SENSE隨筆130830怪誕行為學(一) 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/08/30/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130830%E6%80%AA%E8%AA%95%E8%A1%8C%E7%82%BA%E5%AD%B8%EF%BC%88%E4%B8%80%EF%BC%89/

SENSE隨筆130830
怪誕行為學 （一）
阿Kan執筆

為甚麼同類電視機中，價格居中的賣得最好？你新婚蜜月旅行的地方選的是巴黎，還是沒有免費早餐的羅馬？有甚麼策略能在交友晚會上吸引更多異性？
《怪誕行為學》這本書有令人耳目一新的論點。

現在採摘數條sense和大家分享：
Sense 1〈誘餌效應〉
對於大部份物品的價值，人們心裡並沒有明確的 「內在價值Intrinsic Value」計算方法。*** 每樣物品單獨來看， 人們其實並不清楚它們的製作成本或真正價值，所以很少做不加對比的孤立選擇。
人們關注的是某種物品和其他類似物品的相對優劣，以此來估算其價值。

大家可能都曾經見到過類似經濟學人雜誌的訂閱廣告：
- 單訂電子版：每年500元
- 單訂印刷版：每年1,000元
電子版和印刷版各有好處，很多人都覺得兩者間難以取捨。

因為知道人們不喜歡費神比較，於是銷售員提供了一個不費腦筋的選擇：展銷期間超級優惠 – 印刷版加電子版套餐 每年1,000元。
人們不知道500元的單訂電子版是否優於1,000元的單訂印刷版，但可以肯定1,000元的印刷版加電子版套餐更勝1,000元的單訂印刷版， 因為電子版現在是免費的。
在這個案例中， 經濟學人的營銷策略成功地操縱了消費者越過單訂電子版的選擇，令十有八九的消費者直接跳到價錢更高的1,000元套餐。

「誘餌效應」的原理可以參考以下的圖解。

左圖只有A和B兩種選擇，每一種在不同的屬性上都優於對方。要在兩者之間選擇讓人感到為難。

這時把誘餌 -A放進來，成為右圖。
-A與A相近似但明顯差於A，兩者容易比較，讓人肯定A是比-A更好的選擇。而在 -A，A和B三者中，B較難以比較估值，這點應該是沒有改變的。但結果是把 -A加進來，即使根本沒人選擇它，它會令人們更傾向選擇A。***

其實我們平日經常會遇見很多誘餌的應用。 如惠康超市會在要推銷的特惠牌貨品旁放置一些不知名牌子但價錢較高的同類貨品，以突出特惠牌的平宜。
家電生產商要推銷產品X的話，可以推出另一款同類貨品Y，Y體積更大但價格特高，兩者並排時馬上就特顯出X十分吸引，有了比較， “精明的”消費者就更加放心選擇平靚正的X。

以此引申，如果一個背景年紀和你差不多，但外貌或口才稍勝於你的朋友，突然邀請你一齊去結識異性朋友，那你就要留心是不是被人當作誘餌了。

Sense 2〈相對論問題〉
另一個大家容易忽略但很值得思考的問題， 是人們習慣用就近現成的選擇作比較決策。***
一部計算機在中環文具店賣300元，相同的貨品在15分鐘路程外的上環賣200元，很多人都會選擇走15分鐘去上環買以節省100元。
如果你現時要在中環豐澤買一部10,000元的手提電腦， 這時朋友告訴你另一家電器鋪只賣9,900元，離此不過15分鐘路程。 在這種情況下，很多人會覺得不值得跑15分鐘去節省區區100元。

這就是「相對論問題」，兩部計算機的差價幅度高達50%，使200元計算機的相對優勢遠高於300元計算機，這讓大多數人傾向多花15分鐘節省100元。
兩部手提電腦的差價幅度低至1%，令9,900元手提電腦的相對優勢顯得很小，人們就寧可多花100元了。
其實兩者都節省100元，如果那足以抵得上15分鐘時間花費，你還是應該跑一趟上環去的。

這也可以解釋為何有人會輕易地在價值數百元的晚餐中加一道100元的湯或甜品，但同時卻很勤勞地在免費報紙中尋找美心優惠劵，從30元的快餐中節省3元。
類似的還有，人們給一輛值數十萬元的汽車加裝3萬元的真皮座椅不覺得貴，卻不願意花相同的錢為家居買一套真皮沙發， 即使一個人在家中坐沙發的時間遠比坐車上的沙發為多。

參考書
《怪誕行為學》 Predictably Irrational : The Hidden Forces that Shape Our Decisions
作者： Dan Ariely

