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中環在線：黃雨下的浪漫青蛙王子搵公主 李華華

2011-6-29  AD

好耐好耐之前，有隻番鬼青蛙，佢尋尋覓覓，希望遇到公主，然後喺一吻之後令佢變返王子；若干年之後嘅噚日，有隻國產青蛙，佢等緊成班公主嚟錫佢，幫佢變成王子…… 推介會開場主席搞爛gag 內 地兒童護理產品品牌青蛙王子（1259），噚日喺黃雨警告之下舉行投資者推介會，創辦人兼主席李振輝先發制人搞爛gag：「大家好，我是青蛙王子……的董 事長！」全場靜晒。咁都未夠，連負責包銷嘅建銀國際CCBI整畀投資者嗰份推介報告，都以《Kissthisfrog》為主題，成件事，夠晒格林童話 feel！ 咁呢隻青蛙到底夠唔夠斤両變成真正嘅王子呢？翻查招股書，青蛙王子原來喺好多個sector都做唔到一哥，好似護膚產品、兒童沐 浴露同口腔產品，佢嘅市場佔有率都只係做老二，分別輸畀莊臣同高露潔呢兩個外國大牌子；再者，呢類內地消費概念公司，站喺香港投資者（諸如華華呢類「散戶 中嘅散戶」）角度睇，最驚係佢啲產品出事，所以，要得到公主（投資者）一吻，班護航軍團真係要出力喇！ 話時話，內地嘅兒童產品品牌好似對青蛙情有獨鍾，淨係計上咗市嘅公司，就先有博士蛙，再有青蛙王子，據行內人講，係因為青蛙係益蟲，又代表努力向上……總之最緊要個股價唔好係井底蛙就得喇！ [email protected]

王子變青蛙﹐青蛙變王子 一只牛的投資日記

http://feigan.blogspot.com/2011/10/50x1x2x.html

其實投資只是兩件事情：

1. 如何估計價值，
2. 是如何看待價格。

價值-價格的分離﹐就是說這回事。

但是﹐只是擅長投資﹐是否能得到高于平均的回報呢﹖
我認為﹐是有不妥當之處。
因為﹐除了價格變動﹐價值也會變動﹐可以增加﹐也可以減少﹐或者不變。

如果﹐我們估計A企業是價值›價格﹐而且距離足夠(例如50%)﹐但是價值大幅度萎縮﹐並且看來會長期萎縮下去﹐投資人是會蒙受嚴重損失。股市中﹐我們可以看到很多被KO的企業的例子﹐在KO之前﹐我們的確看到價值›價格維持了很長的時間。時間越長﹐損失就越大。

有些長期成長的B企業﹐也會業績逆轉﹐造成有利可圖的價值›價格的現像。但是突然管理層改組﹐而且管理方法變動﹐因此之前的價值﹐就有了問號﹖



那麼﹐

• 價值-價格的分離
• 盈利穩定
  

是否能更好呢﹖

盈利穩定的條件是什麼呢﹖
我們已經習慣的概念是以過去10年的紀錄作為參考﹐然後認為將來重複。我們的確小心異異﹐我們的確選擇了過去10年盈利穩定的企業。我們看來是掌握了不可勝的心態﹐我們也建立了堅定意志。但是在這一卻完美的條件下﹐似有不邏輯之處。因為﹐太完美了﹐我們不可能找到價值›價格的企業﹐就算有﹐也是微乎其微。或者﹐我們有不同的意見﹐例如﹐天上掉萬金的時候﹐我們是可以得到一些好機會。但是﹐我們會發覺﹐合理價格(fair price)佔大多數。至于有一定規模的價值›價格﹐它們都是受到經濟蕭條的波及而影響獲利﹐或者虧損。

