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隨著企業全球化布局，職場環境不如從前穩定，二、三十歲的年輕員工，個性脆弱的人越來越多。有人只要被主管稍加指責，就像人格被否定般，沮喪不已，遲遲無法振作；有人則是一挨罵就老羞成怒或掉眼淚；也有動不動就請假、遞辭呈的人；更嚴重的，有的被罵了還不服氣的頂嘴：「請不要擺出高高在上的姿態。」 員工抗壓性差？問題在自尊心是否被滿足 不過，我並不認為如今的年輕員工，和當年及現在的我相比，在心理和抗壓性方面有很大的差異。我認為主要差異是社會環境急速改變，年輕人無法從容面對職場壓力等外在因素所致，即使覺得自己不可能有心理問題的主管，若有機會搭時光機重返年少時期，進入現在的職場當菜鳥，恐怕馬上也會變得自信不足、容易受挫。 我認為，主管和年輕員工之間的微妙差別，就是對「該有多強自尊心」的認知有差異，及「自尊心的脆弱程度」不同。 滿足自尊心，是人類本質上的欲望，無論是主管或員工都是一樣的，大家都想被別人認同，得到讚美、重視。但我認為二、三十歲這個年紀的員工，滿足自尊心的欲望比上一代更強，而且也比較自戀。不過，現實生活中的自己，卻是在公司一有疏失便挨罵。由於認清自我形象和現實之間的落差，不僅大大打擊了自尊心，自我肯定感也越來越低。 自我形象雖高，卻缺乏自信，使他們可能因為別人一句話而反應過度，為了不讓自己受傷，反過來指責他人或主管；或面臨工作挑戰時，採取消極應對的態度，一味認為「待在這間公司就是錯的」，因而離職，這就是「脆弱的員工」、「挨不得罵的員工」的內心戲。一旦主管能理解這點，慢慢就能找出解決之道。 員工怎麼教？七種技巧應對七款個性 如何有技巧的責備脆弱員工、使其發揮才能，關鍵在於引導出他們的自尊心。無論怎麼責難，都不要傷及員工自尊；相反的，如果能夠給予鼓勵，滿足自尊心，他們也會跟著改變。 以下提供幾種對策參考。 一、愛發牢騷的員工 遇到愛抱怨的員工，主管常會感到惱怒與焦慮，也可能覺得員工的想法不成熟，說話沒有抓到重點；甚至覺得自己的監督、管理能力被否定。 對於這種員工，主管首先要做的，不是急著否定或給出一大堆建議，應該先聽聽對方究竟想表達什麼。因為心懷不滿的員工不是來向主管尋求建議，而是來尋求認同的。 許多員工發洩完怨氣後，原本預期不會得到主管共鳴，如果意外獲得認同，通常會馬上放下不滿的情緒，甚至積極、願意合作。這時主管給予的任何具體建議，就比較可能心甘情願的接受。 二、愛批評上司的員工 對主管卸下心防之後，有些人會開始大肆批評公司的種種不是。主管也是人，主管的自尊心是來自員工的敬重和信任，一旦被當面批評，受挫、憤怒自然是免不了的，就算勉強聽下去，也一定會想駁斥、爭辯。 面對員工批評，主管若予以反擊，主管心中陰霾不會一掃而空，員工則會再度武裝自己，雙方關係便陷入惡性循環。 面對有敵意、批評自己的人，最有效的對應方法，就是對批評表示認同，這種方法屢試不爽。所以，無論對方如何批評、激怒你，都不需要為自己辯解，只要表示認同即可。 不堅持無謂的自尊，為笨拙的自己辯護；主管如果願意放下身段，並展現幽默感，員工也會以相同態度對待的。 三、固執己見的員工 有些人個性較具彈性，有些人比較固執。但事實上，主管有時比固執的員工還更頑固。有的主管為了改變員工的想法和行為，強迫他們接受自己「正確」的觀念，一來一往下，反而強化了對方的固執態度，形成惡性循環。 