SENSE隨筆130830怪誕行為學(一) 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/08/30/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130830%E6%80%AA%E8%AA%95%E8%A1%8C%E7%82%BA%E5%AD%B8%EF%BC%88%E4%B8%80%EF%BC%89/

SENSE隨筆130830
怪誕行為學 （一）
阿Kan執筆

為甚麼同類電視機中，價格居中的賣得最好？你新婚蜜月旅行的地方選的是巴黎，還是沒有免費早餐的羅馬？有甚麼策略能在交友晚會上吸引更多異性？
《怪誕行為學》這本書有令人耳目一新的論點。

現在採摘數條sense和大家分享：
Sense 1〈誘餌效應〉
對於大部份物品的價值，人們心裡並沒有明確的 「內在價值Intrinsic Value」計算方法。*** 每樣物品單獨來看， 人們其實並不清楚它們的製作成本或真正價值，所以很少做不加對比的孤立選擇。
人們關注的是某種物品和其他類似物品的相對優劣，以此來估算其價值。

大家可能都曾經見到過類似經濟學人雜誌的訂閱廣告：
- 單訂電子版：每年500元
- 單訂印刷版：每年1,000元
電子版和印刷版各有好處，很多人都覺得兩者間難以取捨。

因為知道人們不喜歡費神比較，於是銷售員提供了一個不費腦筋的選擇：展銷期間超級優惠 – 印刷版加電子版套餐 每年1,000元。
人們不知道500元的單訂電子版是否優於1,000元的單訂印刷版，但可以肯定1,000元的印刷版加電子版套餐更勝1,000元的單訂印刷版， 因為電子版現在是免費的。
在這個案例中， 經濟學人的營銷策略成功地操縱了消費者越過單訂電子版的選擇，令十有八九的消費者直接跳到價錢更高的1,000元套餐。

「誘餌效應」的原理可以參考以下的圖解。

左圖只有A和B兩種選擇，每一種在不同的屬性上都優於對方。要在兩者之間選擇讓人感到為難。

這時把誘餌 -A放進來，成為右圖。
-A與A相近似但明顯差於A，兩者容易比較，讓人肯定A是比-A更好的選擇。而在 -A，A和B三者中，B較難以比較估值，這點應該是沒有改變的。但結果是把 -A加進來，即使根本沒人選擇它，它會令人們更傾向選擇A。***

其實我們平日經常會遇見很多誘餌的應用。 如惠康超市會在要推銷的特惠牌貨品旁放置一些不知名牌子但價錢較高的同類貨品，以突出特惠牌的平宜。
家電生產商要推銷產品X的話，可以推出另一款同類貨品Y，Y體積更大但價格特高，兩者並排時馬上就特顯出X十分吸引，有了比較， “精明的”消費者就更加放心選擇平靚正的X。

以此引申，如果一個背景年紀和你差不多，但外貌或口才稍勝於你的朋友，突然邀請你一齊去結識異性朋友，那你就要留心是不是被人當作誘餌了。

Sense 2〈相對論問題〉
另一個大家容易忽略但很值得思考的問題， 是人們習慣用就近現成的選擇作比較決策。***
一部計算機在中環文具店賣300元，相同的貨品在15分鐘路程外的上環賣200元，很多人都會選擇走15分鐘去上環買以節省100元。
如果你現時要在中環豐澤買一部10,000元的手提電腦， 這時朋友告訴你另一家電器鋪只賣9,900元，離此不過15分鐘路程。 在這種情況下，很多人會覺得不值得跑15分鐘去節省區區100元。

這就是「相對論問題」，兩部計算機的差價幅度高達50%，使200元計算機的相對優勢遠高於300元計算機，這讓大多數人傾向多花15分鐘節省100元。
兩部手提電腦的差價幅度低至1%，令9,900元手提電腦的相對優勢顯得很小，人們就寧可多花100元了。
其實兩者都節省100元，如果那足以抵得上15分鐘時間花費，你還是應該跑一趟上環去的。

這也可以解釋為何有人會輕易地在價值數百元的晚餐中加一道100元的湯或甜品，但同時卻很勤勞地在免費報紙中尋找美心優惠劵，從30元的快餐中節省3元。
類似的還有，人們給一輛值數十萬元的汽車加裝3萬元的真皮座椅不覺得貴，卻不願意花相同的錢為家居買一套真皮沙發， 即使一個人在家中坐沙發的時間遠比坐車上的沙發為多。

參考書
《怪誕行為學》 Predictably Irrational : The Hidden Forces that Shape Our Decisions
作者： Dan Ariely

