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| 今年全球車市黯淡，獨獨中國大陸汽車業獨占鰲頭，而東陽更是鰲頭上一顆明珠，創下歷史新高的獲利，簇擁著股價往上走挺，而這一切，是吳永茂洞燭機先，領先同業，在大陸深耕達十五年，才得以歡慶豐收。 撰文‧許小晶 二○○九年是汽車零組件廠東陽的豐收年，也是東陽進軍大陸車市十六個年頭來，讓總裁吳永茂最感振奮的一個年度。 東陽今年前十一個月的累計營收已經達七十五．九億元，自結累計稅前淨利達十六．八億元，稅前每股獲利三．七三元；眼看著東陽○九年獲利將寫下歷史新高，利多支撐之下，股價從十一元多一路攀高來到六十元，漲幅接近五倍，創下自○八年底以來的近期新高。 業績大爆發 比當初的規畫﹁整整晚了八年﹂面對佳績，吳永茂早就胸有成竹，今年八月接受訪問時，東陽正處在上半年大陸獲利﹁連續四個月創歷史新高﹂的喜悅之中，只是當時的吳永茂﹁只有高興一點點﹂，他說，這個成績比我當初的規畫，﹁整整晚了八年﹂。 換 言之，吳永茂等這個成績等了八年了。東陽的大陸投資出師不久，就碰上大陸的宏觀調控，逼得吳永茂也緊急﹁宏觀調控﹂東陽的大陸投資策略。這一調，讓東陽得 以先蹲後跳，就像被刻意用力按壓的皮球，一旦壓力解除，反彈力道大得驚人。然而，等待是值得的。東陽的再爆發，○九年是個新起點。 一九九○ 年，吳永茂參加日商住友集團的大陸考察團，當時大陸汽車市場還只是一張白紙，德國福斯汽車和中國合資的大眾汽車才在籌備，而東陽的營運穩定，每年每股稅後 純益總有三元之譜。吳永茂回想當年的安穩，他說，﹁若是保持原狀，日子其實挺好過的﹂，而這趟大陸之旅，吳永茂預見一個正迅速成形的美麗新世界，他決定帶 領東陽離開舒適圈，展開西征。 只是挑戰來得比設想中更艱鉅。東陽擅長的是ＡＭ（After Market，售後服務維修市場），但在大陸這塊汽車處女地，大陸自有汽車品牌則還未成氣候，國際品牌又有既定的合作對象，而ＡＭ市場還不夠成熟，而往好 處想，這是東陽進軍ＯＥＭ︵委託代工︶市場的絕佳機會，而且勝算不小，然而，機會存在的同時，卻也是處處風險。 一九九四年四月，東陽進軍大 陸市場的第一座廠房在重慶正式啟動，合資對象是長安汽車集團，隔年，東陽跟隨東風汽車腳步，落腳福州的第二座廠也開始投產。兩件投資案東陽總計投入三千萬 美元，而後續的合資案也緊鑼密鼓地展開。豈料，此時中國大陸強力實施宏觀調控，導致消費力大幅萎縮，才在中國市場初試啼聲的東陽立刻感受到刺骨的寒意。 按照吳永茂原本的規畫，前面三年是投資期，虧損在所難免，第四年應該能損益兩平，到第五年開始賺錢。豈料， ○三年大陸實施宏觀調控，導致東陽才淺嘗賺錢滋味，就立刻面臨連續兩年的﹁赤字風暴﹂。 這段時間，東陽幾乎傾集團資源全力投入中國，設廠投入的資金之外，模具的開發所投入的資金與人力更多，而為了贏得這場戰役的求勝壓力，更讓吳永茂隨時處於備戰狀態，深怕一有閃失，波及東陽的根基。 然而，吳永茂深知這是一場非常戰役，他意識到大陸傾全力發展汽車工業的決心，東陽若想扎根大陸市場，定要設法與大陸汽車廠合作。於是，東陽採取跟進設廠的方式，把零組件廠設在車廠隔壁，就近服務。這種策略雖讓東陽一開始走得辛苦，卻每一步都踩得穩而踏實。 吳永茂的盤算是，與大陸汽車廠合資，確保了東陽的訂單，一旦這些車廠成氣候，穩定的汽車銷售量及市占率，可助東陽一舉晉身大陸ＯＥＭ市場的零組件一級搭配大廠行列，又可兼收後續的ＡＭ市場，而這，才是東陽的大肥肉。 真正的肥肉 售 後維修市場還要五年時機才會到目前東陽在中國布局領先競爭對手，共擁有十六座廠，大陸的合作夥伴多是前十大汽車銷售業者，包括長安汽車集團、哈飛汽車、奇 瑞汽車、一汽四環等；又為了分散風險，另外與素來享有技術能力的日商合作在大陸設廠。由於一開始網撒得廣又深，再加上吃下中國實施汽車購車補助的這一帖大 補丸，汽車銷售強強滾，成為東陽業績爆發的最大助力。就以長春富奧東陽︵一汽四環與東陽合資︶為例，去年每月平均營收僅人民幣一千萬至一千二百萬元，今年 出現倍數成長達人民幣六、七千萬元，光這一年就把過去數年的累計虧損一次彌補。 吳永茂形容這十五年的投資史，﹁往往賺進來的錢，到手還沒乾，轉手又投資出去了﹂。但正是這溼漉漉的鈔票，協助東陽布建了從北到南的十六家合資工廠，卡位的幅員之廣之久，遙遙領先同業，具備先行者的優勢。 而且，吳永茂當初的眼光如今更得到明證，以新銷售汽車隔五年就會有一波ＡＭ市場需求來看，歷經這些年的累積醞釀，大陸的ＡＭ市場正蓄勢等待大爆發。 今 年的成績單讓吳永茂更添自信，他說，﹁未來的大陸市場若擠不進前十大，也不用玩了﹂。汽車與其他消費品不同，其單價高，人均所得要到達一定水準，市場才有 發展的機會。而中國的轎車市場，過去幾年的平均成長率高達三三％以上，累積之下，市場已經具有相當大的規模，何況，還有中國官方採用政策補貼手段，有效地 刺激中國大陸車市的成長。這對向來落後新車市場至少一到兩年才會出現效果的售後市場，無疑更是一大利多。 吳永茂說得白：相較於新車市場，﹁ 我認為中國大陸的售後維修市場還沒達到成熟，最少還要五年，到二○一四、一五年的時候，時機才會到﹂。更重要的是，從汽車產業發展的過往經驗來看，ＡＭ市 場三、四十年來，從沒有一年是衰退的，年成長率更從未小於二○％，這些，在在標示出東陽未來的爆發力。展望二○一○年，東陽再次展現領先布局的本領，搶先 轉進最擅長的ＡＭ市場。