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券商中的每一位VIP都有獨到的見解與操作模式,才能在歷經金融海嘯洗禮,還穩坐在VIP室中。 他們有怎樣的看盤與操作訣竅,以及精準的判斷,才能夠在股市中所向披靡。 撰文‧吳美慧 「天下沒有白吃的午餐」,這是採訪VIP大戶後,得到的心得。即使他們已經累積到令人稱羨的財富,但只要坐在操盤室就嚴肅以待。歸納起來,勤做功課、研究基本面與打探情報,加上精準的第六感,是他們成為股市常勝軍的不二法門。 VIP大戶心法一 收 集資料搭配盤面調整操作策略開盤前,VIP一定要把財經相關報紙快速看一遍,掌握各公司最新的狀況。通常,當天有新聞揭露的公司,股價比較容易有機會表 現。但如果有訊息見報股價卻不漲,代表先前有人知道消息先行買進,現在趁著消息出貨;VIP說,此時絕對不能追高,甚至還要趁勢減碼。 VIP認為,解讀訊息很重要,而且要長期觀察媒體報導取向。但若報導大型股,一般來說,除非有重大利多,否則股本太大,且過於經常被報導,喪失新鮮感,反而容易變成賣壓。有些消息則需要「反向操作」,報導利多時,一定要賣出,如果貿然搶進,有可能會住進套房。 另外,盤中盡可能的要收看新聞與財經節目,隨時掌握最新消息,以及節目對行情、個股的介紹,這些報導都會影響到主力與公司的布局。 VIP大戶心法二 公司心態出現變化 可以正面解讀而一些幾乎很少募資或借款的公司,突然有新的行動,代表公司營運出現變化。 譬如,日前華通宣布向銀行聯貸六十億元。聯貸對很多公司乃稀鬆平常;但對幾乎不辦聯貸的華通來說,就是新鮮事。代表經營者的心態從保守轉趨活潑,對公司營運來說,至少是好事,想像空間也增加,股價自然會有表現機會。 另外,公司實施庫藏股買回自家股票,也可被視為是公司心態偏多的指標。像這類股票,因為公司設定低檔會承接,投資人買股的失誤率,相對也會比較低。 不過,VIP大戶也提醒,如果一家公司年年募資或是辦現金,就要小心了。若沒有適時擴充產能,或是擴大業務,代表這家公司的營運情況不理想,才會不斷地利用增資來充門面。 VIP大戶心法三 開盤後成交量放大個股可以留意能夠一開盤股價就衝出去的個股,代表背後有很強的買盤在推升。這些買盤為什麼敢投入大筆資金?往往背後都有玄機。 VIP說,成交量通常很少的公司,如果成交量突然放大,就需要加以追蹤。不過,若這些公司股本不夠大,不要貿然追高,否則可能買得到、賣不掉。 另外,還要觀察第二天成交量能否繼續滾動?或是只有曇花一現。倘若只有漲一天,代表後續資金進來速度不如預期。 VIP大戶心法四 基本面勝於技術面 以大型股來說,通常第一根成交量衝出去的個股,短線還會拉回震盪;在確定基本面往好的方向發展時,拉回就是可以布局的好機會。 VIP說,線形是可以創造的,因此基本面是選股最重要的面向,投資人務必選擇未來營運和業績有成長性的個股。譬如,陸客自由行即將開放,與陸客相關行業的公司,業績有機會上來。 明年是題材多多的一年,從ECFA(兩岸經濟協議)到陸客自由行等,都會影響兩岸,所以跟兩岸有關的題材就可以觀察。又例如,最近歐盟控告國內面板廠傾銷,未來一定會影響到國內面板廠的獲利。 這類訊息,都是屬於基本面上的變化,一旦有類似這種會對基本面產生重大影響的訊息,都要高度關注。 VIP大戶心法五 確定自己最習慣的操作策略每位VIP大戶,都有不同的操作習性。但共通點就是「專精」,鎖定二十到三十檔股票,才能夠專心照顧,掌握股價與訊息變化。像是有些VIP把範圍縮小到只買新掛牌的電子股;有的甚至只鎖定五檔個股,專注才能提高勝率。 每個人的偏好不同,像是市場大戶張松允,就擅長操作剛掛牌的高價電子股;詹成美在指數高檔時,則會布局進可攻、退可守的權值股,把投資風險降到最低。有明確的操作策略才能制勝,這就是VIP大戶得以屹立不搖的關鍵。 cVIP大戶操盤必備4資料1.近期股價創新高個股一覽表2.近期成交量放大個股一覽表 3.台指期貨交投情況表 4. 營收、獲利最新狀況表,以及比上個月、前一季,或是去年同期有大幅度成長的公司VIP大戶的8個必勝習慣1.早睡早起,培養固定作息2.開盤前把財經相關 報紙快速看一遍3.開盤前先看期貨盤,了解今天台股盤面可能的情況,並擬定操作策略4.開盤後的15分鐘最關鍵,此時的量價決定今天盤勢發展5.收盤前的 30分鐘,當沖與作價者會把成交量拱大,並可尋找明天投資標的6.用自己熟悉的操作模式7.盤中看電視新聞或交換訊息方式,了解市場脈動8.沒有行情就不 要硬做,免得住套房 |
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經營之神王永慶說過:「賺多少錢都不是你的錢,存下的每一塊錢才是你的錢。」追求財富前,財富基礎要先打得穩,才能事半功倍。本刊特別邀請了三位理財專家,分享有錢人致富前追求的六個理財關鍵數字。 撰文‧林心怡 有一天,兩位工作五年的昔日大學好友聚餐,閒聊中,收入在同輩中算高的Roger,不斷抱怨錢怎麼賺都不夠用之餘,卻赫然發現自己負債七十萬元;但Joe 的資產卻有一七○萬元,這一來一回高達二四○萬元的財富差距,讓Roger不禁在內心吶喊:「為什麼我總是存不到錢?」原來從事房屋仲介工作的 Roger,每月加上獎金的收入,最少也有五至七萬元,好的時候甚至有十來萬元;但因為業務的工作關係,賺的多,花的也多。出社會一年後,他就貸款買車, 同時租下離公司近的套房,而他又是個3C迷,所以偶爾業績表現特別突出的月分,獎金就花在購買新出的3C產品上,有結餘才會存起來,從來不做理財規畫與檢 視。 反觀在外商公司工作的Joe,每月固定收入四萬元,加計分紅與年終獎金,平均月收五萬元,他每月存下一萬五千元。而且從開始工作起,就承租雅房或與人分租 來節省房租。五年來,他時時檢視財務狀況,包括定期定額的投資基金,即使投資獲利不是特別突出,還是存下了第一桶金,也離他買房的自備款目標越來越近。 的確,在《我的有錢人計畫》一書也提到,每位富翁都會做到的五件事中,「為自己的金錢負起責任」與「留住部分所得」闡述的,就是在追求財富的過程中,要先儲蓄,做好財務風險控管,再進一步用投資理財複利的效果,達到致富的理財概念。 許多破產的政商名流與昔日股市大戶,往往都是忽略財務規畫與檢視,而在不自覺中引爆財務危機。所以不論你賺了多少、投資獲利多少,都是其次;存下多少錢、 做了多少財富的風險控管,才是追求財富前必須要先打好的基礎。就像蓋房子一樣,基礎不夠穩固,一旦出現意外,房子可能隨時會倒塌。 對此,本刊邀請了宏觀財務顧問平台顧問陳敏莉、台灣理財規劃產業發展促進會理事黃正勳,以及專精企管顧問總經理葉崇琦,幫讀者歸納建立邁向致富基礎必須知道的六個關鍵數字。 利用家庭流動性比率檢視財務安全性家庭流動性比率定義是,流動資產除以每月固定支出,再乘以一○○%。黃正勳解釋,家庭流動性比率就是生活的緊急預備金, 標準值是六○○%,亦即至少要六個月。收入穩定家庭(如公教人員)約三○○%即可,但如果家庭收入不穩定,例如開店之類的自營商,或者是職務、收入較高 者,就至少要拉長至十二個月,即一二○○%。 「曾有一位在中國工作的高階主管,金融海嘯時被裁員,兩年才找到合適的工作;還有一位超商老闆沒有料到生意嚴重下滑,導致周轉金不夠,最後面臨龐大的財務缺口。」陳敏莉指出,緊急預備金除了需要變現性與流動性佳外,最重要的一點就是波動度要小。 每月訂出儲蓄比率 避免過度消費而負債所以,嚴格的家庭流動性比率,流動資產應限定在活存或隨時可動用之新台幣定存,最好不要把股票、基金或收租的房地產算進去;因為一來較 容易受投資市場的價格波動,二來流動性不佳(如房地產),真的急需用錢時,可能得認賠殺出,或遠水救不了近火,就失去緊急時動用的意義了。 「從去年第四季的統計顯示,國人平均每人的儲蓄率約一六.四%來看,要達到二○%,顯然還有努力的空間。」黃正勳說,這個比率因人而異,如果有房貸負擔的家庭,能達到二○%就算不錯,但不要低於一五%。 家庭負債比率最好低於五○%至於沒有房貸負擔的家庭,含投資的儲蓄至少要五○%,如此在未來買房時,才有能力負擔房貸。黃正勳認為提高儲蓄比率,才有餘力規畫下一階段的理財目標,上述案例的Roger就是輕忽儲蓄率這個數字,導致過度消費、落入負債的典型例子。 