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近期台灣電信業頻傳人事大地震，先是台積電固態照明及太陽能公司前董事長蔡力行轉戰中華電信董事長，接著台灣大哥大（以下簡稱台灣大）總經理賴弦五也確定辭職，由凱擘董事長鄭俊卿接任。 賴弦五請辭消息一出，立即震撼電信業，但對這樣的結果，業內人士其實不意外。一來是台灣大在４Ｇ標案成績不甚理想，連內部都傳出台灣大副董事長蔡明忠不太滿意；二來業界盛傳，在４Ｇ競標後，各家需才孔急，挖角動作頻頻。 但知情人士不諱言，讓賴弦五寧可選在如日中天之時離去，關鍵的導火線，恐怕是三個月前的一樁人事案。 去年十月，台灣大董事會決議結束長達三年的雙總經理制，改回單一總經理制，由賴弦五出任執行長，但在這起人事案背後，原任富邦金控執行副總的陳邦仁，也重回台灣大，出任執行董事，直接對台灣大董事長蔡明興與蔡明忠報告。 鐵血陳邦仁遇上強勢賴弦五蜜月期三個月玩完！ 「原本Cliff（賴弦五的英文名）直接向大董、二董報告，現在中間卻多了一個人，當然不是滋味。」知情人士透露。 就在確定辭職後的隔天，賴弦五打破沉默，首度接受《今周刊》電訪，對於外界傳言他與陳邦仁處不來，他說：「這樣講，就太沉重了。」賴弦五直言，他與陳邦仁認識超過十年，在台灣大工作十四年裡，也跟多位主管共事過，業務範圍也從固網、有線電視、到電信，「能做到這位置（總經理），很重要的特質應該就是能夠跟不同人一起合作吧。」認識陳邦仁多年的人都知道，陳邦仁與蔡明忠的交情匪淺，「他們的私交，非常、非常、非常、非常好。」知情人士一連用了四個「非常」，就為凸顯出蔡明忠對陳邦仁的信任。 在雙總經理制的階段，原本賴弦五主要負責營運層面，改回單一總經理制後，權力卻未隨著制度改變而更加集中，「財務、採購、人資等關鍵業務，都是歸給陳邦仁管，說穿了，陳邦仁才是台灣大的執行長。」知情人士話說得明白，也點出了台灣大的權力分配問題。 陳邦仁的管理風格向來以嚴厲出名，前些年他在富邦金控的成績顯著，治軍嚴明絕對是關鍵，因此，業界便有一說，當鐵血陳邦仁遇上作風同樣強悍的賴弦五，蜜月期三個月一到，處不來的兩人只能拆夥。 其實，陳邦仁與賴弦五都曾出任台灣大商務長，○七年陳邦仁辭台灣大商務長後，便由賴弦五接手。儘管兩人都是富邦集團內的大將，卻鮮少共事，尤其陳邦仁辭任商務長一職後，後來活躍領域主要在富邦金控與證券，只有○九年短暫以台固代表身分出任台灣大董事，後來便未再涉入台灣大。 最年輕卻最敢拚 天天抱百份公文回家批 早從張孝威於○三年接任台灣大執行長後，就培養出一批新的中堅部隊，不論是賴弦五、台灣大前行政總經理許婉美、鄭俊卿，或是台灣大前台固總經理、現任威寶總經理周鍾麒，都是近年替台灣大打下大片江山的重要將領。 一○年，張孝威決定交出台灣大執行長大位，在這批中堅主管中，最年輕的賴弦五成了浮上枱面的新星；有別於許婉美的財務專長，賴弦五以技術背景出身，成了蔡明忠、蔡明興青睞的接棒人選。 「若說張孝威是將（前台灣大副董事長）李大程留下的爛攤子重整，重新調體質；賴弦五的任務就是『中興』台灣大。」一位前台灣大主管說。 