吳永茂斬釘截鐵地說，﹁東陽以ＯＥＭ進入大陸市場，十五年的布局，最後要從ＡＭ市場驗收成果﹂。 東陽進軍中國大陸 ＡＭ市場，第一座廠選在南京，藉著距離安徽幼獅東陽、南京敦陽及南京開陽等工廠都近，一旦發動ＡＭ售後市場的攻勢，三座工廠可以扮演後方支援輔助的角色， 加上南京人事成本比上海便宜近三成，相對有利基。明年第二季，南京廠即將加入生產行列，屆時東陽在大陸地區的營運規模將更有看頭。 二○一○ 年東陽集團將進入ＡＭ的大擴建年，兩岸擴建的資本支出預計將超過二十億元。吳永茂更指出，過去十五年，東陽的大陸投資側重在ＯＥＭ工廠布局，明年起，一方 面要回過頭大舉搶進ＡＭ市場，另一方面，將對ＯＥＭ廠進行大整頓，對沒有績效的工廠就得斷然處置。他點出，迎接ＡＭ市場來臨，資金跟通路將會是業者決勝兩 大關鍵，東陽財務控管向來謹慎，步步為營，而在大陸車市耕耘十五年來，本來就擅長通路行銷的吳永茂，顯然早就準備好大展身手，摘取榮耀的桂冠。 吳永茂 出生：1951年 現職：東陽集團總裁 學歷：崑山工專工管科 經歷：東陽實業廠執行副總 東陽大陸16家合資公司 轉投資事業 資本額 (萬美元) 集團持股 合資車廠 主要客戶重慶大江渝強 1300 48.40% 長安集團 長安鈴木、長安汽車、 成都豐田 福州東陽 1750 88.00% 東南汽車、戴姆勒、 東風汽車 長春富奧東陽 2700 44.90% 一汽四環 一汽集團哈爾濱哈飛東陽 1000 22.00% 哈飛汽車 哈飛汽車重慶大江東陽 1300 48.40% 長安汽車 集團 長安福特 蕪湖幼獅東陽 1200 44.00% 奇瑞汽車 奇瑞汽車南京開陽 2000 61.60% 日本雙葉、 日本大協西川 長安福特 武 漢翔星 1200 25.00% 日本三星化成品 東風日產、東風本田番禺南沙敦陽 540 35.20% Nippon Bee 廣州豐田、廣州本田長春敦陽 150 35.20% Nippon Bee 一汽大眾天津敦陽 120 35.20% Nippon Bee 天津豐田、天津汽車武漢敦陽 150 35.20% Nippon Bee 武漢本田、襄樊日產南京敦陽 300 35.20% Nippon Bee 南京福特、奇瑞汽車哈爾濱哈飛開億 1200 89.60% 哈飛汽車 哈飛汽車 廣州廣電 林仕豪模具 700 84.50% 日本立松、 開銘 日系及當地車廠 南京東陽 900 88.00% 大陸AM市場 資料提供：東陽企業 | ||||||
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位於台中的樂沐法式餐廳，開業不久，就成為台灣政商名流慕名朝聖的新焦點；令人驚訝的是，大手筆打造這座中台灣美食新地標的幕後主廚，竟是一位七十年次、台大外文系畢業的女子！ 鄰 近台中市美術館的綠園道上，打扮時髦的貴婦們頂著和煦的冬陽，三兩成群地走進矗立在幽靜街角的一棟米白色四層樓建築。這裡，就是中台灣美食新地標── 樂沐（Le Mout，「靜待發酵成葡萄酒的香醇玉液」之意）；也是政商名流如台中市長胡志強、小Ｓ夫婦等，和饕客們都非來朝聖不可的法式高級料理餐廳。午餐一千五百 元、晚餐兩千八百元起跳的樂沐，三個月前若沒有預約，幾乎不得其門而入。 去年底，樂沐甫和欣葉台菜、鼎泰豐等，被頂級亞洲美食評鑑指南年刊《The Mièle Guide》同列為台灣前五大餐廳。其實樂沐也是被台北一○一、遠東百貨鎖定，亟欲邀請進駐的餐廳，更有不少企業家捧著錢上門想投資。 走進樂沐一樓的歐式大理石挑高門廳、參觀完古堡般的大酒窖，就會相信自己身處距離法國巴黎最近的美食天堂。大手筆砸下六千萬元租地自建的樂沐，二○○八年才開業，第一年現金收支就打平，年營收約五千萬元；而主廚還是一位七十年次、台大外文系畢業的美麗女子陳嵐舒！ 餐廳企業化 吸引各路高手參與 樂 沐四樓的電梯門一開，整整四十五坪大的廚房空間，忙碌熱鬧得簡直就是動畫電影﹁料理鼠王﹂的場景。只見擺盤區、冷熱前菜區、肉區、魚區、甜點區等六大不同 的工作站排開；挽起髮髻、身形纖細的陳嵐舒，一邊協助擺盤，一邊穿梭在各區嚴厲地用法語下達指令，十多位廚師也以法語齊聲呼應。 擺盤時，肉 的熟度、熱度不對，陳嵐舒臉色一沉，立刻退回，要求廚師再處理，並在旁指導。「法式料理一個盤子裡可能要擺上十樣東西，包括配菜、主角、醬汁、裝飾，所以 團隊合作特別重要；任何程序錯誤、漏單、服務流程上出錯，都是會讓我罵人的事！」長相溫婉甜美的陳嵐舒，突然板起臉孔嚴正地表示。 的確，不像中式料理，烹調一盤佳肴，由大廚一人大火快炒即可搞定；法式料理的主廚，尤重領導統御的能力。而二盤開胃小點、三個前菜，二道主菜、中間還多一道冰沙，最後有主甜點、飲料，如此複雜的菜單，也不容任何程序錯誤而耽擱。 「法 式料理可以精細到什麼程度？它所有的尺寸都是固定的。」陳嵐舒說要切丁（brunoise），廚師就必須問她，是要零點幾公分的立方體，「這不是只有美 觀，熟度也才會一致。」儘管樂沐目前僅有一家餐廳，卻已經成立公司，人資、採購等部門一應俱全，光公關部門就有四個人，還有專門拍照、製作文宣的設計人 員！ 「我希望讓全世界都知道我這家餐廳，被世界認可；所以一開始就有計畫，就知道不會是只有一家餐廳，不然就不用開了。」陳嵐舒野心不小，認為只有將餐廳企業化、集團化，才會吸引更多人才參與。 「如 果人員成熟度夠，不排除在台北開分店。