病治療。2013年11月，公司宣布完成auriclosene針對膿包病的臨床2B期試驗，但尚未達首要臨床目標。在此後的試點試驗中，將基於此次試驗經驗優化auriclosens合成方式。預計auriclosene在美國、歐洲、日本、巴西有1300萬美元市場，全有市場容量達5億美元。

c)     泌尿分部Urobay：

針對auriclosen導尿管沖洗解決方案已去的滿意臨床IIb期試驗結果。主要是針對慢性需要導尿的患者，解決尿導管阻塞和結殼。這樣可以減少上億美元的內置導尿管患者護理支出。

d)    傷口護理分部MediBay：

與其他分部主要使用auriclosen不同，該部分業務主要使用NeutroPhase。針對慢性非自愈性創傷NeutroPhase正在世界各地實現商業化。NeutroPhase是唯一的、沒有雜質的純次氯酸產品，NeutroPhase衍生出的兩種產品Advanced-i-Lid CleanserTM和CelleRxTM。。針對NeutroPhase產品，公司積極在世界各國尋求合作。2012年1月與中國先鋒制藥達成排他性分銷協議，先鋒制藥投資570萬美元，2013年將分銷協議擴展到中國和其他11個東南亞國家。2013年，公司與Shin Poong Pharmaceuticals簽訂韓國分銷協議，與Principal Business Enterprises Inc.(PBE)簽訂美國分銷協議。2014年將會在更多國家尋求合作夥伴。

4.其他

競爭格局：局部非系統性抗感染用藥市場競爭非常激烈，如果公司產品成功研發，將面臨和許多現有產品競爭。特別是許多制藥公司生產的局部用抗感染和抗生素。公司核心競爭力在於產品的高效快速殺細菌、真菌和病毒能力，以及較低導致耐藥性可能。

制造和供應：公司目前無生產車間，主要通過與第三方合作生產與分銷

市場營銷：短期不會自建營銷隊伍，主要通過有經驗的制藥公司等組織合作營銷

員工：2013年末，公司共有29名全職員工及5名兼職員工，其中7名博士。全職員工中，從部門上看，16名為研發人員、12名財務法律人員，3名為營銷人員。所有員工均並未加入工會。

5.財務數據

公司2002年至今，主營業務收入總計47萬美元，研發費用總計1億美元，累計虧損8400萬美元。2013年末，公司總資產為1565萬美元，其中現金及等價物為1300萬美元，用於支撐研發。

從分部費用上看，公司2013年在眼科業務和傷口清理業務上投入力度加大。



6.風險

融資風險：目前公司現金1300萬美元，足以支撐公司運營一年。但公司尚不能產生收入，如果未來融資出現問題，將限制公司研發以及商業化產品。

產品開發風險：部分產品的人體試驗尚未有定論，需要進行耗財耗時的臨床試驗才能將產品投入市場。另Aganocide產品仍處於開發階段，未來能否通過註冊審批存在不確定性。

人力風險：公司高度依賴人才，人員精簡，如果出現動蕩對公司將產生較大不利影響。

7.估值

公司為創業型公司，未來有較大不確定性。估值上可參考Edison公司假設，如下圖：



1.總體評價

公司為創業公司，核心業務在於研發並獲取專利使用費，並不自行生產和分銷，輕資產模式使得公司收益和風險都較大。產品上特點主要為局部非抗生素類殺菌，在抗生素導致耐藥性日漸嚴重的今天，公司產品一定程度上解決了這一問題。短期來看，公司產品價格較普通抗生素高，市場接受度依舊較低；同時，公司產品為局部殺菌藥，市場空間較為有限。但長期來看，全球抗生素的限制使用將給公司帶來爆發機會。

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牛粗非的原研廠——NovaBay研究筆記 by 張昕 杉再起-倍霖山

來源: http://xueqiu.com/6525233368/32247147

港股先鋒制藥（01345HK）走勢良好，代理銷售新藥NeutroPhase為美國公司NovaBay原研，本文為對原研廠的分析。

1.簡介

諾華貝制藥Novabay公司是一家致力於全球抗感染市場的臨床期生物制藥公司。公司2000年成立，公司主要生產兩種化合物：Aganocides®andNeutroPhase®皮膚傷口清潔劑。公司的四個核心業務部門分別為：皮膚科、泌尿科、眼科和傷口護理科。Novabay的目標是將公司研發的不同分支產品逐步經過臨床試驗，進而實現產業化。目前，貢獻產出的主要是三種產品：1，傷口護理系列的NeutroPhase：在許多國家均已進入商業化階段；2，眼科系列：隨著Advanced-i-LidCleanserTM推出，眼科部門也將步入收獲期；3，皮膚系列：美容整形科產品CelleRxTM步入收獲期。