這是quantitive approach的方法﹐也是我常用的方法。


如果碰上以下的狀況

1. Inadequate or Incorrect data
2. Uncertainties of the future
3. The irrational behavior of the market

我們是否能堅定認為盈利像以往般的穩定﹖

或者﹐我們需要更充份的了解盈利穩定的條件。

我個人就認為﹐盈利穩定是結果﹐單憑知道盈利穩定﹐在于亂市是不夠充足﹐就好像堅固的牆壁有一條看不見的裂隙。我們應該了解盈利穩定的來源﹐前因造就後果。如果以過去10年的盈利來判斷未來盈利會是穩定﹐似乎說服力不夠充足。

如果﹐來自Graham-Dodd Ville的人﹐都是能得到優秀于平均回報的人﹐並且在未來同樣能得到優秀于平均回報。

那麼﹐也應該有某些因素﹐讓這些企業的盈利﹐穩定于平均。


X

1. Hence this technique is more useful when applied to senior securities (which are protected against change) than to common stock;
2. more useful when applied to a business of inherently stable character than to one subject to wide variations;
3. in part, by favoring securities in which the popular interest is keen enough to promise a fairly swift response to value elements which he is the first to recognize;
4. more useful when carried on under fairly normal general conditions than in times of great uncertainty and radical change.
5. and proceeding with greater caution in times of abnormal stress and uncertainty.

讓我先討論X2
more useful when applied to a business of inherently stable character than to one subject to wide variations

參考1981年巴菲特的股東公開信﹕

In fairness, we should acknowledge that some acquisition records have been dazzling. Two major categories stand out.

1)
The first involves companies that, through design or accident, have purchased only businesses that are particularly well adapted to an inflationary environment. Such favored business must have two characteristics:

1. an ability to increase prices rather easily (even when product demand is flat and capacity is not fully utilized) without fear of significant loss of either market share or unit volume
2. an ability to accommodate large dollar volume increases in business (often produced more by inflation than by real growth) with only minor additional investment of capital.

2)
The second category involves the managerial superstars - men who can recognize that rare prince who is disguised as a toad, and who have managerial abilities that enable them to peel away the disguise.


(恕我無法翻譯﹐我的低能力只會弄巧成拙)

巴老對于收購(買入)的對象分成兩類﹕
1)

1. 可以提高產品價格﹐並且不怕失去市場
2. 只需要少量成本就可以擴張生意
   

2) 由超級管理人領軍的企業


長期盈利穩定的企業﹐它可能是(1)或是(2)之類﹐當然也可能是(1)+(2)。
如果是(1)類﹐由一只牛管理﹐相信股東能睡好覺。
要是(2)類換成一只牛管理﹐股東會忐忑不安。


另一點﹐股價會變動﹐不是升﹐就是跌﹐要不然就是橫行。
不幸的﹐在99%跌的行情﹐組合中的股票﹐難免不跌。會不會升回去﹖
請想一想﹐
王子變青蛙﹐青蛙變回王子。
青蛙變青蛙﹐青蛙是青蛙。

We have tried occasionally to buy toads at bargain prices with results that have been chronicled in past reports. Clearly our kisses fell flat. We have done well with a couple of princes - but they were princes when purchased. At least our kisses didn’t turn them into toads. And, finally, we have occasionally been quite successful in purchasing fractional interests in easily-identifiable princes at toad-like prices.

(所以﹐天降黃金的時候﹐千萬記得尋找青蛙王子﹐而不是青蛙﹑田雞之類)


X3
in part, by favoring securities in which the popular interest is keen enough to promise a fairly swift response to value elements which he is the first to recognize

我只能比喻﹕

如果99%跌的行情﹐王子變青蛙。
但是10%起的行情﹐青蛙就變回王子。(或更早)

我認為這就是X3。


X4+5
more useful when carried on under fairly normal general conditions than in times of great uncertainty and radical change.
and proceeding with greater caution in times of abnormal stress and uncertainty.

我只能比喻﹕
不管怎樣﹐總是要小心翼翼。
情況越混亂﹐付出的成本就要細細(記得J.I. Case company的例子嗎﹖)



X1
Hence this technique is more useful when applied to senior securities (which are protected against change) than to common stock

senior securities﹕
A security (usually debt) that, in the event the issuer goes bankrupt, must be repaid before other creditors receive any payment.

