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紐約　野心家回來了

農村包圍城市的品牌野心家

【i黑馬導讀】當一個北京城裡的創業者站在面前，向我講述一個改變世界的想法時，我總是心裡打鼓。但從一進入燕郊起，在這個中國三大城鎮化重鎮之一，我卻感覺到這裡的創業者更擁有改變世界的潛質。我深信：城鎮化的未來是屬於他們的，城市的未來更是屬於他們的!

這裡蟄伏著太多的野心家，他們與一線城市高舉高打的創業者不同，以「穩准狠」的打法從一個針尖般的切入點，極致地顛覆著一個個細小的領域。他們融合了中國古老的商業智慧，悄無聲息地推動著質變時刻的到來。城鎮化大勢已成，傳統的強勢品牌大廈將傾，這些「土狼」正游離在我們居住的城市周邊，我們至今卻熟視無睹。

你不要小看這些鄉土氣息的品牌，它們很可能就是下一個聯想、下一個海爾、下一個茅台、下一個娃哈哈、下一個Nike!

六個核桃：病毒驅動型「送禮」模式

六個核桃到底是怎樣發跡的?很大程度上是因為它把握住了送禮的規律，特別是順應了城鎮化剛剛興起時，尚未褪盡的大眾化而非個性化的消費趨勢。

飲品市場向來競爭慘烈，但近年一個核桃乳品牌卻異軍突起，成功從品牌紅海中脫穎而出。沒錯!這個品牌就是六個核桃。想必你還記得電視上陳魯豫說的那句廣告詞：「經常用腦，多喝六個核桃。」

在講究人際關係的中國，禮品是一個巨大的市場，但大多數品牌已經習慣於把自己圈定在一個既定的行業裡，很少站在禮品經濟的角度去考慮問題。一旦換個角度，站在禮品經濟的角度來重新劃分產業，就會有完全不一樣的發現，而這也是六個核桃的成功秘訣。

禮品經濟首要考慮送給誰。送的對象不一樣，禮品就不一樣。如果送給領導，那就要考慮禮品的層次問題，並且不能摻水。如果送給爸媽，那就要考慮禮品的實用性問題。如果送給親戚朋友，就要考慮禮品的大眾化問題。

六個核桃切入的是最廣大的送爸媽和送親戚朋友的市場，特別是逢年過節時以「實用、實惠、大眾化」為主要特點的「批量送禮」市場。批量送禮，能保證單次出貨量大。大眾化，能保證持續出貨。

禮品經濟的基礎是預算。預算也分商家預算和家庭預算。商家預算考慮的是個性化，把商家價值最大化的禮品方案，利潤比較高，但操作難度比較大。家庭預算的核心是額度，具體到把錢花在哪些禮品上，可選擇的空間非常有限，基本聚焦在數碼、家電、書籍、飲品、飾品等幾個有限的品類上。而六個核桃的目標群體就是家庭用戶。

禮品經濟的核心是選擇哪一大類。到了這一步，你會忽然發現，按照行業分類去尋找競爭對手的規則不靈了，因為在同樣額度的預算內，禮品是按價格排序的，而不是按行業排序的。100元的預算，消費者可能去買玩具，也可能去買書籍，也可能去買小家電，也可能去買飾品，當然也可能去買飲品。所以，六個核桃的競爭對手很大程度上不只是行業對手，而是同一價格層面上的跨行業對手。

六個核桃的聰明之處就在於，它繞開了平時的禮品經濟，聚焦在幾個情境下。第一，過年過節。過年過節送飲品有悠久的歷史，用戶接受度高。第二，送病人和送學生。補腦和補營養是核桃的兩大功能，都被非常好地利用起來，這就有效降低了和其他禮品的競爭。

禮品經濟最重要的是選擇小類裡的某個產品。最有意思的一步來了，當人們選擇了要把錢投放到飲品領域裡時，六個核桃會怎樣把這個單子搶過來?畢竟這個領域裡競爭也非常激烈，有牛奶、八寶粥、涼茶、杏仁露、可樂等等很多個細分品類，很多巨頭都在激烈角逐這個市場。

它的第一步就是開闢了核桃乳這樣一個細分品類，然後把自己迅速做成這個領域的老大，已經基本形成了壁壘。如果大家確定買核桃乳，那一般就是它了。

它的第二步就是設定價格，密切掌握各個地區的同業和異業禮品類競爭對手的狀況，有針對性地設定價格區間，在價格上爭取做到比競爭對手有優勢，至少在跟競品纏鬥中不會吃虧。

它的第三步是進入大家的送禮單中，這也是其核心的一個步驟。中國人喜歡跟風，這點不論在城市還是農村，都特別普遍，在送禮上尤其如此，最好是大家送什麼，我也送什麼。這對於商家而言，是非常大的機會。商家只要把產品推進禮品市場，接下來它會迅速實現病毒式傳播，並成為一種送禮風潮。所以，六個核桃的玩法就是不惜代價，定點突破，在每個地區都努力引導出這個潮流，包括要在農貿市場、小賣部、街邊攤等都要做大量的引導，以及在電視上狂轟濫炸等等，目的都是為病毒式傳播產生最初的動力。