陳敏莉指出,一般來說,家庭最大一筆負債大多來自於房貸,從理想的角度來看,若一個小家庭買一棟一千萬元的房子,貸款七成,自備三百萬元,尚有存款與投資共四百萬元,那麼其負債比就僅五○%(總負債七百萬元╱總資產一千四百萬元)。 問題是,許多家庭買房子可能買太早,或購屋資金抓得太緊,導致負債比率過高。陳敏莉指出,這將發生兩種情況:第一、家庭的收入大都用來繳房貸,導致流動比 率大幅下降;如果家庭發生變故,如失業,可能導致周轉不靈,最後甚至可能保不住房子。其次,即使沒有變故,過高的家庭負債比,將嚴重限縮投資理財的空間, 這對資產的健康成長,也會產生不利的影響。 另外一種情況是,假設沒買房子的人負債比超過五○%,則須檢視負債來源,尤其要留意非計畫性的消費,或是分期的消費性貸款,例如車貸或旅遊、購物等分期貸款,檢視自己的錢花到哪裡,以便控制好自己的現金流量。 七二法則讓你充分了解複利的力量「七二法則」是指投資本利和累積增加一倍,所需時間的簡易計算方式,當投資的報酬率越高,達成的時間越短,反之則時間會拉長。這個數字是要告訴我們,只要持之以恆,財富累積會隨時間加快,主要訴求是讓投資人了解複利的力量。 在累積複利效果的投資期間,往往會因為中途購屋、買車等理財支出而中斷,因此理財專家建議,投資理財帳戶可以與消費帳戶分開管理。另外,還有一個最常發生的狀況,就是買了過多的儲蓄險或終身醫療險,忽略了通貨膨脹的侵蝕,也極可能排擠其他更有效率的投資理財需求。 貸款支出比率要低於三○%至於貸款支出比率,為貸款除以月收入。從房貸來看,要控制貸款支出比低於三○%,月收入五萬元的上班族,最好每月房貸本息攤還金 額小於一萬五千元。葉崇琦指出,了解貸款支出比率的用意是,購屋置產前先做財務推算,避免房貸支出抓得過緊,影響生活品質,導致中途被迫放棄造成資產減 損。另外必須考量的重點是,萬一收入中斷時,維持財務寬裕的安全度也會較高。 隨著年紀越大 財務自由度應隨之提高財務自由度的定義是,全年理財收入除以全年總支出,再乘以一○○%;或目前淨資產乘以平均投資報酬率除以目前的年支出,再乘以一 ○○%。這裡的全年理財收入,是包括存款利息、租金、現金股利、債券現金配息,以及投資資本利得,基本上若大於一○○%,代表光是自己的理財收入,就足以 支應全年總支出。 不過,要達到這樣的目標並不容易,所以可依不同的族群,約略劃分出幾個階段。葉崇琦指出,例如三十五歲前約一○%到一五%;四十五歲前約二○%至三○%;五十五歲前,則至少超過五○%。簡單來說,隨著年紀越大,財務自由度應隨之提高。 陳敏莉 現職:宏觀財務顧問平台顧問經歷:宏觀財務顧問平台協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照 家庭流動性比率 大於600% 意義:代表生活上的緊急預備金至少要6個月,越高薪者緊急預備金支應時間最好越長。 公式:流動資產╱每月固定支出 × 100% 家庭儲蓄比率 高於20% 意義:每月儲蓄比率最好2成,單身的人最好提高至5成,以利達成理財目標。 公式:家庭月盈餘(儲蓄+投資+平均結餘)╱家庭月稅前收入 × 100% 黃正勳 現職:台灣理財規劃產業發展促進會理事經歷:匯豐銀行個人金融處協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照 貸款支出比率 低於30% 意義:控制好貸款支出比率,才不會因過度消費與意外中斷收入,帶來財務風險。 公式:貸款支出比=(每月貸款本息支出)╱當月收入 家庭負債比率 低於50% 意義:很多購屋者負債比超過50%,這時就要考慮降低其他支出消費,或加速還款,降低負債比率。 公式:(總負債╱總資產) × 100% 葉崇琦 現職:專精企管顧問總經理經歷:勤業眾信會計師事務所精算師 七二法則 意義:了解投資複利的力量,挑有效率的標的,持續投資,較能達到設定的理財目標。 公式:投資本利和增加一倍所需的時間=72╱投資報酬率 財務自由度 大於100% 意義:隨著年紀增加,財富自由度要越大越好。 公式:全年理財收入╱全年總支出×100%。 或是目前淨資產×平均投資報酬率÷目前的年支出×100% 理財入門班隨堂測驗 回答以下六個問題,看看本篇的六個理財數字力,你真的了解嗎? Q1 黃先生是某企業的中階主管,月入20萬元,老婆擔任家管無收入。每月家庭開銷包括房貸約15萬元。他的存款120萬元、投資股票與基金總計400萬元,卻因長期套牢,帳面虧損250萬元,請問他個人的財務流動比率有多少? (A)3466% (B)800% (C)1800% Q2 謝先生是雙薪家庭,夫妻月入合計14萬元,每月開銷6萬元,結餘8萬元。購屋後,每月須再繳房貸本息5萬元,請問謝先生的家庭月儲蓄率是多少? (A)33.5% (B)57.1% (C)21.4% Q3 張老師是家裡唯一的收入來源,原本沒有任何負債,最近他買了一棟1000萬元的房子,自付300萬元頭期款,貸款7成。導致原本在基金與股票的資金從 500萬元減少為200萬元,請問張老師的負債比是多少? (A)58.3% (B)42.8% (C)66.6% Q4 小楊最近買了長期平均投報率有8%的基金標的,若每年維持這樣的平均報酬率不變,他想達到資產翻倍的話,大概需要多久的時間? (A)9年 (B)11年 (C)12年Q5 珮華每月要繳1萬5000元的房貸,與老公的每月收入合計8萬5000元。珮華老公最近買車,每月又要多繳1萬6000元的車貸,請問他每月貸款支出比率為多少? (A)17.6% (B)25.5% (C)36.5% Q6 老周很有投資頭腦,再5年就要退休的他,每年靠股票穩定配息以及投資一間套房的收入,一年可收入90萬元。老周與太太的年所得為160萬元,老周一家四口 年度總支出約100萬元,請問他的財務自由度比率為多少? (A)250% (B)90% (C)150% 解答 1. B。計算流動比率較穩健的作法,應不要把波動率高的投資算入,所以黃先生的流動比率應為:存款/每月開銷 × 100%,即120/15 × 100%=800%。 2. C。每月儲蓄率=(每月結餘+每月投資/每月收入)× 100%。所以謝先生家庭的每月儲蓄率為:(14-6-5/14) × 100%=21.4%。 3. A。負債比=總負債/總資產。張老師買房後總負債為700萬元,總資產為1000萬元房子+200萬元基金=1200萬元,負債比為700/1200 × 100%=58.3%。 4. A。根據七二法則,投資本金翻一倍的時間(年)=72/投資報酬率。小楊的投資報酬率為8%,72/8=9,故小楊投資本金翻倍的時間約需9年。 5. C。貸款支出比率=每月貸款本息支出金額/每月收入×100%。珮華每月須繳貸款本息為1.5萬元+1.6萬元=3.1萬元,貸款支出比率為3.1 /8.5 × 100%=36.5% 6. B。財務自由度=全年理財性收入/全年總支出 × 100%。老周全年理財收入為90萬元,全年家庭支出為100萬元,老周的財富自由度為:90/100 × 100%=90%。 |
出於對國內奶粉質量的擔憂,進口奶粉越來越受到國內消費者的追捧。或許是需求太過旺盛,雀巢、多美滋等進口奶粉品牌近年來均以各種形式、理由頻頻提高售價,使得越來越多的消費者轉向網購進口奶粉。而網購洋奶粉的省錢之道,也成為國內媽媽們最關心的話題之一。
源頭省錢法 運用國外返利網站
在淘寶網輸入「奶粉代購」的關鍵詞,可以搜到5萬餘件寶貝。奶粉代購已經成為許多國內媽媽們的選擇,中國香港、新西蘭等地都是代購的熱門選擇。然而,由於大量內地代購者蜂擁香港市場購買奶粉,導致香港本地經常出現斷貨現象。香港已先後進行了10次「風沙行動」,專門打擊奶粉代購。香港網絡代購各國奶粉也都有不同程度的漲價。無獨有偶,不久前,新西蘭初級產業部與新西蘭海關聯合開展行動,打擊非法輸出嬰兒配方奶粉的行為,其中就包括網絡代購。
在代購方式備受打壓之後,越來越多的消費者開始青睞於直接在海外網站上下單購買奶粉,俗稱「海淘」。在「海淘」過程中,運用好返利網站可以讓消費者節省不少開銷。