站在張孝威所建立的基礎上，技術出身的賴弦五很懂得發揮台灣大的優勢，除了將台灣大自有品牌手機在台拿下五％市占外，還將直營門市從七十一家擴張到四百五十家。 賴弦五是出了名的工作狂，「幾乎六親不認，開會到晚上八、九點是常有的事，工作完還會叫司機把兩、三百份公文搬上車，因為他要把公文帶回家批。」與賴弦五共事過的人都知道，他的工作熱情超乎他人。 據了解，賴弦五膝下無子，讓他將生活重心全集中在工作上，對此，賴弦五深深嘆了口氣：「一般人工作是生活的一部分，但對我而言，工作就是生活的全部。」「每天他的桌上都會有一大疊小字條，上面寫滿老闆交辦的事。」賴弦五對工作的投入，是外界有目共睹。 工作衝勁十足的賴弦五，個性也很強勢，早在○六年出任富洋媒體執行長時，他負責的工作就是要將地方的權力收回來，「做ＭＳＯ（有線電視多系統經營者）不中央集權，真的沒辦法做。」業內人士說，賴弦五也因為個性強勢，較容易與區域總經理有衝突。 後來整合工作就落到鄭俊卿手上，由他完成猶如一盤散沙的系統業者整合。 鄭俊卿接手 完成蔡明忠數位匯流大夢 鄭俊卿曾在《今周刊》專訪中提及，「我的家計用戶事業群雖然規模最小，但績效每年第一。」當時台灣大的三大事業群就分掌在賴弦五、鄭俊卿與周鍾麒手上，在周鍾麒、賴弦五都求去後，許婉美也已調派富邦金總經理，蔡家兄弟會找鄭俊卿接任，自然不意外。 尤其台灣大在４Ｇ競標落後，鄭俊卿接手後，若能將凱擘一百二十萬用戶整併入台灣大，才能把富邦集團數位匯流的整合效益發揮到最大。 這次４Ｇ競標結束，台灣大競標結果不甚理想，短短三個月時間，賴弦五就請辭，讓外界有了不少聯想，但業內人士解讀，「應是已經有了更好的落腳處。」至於花落誰家，最快兩個月應該就會有新動向。 | ||||||
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台灣之星沒有最多用戶數，４Ｇ頻譜資源也最少，資金實力也有限，看似沒有勝算的一手牌，卻遇上電信業最具明星光環的總經理賴弦五。他左手大挖業界人才，右手祭出價格戰，一齣被逼出潛力的敗犬翻身戲碼，正要上演。 撰文‧賴筱凡、何佩珊 「去年夏天，那時候才剛準備要標４Ｇ（頻譜），我還告訴大家，要投資４Ｇ就是投資台灣大……」坐在台灣之星的辦公室裡，賴弦五說這句話時，臉上表情特別複雜，因為他怎麼也沒想到，一年之後的今天，他已經離開待了十四年的台灣大，成了台灣之星的總經理。 雖有頂新集團資源作後盾，但比起三大電信商，台灣之星用戶規模只有中華電信的六分之一，標到的４Ｇ頻譜最少，算是最沒有競爭優勢的菜鳥業者；相反的，賴弦五的電信產業資歷完整，出身美國貝爾實驗室，還曾被視為台灣大前總經理張孝威接班人。 ４Ｇ這場大戰裡，電信業的明星總經理，怎麼會選上菜鳥電信商？賴弦五偏著頭，在心底琢磨了字句，才這麼回答我們：「大概是血液裡的工程師性格，就是想要解這個題︵指帶領台灣之星挑戰４Ｇ︶。」 震撼市場 資源最少、卻拚資費最低 這是一個很有趣的組合，沒有電信經驗的頂新，合併虧損多年的威寶，最後負責炒這盤菜的人，是剛從台灣大離職的賴弦五。問他來台灣之星前做過哪些功課？賴弦五笑說：「我就是白紙一張來到這裡。」台灣之星總經理這個位子不好坐，這一點，賴弦五太明白。