但目前以行銷面來講，如果在台北開，就不會有客人到台中來朝聖了，所以這是一個旗艦的概念，客人只有到台中本店來， 才能享受到這樣的氛圍。」管理部經理林雨韻分析，對於未來的拓展策略，她們早有設想與盤算。陳嵐舒不禁透露，今年八月，樂沐即將在台中七期開出小酒館定位 的二店。 生涯大轉彎 秉持美食熱情赴法學藝 沒受過台灣餐飲教育，還頂著台大光環，陳嵐舒的名廚養成之路，也是多年下苦工的結果。 陳嵐舒的母親位於台中大里的娘家，是國內知名的果汁盤商，讓她自小就和「吃」結下不解之緣，從小就很愛做西點、蛋糕。林雨韻笑說，當年和陳嵐舒在台中女中同班，高三時陳嵐舒就常請假北上學做西點，讓同學很傻眼。 進了台大外文系，陳嵐舒一樣熱愛烹飪烘焙，經常下廚，邀同學品嘗；更追本溯源，常去誠品書店購買國外名廚的食譜回家研究。大四時，陳嵐舒決定前往法國藍帶廚藝學院學西點。 陳 嵐舒跑去藍帶學了一年甜點，親炙許多知名甜點大師，畢業後申請到克里雍飯店（Hotel du Crillon）的米其林二星餐廳的甜點部實習。受到餐廳主廚尚．方斯華．皮耶吉（Jean Francois Piège）的啟迪，讓她發現法式料理的深奧，絕不止於甜點，而決定再進修，申請斐杭迪（Ferrandi）高等廚藝學校正式學習法式料理，學成再度回到 皮耶吉門下實習半年。 她印象最深刻的是菜單上一道「沒有蛋殼的蛋」，就是把蛋解構，用奶油加上松露與香草，做成兩個半圓形的蛋殼，再把生蛋黃放在其中，最外面覆以蛋白裹粉油炸。上桌後，客人一切開「蛋殼」，蛋黃就流洩出來，重塑「蛋」外脆內軟的樣貌。 「他的菜每一道都好像雕塑品，有很多巧思，非常『厚工』，絕對會讓客人驚豔，把法式料理奢華的感覺發揮到極致！陳嵐舒對皮耶吉推崇備至，也建立自己「將食材做最好呈現」的料理觀點。 在法國傳承了達人的料理精神，陳嵐舒更在美國學到廚房管理的效率。 法 國習藝期間，陳嵐舒曾回台，在一家法式餐廳吃到馬卡龍法式點心，而決心開店創業。「那個馬卡龍是脆的，非常硬，主廚還說，好不容易才試出來不會破掉的馬卡 龍。」陳嵐舒笑著解釋，馬卡龍應該是外酥內軟的，而不是硬的，「好像照著做，形狀像就可以了。台灣沒有讓我覺得精緻化的餐廳，所以我想做一些讓我在法國吃 了會感動的東西。」 再赴美半年 習得廚房管理好效率 克里雍飯店實習結束之際，陳嵐舒在當時的男 友、現在的先生── 台中補教名師劉力維的支持下，已籌備開店。她順利申請到美國加州那帕谷全球前三名的米其林三星餐廳「法式洗衣坊（The French Laundry）」實習，追隨名廚湯瑪斯‧凱勒（Thomas Keller）。 「去美國的半年讓我很震撼，廚房非常有效 率，分工做得非常好！」在法國，陳嵐舒每天到班，主廚就隨意分配她到不同的工作站，但在法式洗衣坊，所有第一次到廚房的，都從挑菜、切菜的前置工作做起， 「而且每個人都重視細節，每天擦牆壁，沒有地方會積灰塵，廚房管理做得很好。」在法國，午餐或晚餐，二十位廚師最多只能出四十多人次的餐點，但法式洗衣坊 十四位廚師，卻可以出八十人次的餐點，廚師的工作效率與自我要求奇高。因此，樂沐的廚房管理，完全師承法式洗衣坊的工作站專人負責法；在廚房牆壁上也貼著 她對旗下廚師的要求，希望廚師能秉持對食材、對客人、對自己的尊重。 留法期間到處品嘗、「吃掉」近二百顆星星，又接受法、美兩地的米其林 二、三星餐廳廚房洗禮，陳嵐舒認為，「米其林的定義，就是對每個細節的要求與堅持！」陳嵐舒每天在廚房親自督軍，工作至少超過十八小時，對注意力、記憶 力、體力都是很大的挑戰。「學習是很輕鬆的，壓力是在自己創業之後。」陳嵐舒強調。但「進了廚房就不該怕燙」，她會持續努力，讓全世界都知道，台灣這家深 植米其林精髓的法式高級料理餐廳。 陳嵐舒 Profile 出生：1981年 現職：樂沐（Le Mout）主廚經歷：美國法式洗衣坊、法國克里雍飯店實習學歷：法國斐杭迪高等廚藝學校、藍帶廚藝學院、台大外文系 陳嵐舒傳授三心法 1.尊重食材、尊重客人、尊重自己。 2.永遠追求將食材做最好的呈現。 3.必須企業化、集團化經營餐廳品牌。 |
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台灣速食業教父孫大強，二十八年 前代理麥當勞，開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年，他重出江湖，耗資上億元，從美國比佛利山莊引進創意披薩，要再掀台灣餐飲業的潮流。 撰 文‧方沛晶 暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強，重新出現在鎂光燈前，為新代理的創意披薩品牌ＣＰＫ（California Pizza Kitchen）亮相宣傳。 或許現在很多人不認識孫大強，但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前，就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳，也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流，因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。 秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun（孫大強英文名），從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年，他為了旗下代理的澳美客牛排（Outback Steakhouse）公開露面過這麼一次，之後又消失在鏡頭前長達六年。 這次他新代理的創意披薩餐廳ＣＰＫ，創始店位於美國好萊塢，以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意，帶動加州融合式美食（Fusion Cuisine）風潮。 ＣＰＫ在全球已擁有近二六○家分店，亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等，都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典ＢＢＱ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個，相 當每天賣出一萬個。 十九年前，一九九二年百事（PepsiAmericas）以一億美元收購其六七％的股權，當時這個價格還被認為遠超出 ＣＰＫ價值。 而早在二十年前，孫大強就已在美國吃過ＣＰＫ的創意披薩，之後有意引進台灣，卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 （Pizza Hut）而作罷。一直到最近幾年，ＣＰＫ創辦人重新取得經營權，與孫大強重新接觸，雙方一拍即合，決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。 以 往，不管是麥當勞、TGI Friday’s，孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營，就因為他看好ＣＰＫ獨特的產品作法與組合。 「ＣＰＫ 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲，這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說，披薩餅皮就像是一張空白畫布，可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩（名為孫悟空＆筋斗雲）、珍珠奶茶披薩，之後可能還會結合台灣小吃，研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。 會想出這些創 意之作，和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩，讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘；也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉，吃過的朋友都讚不絕口。 其實，他從年輕時就是同輩中的點子王，每當有新想法、新創意的時候，可以精神抖擻地講上三天三夜，不過當 部屬們開始細步規畫時，往住第一個睡著的就是他！因為具有開創性格，孫大強曾涉獵過的生意真不少，而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。 比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門，祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將，父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉，在香港長大，到澳洲、美國念書， 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權，打下創業基礎。 當時他和弟弟孫大偉及朋友三人，打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩，從舊金山出發後，沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說：「在這種沙漠開麥當勞，生意都這麼好，如果把它弄到 台灣去，豈不是一本萬利！」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞，一開始資本額僅一百萬美元，和麥當勞各占五○％的股份，在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年，就成為全世界營業額最高的麥當勞。 締造出台灣麥當勞奇蹟後，孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」ＹＰＯ台北分會；與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。 一九九五年，台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕，孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」（Lunch club）的會員，一起成為理事會成員，由此可見他的商界人脈。 