2.產品核心成分

a)    Aganocide® Compounds

Aganocides主要成分auriclosene(NVC-422)被證明對於革蘭氏陰性和陽性的病原體普遍有效。人體臨床試驗證明Aganocides具有良好的耐受性及安全性。Aganocides可以降低耐藥菌株的選擇風險，其獨特作用機制，即模擬人體白細胞抵抗感染能力，並不是具體作用於一個或者一小組分子目標，使細菌衍變為自然耐藥變得困難。

2011年初，諾華貝制藥公司在微生物制劑和化療跨學科會議上的海報：在一系列的研究中，證明NVC-422治療幾種主要的人類病原體，包括MRSA菌，能夠保持抗菌活性。研究者分析實驗室里NVC-422的活性，及是否有助於細菌耐藥性的發展。這個團隊發現NVC-422經過50代更新，最小抑菌濃度沒有改變，暗示隨著時間的推移，細菌似乎沒有形成耐藥。與研究者一致的是，可能由於Aganocides的作用機制與新黴素和桿菌肽有關。新黴素是氨基糖甙類抗生素的一種，對革蘭氏陽性細菌活性差，例如MRSA菌。MRSA菌群對新黴素耐藥很普遍，在日本的這項研究與先前的研究結果一致。桿菌肽是一種極強的藥物，通過單一途徑幹擾細菌細胞壁形成。然而，細菌形成一種迫使桿菌肽排出細胞的能力或者通過不同的細胞器恢複通路成為耐藥菌。對於傳統抗生素如桿菌肽及新黴素，Aganocides能夠成為一種急需的合理的選擇。在美國，桿菌肽及新黴素被普遍用來治療軟組織感染。正如研究所證明，過度應用這些藥物無意中增加了高耐藥MRSA的傳播，因為這些藥物不能殺死最危險的菌株。Aganocides除了有效消滅MRSA菌株，與其他抗生素相比，Aganocides顯著減少促耐藥的風險。

但是，在中國桿菌肽使用較少，基本不存在耐藥性。因此，以該化合物為主要成分的產品在歐美發達國家具有一定市場，但在尚未使用桿菌肽的發展中國家的進入將推遲。

b)    NeutroPhase®

NeutroPhase主要成分為0.01%純次氯酸。生物學中，次氯酸被嗜中性白細胞用來殺滅細菌。人體的免疫力來自白細胞。當細菌侵入人體後，白細胞將產生次氯酸，用來殺死細菌。但是，次氯酸本身極不穩定，易分解，且提純難，這些特性是導致其有效期縮短和導致其難以發揮藥理作用的原因。

Novabay公司又獨創的工藝，使得純次氯酸產品的穩定性可達到24個月，並去除了具有細胞毒性的雜質次氯酸鈉，從而使該產品成為世界上唯一一家純次氯酸傷口消毒產品。

2013年Neutrophaseskin and wound cleanser獲得FDA批準，2014年在美國由PrincipleBusiness Enterprises開始推廣上市銷售，目標市場為600萬慢性非自愈性傷口患者。在中國，目前正在進行註冊，預計2014年年底上市。

有臨床文獻表明，與其他18種已上市傷口清理劑的對比，該產品殺菌時間快，不到1分鐘時間即可起到殺菌作用。其他18種上市產品中，只有1個產品殺菌時間為30分鐘，其余的均需24時以上，另顯示neutrophase無傷害組織細胞的作用。總體而言，neutrophase見效快，無副作用，自述殺菌效率達到了99.99%。該產品的化合物已經獲得專利保護。

其他含有次氯酸的傷口清洗產品有：①美國OculusInnovativeSciences的PuracynOTC,含有次氯酸的傷口清洗消毒劑，2009年獲FDA批準；②美國Misonix, Inc. 的Soma，含有次氯酸，但無發判斷是否只含有次氯酸1個成分。

3.業務分部



a)    眼科分部Eyebay:

Auriclosene在治療病毒性結膜炎，特別是視力損害型流行性角結膜炎取得長足進步。估計產品全球市場容量有望達到7億美元。目前產品在美國、印度、巴西、斯里蘭卡進行臨床2b階段試驗。有望在 2014年中期公布研究數據。另外，Advanced-i-LidCleanserTM也已經推出，該產品主要成分為NeutroPhase，用於清潔眼瞼和眼部皮膚，特別是眼瞼炎導致的眼部皮膚刺激。，已獲得FDA 510（k）批準。

b)    皮膚分部DermaBay：

與Gladerma（法國企業，全球領先皮膚病公司）合作。公司主要針對膿包病治療。2013年11月，公司宣布完成auriclosene針對膿包病的臨床2B期試驗，但尚未達首要臨床目標。在此後的試點試驗中，將基於此次試驗經驗優化auriclosens合成方式。預計auriclosene在美國、歐洲、日本、巴西有1300萬美元市場，全有市場容量達5億美元。

c)     泌尿分部Urobay：

針對auriclosen導尿管沖洗解決方案已去的滿意臨床IIb期試驗結果。主要是針對慢性需要導尿的患者，解決尿導管阻塞和結殼。這樣可以減少上億美元的內置導尿管患者護理支出。

