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【应对危机之道】寿柏年：绿城“最难的时候已经过去”

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http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110171830&time=2009-05-26&cl=100&page=all


　【《财经网》杭州专稿/记者 宫靖】4月以来，绿城中国控股有限公司（香港交易所代码：03900，下称绿城中国）的财务危机引起大面积的媒体关注。

　　5月20日下午，绿城中国副主席兼行政总裁（CEO）寿柏年坐在距离杭州西湖两公里的办公室内，神态轻松，面对《财经》记者侃侃而谈。他表示，绿城危机已经缓解。

　　寿柏年目前是绿城中国的第二大股东，也被外界普遍视为绿城中国内部排在董事长宋卫平之后的“二号人物”。他及其家人在绿城中国的持股为23.48%，仅次于宋卫平家族34.26%的持股。

　　寿柏年的公开受访，在某种程度上，是以行动澄清有关他要离开绿城的传言。但刚刚过去的4月，每一天对绿城中国而言，都可谓惊心动魄。

　　4月14日，绿城中国发布2009年一季度的销售业绩报告。在房地产市场已初步回暖的首季，绿城仅实现合同销售金额25.80亿元，只相当于其全年销售计划的八分之一。

　　4月20日，绿城中国宣布一项近20亿元的信托融资计划，年息高达14%。而4月21日，绿城中国又突然宣布以八五折的价格，回收一笔2013年才到期的4亿美元债券，目的是规避可能的法律风险。

　　与此同时，绿城中国折价3000万元，将2007年竞得的上海地王项目新江湾D1地块换给香港九龙仓。

　　坏消息接踵而至。4月30日，绿城中国2008年年报公布，净利润大幅下降，净资产负债率高达140%。多家国际评级机构闻讯下调其评级。

　　绿城到底在经历一场什么样的危机？首次接受媒体专访的寿柏年，向《财经》记者承认，绿城中国在过去半年中遭遇了很大的困难——在外界看来，这是一场事关公司生死的财务危机，但寿柏年在采访中一次次将记者提到的“危机”改为“困难”。

　　寿柏年坦承，2008年四季度是绿城中国近年来最艰难的时候。不过，现在，在一系列政府的救市政策之后，随着市场的回暖，“最难的时候已经过去”，而换地、信托融资、提前赎回债券正是绿城化解危机之举。

资金一度告急
《财经》：您说2008年四季度曾是绿城中国近年来最艰难的时候，具体有哪些难处？程度如何？

　　寿柏年：去年11月前后，或者说四季度确实很难。资金方面出现两大困难，一个是市场在9月后突然大幅下滑，销售降得很厉害。对外公布2008年销售目标为200亿元，其实内部目标是250亿元，但最终全年只实现151亿元。

　　第二个困难是四季度银行对新项目的贷款停止。各银行的总行授信工作放缓，下面的银行就无法给我们新的项目贷款。

　　我们的在建工程不能停，投入还是继续进行，但没有新贷款，没有及时的销售回款，我们的资金面就很难受。

　　《财经》：国外的那笔高息债对你们有哪些影响，以致你们在今年4月要以较高的成本回购？

　　寿柏年：我们2006年7月IPO上市，当年11月发行了这笔4亿美元的高息债。2013年11月到期，每年两次付息，年利9%。它不需要抵押物，是一种信用债，对我们的限制条款就很多。

　　做2008年年报时，律师发现我们的净资产负债率为140%，高于该债券允许的比例。此外，这个债限制我们对联营公司的投资规模，而我们超投了1亿多元。触犯了这些条款，理论上25%的债权人联合就能对绿城中国进行清算。

　　《财经》：如果发生清算事件，后果会怎样？

　　寿柏年：可能引起股价大跌，出现国内银行向公司催债等连锁反应。就算事情平息，绿诚中国在未来融资方面受到的影响也很大。

“看得见的手”助解危机
《财经》：2008年四季度，流动性危机出现后，你们采取什么对策？

　　寿柏年：绿城高负债率伴随着绿城的大部分发展过程，董事长宋卫平和我，都考虑过流动性风险。最终我们定了三道防线来防范这种风险。

　　第一道防线，是我们的产品和服务，这一直是绿城的根本。

　　第二道防线，是和别人合作开发土地。这种在具体土地的项目股权融资，一直是绿城的“本行”。上市前我们就这样做，上市后才独立拿了不少地。

　　第三道防线，就是降价卖房，快速回笼资金。但此举不到一定程度，我们不轻易使用。

　　《财经》：这三道防线，在这次流动性危机中，具体使用情形如何？

　　寿柏年：现在看，这次危机都没有突破第一道防线，当然第二道防线的办法我们也使用了一些。但危机绝对没到需要降价卖房的地步。

　　《财经》：那笔高息债是否已全部回购？与你们在国内发行的信托资金有何关联？

　　寿柏年：90%以上的债权人已同意我们的回购方案，5月26日，回购将正式实现。

　　国内这个信托并不完全针对高息债而发，但信托和高息债确实有关联。比如，杭州蓝色钱江项目中，除银行贷款外的自有资本金投入是21亿元，现在信托产品有15亿元进到这个项目，公司就可以从资本金中收回15亿元；同样，无锡太湖新城项目信托产品投入5亿元，公司就可以从8亿元投资款中收回5亿元。而这其中一部分就可以用来归还高息债。

　　《财经》：这笔近20亿的信托产品年息高达14%，而国外那笔被赎回的外资债，利息9%，这样做划算吗？央行银根已松的情况下，你们借年息14%的信托资金还款，似乎说明你们在银行普通贷款方面很困难。

　　寿柏年：为了未来财务运作自由，这样做是划算的。股价反应也很好，这一系列财务运作完成后，股价涨了1倍多。

　　我们也绝不像外界说的，在银行存在贷款困难。2009年3月，我们公布银行授信200多亿元。这个总额度，现在用掉150亿左右，还有50多亿额度可用。

　　用信托的钱，一是因为银行借款只能用于具体项目，不可以自由使用，更不可以置换出来还债。二是信托基金不同于银行贷款，它可以置换使用。

　　《财经》：绿城这场危机最终化解，与中央政府和地方政府对房地产市场的出招密不可分。2008年四季度的贷款断档问题最后怎么解决？

　　寿柏年：2008年11月底各家银行的政策开始放松，我们新的银行项目贷款在2009年一季度陆续下来了。

　　《财经》：据我们所知，2008年危机中还有一个因素，你们的不少土地出让款未缴清，涉及数十亿之多。这个事后来结果如何？

　　寿柏年：绿城中国60%以上的房地产业务 在浙江，其中主要在杭州市。2008年底，杭州市政府出台文件，同意开发商缓缴土地出让金半年。全国各地其他地方政府也陆续有这方面的优惠政策出来。所 以，许多土地出让金延到2009年才交。我们2009年还应缴60多亿土地款。现在这些款项我们已有所准备，可以应对了。

　　《财经》：除了政府出招，市场回暖对你们有何帮助？

　　寿柏年：一季度全国房地产市场回暖趋势明显，绿城中国一季度销售收入近30亿元，并不理想。但进入二季度，高端物业也开始旺销，而以此主业的绿城中国受益很大。年初至5月19日，我们的销售收入已达131亿元。现在看，全年200亿元的销售目标可以完成。

　　《财经》：如果不是政府出招和市场回暖，你觉得绿城中国够能够自己度过危机吗？

　　寿柏年：政府出招和市场回暖当然帮助了我们。但绿城中国相信中国快速城市化的历史进程没有变，人们迫切改善居住条件的驱动力没有变，中国房地产市场向好的基本面没有变。

“司机和乘客对安全的感受完全不一样”
　《财经》：不少地产专家认为，绿城中国在上市之前是一家稳健的地产企业，但2006年IPO后，开始在公开市场激进拿地，过多的土地储备使企业资金流动性变差，最终导致了这次财务危机。你认同这种看法吗？

　　寿柏年：我们2006年上市、发债后，开始在全国各地公开市场上拿地，做过几次地王。但是一直到现在，我都不承认我们拿地是疯狂的，我的每一块土地都没有价格太高，都可以赚钱。我认为我们拿地是理性的，有选择的。

　　《财经》：也有人认为，你们拿地不是太贵，而是太多了，而且结构也不好，中长期有收益的偏多，短期收益土地太少。

　　寿柏年：几个月前，我确实曾认为我们拿地有些多了。我们拿地的中长期较多，比如城郊的大片别墅用地，像蒋村一样的大片公寓用地。这些项目开发周期长，占用资本多，会推高负债率。从现在市场情况看，我不认为绿城中国土地储备过多。下一步，我们会调整一下结构，让短期收益土地多起来。

　　《财经》：为数不少的地产专家认为，绿城中国的住房产品不错，但却没将财务安全放在首位，这对绿城中国来不能不说是一个教训。

　　寿柏年：外界看我们危险，我想打这么一个比方。我不会开车，但我听会开车的人说，坐在驾驶位的司机与旁边乘客的感觉完全不一样。司机觉得很安全，乘客则觉得险象环生。我们认为，部分企业选择宁可不发展，也要安全，这不一定就是对的。

　　《财经》：那绿城中国2009年会不会继续拿地？

　　寿柏年：会拿一些。我们现在销售好，要补充存量。当然地价低也是吸引我们的原因。但绿城2009年主要任务是消化存量地，加快资金周转。我们今年对拿地没有指标要求。

　　《财经》：未来绿城中国还会坚持高负债模式发展？

　　寿柏年：我们未来通过努力，争取让让市场看到，绿城中国虽然保持适当的高负债，但凭借财务杠杆和产品品质，可以保持一个积极的现金流。■

 