所以﹐以上種種因素(你也知道非常不容易找到X2類的企業)﹐價值法只能對債券或優先股才能有效。

令我驚訝的X1﹗

(1)

以價值法買入股票﹐並不是有效的方法﹐除非能具備X2﹑X3﹑X45的條件。

價值法的根據在于不變(protected again change)。

所以﹐我認為﹐過去的盈利穩定(紀錄﹐平均)﹐仍然是必需的檢驗﹐但是不能就這樣判斷將來的盈利穩定。至少得慎重考查X2﹐以下幾點是我從X2衍生出來的概念﹕

• 擁有核心事業﹐並且達到頂尖的競爭力
• 不會因為機會太少而餓死﹐懂得選擇機會
• 雖然犯錯但能自覺﹐先厚植實力﹐然後才行動
• 收入已經很久了是行業的10強之內﹐而且沒有衰退的跡象。(或者這類企業的市值是行業的10強之內)

• 不只是優秀﹐而是卓越(經過幾個景氣循環﹐仍能擠進行業的10強﹐擠進5強﹐再擠進3強)

我的概念雖然像烏托邦﹐但是檢查各行業的龍頭企業﹐有不少剛開始是沒沒無名之輩﹐經過幾代努力才雄霸一方。不是所有龍頭企業都有X2的因素﹐但擁有X2的因素都有機會成為龍頭企業。我認為﹐唯有在10強之內的企業﹐才有經過考驗的X因素。


一句話﹐便宜價買入不只是優秀而是卓越企業的股票。
(以青蛙價格﹐買入本來是王子的王子﹐同時具備X3﹑X45的王子)


(2)
我認為﹐唯有融合債券﹑優先股和股票的組合﹐才能把價值法﹐發揮淋漓盡致。

Intelligent investor﹐建議債券﹕股票的比率為75%﹕25%(或者50﹕50)﹐也建議股票便宜的時候﹐換成25%債券75%股票。我認為﹐非常值得參考。


債券或優先股就是為了利息收入。由此推論﹐有股息條約的REIT﹐也能算是債券之類。

只要認為組合的股票價格已經脫離現實﹐遠高于價值﹐而且感到熱血奔騰的時候﹐並且想要做點事的時候﹐可以賣出這個股票﹐買入債券﹐平衡回去債券-股票的比率。這個平衡分配比率背後的意義﹐就是要懂得﹕

• 投資
• 套利
• 守住財富

註﹕關於債券的買賣﹐當然是指符合價值法。

# 1259青蛙王子，王子變青蛙？ 港股博弈

http://clcheung.wordpress.com/2012/06/10/1259%E9%9D%92%E8%9B%99%E7%8E%8B%E5%AD%90%EF%BC%8C%E7%8E%8B%E5%AD%90%E8%AE%8A%E9%9D%92%E8%9B%99%EF%BC%9F/

昨日：

# 1259青蛙王子，市傳青蛙王子（1259）誇大內地市佔率，銷售額較實際為少，消息拖累青蛙王子股價急跌12％，市值蒸發3.73億元，為公司市值十分 一。不過，有基金經理表示，是次傳聞的理據牽強，懷疑有人想藉此沽空獲利，青蛙王子發言人反駁，對於被指內地市佔率不符事實，只是調查方法有所不同；同 時，澄清該公司未有開始網上銷售業務。

首先，未見沽空大增：

 

2012年1月20日，2大股東持有 60.1%，CCASS 42.34%

 

2012年1月26日，大股東將司49,500,000股股份轉讓予謝先生之女全資擁有的一間離岸公司。上述股份轉讓後，金麟投資有限公司於本公告日期所持本公司股份佔比由約29.31%減至約24.40%。

2大股東持有 55.2%。

 

2012年2月20日大華繼顯( UOB KAY HIAN (HONG KONG) 增加 49,600,000 ，相信是謝女存入。 大華繼顯3月開始一路減持，可幸 (?) 的是還沒有完全減持。