d)    傷口護理分部MediBay：

與其他分部主要使用auriclosen不同，該部分業務主要使用NeutroPhase。針對慢性非自愈性創傷NeutroPhase正在世界各地實現商業化。NeutroPhase是唯一的、沒有雜質的純次氯酸產品，NeutroPhase衍生出的兩種產品Advanced-i-Lid CleanserTM和CelleRxTM。。針對NeutroPhase產品，公司積極在世界各國尋求合作。2012年1月與中國先鋒制藥達成排他性分銷協議，先鋒制藥投資570萬美元，2013年將分銷協議擴展到中國和其他11個東南亞國家。2013年，公司與Shin Poong Pharmaceuticals簽訂韓國分銷協議，與Principal Business Enterprises Inc.(PBE)簽訂美國分銷協議。2014年將會在更多國家尋求合作夥伴。

4.其他

競爭格局：局部非系統性抗感染用藥市場競爭非常激烈，如果公司產品成功研發，將面臨和許多現有產品競爭。特別是許多制藥公司生產的局部用抗感染和抗生素。公司核心競爭力在於產品的高效快速殺細菌、真菌和病毒能力，以及較低導致耐藥性可能。

制造和供應：公司目前無生產車間，主要通過與第三方合作生產與分銷

市場營銷：短期不會自建營銷隊伍，主要通過有經驗的制藥公司等組織合作營銷

員工：2013年末，公司共有29名全職員工及5名兼職員工，其中7名博士。全職員工中，從部門上看，16名為研發人員、12名財務法律人員，3名為營銷人員。所有員工均並未加入工會。

5.財務數據

公司2002年至今，主營業務收入總計47萬美元，研發費用總計1億美元，累計虧損8400萬美元。2013年末，公司總資產為1565萬美元，其中現金及等價物為1300萬美元，用於支撐研發。

從分部費用上看，公司2013年在眼科業務和傷口清理業務上投入力度加大。



6.風險

融資風險：目前公司現金1300萬美元，足以支撐公司運營一年。但公司尚不能產生收入，如果未來融資出現問題，將限制公司研發以及商業化產品。

產品開發風險：部分產品的人體試驗尚未有定論，需要進行耗財耗時的臨床試驗才能將產品投入市場。另Aganocide產品仍處於開發階段，未來能否通過註冊審批存在不確定性。

人力風險：公司高度依賴人才，人員精簡，如果出現動蕩對公司將產生較大不利影響。

7.估值

公司為創業型公司，未來有較大不確定性。估值上可參考Edison公司假設，如下圖：



1.總體評價

公司為創業公司，核心業務在於研發並獲取專利使用費，並不自行生產和分銷，輕資產模式使得公司收益和風險都較大。產品上特點主要為局部非抗生素類殺菌，在抗生素導致耐藥性日漸嚴重的今天，公司產品一定程度上解決了這一問題。短期來看，公司產品價格較普通抗生素高，市場接受度依舊較低；同時，公司產品為局部殺菌藥，市場空間較為有限。但長期來看，全球抗生素的限制使用將給公司帶來爆發機會。

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任正非的少年創傷記憶：饑餓與分享

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1022/152466.shtml

任正非的訴說：國家能不能對民企好一點

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1023/152484.shtml

任正非的新年關鍵詞：灰度、惰怠、熵減和無人區

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0205/161054.shtml

本文由藍血研究（微信ID: lanxieyanjiu）授權i黑馬發布，作者任正非。

（華為深圳基地）

如果一個公司真正強大，就要敢於批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭醜。如果我們想在世界上站起來，就要敢於揭自己的醜。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。

一、開放、妥協與灰度（2009）

我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度，合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部，太多比較年青，血氣方剛，幹勁沖天，不大懂得必要的妥協，缺少灰度，也會產生較大的阻力。方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嗎要一頭撞到南墻上？

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。 

（2008年3月考察隊伍於印尼）

寬容是領導者的成功之道。為什麽要對各級主管說寬容？人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。

二、以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本（2010）

軍隊中海軍陸戰隊的特點，小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。海軍陸戰隊在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權的，因為在沙灘上，還要向幾千公里以外請示如何開槍，也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。以此，即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已經有了經驗，讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。我們的三角關系，並不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。

我們說的鐵三角，是指協調與協同能力，不要隨意推廣鐵三角模式，以免將簡單的事複雜化，影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制，在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上，在執行中要及時、準確，行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系，不能脫離代表處獨立作戰，它們不再是戰地指揮官。至於後方支持還是強調及時、準確、優質、低成本，這四個指標中，已經含有協同、協調，否則是達不到的。不要過多的協調，那也是高成本。