不到二年搞定萬華七十六位地主 潤泰新從最難的下手 拿下千坪都更地

2012-7-30  TWM

台北市地價居高不下，都市更新成為中小型建商開發土地的重要管道，但是曠日廢時的整合過程，也讓很多建商視都更為畏途，而潤泰創新卻能在此時突破重圍，在萬華區完成台北市面積逾一千坪、開發時間最短的都更案。 撰文‧梁任瑋 「終於等到這一天了，我們一定住得到新厝！」五月十九日上午，台北市萬華區東園國小旁一處都市更新案舉行動土典禮，幾位七旬老翁看著自己頹圮的老家即將進行改建，掩不住激動的心情，握著彼此的雙手互道恭喜。 就在不久前，這裡還是一片雜亂，荒廢的老房子野草蔓生；如今透過都更，已整理得煥然一新，更將在兩年半後變身為一棟規畫一百八十五戶、樓高二十六層，擁有五百餘坪大片花園、步道的嶄新大樓「萬花園」。 如果說，「樓低、屋老、地方正」是很多建商做都市更新的篩選標準，這個條件若放在有六三％的房子屋齡都已超過三十一年的台北市萬華區，顯然處處都是機會。 但在很多建商眼中，該區因房價偏低，並非首選。台北市政府都更處統計，近十年，萬華都更申請案五十三件，但核定的僅三件，六％的核定比率在各行政區中為倒數第一。 就在外界不看好中，萬花園卻異軍突起，只花一年十個月就整合完所有地主，創近五年北市都市更新面積超過一千坪開發時間最短的案例。幕後推手，正是都更新兵潤泰創新。 靠地緣關係拉近距離 擅長開發豪宅、投標台鐵ＢＯＴ與聯合開發案的潤泰創新，這幾年在商用不動產市場布局大有斬獲。目前手頭上有松山車站與南港車站ＢＯＴ案、捷運內湖線內湖站 及新莊線三重站的聯合開發四大開發案。七月十九日，潤泰集團轉投資事業南山人壽更以二六八．八億元標下信義計畫區世貿二館，刷新國內地上權總價、每坪價格 新高，惟獨都更腳步落後。 近五年，潤泰參與過的都更案超過十個，但進度不一，「要讓社區裡所有住戶達成改建協議，並不是件容易的事！」潤泰創新總經理簡滄圳坦言，沒想到，最令人驚訝、且最快完成的個案，竟是面積廣達一千兩百六十四坪，有七十六位地主的萬花園案。 時間回到二○○七年夏天，當時潤泰與中華電信合作開發台北市萬華區德昌街住宅案「萬囍」，由於建材、施工品質高檔，預售當時每坪成交價站上六十萬元，創下萬華地區新高價。這個建案吸引隔壁萬大路地主吳德龍的注意，主動找上潤泰整合他們的土地。 這塊地原本是鄭姓前台北市議員家族與另一大家族陳家的祖厝，隨著後代開枝散葉，蓋起公寓陸續賣給不同住戶。 簡滄圳接手後發現，這件案子背後頗為複雜。原來，早在二十年前即有建商陸續介入整合，也已插旗購入土地近百坪，如何以合理價格購回其土地，這是第一難。 此外，在潤泰整合之前幾個月，另一家新介入的建商已和其中最大的鄭姓地主簽了合建契約，占全案同意門檻近三○％，如何統合開發權利是第二難。 但是，「找人是最難的。」簡滄圳說，很多房屋破舊到連屋主都住不下去了，早就已經搬去他處，如何找出分散在各處的地主，深深考驗潤泰土地開發人員的功力。 正當簡滄圳苦思解決方法之際，他突然想起，公司內土地開發部建築師李安憲從小就住在萬華，透過他來整合，或許是一把開啟地主心房的鑰匙。 李安憲是老萬華人，現在還住在萬花園隔壁的「大都市花園」，巧合的是，他與吳德龍是許久沒聯絡的小學、國中同學，這層地緣關係拉近了潤泰與地主之間的距離。 「萬華人比較團結，找到關鍵地主居間撮合很重要。」李安憲說，他打聽到，代表陳家的地主葉喬松，是全案的關鍵人士，便透過吳德榮牽線，直接找葉喬松談。 以誠意打動關鍵地主 今年七十歲、家族在萬花園基地共擁有一百二十九坪土地的葉喬松，見識過許多知名建商來談都更，「有的建商一來就要我去餐廳吃飯，吃完飯就把合約書拿出來 簽。都更不是去便利商店買礦泉水耶！打打電話、吃頓飯就想要我們拿出好幾百坪的土地給你蓋，未免也想得太簡單了！」葉喬松對建商的猴急頗不以為然。 但潤泰的作法令他改觀，「一個禮拜跑七趟，與一個禮拜跑一次，就是不一樣。」葉喬松說，有些建商談一談，發現很難，遇到挫折就打退堂鼓，只有潤泰最勤快，一家一家挨門挨戶去談，把誠意拿出來。 除了動之以情，更重要的是幫地主創造價值。簡滄圳表示，都更地主分配的權利價值有「協議合建」及「權利變換」兩種，潤泰採兩案並行，讓地主選擇對他最有利 的方式來做權利價值的分配，「這是對地主的讓步及尊重。」地主也不必擔心因為整合期太長，導致增值的利益均被建商拿走。 而且，潤泰不只將土地交付銀行信託，也採用營建資金專款專用及續建協助的信託機制，透過等同銀行履約的保證，完全保障地主權益。 尤其，當時「萬囍」案已開始預售，簡滄圳說，萬囍是中華電信與潤泰創新合建案，至今仍為萬華第一棟使用隔震工法的住宅，種種創新的規畫，讓地主重新思考， 「連中華電信都選擇潤泰，為何地主不能？」另一方面，為了重新定位萬華區的房價，潤泰向地主提出，萬花園在結構工法上會採用「柱螺旋箍筋及一筆高耐震專利 施工」，這項潤泰的專利，可達到灌漿扎實和耐震效果，不僅為地主資產帶來增值效益，也讓住戶住得安心。 同時，潤泰與原來整合約四○％的建商理性溝通，最後以高於市場價格的金額買下對方土地。 ○七年八月，潤泰與萬花園地主第一次簽約就逾五○％，一年一個月之後，○八年九月潤泰完成整合作業，九五％地主全部簽約完成，並將全案送到台北市政府，進行事業計畫及權利變換計畫審議。 這段通常要耗費三至四年才能達成的工作，潤泰創新只花了三分之一的時間就完成。 須配合天時地利人和 「一個都更案要成功，要天時、地利、人和到位。」葉喬松語重心長地說，二十年前，他們這些地主正值五十歲壯年，每個人有不同的考量，房子也沒有改建的誘 因；現在大家都七十歲了，彼此有共識，必須要整合，但「就像搓圓仔，兩粒一搓要一樣大，不能一大一小。」萬花園如果沒有大家互相信任、各退一步，不可能那 麼快完成。 今年一月，萬花園基地終於搭建起大型接待中心對外預售，讓房價也跟著鹹魚翻生。原來東園街周邊房價每坪僅約四十萬元，在萬花園銷售完畢後，成功把售價推升至每坪七十萬元，也帶動周邊房價水漲船高。 萬花園案也打響潤泰都更的名號。五月，潤泰創新一口氣拿下建中眷舍、六張犁派出所兩件公辦都更案，成為切入台北市公辦都更案的贏家。 宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說，公辦都更案的獲利空間較小、利潤有限，過去很多建商不願參與，但是隨著台北市土地開發的難度愈來愈高，公辦都更土地有政府完成前期的整合流程，相對於一般都更案較為單純，這塊市場的競爭也愈來愈激烈。 其實，不論公辦或民間參與都市更新案，都必須地主間懂得相互合作、放棄私利，願意在相同的時間內做一件共同的事，「只有地主與建商都肯退讓，才能讓台灣的都更之路繼續走下去。」簡滄圳為當前都更面臨的困境下了最好的注解。

Win8上市　微軟挑戰最難的模仿

2012-10-29  TCW

美東時間十月二十五日早上十點，微軟（Microsoft）執行長鮑默爾（Steve Ballmer）將站上紐約十五街的發表會舞台，宣布微軟Windows 8（簡稱Win8）正式開賣。這一刻，微軟將再次成為全球高科技產業的焦點。 然而，這次微軟的發表會，卻處處是蘋果（Apple）的影子。 過去微軟推新產品，常拚命送搶鮮版軟體，只怕用戶不了解新功能。這一次，微軟卻對部分產品功能保密到家，一面模仿蘋果上市前高度保密做法，一面強力宣傳，創造出一種新的行銷方式。 模仿，正是這次Win8上市大戰中的關鍵字。過去，微軟最為人批評的是，讓這家公司賺大錢的產品，很少是自己原創的：微軟起家的MS DOS系統是買來的、賺大錢的Word作業系統也不是微軟原創，而微軟的視窗作業系統，和蘋果的圖形介面高度類似。 微軟不擅長當創新者，卻擅長貼近市場，每一次大戰，微軟會模仿原本市場領導者的長處，把模仿學來的專長，磨得更符合市場需要，靠著貼近市場的執行力，微軟把一度如日中天的網景（Netscape）、索尼（Sony）等強敵，一一逐出市場。 三大跡象走向軟硬整合的系統 這一次，Win8上市恐怕是微軟有史以來最全面的模仿，微軟在產品上市前，一再打破自己三十七年來的經營模式，要複製蘋果軟硬整合的商業模式。 跡象一：推出音樂服務。十月十六日，微軟音樂服務Xbox Music正式上線，微軟宣稱，資料庫裡有三千萬首歌，比蘋果的二千六百萬首歌還多。美國《財星》雜誌（Fortune）評論，「這個音樂服務整合美國三大線上音樂服務iTunes、Spotify和Pandora最具特色的服務。」 跡象二：開設實體商店。微軟靠賣軟體獲利，從硬體廠商身上賺取權利金才是微軟的主要營收來源。今年，微軟卻跟蘋果一樣，開起實體商店，根據美國媒體報導，店員的責任不只是銷售，而是扮演專家角色提供服務。 Win8開賣後，微軟將在店內提供一種稱為「白手套」（White Glove）服務，店員先為客戶分析微軟各種硬體產品差異，客戶購買後，店員再幫客戶做第一次開機，申請微軟帳號，確認客戶第一次使用沒有問題。 跡象三：首次設計PC硬體。微軟為PC設計程式三十七年，今年首次推出自己設計的PC硬體，還打破Wintel（微軟＋英特爾）架構，和英特爾死對頭安謀（ARM）合作推出新PC，即使明知新開發出來的產品，無法使用原有的微軟程式，還是照樣投資大錢開發。 兩大策略搶奪對手的市占率 現在，蘋果有的線上程式商店、多點觸控螢幕、整合式的雲端服務，從內容、硬體到軟體，微軟幾乎通通都有。微軟證明，蘋果過去十幾年經營出的軟硬整合生態系統（Eco System），並不是無法超越的天險，「只要資源夠，複製生態系統並不是不可能。」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里觀察。 抄產品容易，一整個生態系要怎麼抄？ 王萬里觀察，微軟要建立和蘋果相似的生態系，第一，就是要衝大使用者數量。新產品上市初期，不論是用低價補貼還是強勢行銷，微軟都必須盡快在平板和手機領域累積夠多用戶，才能吸引程式開發者和硬體廠商繼續支持。 微軟的優勢就在於擁有十二億PC用戶，用戶數仍大於蘋果和Google，若能吸引這群人改用微軟平板電腦和手機，微軟還有三分天下的本錢。 第二，找出對手生態系弱點。王萬里觀察，「二○○六年，諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola）相加，市占率曾一度達五二％。」他分析，領導廠商主導力量太強，會讓生態系裡的其他合作夥伴，像電信公司，想扶植其他競爭者。「現在，三星（Samsung）加蘋果，已經占有四三％市場，離頂點已經不遠，」他指出，蘋果對電信業者過去作風強勢，如果微軟以低姿態切入，就有可能畫下一塊大餅。 台大商研所教授郭瑞祥卻認為，微軟現在所處的環境比過去更複雜，「不同的使用者情境，需求不一樣，光靠抄並不能決勝。」更何況，微軟在平板和手機市場沒有作業系統優勢，光靠模仿已經不夠。 「微軟現有的優勢，還是在企業端。」資誠管理顧問執行董事劉鏡清分析，現在市場上還沒有主打企業需求，能用來工作、打報告的平板電腦，微軟的模仿策略，雖然可以瓜分注重娛樂的使用者，但要保護微軟長期最重要的企業用戶，勢必要推出針對企業用戶的特殊服務。 不管微軟如何出招，在平板電腦和手機市場裡，微軟短期難再找回霸主地位，蘇格蘭皇家銀行在報告中估計，到二○一五年，微軟在平板電腦的市占率約為二四％，蘋果仍高達六成，微軟很難大勝，卻不得不戰。 十月二十五日，微軟將揭開最後的底牌，究竟是微軟貼近市場的執行力技高一籌，還是蘋果、Google的創新能力最終勝出，在這次Win8發表會之後，微軟的考驗將正式開始。 【延伸閱讀】微軟靠模仿，一手建立科技帝國 微軟產品：MS-DOS模仿對象：QDOS模仿方式：IBM急需PC作業系統，微軟買下QDOS後，依IBM需求修改，掌握PC作業系統主導權 微軟產品：Windows模仿對象：蘋果電腦模仿方式：蘋果曾控告微軟使用介面抄襲，雙方還為使用者介面的「樣貌和感覺」打過法律大戰 微軟產品：IE瀏覽器模仿對象：Netscape模仿方式：微軟砸20億美元購併相關技術，打造IE附在作業系統中，Netscape因此退出市場 微軟產品：Xbox模仿對象：Sony模仿方式：推出和Sony PS2類似的電視遊樂器，價格更低、規格更好，瓜分Sony獨占的市場 整理：林宏達