它的第四步就非常簡單了，大規模鋪貨，盯緊競爭對手。其實禮品市場是具有極高的門檻的，特別是要進入大家的送禮單這個環節，幾乎是不可能實現的任務。一旦跳過了這個門檻，只要在戰略方向和市場反應上不出大的問題，基本就會獲得長期的高利潤回報。六個核桃跳過了這個門檻之後，現在不斷進行各種營銷和渠道上的創新和試錯也就順理成章了。

為什麼現在個人品牌會衰落呢?因為工業化時代到來之後，個人財產和公司財產分離，公司的力量越來越強大，而股東們拒絕押寶在有風險的個人身上，所以公司化的品牌大規模出現。但在當下的中國，特別是在農村和城鎮化的初期，個人品牌這種古老的模式依然具有巨大的活力。

在中國城鎮化三大重鎮之一的燕郊，你會發現這裡遍地林立著私人診所，基本上每個診所都是直接以醫生的姓名來命名。除此之外，一些餐館掛上了主廚的名字，理髮店很多也都寫上了理髮師的名字。在這裡，大家都秀著自己的姓名，為自己代言。

為自己代言是有巨大風險的，但確實是不得已的選擇。當年黃鳴做太陽能時，為了證明自己不是騙子，他把自己的名字放進了公司名字裡，皇明太陽能。即使今天，如果皇明太陽能出了問題，毀掉的也不只是這一家公司，還有跟它共命運的黃鳴個人。

燕郊的這些私人診所的性質也是一模一樣的。我除了自己的手藝，一無所有，憑什麼讓大家相信我不是騙子?好吧，我僅有的就是自己的聲譽!我是珍惜誠信和聲譽的，如果你選擇相信人性，那你可以選擇相信我。

選擇相信人性，這是一個很無奈的選擇。在魚龍混雜的城市，充斥著太多無道德底線的人，但在城鎮化剛剛開始的地方，相信人性，卻是很多人的本能。城鎮化，給了這些為自己代言的草根創業者生存的權利。

另一方面，為自己代言很容易形成特色和口碑，是絕佳的品牌資產。放眼世界，LV、范思哲、香奈兒等奢侈品品牌都是以個人命名的，正是因為這些人的傑出的藝術特質，才讓這些奢侈品牌在競爭中獨樹一幟，長久不衰。在中國香港、新加坡等華人圈，大量的私立醫院和診所也都是以個人命名的，而且具有強大的號召力。

燕郊的這些小診所們，儘管絕大多數還只是剛剛起步，但它們已經作為一支新生力量登上了中國品牌史的舞台。隨著城鎮化的愈演愈烈，這些為個人代言的頑強生長的小生命中，必將有一些迅速崛起成為中國品牌的核心力量。

總之，在城鎮化發展過程中，我們選擇相信人性。我們相信為自己代言的品牌是中國品牌的未來，但我們不希望它的出生是那麼的心酸。

老村長酒走的中低端白酒路線非常有意思。中國白酒消費人群裡，對於25元以下的白酒的消費是壓倒性的。但神奇的是，國內幾大知名白酒廠家為了提高品牌溢價能力，為了打造品牌知名度，都瘋狂向高端白酒邁進。大家的利潤都上去了，但低端白酒就成了雞肋，食之無味，棄之可惜，所以巨頭們在這一市場上都漸行漸遠。另外一群中低端白酒製造商主要是地區性廠商，這些廠商安逸滋潤，無意向外擴張，而且產品利潤透明，營銷單一，對下游商家刺激乏力，看著今年的銷量，就知道五年後的樣子。

老村長酒其實就是抓住了上面所說的定位的空檔，實現了迅速崛起。第一，不走高端，堅持把中低端產品作為核心戰略，甚至連中端產品都很少。第二，專注縣、鄉、村三級主力市場，穩紮穩打，一個一個拿下。第三，面向農民、農民工和工薪階層。第四，做全國品牌，不做本地品牌，要有野心，不能安逸死。

方向定了，接下來是就是吸引消費者。老村長酒剛開始的打法就抓住了一點：促銷和贈品。其實對於縣級以下的市場，大家對於品牌沒什麼概念，只要你有促銷，價格便宜一點;或者有具有吸引力的贈品，那就非常不一樣了。