現在我們是作厚客戶界面，加強普遍客戶關系的改善，大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如，發射導彈是少數幾個人，一按按鈕就行了。但為了按這一下，有幾十、幾百人，在平臺上服務，我們加強了專業化的支持能力建設，就可以逐步使直接作戰部隊更加精幹，更加高效。我們與軍隊不一樣的是，他們為了取得勝利，不計較成本，而我們對成本必須有綜合考慮。 

（2010年尼泊爾某項目，直升機勘測引當地村民圍觀）

片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行幹部選拔、組織建設、決策與執行。聯席會議穿透了全球各地區部，有利於資源的合理配置，有利於推動市場的全面發展。

片區聯席會議要重視幹部的選拔、培養，要推動英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。輩出我們等不及；宰相必取於州郡，關鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力幹部，加強幹部的考核與彈劾，幹部要能上能下，能下又能上。以成功的實踐來度量幹部，公平地對待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地就是這種成功以後的惰怠。

三、成功不是未來前進的可靠向導（2011）

華為文化的核心是什麽，其實就兩點：一個是以客戶為中心，一個是以奮鬥者為本。這些不是我們獨特的文化，是普適的，而且都是從別人那兒學來的。沒有什麽掌握不了的，只要認真體會，都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂，以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什麽聽不懂？以奮鬥者為本，換個說法，外籍員工就聽懂了。為什麽他會多拿錢呢？是因為他多幹活了。這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮鬥者為本嗎？ 

（華為美國10年慶典）

華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義，導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能複制的。能不能成功，在於我們要掌握、應用我們的文化和經驗，並靈活的去實踐，這並不是一件容易的事情。它熬幹了多少人的血液和靈魂，多少優秀人才為此付出了多麽大的生命代價，不然人類社會怎麽會演變到今天。

我們要借鑒過去成功的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎麽做的，我就怎麽做，然後沿著這條路走下去就行了。我們現在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻能力。

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。因此，我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。

而且，整個商業生態環境發生了很大的變化，這個時候我們不能不考慮適應，我們必須要以此推動變革。我們在新的時期里面，要改革一切不符合這個組織的結構、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務。而且要面對未來的技術傾向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……,冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。

我們要歡迎那些“胸懷大誌、一貧如洗”的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。

我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什麽能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

四、不要盲目擴張，不要自以為已經強大（2012）

我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰場上，取得一定的成功。經過二十多年的積累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實現這一目標，我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產品要提高競爭能力，而且顆粒產品，要輸出更大的貢獻。我們決不允許企業BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標。我們必須在二、三年內，改變合同質量低下的狀況，必須在二、三年內大規模消滅內部腐敗。

我們要使二線管理平臺的能力，轉變為規則的制定與管理，能力的培養與調配，作戰預案的咨詢與監管，……，使之以支持服務為主，而不是以幹預，直接插手項目的運行。要使聽得到炮聲的人，在一定的授權規範內，有權獨立地決策，並對決策承擔責任。 

（華為與RMIT共建培訓中心）

我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度，快於一線作戰平臺；要使一線作戰平臺的升職升薪速度，快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰平臺，統一獎金評定，繼而統一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什麽。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是遊離成功之外。我們不能強調敗軍中也有優秀份子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。

我們不能只建設基於行政部門的單一幹部授權、價值評價與激勵機制，還應該建立基於項目的幹部授權、價值評價與激勵機制，使一線、機關、支撐平臺的人員及專家，勇於參加各種項目，使項目團隊成為公司高效、敏捷的作戰單元，確保項目的成功。

未來華為的成功取決於兩點，一、組織的能力與活力；二、商業生態環境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作，還有沒有活力，去應對挑戰。以及商業生態環境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強。我們有什麽辦法去改善商業的生態環境。

五、做謙虛的領導者（2014）

戰略聚焦後，華為在管道領域可能會變得越來越強大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因為需要，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股後面前進，充分滿足客戶需求。西方大公司在主幹上滿足客戶需求，我們在枝節上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用。現在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶商業成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。 

（華為每年贊助沃達豐全球自行車慈善騎行活動）

客戶需求的本質是希望技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應面對日益升高的優秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈,不能算不謙虛。

謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執行的店大欺客行為。銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦幹半天，客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。

我們已草擬岀公司大數據流的技術結構圖，再次明確公司的管道戰略。我們要聚焦投資，提升戰略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們很快要成為行業領導者了，一定要有正確的心態，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨占市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大數據模型的數學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。

我們要敢於不在乎一城一地的得失,占據一部分地區，一部分客戶，服務好他們。今後華為將對“八爪魚”式的策略適當調整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”，提高對優質客戶的服務質量，也增強了客戶的競爭力。敢於把優質資源向優質客戶傾斜，最終與客戶建立戰略合作夥伴關系。

六、變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力（2015）

變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下，持續保持競爭的優勢。 

（2015年，華為成功拿下6000多公里跨海通信工程）

我們要接受“瓦薩”號戰艦沈沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。

未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年後，我們能實現管理權力下沈，後方支持的優質服務質量上升，那麽我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。