事實上,返利網站在美國已經是一個非常成熟的商業形態,在國內市場也逐漸加快了發展的步伐。目前,在美國比較著名的返利網站包括Mr.Rebates、Ebates以及FatWallet。據瞭解,返利網站在註冊時的具體操作相差不多,但是同一種商品的返利點數卻有所不同。因此,消費者最好多註冊幾個返利網站,在需要購物時,選擇選返利最多的網站,然後通過返利網站鏈接到購物網站進行購買,通常能夠獲得5%-10%的折扣。
過程省錢法 巧算重量合理避稅
除了註冊返利網站以外,合理安排奶粉的運送過程和數量也是省錢的訣竅之一。在海外網站購買奶粉後,通常有直郵和轉運兩種方式運送回國內。據瞭解,一些國外網站能夠直接把商品包裹郵寄到中國。消費者只需在下訂單支付之後,留下中國地址即可。
而許多國外購物網站並不支持中國直郵,這時就需要借助轉運快遞公司將貨物運送回國。所謂轉運,就是國外的華人快遞公司提供的一種服務,為消費者提供一個國外當地的收貨地址。消費者在購物時,需要把收貨地址填成轉運公司提供的國外地址。轉運公司收到貨物後,再轉發到消費者的國內地址。而在選擇轉運公司時,消費者可以選擇當地免稅州的轉運地址來收貨,可以節省該國的消費稅。例如美國的俄勒岡州和特拉華州,均為免稅州。
同時,根據海關總署重新修訂的《中華人民共和國進境物品歸類表》和《中華人民共和國進境物品完稅價格表》,徵收稅款總額在50元以下免徵。按照規定,奶粉每公斤按200元定價,稅率為10%,也就是徵稅20元,這也就意味著2.5公斤以下的奶粉是免徵稅的。
此外,相比直郵到國內,轉運快遞公司的郵費比較低廉,但是時間相對較長。同時,不同的轉運公司合作的國內物流也不盡相同。因此,消費者在「海淘」前,可以貨比三家,從而選擇最適合自己的轉運公司併合理安排奶粉的購買數量等。
活動省錢法 趁電商大促囤貨
每年一度的天貓「雙11」將至,已有不少年輕媽媽摩拳擦掌準備囤貨一番。去年「雙11」期間,天貓上不少原價在200元以上的進口奶粉降至100元左右,低至5折的價格吸引了大量消費者組團購買。
近年來,國內電商企業競爭也越發激烈,價格戰頻發。在這樣的背景下,充分利用電商的促銷活動,抓緊時機購買進口奶粉,也成為消費者的選擇之一。
除了即將迎來的天貓「雙11」活動之外,每年還有京東商城「6·18」店慶促銷,騰訊電商QQ網購瘋搶節以及紅孩子網上商城等母嬰類電商以多種形式進行促銷。消費者可以在促銷期間,抓住機會集中囤貨。
值得一提的是,在國內電商購買的奶粉,除了具有送貨快的優點以外,在售後服務上也更有保證。
管理結構:雙層設計
台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制,總部下面是各個職能部門,母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於,企業各種制度均由各職能部門自己制定,比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度,每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且,每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益,結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突,這是目前大陸企業的通病。
況且,職能部門之上還有分管副總,於是副總之間打架,最終還要一把手出面協調,因為一把手沒屁股,其他人都有屁股。但當一把手協調完之後,後面還得出事兒,因為根本上是企業內部關係不順,也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室,由15個機構組成,叫做專業事務幕僚,第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門,也是15個,叫共同事務幕僚。
為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的,總管理處內設總經理室,下設15個職能部門,負責企業制度的制定和制度執行的監督,以及制度的改善和完善,稱為「後台」;而總管理處下設15個部門,負責制度的執行,相當於大陸企業的各個職能部門,可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開,裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度,對制度的整理合理性負責,對整體目標負責,避免部門立規、利益衝突,減少內耗和管理成本,前台和後台的職責分工非常明確,這是台塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題,而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題,弄得一個月也解決不了,這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議,借鑑台塑做法,如果雙層架構的組織結構調整太大,至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管,不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂,其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。
有人問我,「後台」這些人不執行制度,他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題,我問過台塑的人,後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣,所以不存在不懂行的問題。
我建議,如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」,「企業管理部」實質上就建成了。
權力分配:條條與塊塊的軟硬關係
我們看台塑,麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品,但它們的事業部是垂直管理的,統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算,所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢:集權與分權。
台塑雖然沒有母公司,但像大陸企業集團一樣,執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策,具體投資管理由各公司事業部負責,而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理,比如說水電氣運輸等,不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地,這是一個超大型的石化基地,有47座工廠,但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理:台塑公司12座,南亞公司15座,太化公司9座,台塑石化6座,其他企業5座。
歸納起來其實就是:「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同,下面那些「塊塊」都是實體,裡面所有的生產單位都由它管,因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。
流程管理:不達標,衛生間都出不去
日本飲料企業的車間,衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題:進得去,出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後,按照國內的習慣洗手、烘乾,可是出不來,電話也沒找到,有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖,一共四張:洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍,還是出不去,為什麼?不是門壞了,是消毒環節時間不夠,必須10秒以上。