台灣消費者太習慣電信商找三大業者，４Ｇ又多了鴻海撐腰的國碁，先天條件就輸人，後天還失調。任誰看都曉得，這場賽局，台灣之星起手就拿了一副不怎麼好的牌，就連賴弦五都不諱言：「這真的很難，超乎想像的難。」倒是看在旁人眼中，賴弦五可是很有自己的一套。台灣之星副董事長嚴偉誠觀察，「Cliff（賴弦五英文名）就算有再大壓力，還是可以從容應對，好像沒有什麼是他無法承受的。」果不其然，八月二十五日台灣之星開台，賴弦五祭出前三個月申辦的用戶，兩年４Ｇ上網吃到飽，每月資費只要五九九元。價格一出，立刻震撼市場，逼得三大電信商不得不跟進降價反擊。 賴弦五的思考邏輯很簡單，「消費者習慣用三大（電信商），哪類消費者比較願意嘗試新東西？年輕消費者，那台灣之星就鎖定他們。」賴弦五知道，頂新集團二董、也是台灣之星董事長魏應交給他的任務是：在三大之外要有一好。他就必須把台灣之星服務品質做到最好，然後黏住這些用戶。 服務品質要做到電信商最好，關鍵還是人。所以賴弦五一履新就積極找人才，原因無他，「電信不只資本密集，更是人才密集產業。你要先有優秀團隊，才有『Make a Difference（創造差異）』的可能。」現實是，台灣之星是新進業者，競爭條件也沒比別人好，卻照樣讓賴弦五逐步延攬進不少電信業戰將，從銷售規畫、網路服務到加盟經銷等，包括陳志壯、阮德晉等多名副總，都是來自台灣大。 這群人，不乏放棄原有穩定升遷的職位，甘冒風險來到台灣之星，除了對賴弦五的信任，還有更多想要挑戰自我的企圖心。現今的台灣之星，即使是站在威寶的基礎上，但股東是新的、團隊是新的，品牌也是新的，幾乎和創業沒兩樣。 賴弦五找他們加入台灣之星，只和他們談一件事，這是參與一個品牌誕生的機會。「除了三大電信商，幾乎很少新業者。大家多少都累積了電信業的工作經驗，可是，要打造一個全新的品牌，這是第一次。」 吸納人才 別人越看輕，越能激發潛力打造新品牌的夢想，說動了很多人，賴弦五笑了笑：「大概他們覺得我還可以吧！」從２Ｇ時代，賴弦五的名字就開始寫在台灣電信業的歷史中，台灣大合併東信電訊，到後來３Ｇ時代，壯大台灣大版圖，把台灣大營收從七○一億元做到一○九一億元規模，賴弦五的實力是用戰績換來的。 只是，面對這些招來的戰將，賴弦五卻要他們放棄部分在三大電信的所學。賴弦五很堅定，「如果台灣之星只會做三大（電信）那套，那三大電信商就是台灣之星的天花板；如果台灣之星要做得比三大（電信）好，就要有不同的作法。」一般來說，早期申請４Ｇ的消費者，每月付出的電信費用也相對高，這也是為什麼三大電信商都在比誰先開台，越早開台的人就能搶得越多早鳥用戶。但台灣之星不這麼做，而是積極提升網路覆蓋率。 「任何公司都是將本求利，但我們一開始就挑戰覆蓋率，要顛覆消費者對於新公司訊號不好的印象。」賴弦五說，「這件事不容易，因為覆蓋率要高、基地台就要多，資本支出大，虧損就更大。」賴弦五回頭說服股東，「這些年網路業者（指谷歌、臉書崛起）給我們最重要的一課，就是回歸行銷本質，先滿足消費者需求，才去想怎麼賺錢。」他不去看對手早開台爭取到多少客戶，關鍵卻在於，只要他能先找到十萬個客戶進來，好的服務品質讓這十萬人有好口碑，台灣之星就會一步步走向成功。