SENSE隨筆130916 怪誕行為學 （二） 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/09/16/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130916-%E6%80%AA%E8%AA%95%E8%A1%8C%E7%82%BA%E5%AD%B8-%EF%BC%88%E4%BA%8C%EF%BC%89/

SENSE隨筆130916
怪誕行為學 （二）社會規範與市場規範
阿Kan執筆

〈sense3〉社會規範與市場規範
問題：為什麽我們免費做義工很開心，工作賺錢反而不高興？
罰款對杜絕遲到有效嗎？
錢是不是激勵員工的最有效辦法？

數年前，美國退休人員組織咨詢律師行業是否願意按低收費為有需要的退休人員服務，標準是一小時30美元，所有律師都說無法接受。
該組織的項目經理絞盡腦汁，想出一條絕世好橋﹕他改為詢問律師們是否願意免費為需要幫助的退休人員服務。回答願意的律師竟然佔壓倒性多數。

零美元怎麼會比30美元更有吸引力?
出現這個有趣的現象，因為我們同時生活在兩個不同的世界裏—- 其中一個世界由「社會規範」主導，另一個則由「市場規範」來制訂法則。***

Def.「社會規範」是指人們建基於社會關係而應該作出的行為。*** 舉例：遵守法律、尊師重道…..
它一般是友好的、界限模糊的、不要求即時回報、甚或無償地付出。例如我們幫鄰居搬沙發，但絕不會要求他馬上過來幫自己洗廁所作為回報；又如搭車時讓座予老弱孕殘，讓座者亦從不期望對等的回報。

另一個與此截然不同的世界由「市場規範」所統治。這裏不存在友情，而且界限十分清楚，交換黑白分明：買貨付款、工作受薪、放貸收息，充斥着成本和贏利的考量。
這種關係未必全然是邪惡或自私的，但卻是純粹經濟理性的，意味著成本效益比較和即時償付。****

在律師例子中，提到了錢的問題後，律師們將之與市場規範聯繫起來，認為報酬與他們的實際工資標準相比太少了，所以無人接受。在沒有提到錢，即純義務幫人的時候，律師們的邏輯思維跟從的是社會規範，所以他們願意免費貢獻時間精力幫人。
為什麼他們不接受30美元，乾脆把自己假想為拿了30美元補貼的義工呢? 這是因為:
Th.一旦市場規範進入了我們的考慮，社會規範就隨之而去。***

有關規範轉移的實驗
加州大學聖地牙哥分校教授 尤裏和明尼蘇達大學教授 奧爾多對從社會規範轉到市場規範案例的長期影響做了一項實驗：在以色列一家日間托兒中心進行測試，觀察運用罰款措施是否能夠有效地減少家長接送孩子時遲到的現象。

實驗的結論是：罰款的效果並不好，事實上它還會帶來長期的負面效應。***
實施罰款之前，老師和家長之間是用社會規範來約束遲到的。大多數家長遲到時都會因為對老師帶來不便而感到內疚，這種內疚感迫使他們盡量準時來接孩子。但是一旦實施了遲到罰款，他們就心安理得地用市場規範取代了社會規範，來詮釋這件事了。
換言之，罰款制度為他們的遲到設立了市場交易，用金錢作補償後，他們在面對交易對象—即老師們—時，便不須再負擔內疚的心理壓力了。不用說，這絕非日托中心的初衷。
幾星期以後，日托中心取消了罰款，亦就是說老師們回到了社會規範。但是家長們也會回到社會規範嗎？他們的內疚之心也會回來嗎？根本沒有！自從取消了罰款，家長們依然故我，他們繼續在接孩子的時候遲到。實際上在取消罰款後，遲到家長的數量反而有所增加。
最後結果是，社會規範和市場規範都失效了。

Th. 這實驗揭示了一個事實：一旦社會規範與市場規範發生衝突，社會規範就會退出。***
而且社會規範很難重建***：一旦社會規範被市場規範打敗，它很難再次發揮效力。

長期規範轉移
數十年前世界各地的勞動力市場很大程度上是一種工業化的，市場驅動的交換模式。那時候的雇員主要以時薪或日薪計算工資。既然工人計時發薪，他們就會確切地知道何時是為公司工作，何時不是。這很清楚是市場交換，工廠或者辦公室的下班鈴聲一響，買賣完成。在市場規範下，雇員對雇主談不上有多少忠誠。