感化冥頑不靈的員工， 首先，主管要了解員工為何不在工作過程中先確認的原因、理解員工，表達同理心，同時聽取他的意見，員工就會願意說出他堅持己見的理由了。 了解員工堅持的想法與做法的原因後，主管再運用傾聽技巧，引導員工主動改變想法與行為。面對固執的員工，主管最好不要強迫他接受意見，要去理解他、解除他的武裝。藉由傾聽，員工會主動改變。 四、提出無理要求的員工 有些員工個性不拘小節，什麼話都敢說。面對他們提出的不合理要求，主管應該和他們理性討論。因應需求調整工作環境，本來就是主管分內的事。 實際上，也有「魔鬼社員」只想到自己，不考慮周遭同仁的立場，逕自對主管提出無理要求。若是不讓他稱心如意，日後他便草草行事、打亂團隊步調、甚至請假、提出辭職。 組織必須依賴團隊合作才能推動工作，因此團隊中每個人都需要自我控制。自我控制力不足、要求又多的員工，也是脆弱員工的一種。 員工要求不合理？迂迴答覆，勝過衝動拒絕 面對員工提出要求時，若無法立即判斷是否適當或可行，最好回答：「給我一點時間，我考慮看看。」對明顯不適當的要求，如果當場拒絕，有可能斷絕日後的溝通機會；所以無論要求多麼不合理，先暫時接受，經過兩、三天再回答對方。 員工若只是因對談氣氛熱絡，一時興起提出要求，冷靜幾天後自己也會知道是無理取鬧；看到主管面對不合理要求依然認真回答，員工也會心懷感謝。 隔兩、三天再回答還有一個好處，就是主管可以慢慢琢磨拒絕的理由，當然，不可以用太明顯的謊言敷衍，而要用員工可以理解的理由拒絕，而且最好還能滿足員工的自尊心。 強悍的魔鬼社員提出不合理要求，這問題似乎日益嚴重。遇上這情況，與其答應後帶來更多困擾，或立即拒絕而加重員工防衛心，隔一段時間再回答，是比較聰明、迂迴的方法。 五、動不動就哭的員工 有的員工為了一點小事就哭哭啼啼。員工若哭到說不出話來，雙方就先中斷談話，過一會兒再繼續。哭泣能讓人心情舒暢、頭腦清醒，有些員工哭完後，心情比較平靜，此時再進行會談，結果會更好。 六、怎麼問都不開口的員工 有的員工受到一點打擊就沉默不語，怎麼樣都無法引導他開口。這種人分為兩類：第一種是反抗型，沉浸在反抗、生氣的情緒中。對這類員工，運用前文提到的表達認同、同理心、以問題引導他說出想法，然後傾聽，使員工打心裡信服。 另一種是當自己犯錯被罵時，陷入極大的恐慌，不知該說什麼才好。面對容易不安、陷入沉默的員工，主管約談時，就要表明「我不是要責備你」，使他安心，這點非常重要。 七、不習慣被罵的員工 愛哭、沉默型員工的共同點是不習慣被責罵。反抗、批評主管、提出不合理要求的員工，多數也是因不習慣挨罵所致。這樣的員工可分兩類，一種是「不安型」、一種是「怪罪他人型」。不安型的反應是哭泣、沉默；怪罪他人型則是到處抱怨、批評、提出不合理要求等。 無論員工是「不安型」或「怪罪他人型」，重點是不要傷害他們的自尊心。 怒罵會使員工陷入不安定的自尊心危機，以伊索寓言「北風和太陽」為例，斥責就像嚴寒的北風，而正面關懷與同理心的傾聽就如同溫暖的太陽。 當北風吹來，員工會為了維持自尊心而防衛自己，無論員工屬於哪種類型，一定都需要「太陽」才有效。（本文摘自前言、第三章） | ||||||