老村長酒的贈品花樣繁多，整箱送酒杯，瓶蓋換禮品，開瓶送現金，搞活動送毛巾、襪子、不鏽鋼碗、電飯鍋、皮帶等，總之都是鄉鎮老百姓的必需品。常年累月的小恩小惠，自然就培養起了深厚的認同感，再加上電視上頻頻播出的「別把村長不當幹部」的廣告，活生生地把老村長和縣級以下的人群硬扯到了一起，似乎這些人不喝老村長酒就對不起自己的身份。

在城鎮化過程中，老村長在既有營銷策略的同時，品牌情感上的體現也越來越濃厚。比如它的門把手廣告上寫的「推心置腹」表示推門，「拉進距離」表示拉門，都會讓人心中一動，下次是不是還要再喝為「拉進距離」做出貢獻的老村長酒?

前有消費者認同，後有產品資源，中間的渠道環節就好辦了。對於縣鄉經銷商來說，15元以下的酒，每件(6瓶)能有15~20元的利潤空間，而且送貨半徑很短，還有促銷以及贈品在支持，所以大家積極性會很高。對於小賣部、蔬菜攤、肉食店和小飯館等終端而言，每瓶15元的酒有2元左右的利潤，也是非常不錯的，再加上現金現貨的模式不壓貨，它們也非常樂意。

最誇張的是老村長酒的精細運營和利益共同體策略，這些細節體現得非常誇張。一個很好的例子是它的鋪貨工作。它對經銷商要求非常極致，經銷商們的鋪貨也做得特別細緻，肉食店、蔬菜攤、小賣部、小飯館等能與消費者接觸的點，基本上都會發展成它的終端。

另外一個誇張的事是它和零售終端的關係。很多小飯館都反映，相較於其他的酒廠，老村長酒的業務員跑得最勤，再小的店也至少5天就拜訪一次。怎麼判斷拜訪過了呢?它的策略是向每個小賣部、飯館發個週期拜訪表，業務員來一次就打個勾。下游的這些飯館等終端都融入到對經銷商業務人員的管理中去，不但提高了經銷商的服務質量，而且使終端自身的利益得到了更好的維護。

當你進入了很多小飯館，看到貼在牆上的、醒目的老村長酒「週期拜訪表」時千萬不要驚訝，在小飯館老闆們看來，那是老村長酒給他們的一項權益。而這些善良的人們都還沒意識到：這本身就是老村長酒一個非常好的廣告。

老村長酒已經將中低端酒做到了一個新的高度，是不是別家已經沒法再做了呢?答案是否定的!

下面說的景河泉百姓酒坊的玩法就非常高明，它根本就不涉足老村長酒佔據的「光瓶酒」領域，而是直接把戰線拉到了老村長酒們還未觸及的散裝酒市場上，迅速跑馬圈地。而老村長酒所能做的或許也只有望洋興嘆吧!

散裝酒本來是最古老的賣酒方式，由於攜帶不便，慢慢被瓶裝酒、精裝酒和工藝品酒奪去了市場，很多年前就已經退出了主流酒行列。如今，在大家對瓶裝酒審美疲勞的時候，散裝酒返璞歸真，反其道而行之的差異化戰略卻更容易達到目標，並且能夠給人們一種強烈的情感共鳴。

在尚未褪去土腥氣的城鎮，消費者天然會認為散裝酒價格更低廉，與瓶裝酒相比生活氣息也更濃厚。事實上，散裝酒確實也一直在刻意形成這樣的感知。景河泉百姓酒坊一開業就打出了「買十斤送一斤」的策略。是的，酒也是可以這樣賣的!看著這一幕，你肯定也在想像著像武俠劇裡的大俠們一樣，端起一大碗酒一飲而盡。這種來自農村的原始情愫不斷作怪，驅使你去購買這個產品。

散裝酒除了走量來提升利潤空間外，保健散裝酒也是天然的選擇，這也是它的一大暴利點。你會看到，很多名貴的中藥如蜂蜜、蛇膽、人參、川貝等都可以泡製在酒中，再加上一些所謂的獨家秘方，就可以具有補腎壯陽、排毒養顏、驅寒避暑等很容易被消費者接受的功能。因為有針對性的功能性，所以保健酒在售價上自然也就貴很多了。

散裝酒其實不是新生事物，但借助於城鎮化的浪潮，它正慢慢地「老樹發新枝」。深耕城鎮化涉及的地區，不斷以創新玩法來顛覆現有格局，散裝酒有著巨大的想像前景。根據景河泉的宣傳片介紹，景河泉百姓酒坊已經在全國遍地開花，擁有6000多個網點。這一我們之前罕聞的品牌，已經默默地在散裝白酒上玩出了規模，也幫散裝白酒有力地擴充了市場空間。