地球上最難的投機——價值投資 透明蘭姆

http://xueqiu.com/1095672896/23983483
價值投資有多難，我剛說完估計80%的人會鄙視說，價值投資，那簡直就是簡單極

了。買入優質企業，然後長線持有。誰不會呢？那我問你，你怎麼還虧錢了呢。你當然

會說，因為我沒有做價值投資。


    1、 價值投資是地球上最難的投機。

     人人都知道價值投資是地球上最正確的投資，那為什麼走向他的人就寥寥無幾呢？

因為它太容易了，太讓你嗤之以鼻了。所以，價值投資始終是一個讓你繞道的小水坑。

它太淺了，一眼就能望到底。而你太急，想要一鳴驚人。於是，一年二年，你繞道途中

發現，小水坑好像大了一點，變成小魚塘了。你對自己說，現在雨季嘛。你忙忙碌碌，

有時候手裡抓住了一點什麼，低頭看什麼也沒有。四年五年，小魚塘變成湖泊了，你安

慰自己，這裡的土質太鬆散了。你還在繞道，這幾年你變得富有過，破產過，一直不

放棄的努力著。八年九年，你依然繞道，依然來去匆匆，兩手空空。這個時候你看著橫

亙在眼前的汪洋大海，似曾相識。


      2、價值投資是地球上最難的投機

一、選擇價值投資，你就是選擇放棄一夜暴利的機會。多少人捨得放棄，舉手？

二、選擇價值投資，你就是選擇放棄以小博大的機會。多少人捨得放棄，舉手？

三、選擇價值投資，你就是選擇離開這個跌宕的市場。多少人捨得放棄，舉手？

四、選擇價值投資，你就是選擇放棄快進快出的快感。多少人捨得放棄，舉手？

五、選擇價值投資，你就是選擇放棄攀比高難的技術。多少人捨得放棄，舉手？

六、選擇價值投資，你就是選擇放棄我是天才我怕誰。多少人捨得放棄，舉手？

放下這一切，需要勇氣和智慧。

慢慢來吧。

巴菲特的投資道路和一般人類似，都曾琢磨旁門左道，熱衷奇門遁甲，只不過他在30歲

以前已經走完這條歧路，而很多人在這個年齡剛開始入市。


     3、 價值投資是地球上最難的投機。

一、它改變了投機的遊戲規則。在人人投機的時代，企業投資是個什麼東西？

二、它改變了投資者的品性與命運。投機就是賭博，他讓人暴躁、興奮、無情、嗜血，

讓你每天都在貪婪和恐懼之中輪迴。價值投資反之。

三、它提高了分糖果的份額。投機只對那最最頂尖聰明的1%的人發糖果，而價值投資將

得到糖果的人提高到了50%。區別只在於你是想做一隻腳在門外的觀光客，還是修完全

科並且堅定執行的優等生。後者，每人都能得到糖果。也就是說分配率是100%。


      4、 價值投資是地球上最難的投機。

     從他的鼻祖格雷厄姆初次將目光從市場瞬息萬變的增加消息轉移到對企業清算財

產的評估，不啻於人類登上月球。巴菲特只不過是完善了這個體系。

     我們這個時代的人應該感謝格雷厄姆的是，他的免費主義。要不是他公開講課，

我們可能現在還在摸索中。

     想想你的一生，投資那些穩定的、持續的、能為你源源不斷的創造財富的企業是

不是要比跑到市場裡瘋狂的大干一票來的難得多？

     投資貴在堅持，如果你有幸做到了，貫穿你的一生的將是平靜、幸福、財富和長

壽。而不是投機玩家沒日沒夜的博彩，他們終其一生，99%的只能是一次一次的跪倒在

這個市場之中。

    選擇瘋狂無序的市場，你可能一筆爆賺，更有可能在下次一舉爆倉。

    選擇優質壟斷的企業，你會一時被套，但是時間的按鍵既然已經按下，複利只會

越來越快地向你奔跑而來。

地方網站融資難的四大問題

http://www.iheima.com/archives/45542.html

近年來，地方網站快速發展，投融資開始萌發。以下是寧哲網絡監測的近年來該領域發生的投融資事件數據：

 

從數據可以看出，投資人大體分兩個類型：一是相關行業大公司收購資源，二是創投類資本戰略投資。就投資價格而言，從2009年以後，3年價格漲了大約10倍，可以體現出該領域在2008年之後的成長性。

通過與地方網站的運營團隊和戰略投資人的多次深度溝通，我們可以歸納出地方網站在投融資問題上仍存在4大關鍵問題：

一、成長速度問題。

該領域是出了名的慢行業，流量積累初期有「地方社區三年乃成」的規律。即便有了流量基礎，收入增長和規模增長仍需要至少3——5年的時間。因此我們看到掌握更多資金資源的投資人往往是在A輪進入，主要投資人都是創投背景。

二、政策風險問題。

由於地方網站具有媒體成份，因而在政策層面具有較大的不確定性。例如去年多家著名地方網站被暫時關站等事件，給該領域投資蒙上一層陰影。

三、模式複製問題。

大家之所以看到該領域的重大投資收購事件發生在2008年之後，是因為2008年365地產家居網對合肥論壇的收購與改造為該領域確立了盈利模式。

放在盈利模式複製問題前面有2大難題：

1、但是迄今為止，依靠影響力和媒體運作能力盈利的地方網站仍佔多數。而該模式對於流量依賴過大，這就造成異地複製的巨大瓶頸與風險。

2、純粹的媒體模式利潤挖掘有限，這也是地方網站與都市報的重大差別所在。

四、業務規模問題。

2013年多家地方網站業務收入達到2000萬元水平，這仍不足以達到資本所需要的規模。同時，擺在地方網站擴張發展面前的關鍵問題是：服務行業繁雜;異地流量成長困難;連鎖經營管理困難大;盈利模式多樣化。由此帶來的結果就是：本地收入一定會形成業務收入的天花板，而異地複製的難度加劇了投資人對於業務規模的懷疑。因此業務規模問題上存在著巨大的玄機，誰能快速解決，誰就成為行業的老大。

綜合上述四大難題，投資人的疑慮風險，擔心收購價格。但是對於地方網站而言，「是否真的需要融資，是否需要速度」也是值得考慮的問題。這個問題轉化為每一位地方網站的所有者想要問資本的第一個問題：資本帶來什麼?