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政府端出近千億元的預算，希望降低弱勢產業對兩岸經濟合作架構協議（ECFA）和服務貿易協議的憂慮與反彈，但這其實只是一場數字遊戲。本刊特別採訪一位參與經費審查的委員，道出其中不為外界所知的原委。以下為他的沉重告白。 每次政府都宣布一個很大的金額，到底這個金額怎麼來？或者這筆錢到底存不存在？很少人去追蹤過，ECFA的九百五十二億元就是一例（編按：正式名稱為「因應貿易自由化產業調整支援方案」，服貿協議簽署後，經濟部建議加碼到九百八十億元）。 這是總統交辦的大案子??不必花的錢，砍掉了又加回來 這個預算就是東湊西湊，雖然政府宣布的是一個明確總額，但沒有一個獨立的科目，那怎樣去把九百多億搞出來？就是把很多原本就在做的預算統統包進來，否則不可能有這麼多。 經濟部和勞委會為了這個方案，每年都來跟國科會的「國家科學技術發展基金」（科發基金）要十億元，大部分是給經濟部用，這筆經費我是審查委員之一。經濟部要這個錢是去輔導傳統產業，輔導的方式包括座談啦、諮詢啦、找外國人來演講啦，各式各樣的活動；勞委會拿到這個錢是去找受害廠商，提供他們員工在職訓練等等。 他們每次來要都會被我們砍，十億元砍到六、七億元，但因為這是總統交辦的大案子，所以（砍了之後）就進入部會協商，會再折衷一下變成也許八億元左右；今年要的比較少，大約六億元，審查委員們砍到四億元，再協商變成五億多。 這些預算在審的時候，所有六位委員都認為是疊床架屋。例如很多傳統產業就是中小企業，在經濟部裡包括對傳產的輔導計畫、對中小企業的輔導計畫、ECFA的輔導計畫統統都有。 不同計畫都找上紡織業??每天騷擾業者說「我要輔導你」 其中，被輔導最多的就是紡織業，而且紡織業在工業局下還有專屬的輔導計畫。所以你就會看到很多紡織業者一天到晚都被工業局騷擾，說「我要輔導你」，「昨天不是才來過？」「那不一樣，是不同的案子……」這種事情就是經費一直投在很多相同的產業裡面，產業就這些嘛，錢就一直丟。 所謂因應方案，實際要做什麼，我們審查委員也不是很清楚。你想一個六億元的案子，不可能寫得很細，而且跟科發基金要錢的名目是「因應貿易自由化產業輔導計畫」之類的，它只要前面幾個字一樣，就可以發包出去各種案子。 像我的學界朋友也執行過勞委會的這種案子，名稱叫「因應貿易自由化在地訓練服務計畫」，要做什麼事呢？合約會要求必須做幾個職訓案件，其中要有可以做為示範的亮點，這種計畫都是這樣操作，因為拿到錢了要用掉，但很多錢都是浪費在找學者專家去開會、座談。 接著，要找出貿易自由化的受害者，先把產業篩選出來，為了要達成目標件數，就打電話去每一家廠商，問他們有沒有受到ECFA衝擊。 絕大部分的企業都說沒受什麼影響，結果找不到廠商，有可能這案子分配的地區受害廠商較少，也可能還沒受到衝擊，但錢已經下去啦，怎麼辦？勞委會就會搭它原本很多的職訓計畫，然後去找那些廠商，如果沒有受到ECFA損害也沒關係，我就去跟你介紹有這個（因應ECFA的）新計畫，可以用什麼樣的政府資源提升你的人力素質。 所以政府預算都是這樣，有一個目標，不一定找得到對應的對象，可是錢一定要花完，所以就找很多顧問啦，編預算去出差（看廠商）一次多少錢、至少去幾次……。政府有一個既定輔導廠商的模式，叫作TTQS（台灣訓練品質系統實施計畫），標準模式就是你要去三次，去輔導它取得認證，因應貿易自由化方案（的勞工輔導部分）大致上也是套用這個。所以你不能說政府沒做事，有預算，也下去執行完畢，對人力素質提升可能也有成效，但是，跟因應貿易自由化沒有關係。 消耗預算竟被當作績效??審查變喊價，想辦法把錢給出去 像科發基金的那筆錢，每年都來要，後來很多審查委員就開始質疑，這些事情不是第一年就（該）做好了嗎，為什麼第二年、第三年還來要這麼多錢？