為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對幹部在合規運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣並接受。我們要加強對骨幹員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻並得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。

我們在管理上，永遠要朝著“以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用”而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意誌堅強的精兵組織；對確定的事情，由後方組織在戰略機動上適當屯兵（邏輯），以加強平臺支持服務能力的提升。

我們能否持續成功取決於以下三個要素：

1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。

2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。

3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特征是善於學習。

七、決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自專註（2016）

當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家、各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對於戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對於非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場並努力盡快將這些市場做大。終端要敢於5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。 

（2016年，華為將推出新創意廣告：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚）

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向雲架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦的機會。

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和範圍，這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

我們要對各級優秀幹部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔幹部，內生成長永遠是我們主要的幹部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。

我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要向3GPP一樣的開放，向蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境。

八、踏踏實實做事，向一切優秀的人學習，就能前進（2017）

未來是什麽？有利潤的增長、有現金流的利潤，去除幹部身上的浮躁，轉變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程，提升效率。我們重點表彰了兩個體系：一個是GTS有了很大進步，雖然剛開始，但讓我看到了光明；另一個是170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高，這是很偉大的。去年我們通過了《關於“11.30日落法”的暫行規定》，很多網友反饋華為審批太複雜，我也觀察了審批，一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現在我們已經開始在成熟領域做減法，華為正在走向新形象：踏踏實實做事，向一切優秀的人學習，就能前進。 

（華為Mate9保時捷版價格近萬元）

幹部改進工作作風八條宣誓，我既感到榮耀，也很感慨。外界社會很浮躁，我們內部小小的地盤能講實話，不容易。賬實相符和賬務改進是很優秀的，而且是在多數人因為學歷不高，都在12級以下的情況下改進的。我們前兩、三年已經把階級分界線切除了，讓職業人士和精英專家在同一個垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工，需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話，我很高興，看到心聲社區上很多人發言不穿馬甲了，說明公司已經開始有講真話的氛圍了。如果敢於講真話，就是一代將星在閃耀，不怕被打擊。可能在一段時間、局部地區會受到挫折，但是將來遲早會閃閃發光。各級幹部要積極認識敢批判華為的人。

我們一定要加強中、高級幹部和專家的實踐循環，在循環中擴大視野、增加見識，提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰略預備隊循環流動是熵減，幹部增加實踐知識是熵減，破格提拔幹部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時用於工作，是產生不了科學家、藝術家的。

我們要相信絕大多數員工是英雄。這是一個英雄倍出的時代，華為的英雄會越來越多。每一個英雄要有奮鬥精神，也要有奮鬥技能，所以我們對英雄沒有一定的模式和要求，更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮鬥隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的，因為每個人都有差異，每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體，使我們的隊伍五彩繽紛，在競爭中團結，在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義，我們的個人主義就是要創造價值，為國家做出貢獻，至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。

我們處在一個偉大的時代，我們已經站在一個良好的平臺上了，我們要立誌為人類的發展作出貢獻。經過28年的努力，我們的變革終於開始落地。運籌不在帷幄而在沙場，決勝不在千里而在心里，所有人都要走向前線。千古興亡多少事，不廢江河萬古流。但願鮮花的後面，仍然是綠茵。

馬化騰的焦慮、賈躍亭的虛妄、任正非的危機、馬雲的決心、宗慶後的無奈...

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0306/161696.shtml

本文由商業人物（微信ID: biz-leaders）授權i黑馬發布，作者商君。

馬化騰的焦慮&賈躍亭的虛妄

盡管手握QQ和微信的超級社交圈，但是馬化騰仍然有緊迫感和焦慮感。

在兩會記者溝通會上，有媒體問到是否會有取代微信的產品誕生。馬化騰坦言，當智能終端發生變化的時候，在其他產品層面，微信可能有被取代的可能，但騰訊也會積極布局新技術領域，避免這種情況出現。

在馬化騰看來，“只有保持技術進步，才能保證戰略制高點。中國互聯網行業過去有很多人口、流量和內容方面的紅利，但最終技術才是一個不可逾越的因素。”所以，騰訊始終在關註AI技術的發展，各個BG里都有AI團隊在做相關工作。

此外VR和AR等技術也會通過影響終端繼而影響人們的體驗，在這方面人機交互始終是一個核心因素。人機交互的演變經歷了從PC到手機的過程，未來可能到眼鏡或者視網膜，甚至通過腦電波、皮膚的電流產生互動，可能會催生很多產業。

“人們經常說我這麽大，想做什麽不能做？其實業務大了，反而是別人能做的我們卻不能做，不能說什麽賺錢我就做什麽，不然遲早要還債。”