 

 

2012年5月24日 , CCASS 增加51.86%，看來大股東已全數存入 HSBC，為何？嘿，財務需要？

 

＝＝＝

是不是OT暫時是不能確定，不過一定唔係Hold得住的股票。事實上今年股價表現很好，比大多數股票強勁，是走寶了。就算以2.4買入也有60% 利潤。

其間，港交所收緊莊家沽空，引發反彈；以及保薦人建銀國際在減持中。大華繼顯開始減持後，股價見頂了。不過跟大市比較，還算是很不錯。

 

＝＝＝

考慮發展CCASS日報表，發覺有咩唔正常變動，可以第一時間出貨。

Business sense---青蛙設計公司：創新從同理心開始 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013209.html
　青蛙思考

　　Dev　Patnaik

　　青蛙設計公司(FROG　DESIGN)

　　http://weibo.com/frogchina

　　幾年前，出版商要我寫本關於創新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇：也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

　　在 Jump　Associates公司工作期間，我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話，我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

　　我們每個人都是從個體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

　　有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說，「這個想法我們兩年前就有了，只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢？是不是你認為市場調查並不太準確？是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時，就認定它不是個好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸？

　　當你的組織演化出一種氛圍，對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時，你就能比競爭對手更快發現機會，比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣，並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

　　擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產品品質。在耐克，製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善，鞋子最終也表現出眾。

　　這與市場調研無關，也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們，還有 財務、人力資源和法務等部門的人，公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任，以及別人對你的期望。

　　面對面

　　許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密，這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要創新。考慮到這一目標，一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分，他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

　　會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示，並指明他們所缺少的是同理心，而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州，只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車，應該去見見這些人。

　　我的同伴打開了會議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志願者，他們願意花點時間和戴姆勒談一談，他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組，負責和一名志願者做訪談，我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

　　半小時後，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了，還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車，其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後，我們開始了第二部分的工作。

　　每個高管團隊擁有兩個小時，50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單，為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時，既可以反映出你的特徵，又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論，團隊成功的標準只有一個：你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

　　兩個小時後，各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時，他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

　　一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人，他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書，剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時，很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團隊成員堅持 認為，當你出來單干的時候，任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

　　這項工作要傳達的要點非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個大城市的街道上，用各種感官蒐集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說，一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係，既能體現送禮者的身份，又可以表現出對於受贈者的理解。

　　當你得到一份好的禮物時，你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物，你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

　　汽車高管們如果想贏得顧客關注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

　　創建企業的邊緣系統

　　人腦是經過百萬年進化後的結果，它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果，中心是一個硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態，甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物，包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物，因為他們沒有另一腦。我們是幸運的，人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

　　蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分，負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

　　這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負責維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統，包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

　　邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明，越是充滿情感的事件，越是對我 們的杏仁體產生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

　　人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

　　根據這一標準，大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注於自我保護。他們不是不道德，而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統，公司沒有任何同理心和勇氣。

　　現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制，而不是看人。當我們在工作狀態時，他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注，我們可能無意中創造了這樣一代人，他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷，這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：「這不是個人私事，這是生意。」

　　描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器，他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

　　擁抱顧客計劃

　　20世紀90年代早期，IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為，這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上，當郭士納被任命為CEO時，很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

　　為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著，同時更多關注到新的市場商機。

　　這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外，IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。

　　隨著時間的推移，郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業績全面提升，帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣，源於他們與客戶面對面對話。

　　互動的力量

　　當我們面對面互動時，邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習，它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制，面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

　　然而，由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺，我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽 視了他人可能的感受。幸運的是，公司裡的人並不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

　　特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展，更好決策和創造新商業機會以促進公司成長，它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始，人們要互相關心，是不是我們的公司也該如此呢？

　　(作者係戰略諮詢公司Jump　Assocates的創始人，張晶/譯)