野心家萬達2300億押注旅遊地產 融資模式遇考

如中坤集團，在2012年宣佈以500百億投資云南普洱市旅遊地產，中弘股份也與云南西雙版納、吉林長白山、北京等3個旅遊地產項目豪擲300億投資。

CRIC分析指出，房地產無法產生長期、持續、穩定的現金流，所以必須向文化旅遊轉型。萬達從2000年開始轉型，從住宅轉向商業地產，再到文化旅遊地產，至今為止已經是第四次戰略調整。

王健林稱，除了在國內49億美元的投資外，他還將在美國娛樂和地產領域投資100億美元。

他曾對萬達未來的規劃做出判斷：「我給自己定的目標是2020年萬達徹底轉型，以文化旅遊為支柱產業，同時包括購物中心、商業地產。」在不久的將來，王健林想要把地產板塊所佔收入比例控制到一半以下。

邊融資邊擴張

面對負債率高達90%的質疑，萬達仍大舉操盤多地旅遊地產及商業地產項目。其2011年公佈的業績就顯示，萬達資產負債高達1825億元，資產負債率89.9%。對於商業地產的減速，王健林曾將原因歸結於國內經濟放緩。

數據來源：wind

最新數據顯示，大連萬達集團2013年上半年總資產為742億，2013年萬達新項目有19個，預計2014年新開24個廣場，20家酒店。以這樣的規模，萬達未來每年將新增千億元以上的投資。

萬達近年來斥資千億投資的旅遊地產，公司面臨一定的資金鏈考驗。以集團首個旅遊文化地產項目——長白山國際旅遊度假區為例，這個規模高達230億的巨型項目，融資途徑來自多方——撫松縣地方政府動用政府融資平台為其擔保，合作夥伴泛海建設在2011年為長白山國際旅遊度假區南區項目公開發行總額為28億元的公司債券，當地銀行也以多塊土地抵押借貸。

在地方政府的支持下，操盤文化旅遊地產的融資渠道比商業地產暢通得多。2011年以來，萬達集團開始多輪信託融資。2011年上半年，萬達共發行10次信託融資，募資逾78億元(在萬達的信託產品中，大部分為股權信託，其中部分產品披露的信託規模在5億-15億元)。

此前，大連萬達還進行了首輪和二輪私募融資。在第二輪私募中，建設銀行旗下的建銀國際、天津華控產業基金、太平洋同盟等多家機構入股萬達，通過兩輪私募，萬達集團共募集資金超過40億元人民幣。

據萬達集團公開的企業報告，2011年，萬達收入953億元，其中，商業地產佔91%，但集團的投資中心，已經從投資激烈的商業地產，轉向旅遊與文化產業。

萬達集團公佈最新的數據指出，2012年集團商業地產收入1097億元，完成計劃的113%，同比增長15.1%。其中，2012年商業管理公司的租金收入為52.07億元，持有商業物業收入合計229.96億元，佔萬達集團總營業收入的16.23%。

王健林說，萬達海外更傾向於在文化、旅遊和零售三個領域進行投資。「未來將繼續減少零售業態佔比。」 從2010年起，萬達集團開展了密集展開旅遊文化併購。

2013年9月22日，萬達集團項目宣佈總投資超過500億元人民幣，其中文化旅遊投資超過300億元，建設的全球投資規模最大影視產業項目——青島東方影都影視產業園區。

青島東方影都計劃於2013年開工，2016年6月項目一期開業，2017年6月影視產業項目全部建成開業。王健林預測，2018年前，中國電影票房將超過北美市場，誰更早與中國合作，誰就能更早受益。

早在2009年，王健林就透露要衝刺A股IPO，值得注意的是，近兩年，萬達集團加速了在海外文化與地產佈局。

2012年末，萬達集團宣佈以26億美元收購美國AMC，隨後在英國也佈局了兩項總金額約10億英鎊的投資——2013年8月，萬達宣佈收購英國聖汐遊艇公司以及投資建設位於倫敦的高端酒店項目，總投資額約10億英鎊(約合90.9億元人民幣)。

王健林稱，年底時，他將宣佈在巴黎選址建酒店的計劃。同時還在紐約、澳大利亞和巴西尋找投資機會。（21世紀網江佩霞郵箱 [email protected]）

【創業方法論】　怎麼管理你的「野心家」下屬?

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從瞭解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始，給他定好位。激勵，從洞察動機開始。

研究：「權力慾強」更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?

大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。

管理者需要「小野心」

古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。

那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力並不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。

同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。

研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。

當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?

如何成就優質野心家

作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等於影響力

外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。

同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。

而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。

美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。

可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢於授權給他

作為管理者，請瞭解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。