故事很簡單,但是把企業內控的四要素都包括了:
一是管理準則,車間是GMP標準,因此衛生間要有相應配置,不能是隨便的衛生間,這就叫做管理準則。二是業務流程,這個順序是不能變的,不能說我先烘乾後洗手,那你還出不去,這人家有要求。三是關鍵風險控制標準,這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化,你想投機、想不按流程執行,那你就永遠在廁所裡待著。那麼,台塑做到什麼程度了呢?
1968年,台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來,就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」,就是一個非常重要的體現。
什麼叫異常?計算機裡面設有標準值,標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機,沒有消毒是異常,消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的,左右都是偏差,超過和不及都是偏差。
我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設,都會請設計院設計,比如說12月31號竣工,這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常,這才叫真正科學的理念。但我們不是,我們現在普遍的做法是:1月1號肯定不行,越早越好,最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的,在台塑是不允許的!在台塑,異常一旦發現,就有人跟蹤,主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限,如果沒有按時完成電腦系統就跟催,如果逾期再沒辦理,系統會自動向高一級主管發出跟催報警,一直到任務完成。
財務管理:「剝五層皮」,追根究底
財務、採購管理之所以深受重視,是因為最後的效益得從這裡體現。
台塑總管理處有一個財務部門,負責整個台塑的集中管理,開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務,並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處,只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算,參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點:
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前,前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入,全顯示在王永慶的電腦裡了,而數字截止日期是頭天夜裡24點,中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天,達到4天就很不錯了。
在台塑,不是國內通行的合併會計報表,一層層往上報,而是上面統一出報表,整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道,我們的企業極少能達到這個標準和效率。
很難想像,在1997年,台塑的結算週期還是9天!當年,王永慶把CFO找來,問他能不能做到一日結算,CFO搖頭。王永慶說:「好吧,我給你一年時間,你提前一天行不行?今年9天,明年8天?」總會計師哪敢說不行,誰知王永慶緊跟著就說:「一年一天,給你8年時間,第9年總能做到吧?」實際上只用了三年,台塑就做到了一日結算。
在王永慶看來,財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算,是一個公司管理制度是否上軌道,各環節是否全部計算機化,管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心,也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位,全集團有1000多個利潤中心,利潤中心分幾級,包括上百個一級利潤中心,利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工,意味著100個人就是一個利潤中心,10個人就是一個成本中心。
台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份,但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心,還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心,就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用,包括人工費、燃料和各種消耗等等,而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理:將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心,並與績效管理結合;以及單元成本分析:根據目標成本,逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異,對成本差異形成原因,追根究底並找出主要矛盾。
台塑採取「剝五層皮」的辦法,來開展層層成本分析:第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」,用王永慶的話說,「我們台塑就是靠這一點吃飯」。
這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。
採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標,台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用,但使用方只負責60%的費用,積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來,採購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶,這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應,台塑非常強調集中採購,集中採購比例達到95%,且非常有特色,分為「前台」、「中台」和「後台」。
「前台」是生產第一線的需求方,要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間,將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部,所有的需求都報到採購部,由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後,採購部在確定採購商並草簽採購合同後,送「後台」資材審核組審核,審核完以後,整個採購計劃報到行政中心,由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部,採購部這個時候才能實行採購。
這樣一個流程是互相制衡的,任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業,一個部門,甚至一個人就能決定這一件事情,這確實值得我們深思。
企業文化:寧拙勿巧,「甘蔗沒有兩頭甜」