不過，相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面，孫大強因為「來無影、去無蹤」，所以他開過的餐廳比他自己更有名。 除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外，他還開過硬石（Hard Rock）、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等；餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。 「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說，不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石，都是引領台灣餐飲流行文化的指標，就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館，也是掀起「老饕牛排」（肋眼眉Rib Eye Cap）風潮的始祖。 人脈深厚、口碑好，寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說，現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢，跟寬達合作進軍兩岸市場。 但早已在全世界摘過無數星星（指米其林 星級餐廳）的他，對於合作對象的選擇，不改率性說，「就像有人問我怎樣算好酒？我的答案是，你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好，得要滿足我對 吃的熱情才行。」 寬達食品股份有限公司 成 立：1983年 資本額：2000 萬元 旗下品牌：Sonoma Grill（3家）、Outback Steakhouse（5家）、California Pizza Kitchen（1家） 營業額：約5億元 |
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小時候，大孩子給小孩兒講故事，講著講著鬼出來了，恐怖情節出來了，講故事的大孩子還惡作劇地把燈關了，漆黑的屋子和恐怖的聲音，挺嚇人的。
孫中山把大總統讓給了袁世凱，但要求袁到南京就職，以便監督牽制。深諳權謀的袁世凱就唆使部下在北京搞「打砸搶」，在前來勸駕促行的特使蔡元培面前演了一出雙簧，袁皇帝「確實離不開」呀，也就名正言順地在北京就職了。
袁皇帝駕崩以後，北洋軍閥們亂了，段祺瑞唆使張勳演了一個故事。張勳實心眼，扶保小皇帝溥儀復辟坐了龍庭。誰知螳螂捕蟬，黃雀在後—————段祺瑞立刻馬廠誓師討伐張勳，段祺瑞轉眼成了再造共和的元勛。張勳躲進了東交民巷，稀里糊塗地做了段祺瑞的墊腳石。
翻開一部歷史，你方唱罷我登場，敲鑼打鼓分外忙，蔣幹下書、周瑜打黃蓋，計中有計，戲中有戲。有時假戲真做，有時真戲假做。歷史上的戲，多少年後都看不明白。
證券市場是最有趣的地方，每天都在講故事，有最新鮮、最刺激、最荒唐的，也有最醜陋的。有時候是英雄豪傑的故事，有時候是鬼故事，會聽故事的人利用故事賺錢，不會聽故事的人因為故事賠錢。如果你賠錢以後因為被欺騙而憤懣並詛咒講故事的人，只能說明你還不懂證券市場的真諦。
不久前有人講十年大牛市的故事，有人講有色金屬長期走牛的故事，有人講儲存黃金增值的故事，指數才下來一百多點，大牛市就沒人講了；滬銅從八萬五跌到五萬七，連鐵嘴看好有色金屬的羅傑斯也改口轉為看好農產品了……
具體到自己的股票炒作，既要看出這是「戲」，還要看出「戲中有戲」。根據戲的開場、鋪墊、發展、高潮來掌握自己炒作的節奏。不參與演戲，賺不了錢。但不在閉幕前離場，肯定賠錢。權衡一番，還是需要奧運精神，重在參與，只是要留個心眼兒。
回眸證券市場十幾年的歷史，浦東概念是故事，網絡概念是故事，直至今天的有色金屬、軍工、濱海概念都是故事。每個故事都無一例外地讓少數人賺錢，讓多數人 賠錢。咱們來假設一下，如果把股市裡所有參與者的財富平均化，然後重新玩，結果會怎樣呢？相信要不了多久，又會回到原先的狀態。為什麼呢？就是每個人在戲 中的角色已經固定了，習慣於演悲劇的還是要賠錢，習慣於演喜劇的依然會賺錢。從經濟學的角度看，講故事更像一個收入再分配的過程，只是更迅速，更市場化，也更殘酷而已。
索羅斯說過，一定要在故事講完之前離開。可謂至理名言。說得更形象一些，鬧哄哄地參加一頓筵席，如果誰吃，吃誰，都不知道，那就要在筵席結束前離開，否則就要買單了。如果不參加，佔不了便宜，而非要等到最後一道贈送的水果送上來，多半是要掏錢買單的。常常要向左鄰右舍顧盼一番，如果找不到人買單，買單的就是你。
據路透社報導，儘管Facebook目前大熱，估值達到1000多億美元，吸引了眾多投資者。但在用戶群從電腦向智能手機的轉換過程 中，Facebook在亞洲市場長期以來的客戶規模飛速增長可能會逐步放緩。而且亞洲用戶相對歐美用戶的潛在價值要低很多，盈利之路相對更為漫長和複雜。
今年3月，Facebook在提交給SEC(美國證券交易委員會)的申報文件中縮小了其在印度市場的增長速度。由於Facebook尚未進入中國市 場，印度已經成為Facebook全球第三大市場和最大的消費人口國家。另據第三方市場調查機構公佈的數據顯示，在過去的三個月裡，Facebook在印 尼和菲律賓兩大亞洲市場的用戶群數量實際上已經出現了小幅下滑。