相比馬化騰的審慎，在過去一年因資金鏈危機引發的爭議退潮之後，賈躍亭依然大言不慚。

近日，賈躍亭接受采訪時表示：“3年來我們在互聯網智能電動汽車技術領域不斷研發積累，已擁有變革傳統汽車產業所需要的全部核心技術，在全球下一代汽車領域的新玩家中，處於絕對領跑的地位。資金的問題反而是最容易解決的，我們汽車的A輪融資很快會正式啟動。我相信，未來，當汽車和互聯網融為一體時，將會出現超越蘋果的公司，而樂視最有可能成為那家公司。”

而事實上，樂視股價本周四剛剛創下18個月以來收盤價新低，周五開盤繼續下跌，午後股價跳水，一度跌近8%，以31.89元收盤，跌幅5.51%。

其實，樂視此輪股價大跌是有原因的——從去年下半年至今，除了業內綜合排名第四位的樂視視頻外，樂視的其它幾大業務板塊問題接連不斷，投資者對樂視業務的信心也有所減少。

3月1日晚間，深交所披露中信證券股份有限公司深圳前海自貿區證券營業部通過大宗交易折價5%拋售1909.46萬股樂視網股票，成交金額達到約6.4億。有媒體分析稱，這極有可能是樂視網原第二大股東鑫根基金減持套現。樂視網表示不予回應。

但在樂視網10月25日發布的2016年三季度報告中，鑫根基金雖然還在樂視網前十大股東中位列第二位，但其持有股票數量已經降低到7005萬股。這意味著在2016年三季度審計前，鑫根基金已經累計拋售了近3000股樂視股票。

周五晚，2017賽季中超重燃戰火，中超版權爭奪戰也在最後關頭塵埃落定——樂視體育痛失最後的核心資源，亞足聯終止了與樂視體育的版權合同，體奧動力獲得亞足聯旗下所有賽事在中國大陸地區的全媒體版權，蘇寧接手華人文化，戰略控股體奧動力，同時，PPTV聚力獲得“中超＋亞冠”的新媒體獨家版權。

近日有消息稱，因易到未能在政府規定期限內拿到網約車營運資質，業務處於停頓狀態，並停止網約車運營業務，公司轉型為二手車交易網。對此，易到發布公告回應稱是惡意造謠。

據印度經濟時報報道，陷入“缺錢”危機四個月後，樂視在印度業務也遇到問題。印媒消息稱，樂視已經裁掉了印度分部85%的員工，兩位高管也宣布離職。未來，該公司可能會正式退出印度市場。對此，樂視印度相關業務負責人表示，樂視沒有任何退出計劃。下周，樂視印度公司將舉行新品發布會。

任正非的危機&雷軍的澎湃

最近，關於“華為清洗34歲+的老員工"的新聞一直在發酵。

在內部郵件中，華為強調公司正面臨提升利潤的巨大壓力，任正非督促所有員工努力工作，並稱“大家不奮鬥就垮了”。這一言論令華為17萬員工中的部分人感到焦慮。華為有45%的員工供職於研發部門，內部員工稱該部門的員工最沒安全感。內部人員還表示，華為仍維持每年對員工5%的淘汰率。此外，華為也會要求績效差的員工轉崗到不太重要的職位，從而間接淘汰這些員工。對此，華為回應表示：“華為沒有裁員計劃。”不過也沒有給出進一步的說明。

不管華為裁員消息是否屬實，有一個事實必須承認，華為的消費者業務表面上很風光——2016年智能手機發貨量達到1.39億臺，緊追蘋果、三星，以11.3%的市場份額位居全球第三位，但一份來自美國研究公司StrategyAnalytics的報告潑來一盆冷水：2016年第三季度，全球智能手機市場總營業利潤為94億美元，而蘋果用11%的市場占有率，攫取了全球手機市場91%的利潤。而華為、Vivo和 OPPO雖然分列二三四名，但利潤占比僅為2.4%、2.2%和2.2%。

之前華為消費者業務CEO余承東多次提出要超越三星和蘋果。對此，任正非在華為消費者業務集團大會上稱，你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。他說，蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講，誰講一次就罰100元。任正非的目標是，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣就很滿意了。

國內智能手機真正始於小米，作為第一家吃螃蟹的企業，小米開創過很多先河，但如今卻延續著頹勢。日前，數據研究機構賽諾發布了2017年1月中國智能手機市場報告，其中OPPO和vivo再次成為贏家，銷售量分別增長12.9%和13.7%，奪得冠亞軍的頭銜，最失意的當屬小米和三星了，銷售量分別大幅下滑16%和25.5%。

2月28日，以“我心澎湃”為主題的小米松果芯片發布會舉行，小米科技正式發布首款自主芯片松果澎湃S1和搭載澎湃S1芯片的小米5C手機。這枚小小的芯片不僅僅是小米2017年實現千億目標的翻盤之作，背後還隱藏著雷軍更大的野心。