早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑,衝進了股市、金融衍生品和房地產市場,剛開始也掙了錢,但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花,實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜,王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」,於是很早就給台塑制定了三條戒律:不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了台塑到今天是穩定的,沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學,但非常低調,很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣,確定項目之後,從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做,希望小學建好之後才交給當地政府,也不去剪綵。
當然,企業總得賺錢,而台塑的理念是:追求合理化利潤,而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣,台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說:「如果下游沒有合理的利潤,他們死了我們就活不了。」
台塑自己消化漲價的成本對策有二:降低成本;削減自己的利潤,只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村,類似我們的養老院,其結構合理,設計人性化,深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服,但坐兩個小時後就不舒服了,逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動,影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的,這是台塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後,怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板,只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現,決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字:勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的,勤勞就是勤於用腦,樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯,對招待所所長的要求是:客人要吃好、吃飽,但是不能剩,剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯,你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了,下次你再來,喜歡吃什麼,不喜歡吃什麼,飯量多大,全知道。
台塑很多年前投資了一家保健品公司,產品做好以後,王永慶先吃半年,台塑員工免費再吃半年,最後才能給台灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的台塑員工,其行為方式特別像一個模子裡刻出來的,用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎,隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳,可都非常樸實,看不出來傲慢的東西。
為什麼能做到這一點?我詳細調查過,是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近,就去哪個企業,而非僅僅考慮薪酬因素。相對應,企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。
這就容易理解了,因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近,溝通成本就低了;溝通成本低,管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的,不是一個標語或口號。
王永慶在總結台塑企業發展時曾說,如果台灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為資源所苦,如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話,台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何,台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善,我們都該心嚮往之。
隨著美國對銀行業的監管要求愈加嚴格,華爾街大型銀行的利潤空間不斷被壓縮。銀行們絞盡腦汁來應對這種窘境。(更多全球財經資訊,請加微信號:wallstreetcn)
華爾街銀行們嘗試著適應新的監管環境,老牌投行高盛集團的對策可能具有一定代表性。據《華爾街日報》報道,高盛拋棄了無利可圖或者僅能帶來較低利潤的對沖基金客戶,同時,對另外一部分基金客戶提高了服務費。
高盛敦促對沖基金收回他們賬戶里的資金,提高金融業務收費標準,對基金經理占據著未開發的銀行信貸額度每月征收相關費用。對於收益太低甚至毫無回報的客戶,高盛宣布停止對此類客戶的服務。近幾個月,高盛正評估每位客戶究竟能給銀行帶來多少收益。
高盛給客戶的理由是:美國對銀行業的監管規則迫使銀行提升資本充足率,這擠壓了銀行大宗經紀業務的利潤空間。
實際上,“嫌貧愛富”的不只是高盛。很多銀行都試圖從客戶那里榨出更多利潤,將資金從那些需要更多資金的業務領域撤出,比如融資業務。美國銀行和德意誌銀行也提高了對客戶的金融服務收費。
在新的監管要求下,華爾街銀行們尋求抵消嚴苛規則對銀行利潤的負面影響,也為了給股東帶來更多回報,包括高盛在內的一些銀行也不得不開源節流,比如收縮自營交易部門,部分或完全削減大宗商品業務,壓縮證券交易規模,縮減在對沖基金和股票基金的投資金額。高盛就縮減了大型內部對沖基金的投資規模。一些銀行甚至還砍掉了無利可圖的基金。
為對沖基金提供全球資產負債表管理服務的S3合夥公司執行合夥人Robert Sloan對此評論稱:
這是有史以來最具戲劇性的事。這完全重新定義了什麽是好客戶。
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點開群眾募資平台的網頁,好多美麗的夢想名列其上,等著網友出資贊助。但,募資案的失敗率超過六成,怎樣才不會讓夢想淪為炮灰? 台灣最大群眾募資網站FlyingV執行長鄭光廷說,群眾募資案可分作三個環節:專案上線前的備戰期、募資進行期間的推廣期,以及募資成功後的執行期。一個成功的群眾募資專案,三個環節各有訣竅,同樣至關重要。 備戰期》用創業態度提案四步驟「預熱」諮詢不可少 鄭光廷說,專案上線前,千萬別低估「預熱」的重要。 從網友口袋掏出新台幣一百萬元,到Google未來學院圓了留學夢的葛如鈞認為,募資備戰期最基本的功課,就是要想清楚自己的訴求,設定好自己的故事、募資目標、與回饋方案。事前在朋友圈「擴散、解釋、溝通、修改」四個步驟至關重要,千萬不要羞於開口討教。 FlyingV創辦人林弘全說,葛如鈞在募資案上線之前,有先取得網路意見領袖的認同,不但可以釐清自己的訴求,更可以從朋友圈開始發揮影響力,一層、一層把夢想的影響力向外擴張。 「開始就要用創業態度嚴肅以對。」另一抓到群眾募資技巧的三曜設計創辦人李曜任說。 