馬來西亞在線支付服務商MOL Global CEO Ganesh Kumar Bangah指出：「如果一家網絡公司的用戶群增速一直都保持非常快速的增長，那麼它勢必會要有所下降。你不可能指望它始終保持高增速。」
Facebook由於仍沒有清晰的盈利模式而引發了市場的擔憂。Facebook表示現階段仍在專注於用戶群的擴大，特別是在類似亞洲這樣的市場。
在增加用戶群方面，Facebook確實已經取得了很大的成功。根據Facebook的官方數據顯示，從今年2月提交IPO文件至今，其全球用戶數 量已經累計增加了5600萬，而亞洲則成為同期用戶群增幅最快的市場。除非洲外，亞洲是Facebook全球人均用戶比例最低的市場，因此仍具有廣闊的增 長空間。
成功搶佔亞洲市場
Facebook亞洲用戶群的飛速增長在很大程度上得益於搶佔了當地競爭對手的大量市場份額。比如，Facebook在印度和巴西取代了谷歌Orkut的領導地位，在日本超越了強大的競爭對手Mixi，並在韓國追趕上了Cyworld。
Facebook 在亞洲市場所取得的成功在很大程度上要歸功於其移動用戶群爭奪戰略。比如，在過去的五個月裡，Facebook在日本的用戶數量幾乎翻了一番。尼爾森(日 本)發佈的數據顯示，Facebook已在去年年中超越了Mixi，Mixi在2011年流失了200萬用戶。
然而，市場爭奪依舊非常激烈。兩年前，Facebook就在日本設立了首個海外基站。日本行業專家Serkan Toto指出，該基站使得Facebook在日本手機上運行良好，並為本地開發者提供了交流和開發平台。
智能手機的普及也同樣提升了Facebook在日本市場的普及程度。谷歌提供的數據顯示，日本的智能手機用戶數量在不到一年的時間裡幾乎增長了兩 倍。日本海嘯及其帶來的後續影響也加快了日本用戶使用社交媒體分享新聞和圖片的進程。市場營銷公司Fleishman Hillard的主管Napoleon Biggs指出：「新技術都需要一定的外部因素來引爆。」
然而，Facebook是否在日本市場仍有增長的空間還未有定論。Serkan Toto指出：「Mixi用戶佔日本網民數量的比例最高時達到15%，而Facebook用戶佔美國網民數量的比例已經超過了60%。因此，這取決於你以 什麼為參照。」他還表示，可能的情況是Mixi在日本的主要用戶群為學生和二十來歲的年輕人，而Facebook成為其他年齡段客戶的選擇。然而，也有持 不同意見者。日本知名博客Akky Akimoto就表示：「雖然日本的網民數量已經超過了8000萬，但日本社交網絡用戶數量將徘徊在2000萬到3000萬之間。」
Facebook在韓國的境遇與日本類似。儘管韓國網民已經對社交網絡非常熟悉，但Facebook還是頗費了一番周折才成為了韓國最大的社交網絡。雖然在過去的六個月裡，Facebook在韓國新增了250萬用戶，但佔韓國網民總數的比例也不到15%。
Facebook在韓國用戶群的增長還要部分歸功於很多明星藝人的帶動作用。在過去的一週裡，Facebook上最受歡迎的小站之一是韓國巨星金賢重(Kim Hyun Joong)，他也是首批使用Facebook的韓國明星之一。
首爾的軟件開發者Tae Woo Kim指出：「iPhone在2010年登陸韓國市場極大地提升了Facebook的用戶群。當人們購買了智能手機後，他們並不知道需要安裝何種軟件，而Facebook已預裝進了iPhone裡。」
服務本地化
然而，Facebook能否進一步拓展亞洲市場不僅取決於將界面本土化，還需要鼓勵開發使用本地語言的應用程序。韓國科學技術院客座教授James Larson指出：「Facebook能否在韓國取得成功的一個至關重要的因素就是其服務本土化的能力。Facebook不能簡單地將所有東西都翻譯成韓 語，還必須要迎合本地用戶對內容的需求品味。」
在印度市場也是如此。Facebook已經在印度市場推出了數個版本的電腦和手機界面，並借此展示出了公司的勃勃雄心。但在印度12億人口中，到底有多少潛在的Facebook用戶呢?
在其最初提交給SEC的文件中，Facebook將印度與巴西、德國一併歸為其服務用戶在該國網民數量佔比只有20%到30%的國家之列。但幾週後提交的修改後的文件中，Facebook就已經把印度與英國、美國一併歸為預計佔比達到60%的國家之列。
佔比提升可以部分歸功於Facebook用戶的實際增長。Facebook表示，截至今年三月底，Facebook在印度市場的每月活躍用戶數量已 經同比翻了一倍多達到5600萬。但Facebook也承認，其在印度市場的用戶數量佔該國網民總數的比例已經達到最成熟市場的飽和水平，因此也意識到能 夠挖掘出的印度用戶數量也很有限。
印度數字媒體出版物MediaNama的編輯Nikhil Pahwa指出：「Facebook能夠從印度市場獲得的用戶數量非常有限。」其中就存在明顯的網絡接入缺陷。印度在推進3G網絡配置方面步伐緩慢。最直 接的結果就是，很多用戶仍在通過使用2G網絡的手機訪問Facebook。
這同樣引發了另一個更為嚴重的問題：由於很多用戶都通過網速差異巨大的手機設備訪問Facebook，那麼該公司如何提高其服務競爭力以確保這些用戶的參與度呢?