還有經費不是case by case（個別）列，看不出分項計畫各需多少錢，只會寫經常性費用多少、座談會幾場、演講幾場、廠商諮詢輔導幾場……，我們每年都抱怨他們寫得太籠統，但講也沒用。 後來甚至為了這個還由國科會副主委主持協調會，找經濟部、勞委會來講，結果委員還是沒有被說服。通常科發基金支援各部會有個總額的上限，只要在額度之內，主席就會勸委員接受，比較不會關心「該不該花」這件事，反正這筆錢本來就是要給出去的。原本很多委員看得很細，覺得有些項目沒必要，但最後變成喊價，談出一個總數，到頭來還是經濟部自己去運用，逐項審查變得沒有意義，你給了錢就變成沒辦法管。 經濟部宣傳這套方案的最大政績，是MIT（台灣製造）微笑標章，但我們在看的時候，委員共通的意見就是，這裡面沒有科學技術成分，理論上跟科發基金要錢的項目要有科技成分，要做研發、增加附加價值，但MIT標章是一個純粹的推廣、行銷。所以很多委員說，你們的輔導措施唯一還有業績的就是MIT標章，但是MIT標章不該跟科發基金要錢。 （記者問：這套方案實施三年來的數據顯示，工業局各項預算執行率都很高，勞委會卻很低，為何如此？）政府執行率要高很簡單啊，但看問題不能從執行率來看，台灣有個滿嚴重的問題就是，把消耗預算的比率（執行率）當作績效，這某種程度是我們財政惡化很重要的原因。 很多歐洲國家是鼓勵各機關在年度中間修正預算，如果評估不用花那麼多，繳回來是好事；但我們卻把沒有花光預算當作壞事，只好盡量花。所以某種程度反而要稱讚勞委會，就事論事嘛，如果失業沒有受到ECFA明顯衝擊就把錢丟下去，反而是很怪的事。就像明明沒有產業受到嚴重衝擊，你卻花了那麼多錢去輔導這些廠商，那我反而要質疑錢都花到哪裡去？ 從實際操作的層面來講，要把錢花掉，對政府來講是太簡單的事，招標出去錢就花完不是嗎？績效要出來也很簡單，要輔導幾個產業、總共幾個案子，時間、地點、找了誰，寫報告上來就結束了，有沒有效果是另一回事。委員在審查時會想知道，比如產業升級計畫的KPI（關鍵績效指標），應該是附加價值率有沒有提高、出口金額有沒有增加等，但經濟部很多案子的KPI就是我辦了幾場座談會、完成幾份研究報告、輔導幾個產業，這些要做到還不容易？ 「草莓企業」吃定政府??盲目維持低成本，競爭力快完蛋 政府的思維矛盾得要死，簽服貿時說不要怕，就跟人家競爭啊、「轉骨」啊，如果這樣那你就不要輔導、不要補貼啊！你到底是要推廠商出去跟人家競爭，還是保護它留在國內？政府自己的邏輯都不清楚，迷信錢砸下去就會有效果，去幫助廠商維持低成本的環境，現在的情況就是我們出口輸人家、競爭力快完蛋。政府難道不用坐下來想一想，不花錢（輔導產業）會不會更好？ 住帝寶那些人如果是靠自己的能力，我佩服你，但很多是靠政府的錢去住帝寶，如果工商大老闆那麼有能力，怎麼會讓台灣薪資水準落後那麼多，都不給員工加薪，然後自己還可以住帝寶？廠商都吃定政府，你不優惠他就不投資，不給外勞就要走了……，過去用了那麼多優惠政策，結果卻是這樣。如果因為高成本就不做，那就算了嘛，把資源留給有能力的（企業）。 就像有人在罵年輕人草莓族，我們也有很多「草莓企業」，沒有競爭力、不應該存在卻靠政府活下來。 | ||||||
