「面包機大王」王冬雷轉型LED的背水一戰

這兩天，德豪潤達（002005.SZ）董事長王冬雷甚是興奮。

3年前，以小家電起家的王冬雷宣佈公司轉型LED時，曾不乏質疑聲音，畢竟德豪潤達當時在LED領域並無現成經驗，公司LED項目能否迅速釋放業績尚難以判斷。

但如今，在國內上市公司屢掀轉型狂潮而又無果的背景下，德豪潤達的成功轉型無疑已經成為行業的標竿。

日前，德豪潤達發佈的2011年財報顯示，2011年度，該公司實現營業收入30.67億元，同比上升18.12%，營業利潤1.46億元，同比大幅增長2633.23%。

值得注意的是，LED業務以其38.4%的營業利潤率拉動營業利率為15.96%小家電業務，使其2011年整體營業利率上漲至22.7%。

此前，王冬雷為大家所知，更多的是他「面包機大王」的稱號；現在，LED行業成了他當下談及最多的話題。

4月23日，王冬雷接受本報記者採訪時難掩喜悅，「2012年，公司也將加快轉型，加大LED業務的佈局，預計2012年將繼續保持領先地位，今年至少增長50%，爭取翻一番。」

面包機大王的背水一戰

如果順著原先的路走下去，也許，現在的王冬雷不是「面包機大王」和「LED行業的領先者」，而是北京某個機關大院的決策者之一。

11年前，時任中國船舶工業總公司副處長的王冬雷被《參考消息》上一則面包機的文章吸引， 隨後的5年，王冬雷一直致力於面包機的研究，並設計研究出一套全自動電腦控制面包機產品。

帶著這款獨一無二的產品，1996年，王冬雷果斷辭去人人欽羨的公職南下，於廣東珠海創辦華潤電器有限公司，2001年更名為廣東德豪潤達電氣股份有限公司。

短短8年裡，「面包機大王」創造了一次又一次的神話。

1999年，德豪潤達的面包機市場佔有率已經達到40％，成為全球第一。

2002年，德豪潤達的烤爐、烤箱系列產品銷量佔全球市場總量的30％，電炸鍋系列的銷量佔全球總量的20％。

2004年德豪潤達收購了面包機銷售全美第一的美國ACA北美電器（珠海）有限公司，取得該品牌在亞洲的永久使用權。

雖然以面包機起家的德豪潤達早已是世界上第二大小家電企業，但公司的盈利能力和發展水平卻並未讓王冬雷滿意。

「全世界小家電市場只有400億美元，規模非常小，而且行業內競爭激勵，製造商的毛利率很低。」王冬雷說。

2007年開始，王冬雷就一直在研究尋找公司轉型的新增長點。

「公司已是世界第二大小家電企業，繼續擴張產能顯然不是出路。要開拓自有品牌的內需市場，也非一朝一夕之功，短期內無法見效。」王冬雷說。

在此背景下，王冬雷把目光投向了LED業務，而2008年的金融危機更加劇了王冬雷轉型的想法，「金融海嘯給德豪潤達以重創，公司的營業利潤、淨利潤均一度虧損超過6000萬元。」王冬雷回憶說。

在此危機的關頭，2009年，王冬雷展現其雷霆萬鈞的經營手段，以外延式併購的方式迅速轉型到LED業務。

2009年年初引入戰略投資者廣東健隆達。此後，德豪潤達出資億元控股台山健隆並受讓廣東健龍達、恩平健隆兩公司與LED業務相關的全部固定資產，成功涉足LED封裝領域。

為了打開下游的應用市場，德豪潤達又於當年8月收購在國內戶外 LED顯示屏領域極具競爭力的深圳銳拓顯示技術有限公司。

同年10月，德豪潤達正式宣佈轉型，募資15億，在蕪湖投資建設LED項目。

其投資的手筆之大，令業內人士咂舌。一位LED的業內人士稱，「歷經2008年的金融危機，德豪潤達在2009年如此大手筆的投資轉型讓同行大為驚訝，在當時的背景下，德豪潤達可謂是背水一戰。」