這樣的策略，正好呼應了魏應交定調的「三大一好」。 「我們先看客戶，不看競爭，因為競爭者會阻撓我成功，但不會讓我失敗，只有我能讓我失敗。」賴弦五說。 業界人士透露，賴弦五的策略過於燒錢，引起股東質疑，但嚴偉誠駁斥這樣的說法：「股東到現在沒有任何一句抱怨，二董一直都很讚賞Cliff，我們對他的信任從來沒有變過。」「（台灣之星）要很快賺錢，是不切實際的想法，如果他們（指股東）要想兩年賺錢，就不要投資這個生意。」賴弦五說。 面對市場上的攻擊傳言，賴弦五一笑置之，隨即又板起臉孔，「當所有的人都覺得你是Underdog（敗犬），認定你是很難做贏他們，別人越看低你，才越能激發你的潛力。」 績效掛帥 把缺點當優點，用創新突圍對於台灣之星祭出價格戰，反遭對手攻擊他們速度慢，賴弦五面不改色，「說我們速度慢是事實，我也不會說速度不重要。但若今天有兩家高鐵，一家到台中只要五十分鐘，票價八百元；一家開得比較慢，到台中要六十分鐘，但票價五百元，請問消費者會怎麼選擇？」速度固然重要，卻不是消費者選擇電信商的唯一依歸。對消費者來說，當速度達到某種程度，日常生活夠用，還會在乎極速是多少嗎？賴弦五反過頭來說，「三大（電信）幫我很多，因為他們每天說我們速度慢、說我們不好，所以客戶用了之後，就會超乎想像的好。在我觀察，九九％的人用過服務後，都很訝異，因為台灣之星的服務比他們想像好得多。」再拿台灣之星的規模小來談，多數時候這像是缺點，但換個角度看，賴弦五認為，沒包袱反而讓他們打起仗來更靈活，策略執行更精準。「最大的缺點，就是最大的優點。」這是賴弦五向來奉為圭臬的信念。 他舉客服為例，三大電信為了提升服務品質，建立大批客服團隊，看似是競爭優勢，相反的，客服高額人事費用也是最大的缺點。提升服務品質並非只有建立客服一途，對賴弦五來說，自然不會再用過去三大電信模式套在台灣之星上。 其實，賴弦五是個極度以績效掛帥的人，這一點，從台灣大到台灣之星，都沒有變過。他笑稱，他沒有治軍嚴謹，但管理嚴格；他沒有事必躬親，但針對需要他多著墨的部分，他高度關注。 儘管外界仍保守看待台灣之星，市調機構ＩＤＣ電信通訊研究部資深市場分析師葉振男就直言，「如果新業者不能打出有效策略，資金終有燒完的一天。」但賴弦五不以為意，「若不是當年在東訊、台固也是從小公司做起，或許我就沒有勇氣來台灣之星。」他深信，電信服務不是買漢堡，可以今天吃這家，明天換那家，這是一種講求承諾的服務，不論是品牌形象建立，或是消費者習慣的改變，都需要時間。 直率的他聳了聳肩，「或許明年八月，開台一年，就會是檢視我們第一張成績單的最好時間點。」 賴弦五 出生：1958年 現職：台灣之星總經理 經歷：台灣固網資深副總經理、富洋媒體科技執行長、台灣大哥大總經理學歷：美國北卡州立大學電機工程碩士、政大EMBA 婚姻：已婚 台灣之星規模小，打仗更靈活——四家電信業者規模比較 電信商 2013年營收 （億元） 行動用戶數 中華電信 2279.81 突破1100萬戶台灣大 1091.43 約730萬戶遠 傳 896.71 約730萬戶台灣之星 73.3* 170~180萬戶註：*為威寶2013年營收；資料來源：各公司 | ||||||