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富邦人壽總經理陳俊伴，參加完業務員獎勵大會，剛從希臘回國顯得春風滿面，去年他打敗常勝軍國泰人壽，拿下初年度保費的第一名，今年八月公布自結獲利，富邦人壽今年獲利可輕鬆再創新高，交出亮麗成績單。 論業務員人數，富邦僅有一萬三千多名，約只有國泰二萬五千人的一半；比經驗，富邦的業務員平均年齡約三十六‧七歲，而國泰業務員平均年齡四十四歲，在國內前三大人壽裡，富邦加計安泰人壽的歷史不過二十七年，比起有五十年以上歷史的國泰和南山算是小老弟。 自合併五年，富邦的初年度保費市占率由合併時的一七‧八％提高到一九‧二％，坐上第一名，總保費收入也緊追在國泰之後為第二名。 老安泰人陳俊伴卻能帶領這批比國泰年輕七歲的草莓軍團，緊咬國壽的媽媽部隊，他怎麼辦到？ 組織作戰留老將不迷信超業，但鼓勵增員 這得歸功於陳俊伴將安泰過去崇尚保險業績超業為主的策略，轉向打組織戰。 政大風險管理與保險學系助理教授彭金隆認為，富邦轉組織化成功的關鍵點在於是否能留住原本的業務員，讓他們接受轉變。 陳俊伴的第一步，是打造新舞台，拉攏安泰的年輕世代。保險業務員的成功顯現在兩件事，賣保單和增員。過去安泰重視行銷（賣保單）輕組織（增員），上台的超業臉孔多年年相同，年輕世代礙於資歷經驗只能坐在台下幫前輩拍拍手，少有享受掌聲的機會。 陳俊伴鼓勵成立通訊處，就算你業績沒第一名的超業好，但是仍有機會靠著增員，培養業務員當上處經理，而增員的收入不比超業差，他打趣的說「一個打不過他（超業），培養出十個總打得過他吧！」 富邦人壽富兆通訊處經理廖京鵬今年三十六歲，過去他雖然是單件業績保費破千萬的業務員，卻苦無機會升上處經理，但是現在卻靠著培養百名業務員當上處經理，年薪破五百萬。 像廖京鵬這樣三○世代就當上處經理者，在富邦約占三分之一，安泰時代根本不可能如此。 陳俊伴認為，超級業務員人數少且可能跳槽，「但是如果我能創造一○％的top業務員，而不是只有一％的超業，業績更穩定。」 打組織戰的策略也反映在績效考核，在安泰人壽要當上最佳主管，團隊業績好可加分，但是現在就算業績超標，假設業績是由少數人完成，也難以得獎，鼓勵名師往下傳承經驗，教出明星徒弟。 過去只有業務跑得好的超業和最佳主管可以上台領獎，現在增加了組織王和增員等獎項，為業務員開闢出新舞台。衝業績做增員各有舞台，為業務員開闢出新舞台。 對於長青明星，陳俊伴則誘之以利，鼓勵轉作組織，現在通訊處經理的年薪和過去相比多了兩百萬，掌聲雖少了，但是裡子厚實，削弱了轉型的抵抗力。 富士達保險經紀董事長廖學茂認為，被合併的員工心情都先打六折，但是富邦很聰明的繼續讓老安泰人當主管，並且同時提高內勤和外勤的薪水，先讓業務員安心。 不僅過去安泰人壽的超業如謝佳芳和楊美娟都還留任，過去三年富邦人壽也是市場唯二業務員淨增加的壽險公司。 除了安泰人的改造腦袋，陳俊伴還藉著招募無經驗的新鮮人注入新血，加速轉型。新招募的業務員中有七五％都是三十五歲以下的新鮮人。 富邦人壽業務經理鐘偲方指出，年輕人白紙一張，灌輸教育系統和SOP，可快速增加業務員通路。 更實際的盤算是，年輕人沒有老安泰人的專業驕傲，會為了達到業績門檻存活下來，對於跨售房貸、信用卡等銀行端商品也不排斥，現在跨售占保費收入約八％，富邦人壽跨售產險的保費收入，可以排名業界第十三大產險公司。 只是保險業無底薪，招募難，留人更難。 溫情主義留新人業務、客戶差五歲最有利銷售 為了提升定著率（編按：新登錄業務員第十三個月仍在職比率），陳俊伴把過去安泰斯巴達式的管理轉為溫情鼓勵主義。 先把佣金收入門檻由業界第二高的每季六萬元，降低到業界平均水準的四萬五千元。以前半年考核不過關馬上淘汰，但是現在只要態度積極，還再給半年機會。 年輕人不是只要收入，還要「fu」對，為了拉近跟年輕人的距離。