在現今的商業社會中，人材遠比機器重要。相比低技術流水作業機械式的產出，現代企業注重的是激勵員工靈活創新，保持對公司的忠誠。企業的管理層看到了營造社會規範的優勢：讓雇員們工作有熱情，勤奮，並且關心公司。
企業趨向把計時工資改為月工資***，這模糊了朝九晚五的工作日概念；為員工配了筆記本電腦、移動電話、黑莓手機來消除工作場合和家庭的界限，令員工在回家的路上、晚餐時、甚到在淋浴間裏也想著工作。***

從不少例子可以看到當社會規範（例如共同創業的興奮）強於市場規範（例如薪金隨晉升而增加）時，員工能為公司創造的價值的確令人矚目。看看谷歌這類成功企業為員工提供全面多樣的福利，包括精美的午餐、舒適的休息間、靈活工作娛樂時間，就可以明白強調雇傭間社會規範性的親善關係所帶來的鉅大效益。

如果問員工們想要10,000元現金還是10,000元禮物作為獎勵，大多數員工很可能希望得到現金而不是禮物。盡管有時禮物的真實價值被錯估低估，但它卻能在雇主與雇員之間的社會性關係上起著積極的推動作用。得了10,000元現金及10,000元禮物的員工，一年後誰會更記得公司獎勵了他們10,000元？大家可以預料誰人將會工作更努力，對公司更忠誠，更熱愛他的本份職位？

“開放源代碼軟件”亦反映出社會規範的威力。***
在Linux 有關的協作項目中，人們可以把問題發表在任何一個論壇裏，隨後很快就會有很多人回應那些問題，建議如何修復錯誤—-注意他們用的是休閑時間。但是如果我們花錢雇同樣水平的人來解決問題，這些專家必定獅子大開口，簡直是”要食左你隻車”。那些網絡社區的人樂意把時間貢獻給整個社會，能夠有效激勵他們的就是社會規範和榮譽上的鼓勵。

參考書
《怪誕行為學》 Predictably Irrational : The Hidden Forces that Shape Our Decisions
作者： Dan Ariely

危機中的投資行為學

來源: http://wallstreetcn.com/node/78561

08年金融危機爆發以後，“risk on/risk off”的市場走勢模式變得尤為明顯。在2008年的四季度，美國國債收益率大跌，同時美元大幅升值，大家都把這歸咎於逃離風險資產，買入美元避險資產的國際資金流動。然而，數據顯示，非美國居民投資者是很“挑剔的”，只是大規模買入美國的短期國債，卻減少了美國中長期國債的購買量，甚至減持了其它美國債券。 歐洲央行國際政策部門研究主管Livio Stracca在最近的研究報告中提出了關於在危機中市場避險行為的三個問題： 是否存在一般趨勢的例外情況？ 在市場受到高度壓力的時候，外國投資者是否會系統性地更喜歡出售（或購買）某些特定資產？ 在他們的投資行為中，是否顯示出任何系統性的趨勢，比如說基於發行國和證券類型的外國證券作為避險資產購買。 Stracca分析了三大國際儲備貨幣——美元、歐元和日元，在危機中的投資組合資金流動。結果顯示，最近幾年沒有任何證券一直維持著避險資產的地位。這個結果的確令人有些驚訝，特別是考慮到美元和美債在危機中或市場避險情緒上漲時的優異表現。 Stracca總結了三個結果： 第一，在危機中和全球風險和風險厭惡情緒上升的時候，通常會出現投資組合資金的外流，這顯示了受到風險沖擊的時候，外國投資者通常會“急於逃離”，這與之前的發現相符。 第二，在所有危機中和風險沖擊中，沒有任何資產或國家系統性地受到外國投資者的更多需求。 第三，我們發現，在歐元區個別國家受到沖擊以後，外國投資者看起來已經離開了處於震中的這些經濟體（尤其是歐元區的高收益國家），但在美國爆發危機的時候，這種行為的跡象就弱多了。 如下圖所示，報告中收集了多次危機的投資組合跨國資金流數據，其中包括2011年三季度的歐債危機（藍色），2008年下半年的雷曼危機（紅色），以及其它包括1990年三季度、1990年四季度、1995年一季度、1997年四季度、1998年三季度、2000年四季度、2001年三季度、2002年三季度和2008年一季度的危機（灰色）。（深藍色為平均值） 下圖顯示了，主要經濟體貨幣市場投資工具形成的外部負債的變化（與前一年相比，占總投資組合存量負債的變化比例）。有趣的是，在最近的歐債危機中，日元的短期債務是最受追捧的，而美國的短期債務竟然出現了資金的凈流出，這與2013年之前日元的強勢相符。另一方面，雷曼危機的時候出現了截然不同的結果，日本的短期債務市場出現凈流出，歐美國家短期債務備受追捧： （EA-歐元區 EA-low yield-歐元區低收益國家 EA-high yield-歐元區高收益國家 US-美國 JP-日本） 下圖顯示了，主要經濟體政府中長期債券形成的外部負債的變化（與前一年相比，占總投資組合存量負債的變化比例）。有趣的是，在過去的危機中，歐元區高收益國家中長期國債一直都是重要的避險資產，而歐債危機則扭轉的這個趨勢。雖然美國中長期國債表現穩定，但平均水平只能算是中規中矩： Stracco總結，危機中的資金流動證明了，美國在國際貨幣體系中的地位仍然比較特殊。