青蛙和蝴蝶 巴黎

http://blog.yahoo.com/_6TLACXZVBOZGXZUIY5NCVMWRHY/articles/1085946/index
巴黎：

金句：我們不是理性、而是一個正在理性的動物

這是一個十年前晚上讀給女兒的故事，今天不知為何突然又出現在我的腦海。這個故事的確是幾特別，但因為是兒童故事，作者並沒有在尾後說什麼啟示，Blog友聽完可以講講你的感覺。

從前在一個池塘，有一條科蚪，有一天牠看到水面有一條毛虫，科蚪逗毛虫說話，彼此都覺得對方很友善，後來成為朋友，科蚪每天都游到那處，因為毛虫行得慢，很多時候，都是科蚪等毛虫，等到下午毛虫才蹣跚來遲，雖然如此，但因為太好朋友，有時彼此都談到很晚才回家。

有一個初春，毛虫對科蚪說：我要有一段時間不能陪你，媽媽對我說，我將會改變，我不明白她說什麼，但她說我會變得很美麗的。你看，你也好像變了，以前你是沒有兩條腿的。

科蚪說，我會等妳，要記著這們池塘，這個位置，不要忘記。

毛虫經過幾個星期，脫變成一隻美麗的蝴蝶，牠看見自已美麗的顏色，心裡想，科蚪看見自已一定很開心，於是牠趕快飛向池塘。

池塘的花朵現在到盛放了，科蚪已經長大成為青蛙，牠沒有忘記和毛虫的約會，跳到池塘同一位置靜靜等待，心對自已說，我的朋友幾時才來到。

這個時候，蝴蝶輕輕飛到，正當她想和青蛙說你好的時候，青蛙張開大口，閃電申出長舌，一卷把蝴蝶吞到肚裡。

然後太陽開始下山，青蛙仍在痴痴地幻想著朋友會變成怎麼樣子。

青蛙變王子：安倍經濟學讓日本投行翻身

http://wallstreetcn.com/node/24270

$青蛙王子(01259)$ 2013年中報告訴了我們些什麼？ kankan123

http://xueqiu.com/4364752522/25648874

青蛙王子的2013年上半年業績顯示，收入同比增長放緩至8%，經營利潤率同比下滑4個點，淨利潤下跌28%，均低於預期。在隨後的一個多月裡，股價卻上升了40%。原因不外乎兩點，第一，投資者相信青蛙王子主營品牌非常的棒，同比成長確實如公司所說的41%，而且年化毛利率確實有50%；第二，投資者在炒嬰兒潮概念股。

對於第一點的擁護者，我首先想再提一下我以前分析中指出的青蛙王子財務造假的風險（不熟悉的朋友可以參看證券市場週刊的文章http://www.capitalweek.com.cn/2013-07-08/153884770.html …）。那裡主要論點在於：公司報出來的銷售量遠高於競爭品牌報出來的數據，極度不符合終端觀察的份額；經銷商網絡的兩次大換血奇蹟般的沒有對銷售帶來任何影響；ROIC高達80-100%，比日化行業巨頭寶潔和家化的30-40%高出幾個頭；資本支出實際去向不明，因為報出來的銷量結合單位重量的零售批發價計算出來的產量遠不足以支持成倍的產能擴大；地方政府網站和產品產地標示暗示關聯交易繼續大量存在，而且政府網站數據顯示其前身福建雙飛2007年的收入規模不到2億，使得青蛙王子在2008年報出來的4.74億元不合情理。該政府網頁已不復存在，但是這裡有截圖為證（第六名就是福建雙飛）：
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把這幾個論點串起來，不難設想這個情形：青蛙王子的實際銷量遠遠低於財報披露的數據，資本開支不是用來增加產能，而是用來支付給那些為它放大收入的合作夥伴（包括其前身福建雙飛和經銷商），公司80-100%的ROIC是虛高的收入和利潤以及虛低的資產造成的，完全不可持續，而隨著公司將來源源不絕的資本開支，這個ROIC會被持續還原到一個合理的水平，伴隨而來的是很弱的現金流。