用戶在線時長過少
這確實是Facebook在亞洲市場需要面對的更為嚴峻的問題。
Facebook 需要保持用戶活躍度，同時找到將其服務在亞洲進行商業化的有效方式，但更需要提高亞洲用戶的黏性。然而，目前的情況卻並非如此。研究機構comScore 調查顯示亞洲用戶的社交網站在線時長全球最少。亞洲用戶每月的社交網絡在線時長約為3小時，遠低於全球平均6小時的水平，而拉丁美洲用戶則達到8小時。儘 管按訪問用戶數量計算，亞太地區已經成為全球最大的社交網絡群體，但該地區用戶訪問社交網站的時長佔全球社交網絡訪問時長的比例卻僅為16.5%。
用戶群數量仍在增長，這可能不會成為Facebook在印度市場的棘手問題。但在Facebook已經紮根多年的其他亞洲市場，似乎已經出現了「訪問疲勞」的跡象，尤其是在那些手機網絡接入速度相對較慢的亞洲國家。
Socialbakers.com的調查顯示，在過去的三個月裡，Facebook在印尼、菲律賓和馬來西亞的註冊用戶數量已經出現了小幅下滑現象。儘管這一降幅不明顯，但整個東南亞市場的數量接近150萬，而該市場被認為是Facebook用戶增長的主要市場之一。
用戶訪問時間縮短意味著收入的流失。
奧美公關全球社交媒體團隊亞太地區主管Thomas Crampton指出：「亞洲市場對Facebook的重要性不言而喻。雖然該市場擁有全球最大的人口數量，但在實際的營收方面的重要性卻相對較低。對於 Facebook來說，一位美國用戶的價值幾乎是一位亞洲用戶價值的11倍之多。」
廣告和應用程序營收
Fleishman- Hillard的比格斯指出，Facebook來自亞洲市場的廣告營收比例過低的原因之一是，直到最近Facebook才在亞洲成立廣告銷售團隊。比格斯 還表示，目前Facebook所面臨的挑戰是如何引導當地的廣告主購買廣告，並在現有的廣告模式下始終佔據市場領先位置。
Facebook在東南亞市場發展地越成熟，拓展的服務方式就越具吸引力，獲得的盈利渠道也就更多。
菲律賓領先的無線服務供應商Smart Communications的Mitch Padua指出，菲律賓移動運營商正在嘗試允許用戶使用其付費渠道購買Facebook的虛擬貨幣Credits，用戶可以在遊戲和其他程序裡使用Facebook Credits。
帕多瓦稱：「他們已經達成共識，運營商計費是向終端用戶收費的唯一途徑。Facebook與運營商可以分享來自用戶的營收。」
在馬來西亞，MOL Global從2010年開始就一直是Facebook在該國推廣「微交易」(microtransaction)模式的合作夥伴。用戶可以通過「微交易」購買預付費卡，然後該卡可以被兌換成Facebook Credits。
MOL Global的CEO Ganesh表示，這種交易模式才代表了Facebook在亞洲市場的未來發展趨勢。
Ganesh指出：「在線商機更多應該來自應用程序而並非廣告業務。如果Facebook能夠引導其用戶購買程序的話，這將成為他們的另一大營收來源。」
看看現在的互聯網用戶，按月度來看，目前視頻是第一大互聯網應用。中國人現在平均每天消費視頻的時間2.5個小時，你最寶貴的黃金時間段都浪費在視頻上。但是我們目前最後的一塊屏幕，實際上還沒有被互聯網化，是一個體驗最糟糕的屏幕，這就是電視機。
所以，每個用戶花費時間越長，就有更多機會做商業化，互聯網思維本質是從用戶出發，首先抓的是有沒有覆蓋很大的用戶人群，第二用戶群黏性是不是很高。
目前訪問頻次最高、時長最多的是視頻應用，社交網絡、電子商務、微博、網絡遊戲，依次排下來。這基本上也是互聯網公司PK的標準。
那互聯網公司怎麼算估值，實際上至今也沒辦法算，推特日前在美國上市，連盈利模式都還沒有;包括PPTV今天還是虧本，估值怎麼算?資本界一般參考用戶數量，比如一個用戶按三十美金算，目前PPTV每個月有3億用戶，平均每個人每天的使用時長差不多2.5小時。可以算算這個人的價值有多少?基本上所有的互聯網公司都想提供一種服務，使得用戶使用時間黏度越長，就能找出變現機會。
趨勢一：從信息服務走向生活體驗服務
當前，互聯網已從信息服務進入生活體驗服務。
移動互聯網到今年6月，第一波算結束了，基本上用兩年半時間，走完了PC互聯網八年的路。我們認為到6月，移動互聯網基本的大格局之戰將結束。後面看誰還有創新，誰還有特別強的產品。反正基本上人類能想到的東西，已經都幹了。所以移動互聯網的機會不多了。
趨勢二：互聯網線上走向實體
互聯網現在已經開始進入實體。傳媒行業、零售行業、金融行業、製造行業，這四個行業是目前正在顛覆的，還有很多行業慢慢在顛覆。現在不提做廣告了，電子商務開始大規模的向線下進軍，都開始建物流渠道。我認為，電商公司未來一定會開實體門店，小米手機已經在四個城市開門店了。視頻公司像PPTV，本來是買東西來給大家看，現在也拍了13部電影、電視劇;旅遊公司以前是賣門票，現在全都在開發自己的景點。我估計，攜程未來還要買酒店。他們比實體有一張好牌，大量的用戶規模，而且忽悠用戶的能力非常強。
趨勢三：軟硬結合生態系統的建立
以前互聯網人寫軟件，現在我們公司最缺的就是做硬件的人，或者拍電影的人。所以現在軟硬結合，是互聯網玩的手法，不僅做軟件，還做硬件。就像雷軍所說，訂單已經足夠了，現金流更從容一些，先拿訂單再生產，而且個性化定製。
互聯網的本質：
1、用戶第一
去中心化，挑戰傳統權威，去產品化，不賣產品賣服務，去中介化，打破信息不對稱。