在雷軍看來，芯片是手機科技的制高點，小米想成為一家偉大的公司，必須要掌握核心技術。“目前世界前三大的手機公司，都掌握了芯片技術，小米要想躋身全球前幾大手機廠商的話，也要擁有自己的核心技術。”雖然，無論是從性能還是從第一款搭配的產品來說，小米澎湃 S1 都稱不上一款重磅級的產品，但其對於小米的戰略意義卻是不言而喻的。

劉強東的高調&王衛的進擊

“我保證京東快遞員的收入永遠比縣長高”

就在劉強東高調放話的前一天，京東發布了2016年第四季度及全年業績。財報數據顯示，京東全年凈收入高達2602億元，同比增長44%，2016財年實現扭虧為盈。

這是京東在連續巨虧10余年後，首次實現年度盈利。在業績電話會上，劉強東主動提出快消領域京東要開始價格戰，矛頭直指其在商超快消領域的競爭對手。事實上，這已經是劉強東第二次在財報發布後主動談及價格戰。2016年Q3電話會議上，他就曾表示，雖然集團收入規模不斷擴大，但不可避免會在將來某個時間段展開價格戰。同年8月，京東宣布將投入10億元，發起針對天貓超市的價格戰。

2月28日，劉強東宣布向他的家鄉宿遷捐贈超過1億元，用於當地的教育、文化、養老及扶弱幫貧等公益事業。同時，由京東公益基金會榮譽理事章澤天所推動促成的一個教育項目也在當地正式落地簽約：南京外國語學校仙林分校將與宿遷電子商務產業園區、京東集團合作共建宿遷分校，並將於2018年9月對外招生。

原本是在互聯網大戲中給電商大佬們跑龍套的，沒想到，快遞小哥20年跑成了大哥。

不誇張地說，過去一周的A股市場是屬於順豐控股的。股民每天都在津津有味地欣賞一個漲停板讓老板王衛的身家增加180億，而周五股價大幅回落近8%又讓王老板的身家一天足足少了150億！順豐控股一天的市值波動值，比絕大多數A股上市公司的總市值還要多。

雖然股價連翻上漲，媒體一片溢美之詞，但是我們仍然不能忽視順豐面臨的危機。3月1日中午，在順豐控股連續四漲停後又繼續“一字”漲停的情況下，財新稱，其交易表現已經引起了交易所等監管部門的密切關註。

李彥宏的陣痛&楊元慶的清零

“假百度”劫持流量，百度搜索移動端“掛了”；百度醫生關停；高管離職、渠道部裁員，百度外賣經歷新一輪動蕩.....業績滑坡的百度又度過了愁雲密布的一周。

但李彥宏強調百度不會放棄O2O業務，“O2O方面，公司降低了糯米和百度外賣的消費補貼和營銷費用，但是我們仍然認為O2O是公司業務不可或缺的一部分。”

與此同時，他也再次重申了對人工智能的重視。在新年內部講話中，李彥宏首先提到了內容分發，而此前力推的人工智能最後才被提及。對此，有一些分析認為內容分發成為了百度新的核心，而人工智能則已“失寵”。3月2日，深度學習技術及應用國家工程實驗室揭牌儀式在百度大廈舉行，李彥宏對此進行了澄清。

他表示，外界的此種解讀是一種誤讀，因為內容分發的核心就是人工智能，實際上對內容分發的強調，也是對搜索業務的強調，“搜索是我們的核心，信息流是搜索的延伸。”他還表示，過去五六年百度對於人工智能非常認真，過去兩年在研發上的投入達到200億，而絕大部分都投入到人工智能上了。

李彥宏日前遞交兩會提案，三項提案都是關於人工智能。近日，百度成立了智能駕駛事業群組，由陸奇親自掛帥，統籌自動駕駛事業部、智能汽車事業部、車聯網業務，可見百度對智能駕駛相關業務的重視程度非比尋常。

“目前，聯想已差不多已經完成清零，也到了該再次起航的時候。”

在MWC2017上，楊元慶接受媒體采訪時表示，聯想缺乏深耕細作、腳踏實地的去做事的精神，所以踏空了。未來聯想將回到本源，去踏踏實實把中心城市、三四級城市、甚至是鄉鎮城市的渠道網絡建立起來。

楊元慶所說的清零，一是需要把過去手機產品的庫存清零；二是要轉變過於依靠運營商的做法；三是人員結構上要調整到位。

有意思的是，楊元慶近日在深夜打開電視，看到重慶電視臺播著電視購物廣告，全是賣幾十塊錢的聯想手機，他認為這非常影響聯想的品牌形象，後來問同事被告知是清理庫存倒騰出去的。

那賣樓是不是也算清零呢？3月2日，聯想集團公告稱，旗下全資附屬公司聯想（北京）有限公司已與北京融創融科地產有限公司訂立了一份股權轉讓協議，將以16.17億元的價格向後者出售成都聯創融錦投資有限責任公司49%股權。聯想集團稱，此次出售所得收益，將為聯想的營運及投資提供一般營運資金，並推動公司的長遠競爭力及盈利增長。