招商證券快消品研究專題報告——打破知易行難的魔咒 初靈日上

http://xueqiu.com/8963169076/25664887
快消品是個「知易行難」的大品類，本文將嘗試以問答的形式理清快消品運作和研究的關鍵點，以打破「行難」的魔咒，還投資者一雙「慧眼」。快消品就是我們日常生活中使用頻率高消耗快的產品，如日化產品、食品飲料等，看似平淡無奇、耳熟能詳，但其實「知」容易、「行」卻難：其一運作難；其二研究難。快消品的生產門檻低、同質化非常嚴重，因此要成功運作一個快消品尤其是成熟品類的快消品相當難；其次，快消品的收入增長來自消費者的購買，這牽涉到消費者購買決策等諸多人的問題，判斷起來總讓人感覺似是而非、心裡沒底，多數時間彷彿只能拍腦袋，因此研究起來困難也不小。本文將結合筆者實業運作及投資研究經驗，嘗試從根本上破解「行難」問題。

快消品要運作成功，有三個關鍵點：1、塑品牌；2、強渠道；3、控新品。由於快消品同質化嚴重，要獲得消費者優先選擇或賣出溢價，則必須要人為塑造出差異化，這就是品牌誕生的根源，也是快消品言必稱品牌的根本，是為最基本的核心競爭力。其次，要實現銷售，必須要有強大的渠道，而好的渠道通常有三個特點：1、物流的通達性；2、價格的穩定性；3、終端陳列的生動性。其中尤其終端陳列的生動性是打動消費者購買的關鍵環節，可謂臨門一腳，也被稱作第一真理時刻，要特別重視。再者，由於快消品的新品很容易被競爭對手模仿，因此要不斷推陳出新才能始終保持競爭優勢，因此高成功率的新品開發管控能力是持續增長的重要保證，本文詳細介紹了新品開發的系統流程以及簡便實用的新品首年收入估算方法。此外，我們還對重點覆蓋的非酒類快消品上市公司的運作能力進行了全面的評價，可供投資者參考。

而在快消品投資研究領域，欲觸及最深層次的基本面，亦有三個關鍵步驟：1、看廣告；2、勤跑腿；3、多試用。快消品大多具有一定的保質期，因此要靠長期壓貨來虛增收入並不容易，所以我們應該牢牢地把握住「消費者是老闆」的快消品本質，以目標消費者的視角重點考察三個真理時刻的購買慾（即：1、看廣告後想不想買；2、進終端後還有沒有買的衝動；3、用過產品之後是否會再次購買），以及商品在重點市場終端的可得性（即鋪貨率及斷貨情況），這樣才能對標的品牌的持續增長性有全面客觀的判斷。尤其需要強調的是，在研究過程中，最好能有目標消費群參與，或至少研究者要對目標消費群有深刻的瞭解，否則極易「失之毫釐謬以千里」。此外，針對電商渠道蓬勃發展的現狀，我們也在文中介紹了評價電商運作水平的框架，供投資者參考。

一、「知易行難」的快消品

快消品就是我們在日常生活中，使用頻率高、消耗快的產品，如日化產品、食品飲料等，看似平淡無奇、耳熟能詳，但實質上是個「知易行難」的大品類，知易不難理解，行難則主要體現在以下兩個方面：

1、運作難：快消品一大特點就是門檻低、易模仿，故而同質化嚴重，要脫穎而出不容易，尤其是在已有強大品牌的領域，則更是難上加難，成本驚人。

2、研究難：表面現象好理解，但本質和要點不好把握，尤其是牽涉到消費者的選擇，總感覺似是而非，一時無從下手。

但是行雖難，並不意味著無章法可循，本文將嘗試以問答的形式理清快消品運作與研究中的章法，還投資者一雙「慧眼」。

二、如何運作快消品——做好三個關鍵方面
查看原图1、塑品牌——建立差異化的品牌資產問題1：首先我們需要思考為什麼會有品牌，而且提及快消品則言必稱品牌？這個問題的答案其實我們在上文已有提及，說白了，就是同質化嚴重，需要通過品牌來塑造出人為的差異化，以獲取超額利潤。

問題2：到底什麼是品牌?所謂品牌，更準確地說，是其背後代表的品牌資產，即消費者看到任何有關該品牌的元素包括廣告、包裝、文字、顏色等，於第一時間在心智中條件反射產生的印象。

由此可以看出，品牌的直接作用就是以廠家期望的形式，牢牢佔據目標消費群心智，從而使自己的產品獲得優先選擇乃至品牌溢價。

查看原图問題3：如何系統化地塑造品牌?相信多數業外人士，在看到這個問題時一定是一頭霧水，即便是有一定經驗的投資者也未必能清晰地說出個所以然。在此我們將參考快消品黃埔軍校——寶潔的經典品牌塑造框架，並結合個人實務經驗，來全面生動地闡釋品牌的系統塑造方法。

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1、環境全景分析

對宏微觀環境進行全面分析，這是塑造品牌的基礎性工作，具體分析領域包括消費者及社會環境、渠道及購物者、競爭對手及公司自身的生意目標等，其中瞭解消費者是重中之重。由於本部分涉及的內容很廣，分析方法也多種多樣，因篇幅所限，在此不多展開。

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2、明確目標消費群（WHO）

消費者的需求是非常多樣性的，不要指望一個品牌能滿足所有消費者的需求，因為要牢牢佔據消費者心智，一個品牌就必須要有鮮明獨特的品牌資產，這就意味目標消費群要「專且精」而非「大而全」。

通常我們把一個品牌的全體目標消費群定義為「戰略目標人群」，但是這個劃分依然很大，要讓生意落地並穩步增長，我們還必須進一步劃分出最具短期生意增長潛力的「短期目標人群」，即飯要一口口吃，每個階段只做透一個子人群。

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一個合理的目標消費群應該有以下三個特點：（1）人群足夠大，其潛在市場容量至少超出生意目標的兩倍以上；（2）是基於需求劃分的，這樣我們才能提煉出相應的賣點並進行針對性的產品設計；（3）是否對該人群有足夠深入的洞察力，並能通過可落地的操作，始終獲得目標人群對產品的優先選擇。



3、定義品牌資產（WHAT）

品牌資產的定義分為三大部分：

（1）一句話品牌資產描述：即對品牌資產的高度概括性總結，也是品牌最終想在消費者心智中留下的總體印記或稱品牌內涵，這是品牌塑造的總綱。

（2）品牌個性：品牌所具有擬人化的性格，且要對目標消費群有強大的吸引力。

（3）品牌資產的構建基礎：包含品牌差異化賣點、品類共同訴求點兩部分，其中前者是尤其重要的，這是塑造獨特品牌資產最為核心的一步，比如除菌是舒膚佳差異化訴求，而其具有的清潔功能則只能算做品類共同訴求點，是該品類必備功能。

此外，品牌資產還包括品牌字體，顏色等品牌資產執行元素，見圖8。

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4、精準的整合傳播（HOW）

品牌傳播的目的就是要讓品牌資產在消費者心智中不斷昇華，其關鍵有二：

1、必須制定一個符合品牌資產定義的統一傳播主題；

2、必須在消費者最能接受品牌信息的時間和地點以最合適的方式進行持續傳播。

傳播媒介中有一點值得特別重視，也是我愈發深刻的感受，那就是包裝其實是一個很好的自媒體，簡單說就是「好的包裝會說話」，美觀僅僅是其極小部分功能，更重要的是必須要讓消費者在貨架前容易看到，並有興趣拿起來，同時通過凸顯的差異化功能訴求及包裝側面背面的詳細說明甚至軟文故事，直接促進消費者當下購買。

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當然除了上面四步驟大框架以外，我們認為還有三個品牌塑造落地的細節也非常值得重視，即「2W1H」——When（合適的時間）、Where（合適的市場）、How much（合適的定價），為方便記憶，我把三者總結為「天時地利人和」，具體詳述如下：

（1）When（合適的時間——天時）：包括某個新品牌首次推出或已有品牌新單品推出的時間。天時正如播種要趕上時間一樣非常重要，好的時機主要包括以下兩個時點：1、足夠大的目標消費群存在可靠的未被滿足的需求時（這需要足夠的消費者研究與洞察力）；2、已有同類產品上市，市場反響不錯，消費者已得到一定程度的教育，且先驅者尚未做大之時。很多大公司就經常選擇後者，他們可以觀察市場上的潛力新品，然後集中資源快速做大，風險相對來說也較低，尤其如果先驅者實力較弱，甚至會被後來的強者喧賓奪主。

（2）Where（合適的市場——地利）：此處合適的市場是統稱，具體包括合適的區域和合適的渠道兩個方面。合適的市場主要從三個方面來考慮：1、短期目標消費群在哪些區域富集、他們在什麼渠道購物？2、廠商在哪些區域及渠道擁有足夠的資源？（如足夠的銷售隊伍、有運作能力的經銷商、現有的品牌認知基礎等）3、哪些區域和渠道性價比最高？（營銷預算總是有限的，應優先選擇市場容量大、人均廣告及地面營銷成本低的地區和渠道）

（3）How much（合適的定價——人和）：讓消費者想買並買得到只是品牌塑造的前期工作，在購買環節還有最後一個重要的因素就是價格，只有目標消費群覺得合適的價格才有意義，為便於記憶，在此我將合適的定價簡稱為人和。定價具體又包括兩個層面：戰略上（高中低檔）和戰術上（具體的建議零售價、臨時促銷價的制定）。前者好理解，主要根據目標消費群消費能力及競品定價等情況綜合考慮，而戰術上的具體價格制定同樣也不容小覷，比如一塊肥皂到底是賣2.98元還是3.05元，可能在消費者心中就完全不同，這牽涉到複雜但卻很有趣的消費心理學，建議大家可參閱經典定價書籍《無價》。

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問題4：什麼樣的快速消費品最具有運作價值？這是快消品投資中常見且重要的問題，我認為最具價值的主要有兩大類產品：

第一類是無法快速辨識產品質量差異及原材料成本的產品，如此一來消費者無法形成清晰的價格錨定，在此基礎上，就可以通過獨特的差異化訴求，大幅提升品牌溢價。

其次是能融合情感因素的產品。顯然情感的價值是無法量化的，因此也存在巨大的溢價空間。

查看原图2、強渠道——目標消費群買得到，而且想馬上買問題5：什麼是好的渠道？渠道恰如輸水管道，保證水流通暢是其關鍵。從這個角度看，我認為好的渠道有三大基本要素：1、物流的通達性（水管無堵塞）；2、價格的穩定性（水壓要穩定）；3、陳列的生動性（龍頭易擰開）。其中尤為重要的是一件商品在店內的陳列表現，我們稱之為第一真理時刻，因為這是消費者直面真實商品的第一時刻，正如男女之間的一見鍾情，可能在數秒之間，便決定了商品的生死，有數據表明，76%的快消品是通過店內的衝動購買達成的，所以尤為重要，這也是第一真理時刻名稱的由來。從另一個角度來說，陳列生動並非只是美觀，更重要的是激發消費者即刻購買慾望。

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問題6：快消品渠道模式的分類及特點？快消品的渠道模式可大致分為四類，見下圖所示，每種各有優劣，適合不同的企業發展特點和品類特性。

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大經銷商制：一般適合於企業成長初期、實力較弱且又想快速擴大銷售規模時使用，弊端是當經銷商收入到達一定規模，對廠家議價能力提高後會形成惰性，不願繼續深耕市場，使得廠家的生意增長限於瓶頸。如廠家要削藩扁平渠道，將會阻力重重，若鐵腕推進或將面臨生意大幅下滑的劇痛，很多廠家最終被迫只能安於現狀。當然若廠家品牌足夠強大，產品盈利豐厚，經銷商將依然會對廠家惟命是從，如著名辣醬品牌老乾媽。