現今，德豪潤達的LED業務已經基本完成了中游、下游產業的佈局，在包括LED路燈、室內燈、LED顯示屏、LED封裝等方面，成為國內頗具規模和技術領先的LED企業。

LED業務增長50%-100%？

雖然德豪潤達已經從小家電代工企業成功轉型，但王冬雷作為「面包機大王」的角色卻依然無法撼動。

日前，國家統計局所屬的中國行業企業信息發佈中心發佈了2011年消費品市場資訊報告，2011年，面包機行業全年度銷量約120萬台。

其中，德豪潤達旗下的ACA面包機銷量超過50萬台，高居全國市場同類產品第一。

「2012年，預計ACA面包機將銷售100萬台，再實現翻一番的增長。」談起面包機的市場，「面包機大王」王冬雷十分樂觀，「如今的小家電市場競爭激勵，利潤較低，以面包機為例，低端的面包機幾乎沒有利潤，而諸如面包機的高端產品，ACA面包機還能有一些利潤。」

王冬雷認為，隨著面包機家庭普及率的不斷提高，面包機行業必將成為中國家電市場繼豆漿機之後的新爆發點。

不過，王冬雷也認為，LED作為公司重點盈利來源，也將在2012年加速轉型。

「按照我們公司的初步規劃，未來5年，小家電業務市場規模將高達50個億，LED市場規模高達200-300個億。」王冬雷如是說。

對於2012年的LED市場，王冬雷非常有信心，「預計今年中國的LED市場的增長大概將保持40%左右的增長，我們公司將繼續保持領先地位，爭取跑贏大市，至少增長50%，爭取100%。」

王冬雷對LED市場的看好來源於國家及地方政府扶持新興產業及推行節能減排政策對LED市場的利好。

2011年7月，國家科技部頒佈《十二五科學和技術發展規劃的通知》，節能環保位居七大戰略新興產業之首，半導體照明又被列為四大節能環保技術之首。

3個月後，國家發改委、商務部、海關總署、國家工商總局、國家質檢總局等五部委聯合印發《關於逐步禁止進口和銷售普遍照明白熾燈的公告》，淘汰白熾燈路線圖逐漸明晰。這也就意味著，LED燈、節能燈、金鹵燈、高壓鈉燈白熾燈的替代品將快速填補白熾燈退出後留下的市場空白。

日前，由財政部、發改委組織的「2012 年半導體照明產品財政補貼推廣項目」在京公開招標。發改委也明確表示，2012年中國政府將斥資400億元人民幣用於LED路燈採購，對LED路燈使用者提供30%的財政補貼。

未來，王冬雷的目標是把公司建成全球三大LED企業之一。

與此同時，德豪潤達在2012年已經開始了一系列的積極動作。

僅 3月就連接三個海外大單，總金額已超6億。3月初，公司與日本雙鳥公司、美國Shining Image公司簽訂了共計5.66億元的LED照明產品代理和採購合同；同月底，公司與泰國KANTHaWiChiT工程有限公司簽署5400多萬元人民 幣的LED路燈採購合同。

分析人士指出，德豪潤達LED的全產業鏈垂直整合已初步形成，未來將為公司帶來更多利潤增長點。

王冬雷也表示， 在LED產業公司已經將經營活動從最上端的外延芯片，一直延伸至銷售終端，有效解決了上游核心芯片供應擠壓下游利潤分流而導致的成本優勢喪失的矛盾。

蘇寧：背水一戰

在弘毅決定投資蘇寧之前，阿里巴巴為從雅虎手中回購股權尋求融資也找過弘毅。馬云讓弘毅選擇：投蘇寧，還是投阿里巴巴？「馬云嘴上不說，但心裡把蘇寧當成對手。」一位接近蘇寧的投資人士說。

　　選擇蘇寧，是弘毅的投資決策人相信蘇寧有機會成功：千億元銷售收入、1900家店、能夠配送1500億元的網絡，以及準備「玩命一搏」電商的張近東。

　　7月間，蘇寧電器完成了47億元的募資，這是上市以來最大規模的增發。弘毅出資12億元認購9876萬股，張近東個人持股的南京潤東出資35億 元認購2.88億股。蘇寧電器6月11日的公告顯示，張近東以個人所持蘇寧電器股票分別抵押給中航信託、北京國際信託和華潤信託，所獲募資將用於張近東個 人及其全資子公司南京潤東認購蘇寧電器的定向增發等。此外，7月12日，華潤信託官網上披露了一款蘇寧電器的母公司蘇寧集團發起的信託產品，這款名為「蘇 寧電器集團項目集合資金信託計劃」的募集公告顯示，信託募集資金將用於購置商用物業，總計12億元。張近東以個人所有財產做擔保。