陳俊伴常用臉書跟業務員溝通，曾經一位業務主任只是在臉書上抱怨工作不順，陳俊伴看到馬上回鼓勵的話。 內部主管指出，過去安泰都是老外當總經理，對業務員來說是天高皇帝遠，但是當業務員成長到一萬多人，陳俊伴還會撥出時間回臉書，在保守的壽險業相當少見。 一位外商壽險公司主管指出陳俊伴日後的盤算，「壽險業務員和客戶的年紀差在五歲以內，最有利銷售，雖然年輕客戶保單金額不大，但卻是潛力股，」隨著客戶事業有成，保費就會增加，反之，如果不招募年輕部隊，業務員和客戶都有老化危機，這正是國泰和南山面臨的威脅。 也就是說，現在這些年輕部隊，雖然業績僅占富邦人壽的三分一，卻是陳俊伴未來超越國泰的種子隊伍。 年輕部隊有了，但由斯巴達改為要「fu」對的溫情主義，內部也有批評，認為難以訓練出如安泰的菁英超業，怎麼傳承老安泰人的超業能力，將量變轉為質變，是下一階段陳俊伴能否打敗龍頭國泰人壽的課題。 【延伸閱讀】初年度保費市占，已站上第一名——富邦人壽合併安泰前後績效 ●初年度保費收入市占率：合併時(2009年)17.8%合併後(2013年)19.2% ●總保費收入市占率：合併時(2009年)13.9%合併後(2013年)16.3% ●稅後淨利(億元)：合併時(2009年)108合併後(2013年)191》淨利成長76％ ●業務員人數（兩家合併）:合併時(2009年)8350人合併後(2013年)13550人＊ 註：＊表示合併後業務員人數計算至今年上半年資料來源：富邦人壽網站、保險公開資訊觀測站整理：曾如瑩 | ||||||
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帶著這句諺語，我們來到米蘭大教堂以南十五公里處，見一位北義名人，達康德斯（Guglielmo Stagno D'Alcontres）。 他，不只種草莓還賣電力一個門外漢，兩年營收破3,500萬 以下是他三年多前面對的抉擇：二十三歲，家裡一大片土地荒廢，政府公布太陽能發電補貼政策，自己商學院還沒畢業。 三年後，達康德斯成為北義最大莓類供應商、米蘭區最大的太陽能發電廠，以及商學院休學生。 從一個草莓的門外漢，兩年之內營收突破一百萬歐元（約合新台幣三千五百萬元），還獲得象徵永續農業的綠色奧斯卡獎（Green Oscar），達康德斯分享他的秘訣「因為我從來不只把它當農業看。」 二○一一年，還是學生的他，遇到政府開放未來二十年的太陽能政策補助，申請人必須保證二十年穩定供電，電廠也保證了二十年的收購價。此政策吸引許多人到地價更便宜、更不缺陽光的義大利南部買地，全國申請湧入，讓該政策一年就宣告停擺。 達康德斯是最後一批申請許可者，但跟其他人純粹在南義放置太陽能板不同，他堅持在米蘭、媽媽家中荒廢的土地做為基地，這裡與他的出生地西西里相比，電力收入少掉一半以上。 他不只堅持要在米蘭，還堅持要蓋兩米高的溫室，因為他看的是未來。一、米蘭對新鮮蔬果的需求長期而言是上升的。二、北義是經濟重鎮，電力需求遠高於南義。三、米蘭人消費力強，觀光潛力強。 他，在太陽能板下耕種五個足球場大，不用人灌溉施肥 帶著我在占地五萬平方公尺、約五個足球場大的幾座溫室裡行走，一個人也沒有，溫控、灌溉、施肥全以自動化設備進行，懸吊在空中一?五公尺高的草莓，不只少了蟲害，更方便採收。 空中的每個盆栽都配備灌溉輸送線，由電腦儀器即時偵測水質，並根據當時的氣候與溫度、植物成長情況，調配水與肥料，再透過管線直接滴入草莓根部。 