助銷模式：首創於寶潔，主要是與經銷商建立長期共贏的戰略合作關係，廠家通過派駐經銷商人員直接掌控經銷商的銷售隊伍及進銷存，共同擬定生意增長計劃、全面指導經銷商的終端建設，廠家通過借力經銷商資源，實現對終端的可控和管理。但是這需要廠家有強大的運營系統和高素質的人力資源做支持。

深度分銷模式：廠商通過細分市場，招募大量銷售人員直接開發、掌控終端，經銷商淪為區域配送商和資金提供方，以獲取配送差價為主要盈利模式。由於經銷商普遍較小，且廠家對終端有掌控權，廠家處於強勢地位，各種營銷政策將可以快速地貫徹執行。但由於營銷體系扁平，自有營銷人員及經銷商眾多，需要建立起強大的內部管理系統，否則將難免失控成為一盤散沙。

直銷模式：這個主要是直營連鎖店以及垂直電商。廠家對終端可以完全掌控，消除所有渠道差價，提升自己的毛利率並全程控制自己的產品質量，對於即食熟食及冷鏈配送商品來說，可最大限度保證食品安全，缺點是：直營連鎖資本開支較大，擴張速度慢，而垂直電商流量導入成本較高，且面臨其他平台電商的競爭，更適合差異化較為明顯的小眾產品。

3、控新品——高成功率的新品開發體系問題7：為什麼把控新品如此重要？因為通常來說，一個好的新品可以打一時天下，但很難久坐天下，在成熟的品類中尤其如此。這是因為快消品的研發門檻低，好賣的單品很容易被模仿，尤其在大家品牌力旗鼓相當的情況下，單一產品更是難以一統天下。

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所以應對之道，就是不斷推陳出新。但是眾所周知，快消品的營銷費用率動輒20-30%，新品短期可能更高，如果新品失敗率過高對企業價值來說將是極大的毀滅。所以企業內部必須建立一整套完成的新品上市控制流程對新品進行嚴格把控。

這方面，很多外企都有非常完善的體系，比如寶潔的SIMPL流程，一個完整的SIMPL流程走下來要18個月，雖穩健但反應速度較慢。在此我們為大家介紹一個相對本土化的新品開發流程（見圖18），建議國內企業可以按照類似的理念自行進行量身定製新品管控系統，以兼顧成功率和反應速度。同時，也強烈建議投資者在調研時對新品上市流程做重點關注。

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問題8：廠家如何量化評估新品的銷售潛力？新品上市一年內的銷量預測可以用以下公式測算：

新品首年銷量 =戶數×肯定會買率×認知率×鋪貨率×平均購買次數×每次購買量

這個公式中除了戶數是固定數字外，其他數據均需通過消費者定量調查或以往新品歷史數據估算而來，如肯定會買率是通過新品上市前的消費者調查直接得來的，而認知率則是通過新品廣告預計投放量與歷史數據對比估算得出的。

要進行較為準確的新品銷量估計，需要建立起一套完整的消費者研究體系，並積累詳實的歷史數據。對於微小企業來說，成本相對較高，我們建議10億元收入規模的企業應建立起初具雛形的規範化消費者調查體系，每年投入百萬級別的經費進行消費者研究，並著手建立單品歷史數據庫和消費者數據庫，而對於50億元以上銷售規模的企業來說，應有精細化的消費者研究體系和完整詳實的單品及消費者數據庫，力求對新品上市進行較為精確的量化管控，以儘可能提升新品上市成功率。

問題9：投資者如何簡便估算已上市新品的銷售額？上文我們雖然給出了一個新品銷售潛力的計算公式，但很顯然，對於投資者來說，其中變量太多，且數據可得性很差，有沒有簡便地估算已上市新品銷售額的辦法呢？答案是肯定的，接下來，我將給大家介紹一個我們在實際研究過程中摸索出來的可操作的新老品對比估算法，計算公式如下：

新品首年銷售額=（新品鋪貨率/老品鋪貨率）×（新品貨架陳列面積/老品貨架陳列面積）×（新品店內銷售周轉率/老品店內銷售周轉率）×（新品單價/老品單價）×老品同期銷售額

這個公式看起來有點長，但其原理很簡單，就是通過對比新品和成熟老品的鋪貨率、店內貨架陳列面積、動銷情況以及零售價格，再借助已有的成熟老品銷售數據估算新品收入。上述公式中括號裡的比值可以看成新老品之間的比例係數，公式可簡化如下：

新品首年銷售額= 新品鋪貨係數×新品陳列係數×新品周轉係數×新品價格係數×老品同期銷售額

看起來上面的係數變量很多，貌似獲取起來很困難，其實不然，這些數據均可以通過終端調研獲取，尤其以商超渠道為主的新品更為適用於上述公式，調研方法如下：



（1）首先瞭解新品上市區域與現有老品銷售區域的分佈。



（2）在新品上市的重點區域選擇均勻分佈的代表性大門店，建議數量至少不低於10家，最好30家左右（數量越多當然更精確，但調研起來工作量也大）。



（3）挨個門店進行走訪，看看每個終端裡老品和新品的貨架陳列面積，由於單個陳列貨架一般是標準寬度，因此可以直接數架面個數作為貨架面積數據。周轉率則主要看生產日期與當前日期之間的間隔天數，兩者是反比關係。



（4）瞭解新老品之間的出廠價關係，若沒有就直接記錄店內所標的零售價。



（5）老品銷售數據一般可以向上市公司瞭解或依據前一年情況估算。



（6）上面數據得到後，即可代入公式計算，下面我們可簡單舉一個例子：

假設A為某公司新品，B為該公司某成熟老品。調研一共走訪了30家店面，其中A有售的店10家，B有售的店有20家；A的店均陳列面積為1個貨架，B為2個；A的出廠日期至調研日間隔時長平均為30天，B為15天；A的零售價15元，B為10元；B上年銷售額10億元，預計今年基本不變。則A的首年銷售額估算如下：

A首年銷售額=(10/20)×(1/2)×(15/30)×(15/10)×10=1.875億元

此外需要注意的是，新品的鋪貨和消費者初步認知有一個基本的過程，建議至少新品上市3個月後再進行上述調研估算，當然如果想要計算更精確，也可以在新品上市首年進行多次終端調研，逐季甚至逐月測算加總。

三、如何研究快消品——把握三個真理時刻在討論如何研究快消品之前，我想先提出一個前提，那就是「消費者是老闆」，這也是在寶潔被奉為絕對真理的一句話。消費者的重要性毋庸置疑，但為什麼是老闆而非上帝，我的理解是：上帝是用來祈求的，而老闆是真正給我們發工資的，消費者不正是用口袋裡的鈔票為我們的產品投票，並最終形成了我們的工資麼？

既然消費者如此重要，那麼要研究消費品，就必須從消費者的視角去調查、分析，尤其要認真評估對消費者產生關鍵影響的三大真理時刻，這樣才能客觀評價標的公司的快消品運作能力，並更深層次地把握快消品的本質。

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1、看廣告（看完想不想買？——第0真理時刻）問題10：廣告的作用是什麼？我認為廣告的主要作用就是傳播品牌資產、提升品牌和產品的認知度、必要時消除消費者的消費隱憂，以達到吸引消費者進店嘗試購買的目的。而對於營銷人員來說，推出一條好的廣告大有運籌帷幄、決勝千里的快感，因此也被稱為第0真理時刻。

問題11：什麼是好廣告？多數人提到廣告首先想到的是創意，但創意好真的就是好廣告麼？非也。

廣告的根本作用是傳播品牌資產，最終影響消費者的心智，我喜歡把廣告比作糖衣砲彈，創意更像是糖衣砲彈的糖衣，主要是從感官上吸引消費者，而更重要的則是傳播的內容，這才是砲彈的彈藥，是真正起到品牌塑造作用的，因此創意與傳播內容是表與裡的關係，兩者的重要性應該是三七開，所以衡量廣告好壞，尤其關鍵的是要看傳播內容是否符合品牌資產的定義、是否精確地表達了差異化訴求點，單純靠創意的廣告正如空殼的糖衣砲彈，消費者雖然愛看，但舔過就化了，不會在心智中留下絲毫印記，這就是燒錢廣告的一大典型。

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問題12：什麼是廣告投放大忌？廣告低效甚至無效投放堪稱司空見慣，我總結了一下，大致有三大主要表現形式：

（1）不經測試：拍攝一條廣告可能花費100萬，但播出的費用可能至少是上千萬。可以毫不誇張地說，中國在播的廣告中至少有一半以上是在做燒錢的無用功；

（2）空想主義：在沒有足夠鋪貨率時投廣告是極大的浪費，因為看了也只能空想，根本買不到，比如某些區域品牌外地根本見不到貨，也去央視大打廣告。

（3）撒胡椒麵：不達到一定消費者到達率（Reach）和到達頻次（Frequency）的廣告投放是浪費，正如水不煮沸永遠也成不了開水，因為不能足夠深刻地影響到足夠多的目標消費群，對銷量的影響將非常有限。那些資金實力不夠的企業，更應該要有聚焦思維，可以考慮聚焦重點區域的重點人群，做多媒體組合、優化投放效率，只有把拳頭握起來，攻擊才會更有力，不要試圖一口吃個胖子。

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2、勤跑腿（進店還有購買衝動麼？——第1真理時刻）勤跑腿主要是指多去重點市場的渠道和終端實地調研，個人認為主要看5個方面：

（1）鋪貨率及缺貨情況：有多少比例的店有貨？這是買不買得到的基礎。此外，看看有沒有經常缺貨的情況，這反應了渠道的基本管控效率。

（2）店內的4個份額：即在同品類中的貨架份額、規格（SKU）份額、堆頭份額、郵報促銷品份額，這是讓目標消費群能快速注意到商品的基礎。此外包裝色彩是否能在貨架上形成一個獨立的色塊，迅速跳入消費者視野，也是需要評估的重要一環。

（3）購買衝動性：對於快消品的購物決定，70%以上消費者是在店內作出的，因此除了確保讓消費者看到商品外，更重要的是必須要有足夠的理由讓消費者當下就決定購買，這個很大程度上取決於店內貨架、堆頭、包裝等處的廣告語對產品獨特訴求和購買急迫性的宣傳。（如除菌用品渲染細菌的危害、以及限時大力度促銷等）