可能在三年之內，電視機可能會免費，有人會跑到你家給你裝電視機，現在這機頂盒馬上快要免費了。為什麼呢?因為發現要真正獲得一個用戶，黏度很高的用戶，我們的成本超過100塊元人民幣一年。現在小米在做一個產品叫網關，就是家裡那個無線上網的WIFI，大家經常說我那個WIFI好像不好，現在說我送給你一個。那裡頭帶一個大的硬盤，那個硬盤就把你家裡變成了一個大的計算機機房，一個數據中心了。
所以互聯網思維就是不賣產品，只要是覺得能虧得起的話，那就上。最後就是去中心化，挑戰一切的權威，這是互聯網的一種打法。
還有一個要命的東西，主流用戶人群不給你機會講道理。如何忽悠屌絲階層，他們手上存款總共才幾百塊人民幣，到銀行也沒人理。阿里巴巴餘額寶說，來來，五百塊放到我這兒，利息比銀行還高，而且很簡單。我們公司的員工基本上每個月都在餘額寶裡放上五百塊錢、一千塊錢，不算多。他也不會用它來買房子，但是阿餘額寶有三千萬的註冊用戶，一個人放一塊錢就是三億(最新數據餘額寶的規模已達2500億)。
2、從群眾中來，到群眾中去
互聯網服務客戶，不管是男女是老少，統統都要，只要是用戶。他首先服務的是那幫屌絲，也就是當時毛主席說的，到農村去，到工人階級裡去。移動互聯網更加糟糕，為什麼?碎片化跑來了，用戶時間很少，被忽悠的可能性太大。在中國互聯網基本沒有規則，我的郵件信箱前不久還被進攻過。1.5億跟江蘇衛視買《最強大腦》節目，因為有合約不能做直播，怕影響收視率。結果，其他幾個同行同時在線直播，怎麼辦?1.5億就白投了嗎?中國互聯網的玩法是很心驚肉跳的。
互聯網的用戶是屌絲，兩個特徵，貪婪和懶惰。你要解決這兩件事，不僅要給他服務，免費他覺得不行，還要給他創造價值。怎樣讓這幫屌絲喜歡你呢?要讓他成為你的粉絲，要對你有忠誠度，你要真正瞭解他。
3、抓住用戶：星星之火，可以燎原
利用互聯網的傳播特性，並通過製造轟動性事件、爭議性話題等，實現大範圍病毒傳播，乃至達致引爆點。培育和勾引死忠用戶，壯大粉絲規模，營造粉絲文化乃至構建話語體系。
像雷軍說的，要有人。小米手機賣799元，網上找不到這個性價比的手機，要麼就是999元。兩百塊錢差在哪裡?799的性能跟蘋果手機一樣，滿大街也找不到，但是你可以去註冊排隊，偶爾抽獎拼運氣，大規模買，不好意思沒貨，就像iPhone飢餓營銷。這就是造勢，還壯大了一大批粉絲群。
在互聯網做也不容易，領導人要找到一個氣質，符合特定的用戶人群，找到機會，就要打。當用戶被你忽悠進來，但是體驗以後發現不好，還會走掉，這樣就逼著你做出最核心的極致體驗，逼著你創新，逼著你每天想，給他更多的超出預期，天天挖空心思想創新的事。
4、留住用戶：全心全意為人民服務
什麼叫極致體驗呢?第一沒有任何門檻，比如最近我讓七十多歲的父親用微信，他用得很高興。第二超出預期，就像海底撈實體店，不是吃海底撈的東西，不打內容牌，打的是服務牌。
第三大數據，現在用手機打開PPTV的應用程序，每個人看的內容不一樣。大數據可以解決個性化的問題。我們把3億用戶，按數據分成48個等級，分析哪一些是貢獻多的，哪一些是不經常來的，想辦法把他們抓回來。打造產品，要反覆迭代，每天出奇，讓用戶參與，這是不容易做的一件事。
5、商業模式
免費做大用戶規模：廣告、電商和遊戲;用戶規模攤薄成本;大魚吃小魚和快魚吃慢魚;粉絲品牌打造溢價空間。
互聯網三大經濟基礎，廣告、電商和遊戲。我們認為要達到過億用戶群，可以用廣告很快地攤薄成本。比如買下電影《私人定製》獨家版權，如果有一百萬個人願意付費，每人交五塊錢，就是五百萬的版權。如果免費的話，可能有五千萬的人來看，跟廣告主談贊助，三千萬行不行?一點問題都沒有。當用戶規模起來以後，可以把成本攤薄。
在互聯網行業，最典型的是大魚吃小魚，快魚吃慢魚。大家都在爭頭幾年的勢頭，再往後日子越來越難，越來越難做，因為互聯網沒有門檻。線下實體還好辦，國美跟蘇寧打了那麼多年，門店對著開，但在互聯網，用戶的遷移成本是零。這也是互聯網的版權之戰，你搶了獨家，我也得搶，所以大魚吃小魚比較明顯。
目前中國的資本界不給力，騰訊、阿里巴巴、百度稍微有點財大氣粗，能收的他們都願意收。但是很可惜都沒有拿到中國市場的資本紅利。
免費做到最後生存的可能只有幾家。如果不做免費，就做溢價空間，或用粉絲平台打造溢價空間，比較典型的就是蘋果和小米，通過供求關係突出品牌。
6、企業組織
必須能快速反應：降低決策流程，扁平化;先開槍，後瞄準的戰術;需要犯錯，容錯力強;人員游動，內部競爭;
中國目前99%的企業仍然是傳統行業，未來所有行業都會擁抱互聯網。
互聯網有三種組織模式代表，第一種就是最早的豎狀結構，匯報跑一圈，所以微軟現在跑不動了。
谷歌用扁平化結構，要求一個VP管二十多人，基本上就是有一個匯報線，讓這二十幾人自己弄，故意管不過來。
第三種Facebook的網絡化管理結構，感覺是非常亂的。但在亂中，適應用戶。這實際上是非常大的挑戰，圍繞著你的自己的商業模式和使用人群在變。
互聯網團隊是先開槍，後瞄準，實際上有腦子的人不會這麼做。但為什麼要做呢?強調決策觀，團隊裡頭必須要有人去犯錯誤，這是互聯網的方式。
最後因為競爭激烈，互聯網公司正常的員工流動性為25%，也就是四年公司人全部換一遍。這肯定是遠遠高於傳統企業的，也不是壞事，同時鼓勵內部競爭。經常兩個團隊PK一個產品，或者一個產品兩個團隊做不同的版本，就是要鯰魚效應，內部進行PK，整個池子都活起來。