半年報的結果繼續支持這些觀點。

第一，公司的ROIC繼續其下滑趨勢，見下圖（黃色行）：

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這證實了上市前印出來的ROIC是不真實的，所以也是不可持續的。

第二，ROIC下降的主要原因還是在於大額的所謂固定資產投入（資本開支）。上市公司的廠房設備產出（收入除以廠房設備）由此顯著下滑。但是其廠房設備產出還是虛高，2012年的992%還是比寶潔過去三年的400%高出一倍多。

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以上兩點預示著ROIC還會持續下降。而ROIC的下降會給現金流帶來壓力。體現在上半年的自由現金流很差，第一次變為負的。

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隨著ROIC將來的進一步下降（到一個合理的地位），青蛙王子的自由現金流會持續低迷。這也就是我以前說的青蛙王子上市後慢慢「還」給以前幫它造業績的夥伴們。

第三，青蛙王子核心品牌的毛利率高得難以置信，上半年保持在48%，同比持平。2012年全年在50%的水平。家化過去兩年在54%-56%，寶潔在50%-51%。後兩家（尤其是寶潔）對渠道的議價能力遠高於青蛙王子，毛利率也應該高於青蛙王子。

第四，銷售費用佔收入比繼2012年下半年跳升到25%後，上半年保持在了25%（在過去12個月裡是25%-26%），這比前幾年的15%-18%高了很多。管理層說上半年的費用高企是由於大量的促銷裝和廣告費。白送產品確實很容易實施，只是廣告費的投入似乎無從證實。根據親貝網消息,青蛙王子並沒有大量投入在廣告 (http://news.qinbei.com/20130901/1592041.shtml)。
以下是親貝網相關報導的摘錄截屏：

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如果這麼多錢確實沒花在硬廣上的話，那就只能用產品打折來解釋了。如果買x送y之類的活動成為常態，實際上是把毛利率還原到了更加真實的水平。

關於第二點，熱炒嬰兒潮概念的人們請想想以下幾點：現在中國城市裡的年輕人普遍不想多生，而中國在不斷的城市化。農村裡雖然有這個訴求，但大多數是為了要有男孩，並非單純地要更多孩子。農村購買力也遠低於城市。況且，就算嬰童數量明顯增加了， 這個市場不會吸引新的競爭者嗎？上海家化已經宣佈進入兒童日用品領域了。再者，青蛙王子的產品針對的是4-12歲，嬰兒潮對公司的增長在兩三年內會有幫助嗎？

當然，如果業績真的造假了，什麼概念啊，政策啊，都要退居其次了。所以炒概念前還得先確定歷史業績真實可信吧。

《破綻》-青蛙王子被沽空 歲寒知松柏

http://xueqiu.com/1272530506/25689875
昨天，（1259HK）青蛙王子被格勞克斯沽空，股價大跌25%後被迫停牌。青蛙王子這種票，其實一眼就能看出明顯是嚴重造假的，因為它有著相對同行而言很高的毛利率和淨利率，以及極高的存貨和應收賬款周轉率，在上市前的ROE曾高達99.2%，堪稱嬰兒用品中的白粉，秒殺強生和貝親等國際巨頭的世界一流產品。

具體的問題我就不再論述了，有興趣的朋友可以去格勞克斯的網站上下載沽空報告。其實上半年我就曾聽到一些消息，知道這票已經被盯上，那遭殃是早晚的事。這種公司在香港現在就是活靶子，沽空機構近一個月沽了一個億，硬是平常成交金額實在太少，要不然會有更大金額的沽空。

這讓我聯想到一部電影，就是安東尼.霍普金斯主演的《破綻》，這老頭曾因《沉默的羔羊》榮獲奧斯卡**稱號。

在《破綻》裡，霍普金斯飾演的反角，是專門研究斷裂力學的工程師兼科學家，這老頭工作的性質是分析航空故障以及飛機事故，所以他非常自豪於自己能夠找出任何體系中哪怕是最小化的過失和缺點。反過來，即他認為自己謹小慎微的處事風格和高超的個人能力，哪怕是槍殺了自己的妻子，別人也無法拿到證據和找出破綻。