（4）動銷速度：主要看生產日期，這是考察當下所有營銷活動的效果。此外不同品類的周轉速度是不一樣的，因此在看生產日期時應在同一品類中進行橫向比較。

（5）價格穩定性：價格不能經常變動，尤其同一層級的經（分）銷商價格要保持穩定，否則極易產生跨區域竄貨，這是快消品一大忌，極度混亂的價格也是崩盤的前兆。

勤跑腿是獲取一手資料最直接的辦法，尤其是對於新品表現的評估尤其重要。我們曾在2012年2月對豫皖蘇三省的白酒批發渠道及商超終端做了個大面積的走訪調研，其中順便針對洽洽食品的新品嘎吱脆薯片特意走訪了其大本營合肥市場的商超終端，發現店內陳列很差、鋪貨率也一般、動銷緩慢，大本營尚且如此，其他地方可想而知，回來後我們發佈了調研報告《豫皖蘇行思錄之二——洽洽食品：快樂的瓜子vs.猶豫的薯片》，明確表示了對嘎吱脆的不看好，果然其後洽洽的薯片業務12年及13年上半年收入分別同比大幅下滑30%和28%。

3、多試用（用過還想再買麼?——第2真理時刻）產品的使用體驗是品牌打造落地的最後一環，沒有足夠的重複購買率，銷量是無法保證的，更不用說打造紮實的品牌資產了，因此套用毛主席的一句話來說，就是「不試用就沒有發言權」。

但需要強調的是，上述三個步驟，尤其是「看廣告」、「多試用」以及店內購買衝動評估的環節，最好是要有目標消費群來參與，或者至少研究者要對目標消費群有足夠深刻的瞭解，否則「想當然」的研究很可能會「差之毫釐謬以千里」，也與我們「消費者是老闆」的大前提相違背。

以上我們介紹的三步驟研究方法主要是針對快消品傳統的線下運作模式，在電商風起云湧的當下，不少品牌也開始觸網，利用互聯網平台進行傳播和銷售，雖然較之傳統銷售方式，電商總體比例尚小，但發展卻異常迅猛，因此如何評估電商的營銷能力，也成為投資者極為關心的內容。在此，我們建議可借鑑寶潔的4C電商運作框架來進行評估，詳見下圖，具體細節較為龐雜因篇幅所限不再展開。

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四、快消品運作與研究總結「塑品牌」、「強渠道」和「控新品」是快消品運作的三大核心競爭力，因此快消品的研究必須牢牢圍繞這三個方面的能力來考察。而眾所周知，快消品運作的所有一切就是為了最好地滿足目標消費群的需求尤其是從未被滿足的需求，為此，在研究過程中，投資者必須始終以「消費者是老闆」作為研究前提，堅持以目標消費群的視角來逐一審視標的公司的三大運作能力，對應的研究方法就是「看廣告」、「勤跑腿」、「多試用」，我想這樣的研究結果將會更接近快消品真實的基本面。

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五、重點覆蓋的非酒類快消品上市公司運作能力綜合評價為了便於讓投資者對食品飲料板塊主要快消品上市公司運作能力有一個系統的瞭解，我們在此將從「塑品牌」、「強渠道」和「控新品」三個快消品運作的關鍵方面對我們重點覆蓋的非酒類上市公司進行一個運作能力的綜合評價。而之所以去掉酒類，主要是因為在當下的中國，因為某些歷史國情的原因，酒類尤其是白酒並未充分體現其快消品屬性，因此可比性不強故暫不納入本次評價範圍。

評價方法：本次評價採用星級打分制，星的數量越多代表運作能力越強，5顆星代表所有待評價上市公司中的最高水平。評價方法依據上文中提到快消品研究三步驟框架，評價內容為最近1-3年內表現出來的實際運作能力，其間固然不可避免地存在一些主觀因素，但這並不妨礙評價結果的整體可讀性。

兩點重要提示：其一，所有公司的運營情況都是動態的，因此評價只代表當下的情況，切莫刻舟求劍；其二，快消品運作能力僅是反應公司基本面好壞的一個重要方面，不能單憑此做投資決策，還應綜合考慮改善預期及估值高低等多方面因素。

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投資最基本最難的要求 - 勇於說“不” 大巧不工

http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/11/blog-post_29.html
股市中能長期賺大錢的投資者很少，不足萬分之一，這是事實，不過為了方便起見，我假設人數剛好有萬分之一。人數比例這麼低，但實際上每個交易日都有無數宗交易，並且這無數宗交易裡面包含著絕大多數個股。

萬分之一可以拆分為百分之一乘以百分之一，因此大致上可以這麼認為：即平均而言，在所有交易日中，只有百分之一的交易日是最佳買賣時機，在所有被交易的股票中，只有百分之一的股票最值得投資。這不是什麼秘密，許多人知道，不過每天依然有那麼多人進行那麼多筆不同股票的交易。為什麼？因為太多人經不起誘惑，不懂得說“不”。

從統計學角度來看，一個永遠說“不”的人最後的成績比一個經常交易的人要好很多，因為前者是零收益，後者是負收益。從現實來看，這個結果也是如此。

投資最基本也最難的技能就是抵制“誘惑”，抵制誘惑不等於對所有一切交易機會說不，而是對那些自己沒有充分把握的機會說不。所謂的“充分把握”沒有標準，因為各人客觀程度不盡相同。人天生是主觀的動物，要變得更加客觀，免不了後天的學習與實踐。

這些年來，據我自己的觀察，越不夠客觀的人越抵制不住“誘惑”，越抵制不住誘惑的人就越容易失去真正的機會。這種人對自己的投資向來沒多少自信，經常進行買賣，賺點小錢就跑了，最後所有好處都給了經紀。

做投資最難的是什麼？ 跏趺問心

http://xueqiu.com/2326807610/30620688
做投資最難的是下判斷。

我看了無數個所謂的價值投資者，無非是讀了大量的書，可是有劉備摔孩子「說摔就摔」的果斷和「孩子可能被摔死」的冒險精神麼？

買了藍籌後想著安全倒是安全，就是怕不漲；買了創業板，漲到是漲，破產咋辦，戴維斯雙殺咋辦。大盤明確大動之後，才開始不停的倒倉，觀念也隨之轉變，而且是徹底轉變，真是環境決定人，你算個屁價值投資者呢？

什麼是價值投資？

就是隔壁王小二是個普通人，大家非說他是人渣，都不跟他玩，但是隨著時間推移，大家總能知道王小二確實不是人渣，而只是個普通人，也願意和他玩了。

什麼是成長投資？

就是女孩子挑老公，現在工資高不？現在工資高能不能保證以後工資也高？現在工資不高有沒有可能以後工資很高？

什麼是趨勢投資？

就是看準風向，放放風箏，天氣穩定飛的很高，但是要注意在天氣變壞之前就把風箏收了。

什麼是炒股？

炒股就是頂上頭肥牛，趁他不注意的時候吸一口血，麻木了就容易被拍死。所以牛虻總是羨慕養牛的，為什麼我們辛辛苦苦才吸一點血，而你一刀下去，就是一鍋子血。

OK，問題了，所有的這些投資派別，最終最為關鍵的就是要下判斷。

你怎麼保證王小二不是人渣，他就是個普通人？你從哪裡看出來挑的老公以後工資一定很高？你怎麼知道早上的天氣適合放風箏而且到晚上也不變？你怎麼找到空隙去吸口血還不被拍死？

當你根本沒有想過股價最慘會跌倒什麼程度，你買的股按照你的投資邏輯會漲到多少，你買個鳥股票呢？那無非就是和你在公司上班一樣，你不知道自己會不會被提拔、會不會比你的同事強、會不會有朝一日做高管一樣，你就是個混子，渾渾噩噩的找不到風向也不知道在幹啥。

投資就是生活，投資就是工作，投資沒有什麼了不起的。

你平常習慣於聽別人話的，就會去舔釋老毛的的屁股；自己缺乏判斷能力，就迷信小小辛巴的權威；平時認為綜合別人意見才能得勝的，就四處問人對某個股票的看法，還覺得是蠻聰明；平時一不小心升點職就沾沾自喜的，偶爾賺了點錢就覺得自己是股神有心得可以指導別人操作了。

你的人性，貫穿你的人生，不管是投資，還是工作，還是生活，還是家庭，還是·····其他所有的方面。不管在哪個論壇上，你該是啥鱉形就是啥癟型。

@徐彪 在8月3日提出了一個「產業資本增減持」指標，認為是領先指標。我看了深為贊同。

大忽悠翟山鷹在《資本中國》裡講到，未來做資本運營最牛叉的人一定是目前這些實業家。他說，在紡織領域有人比得過海瀾的周建平老周？做化工有人比得過福華的張華？他們清楚這個行業的每一道工序每一個環節每一個瓶頸！

他們清楚，所以敢下判斷。

為什麼你不敢下判斷？因為你不瞭解不清楚，看不明白趨勢，也看不明白企業，更看不明白市場，所以熊市來了不相信牛市來了不承認。

所以你管他什麼這理論那理論呢？你只要把隔壁王小二是不是人渣看清楚，只要把挑的老公未來能不能工資高搞清楚，你就能賺到錢，否則，你的風箏早晚會被暴風雨吹下來，早晚會被牛尾巴抽死。

蝦米王皓：我是如何在最難的行業裡創業，將音樂進行到底的？

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144792.html

PART 1：從碼農到蝦米創始人

12樓君

王皓你好，歡迎參與我們的分享。

王皓

大家好，我是王皓。

12樓君

我們的聊的主題離不開音樂。我們知道，你很早就開始做音樂了，最早可以追溯到1998年。當時，你做了一個「聲音網」，那個網站能介紹一下嗎?