二○一三年底,他研發的3D印表機「ATOM」募得新台幣近四百七十萬元資金,創下當時台灣本土群眾募資最高金額。過了一年,李曜任再推出第二代產品,第一天就突破新台幣三百萬元,到二月二十四日為止,已集資超過新台幣八百四十萬元。 李曜任說,最一開始抓成本時,他就用公司規格去評估,除了製造之外,品管、售後服務,甚至下一代產品的研發成本,絲毫不能大意。他的第一款3D印表機募資成功並出貨後,他花了兩年時間,二、三十個供應商全都換過一輪,修正細部零件的品質。 他補充,每一次改款都是一筆開銷,如果當初預算抓錯了,恐怕連第一款產品都無法準時出貨,何況是研發第二代產品。 李曜任的行事曆上,在募資案結束前三天的那一格,寫著「大魔王」三個字。 推廣期》提案後更要經營贊助網友要的是「參與感」 他認為,如果在最後催票期視情況加碼,就很容易說服觀望者下手贊助。「也許不是很貴重的物品,但可表達我們的重視,」於是,他在期間陸續公布超標獎勵,加碼贈送皮標、盔甲等獨特限量品。 「跟一般網購消費者不同,在群募網花錢贊助的網友,最重視的是『參與感』。」鄭光廷認為,募資案的成功原因各有千秋,但失敗的原因通常只有一種──不經營。他以FlyingV實際數據舉例,成功的提案者在募資期間,平均進行七‧六次更新,而失敗的提案者,則平均只更新兩次。他建議,逐步跟網友分享提案背後的故事、甚至隨著募資進度釋出利多,都是維持專案熱度、跟網友搏感情的好方法。 科技產品贊助金額高,等待期長,也要花更多時間建立消費者信心。例如,在集資平台「嘖嘖」募得三千九百萬元資金的產品「八輪滑板」,創業團隊就舉辦多次體驗活動,讓網友實際試用,雖然出貨仍是延遲,但仍能取得體諒、願意耐心等待。如果沒有實體產品,也可以參加TED等分享類型聚會,讓越多人認識你的理念,專案成功機率更高。 執行期》把贊助者當股東出貨後要靠服務建立口碑 不過,真正的挑戰,是募資案成功落幕後才開始。 鄭光廷說,許多提案者都忽略一件很重要的事,集資結束後、仍要跟贊助者保持互動。專案執行中遇到的大小事,好壞事都要分享。對於有意藉此創業的提案者來說,第一批贊助者更像是你的天使投資人。 李曜任第一次募資時,允諾在二○一四年二月出貨,中間歷經諸多難關,最後一天不差、準時出貨。在延遲出貨成為常態的科技產品中,表現格外亮眼。出貨後,網友發現部分零件容易鬆脫,他知道後連忙寄出新品給贊助者替換。 他坦承,一開始確實被網友修理,但他反而心存感謝「社群的大大們」,讓他即時修正問題。ATOM第一代產品在群募網站賣出一百二十台產品,這只占產品總出貨量的三分之一,剩下的三分之二,大多是設計師靠著人脈口碑相傳,直接上官網訂購。 葛如鈞最近終於完成對贊助者的承諾──舉辦講座,分享他在奇點大學所見所聞。他打趣說,當初動用所有人脈、欠下許多人情才達標,如果沒有全力以赴完成承諾,真的會眾叛親離、人格掃地。 這點明一件事──從備戰期、募資期到執行期,三個階段環環相扣,做得好,提案者可以從素人一躍而成有戰績的新創公司,做得差,賠上自己在網路上的聲譽與信用,恐怕連下一次募資機會都沒有。 【圖表】算準3個良辰吉時,募資成功機率越高 |
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台灣投信業,開始「瘋中國」! 去年第四季以來,投信業新募集的基金中,過半都以買進中國A股為號召;人民幣計價基金的規模,更在同期間大增一四%。中國,無疑成了近來基金市場上最夯的題材。 兩主因推動熱潮A股大反彈、法規更開放 根據投信投顧公會、證期局資料顯示,國內投信一改過去四年主推高收益債券的做法,改以中國、人民幣題材為號召。今年以來新募集的九檔、以及即將開募的四檔中國基金,合計規模高達三千五百五十億元。相較之下,去年底所有投信基金規模為一兆九千多億元,一整年只小幅成長七十六億元,就知道今年中國基金吸金能力有多麼驚人! 去年第四季開始的中國A股大反彈,是吸引投資人熱情擁抱中國基金的主因。同時,美元獨強,各國貨幣競貶,緊盯美元的人民幣跌幅最小,也讓許多投資人將陸續到期的優惠利率人民幣定存,轉而投入固定收益型基金的懷抱。 其實,這股熱潮也與法規放寬,更多新型基金問世密切相關。第一金投信投資長高子敬分析,兩年多前金管會開放基金可百分之百投資A股,讓A股基金成了布局中國成長題材的主流。去年開放期貨型ETF指數基金,也讓追蹤陸股指數的ETF可以槓桿(例如槓桿兩倍代表基金走勢將隨漲跌幅的兩倍起伏)、反向(可做空),投資人的選擇頓時多了起來。 固定收益型基金也冒出新花樣。保德信投信中國產品首席石永平分析,過去只能透過香港點心債布局中國債市,但是,現在投信可直接投資中國境內債券、定存等短期收益工具,少轉了趟香港,收益率更高。目前點心債已明顯退燒,人民幣債券型基金、貨幣型基金正當道。 不過,基金大熱賣通常代表市場極熱、往往也是高點現身時,像二○○八年的中國基金曾是當紅炸子雞,卻燙傷投資人。這次,會重蹈覆轍嗎? 二○○七年十月,有了金磚四國題材助攻,中國A股一路攀升到六千點,投信大舉推出中國題材基金。然而A股卻開始從高點滑落,期間無視於美、日股大反彈,眾人皆漲我獨跌,最深曾跌破二千點,一直到去年十一月才反彈。「算一算,到去年第四季以前,中國股市長達七年沒起色。」台新投信中証消費服務領先指數基金經理人葉宇真觀察,賠了錢的投資人一度將中國列為拒絕往來戶。 但這次情況大不同。眾多專家異口同聲指出:A股長期走勢可望持續上揚。 從總經面來看,高子敬分析,中國推行「一帶一路」、亞洲投資銀行等計畫,除了擴展國家實力,也鼓勵外資進入中國協助產業升級,有了這等決心與布局,經濟發展不至於硬著陸。雖然外界估計大陸經濟成長率將保七(七%),但中國依然是高速成長的新興經濟體,足夠支撐股市續強。 資金面也不乏動能。統計資料顯示,A股的交易餘額(存在銀行股票帳戶尚未買股的活儲餘額)從去年底的近人民幣一兆一千億元,成長到三月中旬的人民幣一兆七千七百億元,增幅相當驚人。 技術面同樣顯示:A股還沒漲夠。目前滬深三百指數落在三千九百點左右,據高盛證券分析師劉陳杰推估,本益比距離十年平均值十五倍仍有段距離,短期內雖可能漲多震盪,預計明年底將有機會達四千六百點。 精挑持股成分純A股最強,H股可望補漲 不過,A股長期雖看好,挑選基金時可要留意,同樣是中國題材基金,持股內容到底是A股、香港H股、台灣中概股,結果可能大不同。「目前可說是純A股最強、有補漲力道的H股次之,中概股則與這波A股多頭較不相關。」高子敬說,目前國內基金大多是A股、H股綜合持股,想享受A股漲幅,可留意挑選A股比重較高基金。 留意產業別金融股停滯,資訊股機會大 同時,持股產業別也須留意。葉宇真指出,去年第四季中國由金融權值股領軍大漲,一般皆認為占權值五成以上的金融股再上探的機會不大,接下來一、兩年,頂多再漲五%。未來成長動能反而落在消費服務、資訊軟體等類股,除了官方強力發展的做多,更有內需基本面撐腰。 換句話說,金融股占比過半的大型指數基金,如滬深三百、A五十相關ETF,雖仍有上漲空間,但漲勢將無法再像去年那麼凶猛。追蹤消費、內需等小型指數的基金,以及由經理人主動式操盤的基金,今年反而較有表現機會。 固定收益概念基金也有挑選訣竅。「不同公司與銀行針對利率、匯率的議價能力不同,管理上仍會出現些微差異,」石永平說,人民幣相關基金是新型商品,雖無過去績效可查,但可參考各投信其他固定收益型基金績效。 他分析,值得留意的是,貨幣型基金投資標的為存單、商業本票等短期投資工具,不會出現本金波動,收益率約莫落在三%;債券型基金收益較高,可達五%,但波動時卻可能侵蝕到本金。所以,保守、重視隨時可變現的,以貨幣型基金為主;稍微積極一些、能長期投資者可選擇債券型。
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口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官 康嘉
整理 | 黑馬學院 鹹洪雷
餓了麽,從誕生起就具有重度垂直的基因
2007年我進入上海交大上學,當時我們在宿舍里經常打遊戲,叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好,我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維,我們自己承包了一些餐廳的外賣業務,自己印了一些傳單,雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘,每個環節開始自己做。