值得註意的是，近一年來，聯想系已多次出售地產。

2016年9月18日，聯想控股曾向融創中國出售旗下41家地產公司股權，標價138億人民幣。9月30日，聯想控股發布公告稱，以17.8億元出售聯創瑞業（北京）資產管理全部股權，其主要資產為北京聯想研究院大廈。

與聯想系頻頻出售房產相伴隨的是營收下滑以及裁員，有媒體評論，賣樓確實對聯想財報有提亮作用。

宗慶後的無奈&馬雲的決心

“有的互聯網企業，確實對我們實體經濟沖擊很大。比如說有的電商，他把工廠的產品100塊錢買來，花20塊補貼賣掉。這樣就把實體產品的價格搞亂了。然後，他把這個行業壟斷以後再擡價、再賺錢。”

在《中國企業家》舉辦的2017第十九屆中國企業家兩會沙龍上，宗慶後的這番話難免聯想到他之前跟馬雲的“互懟”。

宗慶後對此做出了澄清，“我沒有把實體經濟和互聯網對立起來，我跟馬雲關系也挺好的。”他表示，當時在《對話》節目中，有人提到馬雲的五個新，“我很討厭有人總講新名詞忽悠人的，所以脫口而出說這是胡說八道啊。”

實體經濟難做，互聯網上的生意也面臨著很多挑戰，比如屢禁不止的假貨問題。

“2016全年阿里巴巴共排查制售假線索4495條，但截至目前，確認有刑事判決的僅33例。”面對這一令人震驚又無奈的打假數據，馬雲痛下決心，“要像治理酒駕一樣治理假貨”。

違法成本太低，是當下假貨困境的最重要因素。因此阿里巴巴向全社會公開呼籲，希望能夠完善法律法規，嚴格執法、加重刑罰，用治理酒駕一樣的共識和力度來治理假貨。要“讓制假售假龐大鏈條上的每一個犯罪分子受到應有的刑事處罰。”阿里巴巴甚至表態稱，不惜成為制假售假者最恨的人！

與此同時，馬老師改善教育現狀的決心也不小。

雲谷學校致家長的公開信中稱：我們想看到的，不再是那個溫順的、聽話的、按部就班的的孩子，而是一個有熱情的、有態度的、有趣味的靈魂。教育可以成為一件美好的、慢的、自然而然發生的事情，而不再是千篇一律千人一面的、不再是急功近利追求結果的。

湯文亮：股樓市場上口是心非的人

1 : GS(14)@2018-02-27 08:06:01

【明報專訊】狗年股市首4個交易日，兩升兩跌，埋單計數，恒指升了些少，但最奇怪的是首個交易日，竟然沒有開紅盤，因為在農曆年底，美國ADR顯示，恒指大約升了400多點，道指亦大升，所以全部人包括一股不留大師在內，都認為狗年股市是會開紅盤，甚至是大紅盤。不過，狗年首個交易日收市，出乎大家意料之外，恒指竟然下跌200多點，本來恒指升跌如兵家勝敗，閒事一件，但在全部人都認為股市上升的時候恒指下跌，實在是有點那個，也證明了一件事，並不是專家預測不準確，而是市場上有很多人口是心非，表面上話股市會繼續上升，暗地裏就沽貨。不過，這並不是只發生在股票市場，樓市隨時也有相同情况。

表面說升市 暗地裏沽貨

近日，我比較少做那些單對單現場直播講樓市節目，網站話很難搵到人願意與我一起探討，眾所周知，我是一個比較睇淡樓市的投資者，其他專家差不多一致睇好樓市。理論上應該非常喜歡與我對壘，但沒有專家喜歡，因為很怕我問一條問題，就是問他們有沒有自住物業，如果答沒有，我會再追問以前是否曾經擁有，對於那些專家來說，這是一條很尷尬的問題。

事實上，與我一起探討樓市的專家之中，至少有一半現在並沒有自住單位，但他們當中有不少人是曾經擁有過的，但近兩年見有不俗利潤，已經將自住單位賣走，但現在他們是睇好樓市的人，所以他們現在不肯與我對壘，怕我說他們口是心非，睇好樓市但又將自住單位賣走。

若多人搶購就不需高成數按揭

中原樓價指數再創新高，業界解釋銀行存款水浸，太多人搶購物業，如果是真的話，地產商甚至物業代理就不用推出高成數按揭，就不會有那麼多已入伙的新樓貨尾單位。既然樓價必升，銀行體系內的14萬億元存款，最少有一部分會用作買樓，點解要存放在銀行，收取雞碎咁多的利息？那些存戶之中，有不少是表明睇好樓市，但睇還睇，就係唔肯落疊，情願將資金存放在銀行，我覺得這也是一個口是心非的例子。

紀惠集團行政總裁

[湯文亮 敢說亮話]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2292&issue=20180227

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