無人溫室的電源，全都自給自足，同時，鎮上五千人也靠著這草莓溫室生活，「一做就要做二十年的企畫，那是豪賭，去跟銀行借貸的時候他都叫我要想清楚。」 看見太陽能補貼政策出來之後，他開始規畫現金流，用銀行借貸做為早期的資本投入，未來二十年的發電收入與政府補貼可以償還鉅債，但永續經營的關鍵是，太陽能板底下能做些什麼？ 他花一年時間走訪歐洲，確定米蘭沒人種草莓，又研究兩百多種草莓，進農業學校修習課程，走訪農學專家，一年後試種二十種，第一次逾七成都失敗，二○一三年，他終於開始量產草莓。 有了產品，他的腦袋動到了通路。 他，不把傳統農業當農業做農園出租、還要建廚房博物館 「我來自西西里，那是我爸的家鄉，小時候我們都是在機上跟這種車買菜的，」達康德斯指著三輪的摩托車，回憶自己兩歲時去世的爸爸，「為什麼不把它帶到米蘭呢？」 南義總是被北義視為落後，但人情味特濃，他將傳統的三輪車重新包裝，加上GPS系統，「要讓都市人知道，什麼叫作現採的草莓！」每天早晨水果從十五公里外的農場摘下、裝盒，送到市中心配送區後，二十輛三輪摩托車就這麼在市區裡出沒，一打開網站，就會看見離你最近的位置，你可下樓或是看車子位置去購買，因為需求太高，今年又多了五輛腳踏車，進到古城區的小巷中。 生產的能源由太陽能板提供，通路由自己掌握，「如果一般小農的收入是一，那我就是八，因為我跟消費者之間，沒有人！」他驕傲的說。 抓準了都市人追尋好食物的需求，他將祖傳地闢為開放農園，顧客可以承租，自己來種，或付錢請農人代種，農田中高高一支有如棒球場大燈的，是一個即時的三百六十度鏡頭，承租農田者可透過網路看自己的田，「想吃的時候，我們就幫你採一採送去你家！」 「我不是在做農業，而是思考這塊地，可以怎麼樣滿足人們對土地的需要，」他說。 當其他申請太陽能補貼的業者靠老天、靠政府吃飯，他卻不斷耕耘土地，許多規畫正進行中，「我拿到的錢，全都給了這片地。」我問他，「二十年之後，要給你小孩時，這片土地會是什麼樣？」 「foreverland，」他思考片刻，「這裡要能夠不斷的永續下去……，這不只是農業，是一個沒有傷害的商業模式，而且可以一直進行下去。」 一輛從米蘭來的轎車停下來，這裡已是都市人最愛的田園之一。一度想當建築師的他，打算將旁邊十六世紀的農舍建成為廚房、博物館，提供人們更多的體驗空間。 初夏的米蘭，不只有全世界的世博，也有這小伙子的世博。 「我還記得我從第一版計畫書，就把世博當作了我規畫的目標，」他趁著世博熱潮，將草莓園建造成開放農場、觀光公園，搶先世博一天開幕，抓全球眼光，他稱為「辦自己的世博」。 聽著他環環相扣的計畫，我說出「 Contadino : scarpe grosse e cervello fino（著陋鞋，但胸懷遠志）」。他大笑：「對，所以我在世博後的另一個目標，是要在十年內，成為第一家上市的農業公司！」他一邊說要聘用在金融圈每天光鮮亮麗的同學們來上班，一邊提醒我拍掉鞋子上的蟲。 現在，全球都到了重新檢視農業這雙大鞋子的時刻，「著陋鞋，但胸懷遠志」的青年，將不只出現在南歐靴型半島，也會出現在太平洋西北側的台灣。 【延伸閱讀】義大利年輕農民占比比台灣更高，也更會賺！ 義大利49歲以下從農人口占比是台灣的1.6倍農民人均產值是台灣2.6倍 註1：農民人均產值為2011年數據，從農人口占比為2012年數據註2：農業均包括農林漁牧業，農業就業人口均指15歲以上人口 資料來源：歐盟統計局、義大利國家統計局、農委會 整理：陳筱晶 | ||||||