王皓

「聲音網」是我第一個網站，當時就是想做個給大家介紹杭州地下音樂的網站。最早用各種免費空間，自學html製作靜態展示頁，然後掛一個留言板程序，很簡單的。bong的顧大宇那時候也跟我們一起玩樂隊啊。

大二暑假的時候有天在排練房被狗咬了，咬手指頭上了，沒法彈琴，閒著沒事就寫代碼咯。所以就開始自學php，翻譯php手冊，不過也很沒系統，而且沒錢，就去找一些公司打工，做網頁，賺點小錢，200一個頁面，都是靜態的，那時候根本沒人要動態的好嗎。

大三開始正式寫論壇程序，一直做到大四，當成畢業設計項目，然後做出來以後，就很多人來玩了，因為網站內容很年輕，都是玩樂隊的和文藝青年來，很快就火了。反正就這樣學會了寫程序。

大四一年都在一家公司實習，寫Delphi，幹了一年多就離開了，主要是學不到什麼，帶我的人是研究生，代碼風格堪稱粘帖複製流，根本就沒什麼好學的，我自己都在玩Mysql了，他們還在Access。

12樓君

有個性，那個論壇是什麼樣的?聽上去不錯。

王皓

那個論壇真的很不錯，雖然也有Bug，但該有的都有哦，發帖，引用，投票，發圖什麼的。當時就有了幾萬註冊用戶，每天在線好幾百，那是2001年，杭州第一大論壇就是我，顧大宇就是我們論壇的一個意見領袖任務，在家錄音做音樂，還有高歌。都是人才啊，但的確論壇的時代過去了，雖然還有人，但的確沒原來熱鬧了。

12樓君

論壇的時代過去了?還是說做音樂的時間過去了?

王皓

是論壇的熱鬧程度不如之前了，小朋友們都長大了，工作去了。我的話，02年選擇創業，做了賣樂器的網站。賺了點錢，每月三四千，比打工賺的多一些，時間也自由點，天天過美國時間。

03年的時候就是因為覺得電商應該有搞頭，但我不想自己賣貨了，想去阿里巴巴學習下，那時候阿里巴巴已經挺大了，近千人規模。到了阿里，工作就是寫程序，寫JAVA。

我還挺喜歡寫代碼的，但是我寫代碼有個毛病，太主動了，我經常做完自己的功能，順便幫別人改代碼。最恨人家模板裡面亂寫Table，看的不爽我就改掉，所以老闆讓我開發一個誠信通的功能，結果我順手把前端重構了，不過那時候沒像現在這麼分工明確。

12樓君

原來誠信通前端有一版是你改的……在阿里做的這麼好怎麼又選擇去創業了呢?

王皓

是啊，代碼寫了兩年，很不爽，我雖然很主動，動作也快，老闆也賞識，但我就是bug多啊，想的太快了，手跟不上。所以老闆勸我，別寫代碼了，做需求分析去吧，其實就是介於產品經理和程序員中間的一個角色。李治國那時候也是產品經理，03年的時候，我進阿里巴巴第一個合作的產品經理就是他。當時產品經理還比較初級，所以我就在內部推廣我裁剪過的UML。以UseCase為核心，現在阿里巴巴、淘寶內部的UC系統就是我搭的，現在還在用，當然有點不一樣了，但根基沒變。

我從來不是牛B程序員，我還是適合做產品經理，不過到07年的時候，的確有點做煩了，沒有突破點，而且B2B的事兒，我覺得做夠了，老闆又沒讓我去淘寶、支付寶，所以就沒動力。

我從06年開始想P2P的事，07年想透了，人也都找到了，所以就出去吧，自己幹最有意思啊，當時大家主要還是下電影啊，我不喜歡BT，比較喜歡emule，還有KAZAA。我們就想能不能做個音樂的P2P。

一開始我們6個人。我總經理 ，朱七管內容，思踐管運營，三個程序員，其實都是合夥人，我們股份都差不多。大家交一樣的錢，每個月發3000工資，創業就開始了。

PART 2：蝦米的前世今生

12樓君

當時有想過怎麼賺錢嗎?

王皓

付費下載啊，其實是不賺錢的。我的賣點是：我們是一個封閉的P2P系統，你必須付錢才能下載。其實，你看看現在的PT，本質上是一樣的，核心是節約你的時間，可以最快時間下載到高品質的內容，不用花時間在各種亂七八糟資源裡面挑來挑去。

本來，所有音樂在網上就下載得到，只要你肯花時間，我自己也下載了好幾百G的音樂，但太累了。下載下來不對還要刪除，何必呢。蝦米現在的下載基本還是圍繞這個思路：付費，但我絕對保證你下載下來的質量。

12樓君

從用戶角度，12樓君認為這個邏輯是成立的，但版權怎麼解決的呢?

王皓

這就是最大的問題咯，初創企業上哪裡談版權啊，你們知道哪裡能談版權嗎?根本找不到啊，大唱片公司不理你啊。不過話說回來，我們也的確交不起版權費啊，一個唱片公司跟你要100萬，我們就破產了啊，這就是中國版權的問題。

我們希望的模式是這樣的：我這裡付費下載，和唱片公司根據下載量結算。我收入多少，按比例分給他們，這其實是最合理的，並且全中國TMD就我們在做收費啊。但唱片公司不是這麼想的，他們希望一次性收一筆錢，你是拿去免費下載還是怎麼樣他不想管，也管不了，因為百度那麼好的例子在前面，他們都死心了。

所以，這個付費下載其實並不成立。因為我沒開張，就背了幾千萬的版權費了，那這個行業哪裡還有創業者願意進來呢?真正做盜版的，反而流氓到底，沒人幹的掉。

12樓君

音樂投資人似乎也不願意進來?

王皓

所以很悲哀啊。不過，我們的P2P模式有一個好處，幫我們短時間內積累了大量內容，真正高品質的。所以一年之內，蝦米成了中國曲庫最大最全的網站，加上我和朱七是資料控，所以這種內容的質量把國內真正喜歡音樂的人都吸引過來了。

12樓君

早期的付費下載情況如何呢?

王皓

我們有人付費，只是不夠我們付版權費的，現在我們轉型啦，我們是音樂服務提供商，我這麼說吧，蝦米現在一年的收入大概夠我們支付去年的版權費，哈哈哈。

今年漲價太離譜了，還是有個滯後，反正版權就這麼回事，我們尊重版權，卻發現被版權傷的最深，今年收入夠支付我去年的版權費。現在的版權費規模是以億計的，我們基本全付了，我們養活了唱片公司啊，同志們。

所以我們開始轉型：具體是從付費下載變成VIP模式，從單一用戶付費轉向多種盈利模式探索，用戶不付費，能不能讓商家來付。你在淘寶買了東西，比如滿100，商家送你一個月蝦米VIP啊，不過說實話，這個行業要真正良性循化，還是要C端付費。

因為音樂是個普世需求，沒有什麼商家可以支撐全國人民免費吃飯的，這是同樣的道理，只不過C端付費還需要等待。另外就是全中國人民生活水準要提高，文化消費一定是建立在人民生活滿足溫飽之後的，這也是我們加入阿里的原因。阿里巴巴已經把電商做到很高的高度了，老百信買實物差不多了，未來就是文化消費，這才是新的提升點。

12樓君

阿里給蝦米帶來的最大改變是什麼?

王皓

有錢了，腰桿硬了!早前，我們連周杰倫都沒有，因為騰訊買斷了他們的版權，我們要尊重版權啊，也希望所有音樂平台像我們一樣尊重規則。今年，我們買斷了滾石和好聲音，後面還會買斷更多。不過，你看QQ也沒有因為我們買斷了滾石而下線周華健的歌啊，這就是中國的版權現狀。

蝦米的移動端接下來會有大改版，大重構，更加移動化。現在還是不夠移動化思維，而且大家同質化嚴重。我們改一個播放器背景切換，沒幾天大家都抄走了，離線音樂包也在改進，有些Bug。

PART 3：直面未來，將音樂進行到底

12樓君

你怎麼看汪峰網上賣票?

王皓

非常好，我們也想做。但忙不過來啊，100個點子等著做呢，樂視做的非常好，這是個行業大勢。

12樓君

這是不是說唱片公司未來要倒閉了?

王皓

不是，唱片公司未來會迷你化，現在不是大公司的時代了。三大唱片是怎麼來的?其實就是跨過資源整合，他可以把MJ賣到全世界，這就是能力。但互聯網時代，這個能力沒意義了。

而唱片公司另外一個功能是製作音樂和培養新人，這恰恰是過去10年唱片公司放棄的事情，他們不養樂手、錄音師，也不發掘新人了，節約成本，所以自己把自己弄死了。

現在的獨立音樂人，自己就是一個mini唱片公司，所以蝦米要推音樂人平台，我們幫你傳播，幫你發現粉絲和被粉絲發現。幫你互動，最後幫音樂人賺到錢，我們就是最大的營銷平台，這就是我們要做的事情。目前，音樂人 已經有5000多了。

12樓君

移動端會單獨做一個音樂人APP嗎?

王皓

獨立音樂人不能單獨摘出來，做一個App，這是不對的，獨立音樂人必須和其他音樂人混在一起才對啊。

不管是對比還是混合起來，對用戶方便才有意義。我前一首聽到張學友，下一首給我來個宋冬野，這樣很不錯啊。獨立音樂人的作品和其他流行歌曲並沒有不一樣，咱不能干種族歧視的事兒吧。用戶只希望簡單，能在一個平台聽到所有愛聽的歌，而且平台需要足夠瞭解自己。

12樓君

蝦米的智能推薦很有意思，跟大家講講吧

王皓

這是蝦米的核心哦，100%靠計算，不依靠標籤，沒有人工分類，真正靠算法。我們開始不知道，現在才明白這個叫云計算。

不過，目前還不是非常智能，這是推薦策略問題，我們以前是一個策略對所有人，以後會對不同的人用不同的策略。我們的推薦根據你的收藏來的，簡單地說就是找到口味跟你差不多的用戶群。他們喜歡的，你應該也喜歡，但是不同用戶群體，還是會有差別的。

所以我們現在要豐富推薦策略，有一點可以證明我們極其牛B。看蝦米的相似藝人，都是算出來的。比如陳美，拉小提琴的，你看他的相似藝人，都是拉小提琴的，我們可沒有什麼拉小提琴這個標籤啊。

再說一說，標籤是不準確的，比如你說悲傷的歌，可能是一千個傷心的理由，但也許我覺得這首歌好Happy啊。所以，標籤只能給自己用，沒有群體價值

果兒飛飛

那算法能照顧到心情麼?

王皓

我們在想辦法算咯，目前不能說准，但可以讓你覺得準，比如你失戀，想聽安靜的歌，我失戀就像聽快樂的歌。

12樓君

好的，今天這邊時間也差不多了，感謝南瓜

王皓

好的，謝謝大家，歡迎大家關注蝦米!