所有人都知道他是最大的嫌疑人，但卻對他毫無辦法，最終他被宣判無罪。由於《美國權利法案》規定一罪不能兩判，所以就算後來找到證據，公訴人也不得以同一罪名起訴他。一個年輕的地方檢察官不服氣，與他正面交鋒很長時間，這老頭最後在檢察官的眼皮底下將已經成為植物人的妻子實施了安樂死。

但在檢察官基本已經徹底失敗要崩潰的時候，他終於找到了老頭的破綻，並將老頭以一級謀殺罪而繩之於法。

這部電影說明，只要是虛假的東西，只要你能全心身的去研究分析，你就一定能抓到破綻，撕裂它的防線，一步一步地突破，最後徹底擊潰它！

如果朋友們對電影感興趣，那我再推薦一部，就是萊昂納多.迪卡普里奧和湯姆.漢克斯兩位**聯手主演的《貓鼠遊戲》。這部電影是根據真人真事的自傳體小說《有種來抓我：最非凡騙子的真實傳奇故事》改編的，80年代還曾是暢銷書。

萊昂納多在片中飾演的小弗蘭克是個十幾歲的孩子，他父親原本生意做得很不錯，是商界精英，還得過市長榮譽勛章，後來因為偷稅被政府查處。大家知道在美國如果被稅局查處，那後果會是相當嚴重的，基本上一輩子的商業信譽就不可能再有了，銀行貸不到款，出門只能坐公交車。自此弗蘭克的家庭經濟一落千丈，他也綴學了。

由於他父親被認為不誠信，所以開的支票沒有銀行願意兌付。小弗蘭克就開始偽造支票，儘管支票偽造得和真的一樣，但由於他太年輕，穿著打扮也不像經濟好的人，所以銀行不願意兌付。

一次偶然的機會，小弗蘭克發現泛美航空的人在機場兌現支票時，銀行工作人員總是很爽快，審查也不會那麼認真。於是他想了個辦法，冒充泛美航空的人打電話給航空公司的服裝供應商，謊稱裝衣服的行禮留在了外地，於是得到了飛機駕駛員的服裝。

穿了航空公司的服裝後，加上小弗蘭克超強的溝通能力，他兌換支票就變得很容易了，自此他騙了很多錢。自然，他就被FBI給盯上了。

有一次一個FBI（湯姆.漢克斯飾演）找到了小弗蘭克的居所，就在要扣留他時，小弗蘭克說FBI的人效率太低來晚了，因為自己就是抓那個開假支票的警察，並且向窗外樓下的人打招呼，說那個人就是嫌疑犯。然後告訴那個FBI，說自己要送證物下去，並順手把自己的錢包交給FBI，讓他幫忙拿一下。就這樣，他在FBI的眼皮底下成功溜走，這位FBI也由此成了同事們的笑柄。

在此之後，小弗蘭克不斷的換地方和職業，以逃避FBI的追查。期間他做過醫生，和一個婦士小姐好上了，這個婦士小姐是離家出走的檢察官的女兒。之後小弗蘭克和她訂了婚，通過了律師考試並成為了檢查官。

但新婚之夜FBI追來了，小弗蘭克又逃跑，並且在FBI知道他要在機場等候未婚妻的情況下，眾目睽睽的上了飛機而沒有被留意到。

後來他跑到了法國，並且每年聖誕節前的平安夜，小弗蘭克都要打電話給這個FBI，因為他沒有朋友，他想找人聊聊天。

最後FBI在法國終於抓到了他，但由於小弗蘭克有很強的偽造票據能力，FBI希望他能改邪歸正，小弗蘭克由小偷變成了警察。有個事情那位FBI一直沒想明白，小弗蘭克為什麼能通過律師考試並當上檢察官，後來才知道，小弗蘭克只花了二周時間學習就通過了考試，他實在是太聰明了。