其實今天回想起來,我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢?服務業當中的每個行業流程差異都極其大,要做互聯網改造,或者做一個O2O的平臺,必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標,因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務,那麽這個平臺一定是做不大的,無法為用戶提供可預期的穩定的服務。
用餓了麽的人已經不少了,但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素,它不像零售那樣是可分離的標準的東西,所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致,如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。
有人研究Uber,說非常厲害,它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式,沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營,通過解析規則,不斷去提升服務質量,最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則,我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到,但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘,然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間,還有品類的選擇,還有很有意思的地方,比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了,慢慢地流失的用戶也還會回來,這就是深度運營。
PC互聯網,讓人遷就機器 天然融入不了場景
深度運營到後來變成一種什麽形態?我覺得應該用電商思維思考服務業,因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年,就是把自己融入場景當中了,去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事,問的第一個問題都是這個場景自不自然,場景不自然,就很難達到你想要的效果。
PC互聯網天然融入不了場景,它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重,或者場景不是它的一個核心因素,那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息,它對場景的依賴就很弱,看新聞是上廁所看還是睡覺時候看,對場景是沒什麽依賴的。再往後,社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了,因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮,具有場景特征的公司快速發展起來。
零售對場景的依賴仍然不是很大,它是非常標準化的,是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的,比如說在武俠小說里,古代要買一些東西,有人會挑著擔子走街串巷去賣,這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心,產品標準化。顧客購買,支付,把東西帶走,在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化,可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景,場景的威力在這里已經體現出來了。
再看服務業,服務業往往首先可能會有展示,用戶去購買,生產、交付、使用這三各環節變成一個環節,就是服務。生產的過程其實就是在交付,比如洗腳、按摩,交付過程就是在使用,是全部融為一體了。在服務業里,產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了,這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標,否則是沒有辦法做標準化的,沒有辦法做很多的改進。
但是全部都融合到一體很難,因為PC互聯網天然是不融入場景的,它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線,那個時候移動互聯網還是很少,百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢,直到13年末,餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代,得讓餐廳老板買一臺電腦,用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方,必須到宿舍或者實驗室,或者辦公室里邊,打開電腦才能用,不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多,根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
移動互聯網,可以深入融入場景,改變了我們思考問題的方式
主要有三個問題,第一個問題就是不能無限供應,第二,其實服務業消費是很隨意的,相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的,其價值此時才真正體現出來,服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的,移動互聯網可以深入融入場景,手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法,我們思考問題跟以前都完全不一樣了。
思維方式變了之後是要深度運營,服務業的每一個東西流程都是不同的,而且都是不標準的,只有深度運營才能應對。如果不深度運營,你可能在一個場景里幫用戶解決了問題,用戶願意用你,但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題,用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。
O2O時代,機器在適應人,重度垂直讓小而美成為可能
深度運營最後得出的結論是:服務業里或者O2O必須要做得非常深,非常極致,用數據和規則解決問題,使得整個運營質量能夠高於第二名一大半,讓他沒法追趕,你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散,用移動互聯網來提升服務業的服務,每家成功公司都一定是這樣的。
O2O時代是一個非常扁平化的時代,機器在適應人,每一個細分行業挖掘進去,服務是用戶最容易感知到的東西,所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司,是三大巨頭一定都模仿不了的,因為你做了深度運營,重度垂直。
版權聲明:本文口述康嘉,餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ,整理鹹洪雷,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