吃的是腔調， 賣的是信任，難的是監管 網購美食:誘惑？困惑？

來源: http://www.infzm.com/content/105596

社交網絡勃興，網購美食也開始湧向餐桌。這種充滿腔調的新業態在滿足需求的同時，存在天生的“隱蔽性”，一旦食品安全出現問題，賣家們只需要關閉虛擬世界中的店鋪，就能徹底消失在茫茫人海中。

“滋……”天剛泛白，白象就把蛋液、甘藍、番茄和新鮮雞肉一道放進熱騰騰的油鍋。這份杭州傳統早餐蛋餅出鍋後，紅綠搭配，煞是好看。

此時，遠在一千多公里外的北京，小熊也準時走進廚房。“今天的蝦怎樣？”這是她和搭檔的每日經典對白。她盤起長發，戴上塑膠手套，開始打理成箱的小龍蝦。

白象手創的早餐配送“晨之美”和小熊主打龍蝦外賣的“麻小熊”，都是剛創立的品牌。在移動互聯網時代，他們辭職創業，擁抱國家倡導的“草根創業的新浪潮”。自此世界上少了兩個辦公室中的白領，卻多了一對能一手做菜一手用微信接單的“網絡私家廚子”。

然而，面對正在興起的自制美食網售浪潮，相應的監管幾乎是空白。網絡美食家們銷售的食物大多缺乏資質和衛生許可，一旦食品安全出現問題，那些沒有執照的賣家們，只需要關閉虛擬世界中的店鋪或者註銷微信號，就能徹底消失在茫茫人海中。

於是，難免有人會煮鶴焚琴地問一聲：“這些網絡美食坊，在食品安全方面，靠譜嗎？”

賣的是信任

互聯網賣美食，更多的是在銷售一種生活方式，一種“腔調”。

小熊曾在京城一家雜誌任職，如今她習慣每天化好妝，戴上嫩黃色的印著卡通小熊的頭盔，騎著電動車在京城送貨。

“麻小熊”的銷售主要基於微信朋友圈。劉欣靈是中國大陸第一批用上iPhone的人，也是最早訂購“麻小熊”的食客。像大多拿到“麻小熊”的顧客一樣，她會拍張照在微信“曬單”，因為“包裝漂亮得讓人驚嘆”： 印有“麻小熊”LOGO的腰封、一次性手套、桌布、牛皮紙說明書，有時甚至還附贈一本新出版的新聞特稿選。

用劉欣靈的話說，小龍蝦這種市井小吃與精美包裝和美女送貨員放在一起，充滿了違和感，卻又讓人感到“一種文藝女青年的氣息”。

浙江農林大學大四學生郁培清第一次訂購白象的“晨之美”早餐，也是被它散發出的“文藝範”傾倒。

白象制作的早餐非常時髦：招牌手工雞肉卷、牛油果吞拿魚三明治、菠菜意面……收到後將一個個精致的小盒碼在辦公桌上，不像是早餐，倒像是米其林餐廳精心準備的宴席。

腔調還體現在附贈的方巾上。在食客劉璐家中，至今仍然保存著數十張“晨之美”早餐套盒配送的方巾。她曾把一張印有小鳥圖案的方巾曬到朋友圈。一個法國朋友在下面點贊，說方巾上用法文寫著“好胃口”。那以後，收集“晨之美”的方巾成了她的愛好。

除了腔調之外，網絡自制美食的風靡也和消費者對傳統餐飲業的不信任直接相關。

此前，小熊習慣去北京簋街吃小龍蝦，後來她選擇自己烹制龍蝦乃至創業，就是因為擔心小飯館做的“不幹凈”。

麻小熊宣稱每只蝦都要經過至少10秒才能處理完畢——在她看來，是每天消耗幾噸蝦的店家做不到的。

於是，當“麻小熊”將選料、烹飪過程拍成圖片，發到朋友圈，劉欣靈很快就分享了。這契合選擇網絡購買美食的顧客心理：了解原料來源，看得見加工過程，所以我願意花高價購買。

對劉欣靈來說，麻小熊不是商家，倒更像是一個素未謀面的朋友。劉璐訂購白象的早餐，也是因為朋友圈中“一個很靠譜朋友”的分享。這種憑感覺而來的信賴感，是社交網絡提供的附加值。

在中山大學公共管理學系教授劉亞平看來，這種信任恰恰是中國當下食品安全亂象中最稀缺的。

“盡管官方和企業一再告訴大家，國產奶粉很安全，但不少人還是選擇海外代購。這反映了消費信心的崩塌。”劉亞平說，網售食品提供給消費者的信任，不是來自政府認證，而是來自對商家的認可，對朋友評價的信賴以及自己到加工地點親自考察而產生的信心。

中國特色監管

“人與人之間，能夠只靠信任嗎？”曾在衛計委任職的馬立新是網售食品堅定的反對者。在他看來，網購食品的行為“很扯”：“一邊怪食品安全不好，一邊自己瞎買瞎吃。”

馬立新認為，這些食品來源沒有資質，物流不專業，也沒有追溯體系，這些都是監管盲區，一旦出問題就會是很嚴重的食品安全事件。

事實上，新興的微店只占網絡自制食品銷售的很小份額，其主力軍仍在淘寶等網購平臺上。在淘寶中敲入“自制食品”，結果超過一萬條。

比如一家農家臘肉店就在淘寶滾動播出視頻：在遵義赤水市寶源鄉回龍村村委會的牌匾前，一位穿著白襯衣黑西裝的人，正操著濃重的方言說：“我是回龍村村長，我為農家臘肉代言。”

然而，政府對網絡食品的監管，仍停留在“即將起步”的階段。

2014年6月，《食品安全法（修訂草案）》送審稿公開，其中規定“網絡食品交易第三方平臺提供者應當取得食品生產經營許可，並承擔食品安全管理責任；未履行法定義務，應當承擔連帶責任，並先行賠付。”

但像“麻小熊”這樣的自制美食賣家應該如何監管，法律沒有具體規定。

中國對食品的生產和經營實行許可制度。食品安全法規定，從事食品生產、食品流通、餐飲服務都應該取得相應的許可。小熊也只是在申請淘寶店時才發現，一旦選擇販賣類別為“食品”，必須先輸入食品流通許可證編號。

只用了兩周時間，小熊就委托朋友辦好了淘寶要求的“食品流通許可證”。

“在網上賣自制食品，辦餐飲許可證就行。”北京億達晨光投資顧問有限公司一位李姓經理向南方周末記者保證，只要6000元人民幣，就在兩周內拿到一張餐飲許可證。

“這種情況在美國不會發生。無論在網上販賣什麽食物，美國的商家都必須獲得FDA或者州政府的營業執照。”賓夕法尼亞州立大學高級食品安全研究員馬丁·波克納威（Martin Bucknavage）為州政府農業部工作，負責培訓來自中國的食品企業，他曾花了很長時間了解中國泛濫的網絡自制食品。

不過，波克納威也意識到文化差異：美國各個地區的食物差異性不大，而中國食品地域性強，口味相差也“太大了”。特別是對中國人來說，“食物所象征的情懷和生活方式，和它實際意義一樣不可缺少”。

和線下銷售不同，網絡把美食體驗和人與人之間微妙的信任鏈接起來，但這種信任又因為彼此之間現實的空間距離而顯得脆弱，甚至完全依靠賣家自律。

“麻小熊”宣稱幾乎不用蔥油、蒜味鹽和各種添加劑，只用真正的辣椒、花椒和大蒜榨油調味。但這樣產生的開銷遠比使用添加劑大，生意越來越好之後，節約成本和擴大產量同時擺上臺面。看到支出明細後，小熊默默將炒蝦用的冰糖換成白砂糖。

在杭州華測瑞歐科技公司法規處負責人白利強看來，隨著消費群體的擴大，與“冰糖換白糖”這種無傷大雅的問題相比，更嚴重的食品安全問題，隨時可能發生，其中最主要的是微生物汙染和細菌超標等食源性疾病風險。“我不相信光憑信任就可以做好，一旦想要提高利潤率時，就難說了。”

發證許可是否現實？

無論對於賣家還是買家，監管空白帶來的不安全感都一直存在。

小熊辦了許多證，但她至今也搞不清楚，手上的幾個證分別管著什麽。“領證”近一年，還真沒有一個監管部門查到“麻小熊”的店面。對比其他實體店鋪三天一小查，五天一大查，小熊感覺網絡自制美食確實處於監管的“盲區”。

在淘寶論壇上，對於“辦證有什麽用”的疑慮同樣存在。

“北京、西安、長春曾通過地方立法提出網絡售賣食品必須獲得工商部門的相關許可，但網絡售賣自制食品的許可和監管執法部門，仍未明確。”中國人民大學公共管理學院副教授劉鵬說。

南方周末記者采訪江蘇、安徽、海南等地食藥監督局官員，得到的反饋都是：目前只能管到實體店，網上交易根本沒法管。

這也正是許多賣家網上入行的主要原因。“如果要辦證這麽麻煩，我直接到城里開一間超市，何必還搞什麽網店呢？”一位網絡賣家說。

在中國，食品小作坊一直被視為食品安全的重災區，也是監管難點。面對成千上萬的網絡賣家，利用發證這種傳統監管方法監管並不現實。

“有些公眾可能不在乎網售食品是否有許可，他們明知會有風險。”在劉亞平看來，某個領域，政府沒有監管，這並不意味著是監管盲區，可能只是表明現有監管力量（如來自市場、社會的力量）尚且不能有效地約束經營行為。那麽政府在介入時，要充分利用和發揮現有的約束力量的作用，否則可能是越管越糟。比如監管者要做的是信息披露，通過宣傳告知公眾風險。

此外，國外正流行一種“參與式監管”的做法，賣家邀請消費者隨時去到種植地或加工地參觀，通過增加透明度來保證產品的安全。賣家和消費者之間是認識的，甚至是有感情的。這樣，他們在種植和生產食品的時候，往往會更用心。劉亞平認為“這是一種值得鼓勵的共治模式”。

“也可以考慮依靠類似於大眾點評這樣網絡評價機制，鼓勵網民消費者對相關的網售食品的安全性加以評估和公開，以此來幫助消費者辨明信息，增強識別能力。”劉鵬建議。

盡管監管難題還在理論研究和實踐摸索當中，現實中的網絡美食卻不可抑制地端上了越來越多的餐桌。2014年11月，兩個新人加入了“麻小熊”團隊，小小的廚房里更加熱鬧了，蝦子源源不斷地送出，而各種許可證，則被堆在廚房的一角。

（應受訪者要求，馬立新為化名）