故事講得囉嗦了點，我時常在想，做假賬的上市公司就像這個小弗蘭克，而自詡有點小聰明學了點財務的我就是那個笨笨的FBI。那些上市公司一路製造地雷，我就一路踩地雷。

當我中了很多雷吃了很多虧之後，我慢慢開始能識別哪些是地雷了，去年終於因為最慘痛的一次失敗，中1068雨潤食品的雷並最終揭穿它而出了名，我由踩雷專家華麗麗的變成了財務專家。

幸運的是，我感覺自己確實在一次次的失敗之後有快速的進步，所以我一點都不後悔自己曾經遭受的失敗，也不害怕別人笑話我，因為失敗只會讓我更加努力。順帶一提的是，以前我在港股虧的錢，到今年已經全部賺回來了，這算是另一個值得我安慰的事吧。

對青蛙王子存貨周轉天數的質疑 天水碧

http://xueqiu.com/1020534698/25718720
關於「歲寒知松柏」（歲寒兄）對青蛙王子存貨周轉天數的質疑，我非常不認同。同時也非常不認同Glaucus在做空報告中將青蛙王子的存貨周轉天數與強生的存貨周轉天數做對比。態度認真的投資者可以自己到網上下載強生(NYSE:JNJ)2012年的財務報告，網址為：http://secfilings.nyse.com/files.php?symbol=jnj&fg=24 …。
     報告第4頁的segments and business處明確寫明：強生主營業務由3大塊構成---消費業務、製藥業務和醫療儀器診斷業務。關於消費業務，報告明確寫明：消費業務由以下數個子板塊構成：嬰幼兒護理、口腔護理、皮膚護理、創傷護理、婦女健康護理、營養品、非處方藥品、健康保護。
     報告第36-40頁明確寫明了強生消費業務、製藥業務和醫療儀器診斷三大業務收入，其中，如果把消費業務全部加總，其收入也只佔強生總收入的21.5%而已。
     由此看來，將青蛙王子與業務大相逕庭的強生作對比實在是100%不合適。歲寒兄將青蛙王子的存貨周轉天數與強生作對比，下結論為：10分鐘就能看出造假，此結論大大的不妥。如果說歲寒是因為不瞭解強生的詳細情況而妄下定論，那麼Glaucus將青蛙王子的存貨周轉情況與強生作對比則完全是為了混淆視聽從中漁利，Glaucus主體機構設在美國，是美國的投資公司，他們會不知道強生的收入組合狀況？
      還有一點，我要說明，如果大家硬是認為青蛙王子的存貨周轉天數快了，那麼請大家看看前不久剛被收購的美即控股（HK 1633），同樣是身處競爭激烈的皮膚護理行業，只不過是美即控股針對的女性成人，其2012年存貨周轉天數不到25天。難道美即控股也造假了？
     至於歲寒兄所說的「相對於同行而言有很高的毛利率和淨利率」、「極高的應收賬款周轉率」。我們既然知道了不能拿強生出來說事，現在我們來看看上海家化的毛利率和淨利率狀況，其2012年毛利率和淨利率分別為：55%和14%（實際所得稅率為13%）。青蛙王子2012年的毛利率和淨利率分別為：45.9%和15%（實際所得稅率為19%）。高嗎？一點也不高！
    再讓我們看看應收賬款周轉天數，上海家化2012年的應收賬款周轉天數為36天，青蛙王子的應收賬款周轉天數為24天。有異樣嗎？考慮到上海家化的毛利率比青蛙王子高出近10%，這樣應收賬款周轉率的差距也就容易理解了。比如美即控股的應收賬款周轉天數雖然為58天，但它的毛利率達到76.6%！
    如果論及固定資產情況，大家可以仔細看看。2012年，上海家化的固定資產/總收入為4.8%，而青蛙王子的固定資產/總收入為11%。同樣的，美即控股的固定資產/總收入為2.4%！
    綜上所述，我認為光從財務數據上看，青蛙王子是沒有問題的。

青蛙設計創始人：看哥如何搞定」瘋子「喬布斯

http://www.iheima.com/archives/54633.html