作為上海羅森總經理,張晟每周四有一項甜蜜的工作——試吃所有的自有品牌食物新品。而作為一個大男人,張晟最常做的事就是去社區逛店,進行購物體驗。
這聽上去十分誘人,但這背後其實是羅森研發自有品牌,以自身消費者的感知去體驗便利店業態的社區客戶需求並進行管理改良。
羅森的舉動僅僅是萬千小店業者中的一個縮影,在電商沖擊和成本高企之下,更多的零售業者開始向“小而美”的社區商業進發,殊不知“小”了不一定就“美”。
《第一財經日報》記者近期深度調研采訪後了解到,要做好社區商業便利店得細化研究,需要對選址布局、居民消費習慣、自有品牌、價格體系、社區服務甚至是氣候因素做詳盡的調研與策略。如果你懂得社區便利店的經營訣竅,那麽有時一個孩子的“壓歲錢”都可以成為社區商業的巨大商機。
便利店成“五菜一湯”主角
萊坊國際的《社區商業生存之道》報告指出,隨著新一輪城鎮化發展,預計未來每年將有1200萬-1400萬人口進入城市,估測2030年城市化率達到66%-67%,中國將形成2萬個以上的新社區,社區商業已成為新的開發熱點。
專業開發社區商業的樂坊項目負責方——上海瑞商聯城商業投資管理有限公司董事總經理崔明軍告訴《第一財經日報》記者,即便電商沖擊再大,但日常消費還是需要的,社區商業難以被虛擬購物替代,因此實體零售業者大可挖掘社區商業潛力。
在實地走訪多個項目後,《第一財經日報》記者發現,與常規商圈不同,社區商業講究的是“小”,商圈的商場大多在10萬平方米以上,而社區商業的商場則在2萬-3萬平方米。但“小”並不代表“不全”,社區商業講究的是“麻雀雖小,五臟俱全”。
曾參與全國多個社區商業項目的RET睿意德商業服務部董事陳麗琳告訴《第一財經日報》記者,社區商業的業態格局在業內被稱為“五菜一湯”,即超市、便利店、洗衣店、銀行、餐飲和醫療。不同類型的社區商業格局分布比例大相徑庭,外向型社區商業更多側重於超市、餐飲和休閑等,其服務半徑較大,周邊常住人口大多超過10萬規模;中間型社區商業則約50%業態為超市和餐飲;內向型社區商業則更強調醫療等服務配套型業態。
而在社區商業中,原本在商圈中的主力店——服飾,變成了“配角”,而便利店這個在商圈中的“配角”卻是社區商業的絕對“主角”。就社區商業而言,便利店、餐飲等生活類業態要先行招商。
“我們上海羅森目前共460多家門店,主要分布在辦公樓、商圈和社區,應該說社區店的比重是最大的,大約有260家都選址在住宅小區內或路面小區門口。我們曾經一度有過策略要將新店大量開設在寫字樓,但經過市場調研我們發現,社區選址才是重點,因為寫字樓的便利店一到雙休日就客流大降,而小區的便利店是主動消費,每周7天的客流穩中有升,因此,我們從2015年開始將設開店布局優先級調整為社區店排第一,街面店排第二,車站店排第三,寫字樓店排第四。”張晟透露。
《第一財經日報》記者在實地考察中發現快客、全家、羅森、好德等廣泛布局社區,上海某小區附近15分鐘路程內有數家好德、快客、全家等便利店。
“壓歲錢”的大學問
“有個現象很有意思,那就是每當春節過後,來便利店買東西的孩子會翻倍增加,因為他們剛拿到壓歲錢,而且現在的孩子和以前不同,他們的壓歲錢都是自己支配的,並非由父母保管,因此我們的一個理論是——春節後必須調整玩具等針對孩子的貨品,增加社區店的進貨量並放置在孩子的身高和視線可及之處。”張晟透露。
這個“壓歲錢”理論簡單而深奧,其告訴業者,社區便利店的重要經營訣竅之一就是了解居民客戶與商圈客戶的需求區別,抓住社區客戶的消費習慣和需求。
《第一財經日報》記者走訪羅森、快客、好德、全家等諸多門店後了解到,社區便利店的客戶得按時間段區分,比如上、下班時刻和周末時分則年輕人會增加,平日里則中老年人居多,中午和放學時,孩子會光顧的頻率增加,這些都是與居民的生活、工作習慣緊密相關的。
掌握這些相關性後,社區商業經營者就會如挖掘“壓歲錢”商機那樣針對性發掘各類客戶群的商機。
“對於白領,我們發現他們的購買高峰是早晨上班時或者下班後,早上,他們會臨時購買熱飲和包子等中式早餐,而下班後,他們更喜好購買一些生活用品和面包。這類面包很有講究,必須是可以過夜放置的,因為很多年輕人晚上購買的面包是為了當第二天的早餐。這個細節就需要我們調整社區店的烘培品配送以及保鮮時間。”張晟告訴本報記者。
針對孩子,則其下課後的點心和快餐是熱銷品,中老年人則是生活品店采購主力,到了周末則年輕人會更多購買零食、啤酒等貨品。
長期從事便利店經營的龔先生透露,社區店與商圈店的貨品品類會有明顯區別,在商圈或寫字樓開設的便利店更多提供的是盒飯,因為這是剛需,甚至還會有女性化妝品。而社區店則更多的是烘培品和常溫燒烤系列。針對居民用戶需求,生活品比如衛生紙會采取5-10盒的大包裝,在商圈則是散賣。
相對商圈便利店幾乎不銷售生鮮產品而言,社區便利店有時要為了便民而銷售生鮮,比如好德一直售賣雞蛋,家樂福在華試水的EASY便利店則有專門的生鮮售賣區,樂購EXPRESS小店內也有生鮮專櫃。
當然,社區店還可以針對孩子銷售單價不高的玩具,比如客單價在10多元-20元,因為“我的壓歲錢我做主”。
在經營過程中,許多業者發現,相對商圈客人,社區客人更註重價格,因此在定了上述快餐、面包、包點、玩具、生活用品是重點銷售對象後,7-11、羅森等都會研發相關自有品牌商品或通過直接采購來降低成本和價格。
“我們會自己直接采購大米、雞蛋。對於包點、快餐、油鹽醬醋、甜點等熱銷品我們會自己參與研發並適當推出自有品牌商品,我每周四都要試吃所有參與研發的食物新品,以此決定新貨上架策略。我們甚至發現社區店還可推出男性面膜,因為女性網購或去商圈購化妝品居多,但男性對保養品不太講究,他們可能會在社區店隨便買一些價格不高的產品試用,這些都是隨機的商機。直采、自有品牌等決策可控制成本和保持價格優勢,增加社區店客戶粘性。”張晟指出。
延伸服務和回報
“社區店另一個最大的特色在於生活服務,居民除了購買生活品之外,你一定要知道他們需要什麽樣的延伸配套服務,有時候甚至留出一個跳廣場舞的區域都可以聚集小區人流,拉動後邊社區店的消費。”深諳社區商業門道的崔明軍告訴本報記者。
因此,便民的水、電、煤氣的收費是大部分社區便利店具備的,部分便利店還與阿拉丁、ATM機、票務代理、保險代理等合作來拓展服務面,增加客戶粘性。
《第一財經日報》記者多方采訪了解到,社區店店貨品的包裝和陳列也非常有講究,比如便利店相對大賣場而言要更多的中小包裝貨品,像小包裝的油鹽醬醋,5公斤大米等。與商圈客人的即飲習慣不同,社區客人購買的飲料更多的要瓶裝,而非罐裝。“計生用品”則會被“含蓄”地放置在收銀臺前的小貨架上。另外,到便利店購物的消費者中有相當比例都是“急購者”,所以貨品的擺放一定要在固定位置,貨架不要過多變化,以便於客人取貨,這一點與根據不同促銷季而變化陳列的大賣場很不相同。
7-11等業者透露,根據氣候來調整服務也是社區便利店的一大“法寶”。7-11會每天關註氣候變化來調整進貨量,甚至會在降溫的夏季及時出售“關東煮”。而在炎熱的天氣,社區便利店就是要打造“你家身邊的第二個冰箱”,其出售的不僅僅是一瓶汽水,同時也出售了“冰鎮”的服務。羅森針對氣候的變化,甚至會給社區加盟店一個訂菜指導表,根據溫度的高低變化來調整快餐菜單。
營業時間也有講究,商圈店不一定要24小時營業,但社區店必須24小時營業。
值得註意的是,隨著電商平臺的崛起,一些網購者在配送方面選擇到店自提,這里就需要社區便利店成為提貨點,尤其是對於已經開設電商業務的零售業者而言,其自己麾下的社區店是極好的提貨點和節省物流成本之策,因為社區店本來就要配貨。好德、喜士多就一直在嘗試客人到社區便利店自行提貨模式。
“社區店比商圈店的租金便宜,寫字樓店和商圈店在周末的生意會下滑,但社區店是365天都有較為穩定的生意,可能一開始大家覺得社區店不怎麽樣,商圈店剛開始好像不錯,但經過一段時間,商圈店的整體收益明顯下滑,而社區店的收益會有2-3倍的增長,如果說社區便利店第一年可能是虧損的,那麽其第二年極有可能就盈利了。我們對於一些社區店現做委托管理,經營成熟後就交給加盟商管理,這樣有助於我們的擴張和加盟商的盈利。從長期來看,社區便利店的盈利是穩中有升的,因此社區便利店的發展潛力很大。”張晟坦言。
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