漢能驚魂25分鐘背後的交易行為學分析

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4620825.html

漢能驚魂25分鐘背後的交易行為學分析

一財網 熊鵬 2015-05-21 14:41:00

20日，港股漢能薄膜發電股價暴跌47%，幾近腰斬。25分鐘里的崩盤，到底發生了什麽？為什麽被砸盤？來看看一位基金經理的專業分析。

受教於梁寧，關於領導力；組織行為學；價值感和管理能力

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162431.shtml

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

受教於梁寧，關於領導力；組織行為學；價值感和管理能力

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162431.shtml

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

經濟諾獎得主塞勒 組基金長期跑贏 行為學點出散戶死穴

1 : GS(14)@2017-10-15 15:24:26

【明報專訊】今屆諾貝爾經濟學獎得主塞勒（Richard Thaler）以解釋消費者的非理性行為而聞名，他在芝加哥大學任教之餘，也是一家基金公司的負責人之一。他有份創立的Fuller & Thaler資產管理，就是專門以觀察投資者的非理性行為來揀股，其為摩通管理的Undiscovered Managers Behavioral Value Fund（UBVLX）表現卓越。

明報記者 黃展翹

自2009年3月牛市開始，UBVLX累積升幅達512%，升幅較同期的標普500指數高近1倍。中國基金報稱，從成立日1998年12月底開始計算，若當時向UBVLX投入1萬美元，到今年9月底就獲9.3244萬美元，回報率達832.44%。同期「股神」巴菲特投資旗艦巴郡的回報率僅307%。

這隻勝過巴菲特的基金，獲基金評級機構肯定。由3年期、5年期到10年期，該基金都獲晨星（morningstar）的最高5星評級。Fuller &Thaler的操作，利用了塞勒的行為經濟學觀點，觀察市場人士的錯誤反應而捕捉買入的時機。根據Fuller & Thaler網站解釋，投資者往往有兩種錯誤行為，就是對壞消息過度反應，甚至恐慌。相反，他們有時對好消息缺乏反應，或根本沒有留意到好消息，造就了Fuller & Thaler撈底的時機。

散戶壞消息反應大 無視好消息

雖然Fuller & Thaler和巴菲特同樣是趁低吸納，也着重股票的基本面，但兩者的投資策略有很大的不同。Fuller & Thaler是捕捉市場短暫的錯誤反應來揀股，而巴菲特卻不理股票價格的短暫波幅，而着眼於企業的長遠價值。巴菲特偏好有內在價值的大藍籌，而Fuller & Thaler專注投資細價股，並以外部行為（投資者短暫反應）作為揀股的依據。除此以外，Fuller & Thaler也選擇有內部人士、股東增持的股票，或有大量回購的股份。

專注細價股 捕捉市場短暫錯誤

Fuller & Thaler認為，雖然細價股波幅大，但回報高於大藍籌，若找出有潛力的細價股將奇貨可居。UBVLX今年以來每日平均波動率為11.1%，低於追蹤細價股的Russell 2000指數的13.3%波動率。

雖然Fuller & Thaler的投資理念以塞勒的行為經濟學掛帥，但其並非由塞勒直接管理，而是由其他基金經理負責。該公司還有2002年的諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼（Daniel Kahneman）效力。他同樣以行為經濟學見著，一家基金公司有兩位諾貝爾獎得主任職，在金融界非常罕見。

近1年美股乏壞消息 基金表現回落

不過在最近一年的美股牛市，該基金似乎沒有把握住機會。在理柏（Lipper）近一年的基金排名，在980隻基金中排名僅856位。分析認為，該基金在大牛市難以找到因負面消息而暫時大幅下跌的優質股。此外，該基金專注細價股，惟熱炒的科技股均為大藍籌，且其主要投資美國本土股票，多隻今年急升的中概股均不在其投資範圍。

[企業地球村]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4538&issue=20171015

---