　　為蘇寧的轉型，張近東押上了全部身家背水一戰。從2010年才開始試水電商、推出易購網上平台的蘇寧，開始了全面轉型。進入2012年，讓所有人都感覺意外的，是蘇寧居然成了比京東更瘋狂的價格戰倡導者。

　　蘇寧的底氣在於「基數大」：對手京東2011年銷售額300億元，沒有盈利；蘇寧電器今年收入目標為近1500億元，去年淨利潤超過50億元。

　　此外，蘇寧2012年一季報顯示，其期末現金及現金等價物餘額為117.16億元，有「彈藥」。

　　不過，二級市場對於蘇寧轉型的響應並不樂觀。蘇寧電器今年上半年淨利潤同比下降29.49%，盈利約為17.44億元，下滑幅度超過公司在一季報中所作的中期業績預測。蘇寧電器股價更節節下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增發價格跌去近半。

　　蘇寧的未來取決於轉型成敗。未來兩到三年的發展戰略，定位於收縮單店業績較差的線下實體店，集中力量發展能效表現更好的旗艦店，與此同時，大力轉型電子商務，甚至不惜採用進攻型的打法，先實現B2C平台的規模衝刺。

　　張近東和弘毅究竟賭對了嗎？時間不等人。

保底與衝刺

　　2010年前後，目睹京東商城風生水起，擁有20多年家電零售經驗的蘇寧創始人張近東對於「觸電」的必要性已有認識，但行動還有保留。

　　當年2月，蘇寧易購正式上線運營，張近東在半年內建立了一個300人規模的事業部，以一種「與線下門店形成互補」的心態，開始了電商之路。

　　一路摸索，蘇寧易購到年底意外交出了一張「含稅銷售金額約為20億元」的成績單——要知道，直至2010年底，運營超過十年之久、國內第一家赴美上市的B2C企業噹噹網，全年銷售收入也不過22.82億元。

　　在業內看來，與其他未上市電商的運營數據相比，蘇寧易購的收入數據進入了上市公司的財報，屬於為數不多的「乾貨」。

　　在易購網站上線運營一年後，蘇寧電器決定將B2C業務從蘇寧電器中拆分，成立獨立運營的子公司；其次在銷售品類上，明確了易購的經營範圍要從傳 統家電、3C類產品的在線銷售平台向「全品類B2C平台」的轉型。2011年下半年，蘇寧從整個集團層面確立了未來公司的發展模式將是做中國的「沃爾瑪+ 亞馬遜」，並對外大膽提出了全面「去電器化」的想法。

　　2011年中，根據易觀國際的監測數據，蘇寧易購銷售額已超過噹噹網，躍居國內B2C行業前四名之列。截至2011年末，蘇寧易購實現年銷售收入約59 億元（含稅）、註冊會員超過1000萬，市場份額超越亞馬遜中國、噹噹和騰訊等幾家「資深」電商，闖進行業前三強。

　　進入2012年後，上線運營還不足兩年半的蘇寧易購，更依靠價格戰主動出擊，為易購設立的業績期望是「保底200億元、衝刺300億元」。

　　7月初，蘇寧易購執行總裁任峻在接受媒體採訪時曾經表示，「預計今年四季度，易購將實現日均銷售1億元的水平」。

　　7月31日，蘇寧電器發佈2012年半年業績快報，其線上業務實現收入僅為52.8億元，這意味著蘇寧下半年要實現「保底衝刺」的任務，將面臨空前壓力。

平台之爭

　　2010年到2012年間，作為一家傳統連鎖零售企業，蘇寧一直在尋找做電商的感覺。最初，蘇寧走過彎路，一度希望在商品的品類拓展以及前端產品展示環節上創立自己特有的體系。

　　這一想法被投資者直接否定。投資人說得很直白：「在這些問題上沒必要非得維持自己的特色，消費者最熟悉的網頁風格就是京東那套，那京東怎麼設計你就跟著設計，讓消費者進來後『感覺你和京東差不多』就夠了，這更符合消費習慣。」

　　在投資人看來，蘇寧要解決兩個基本問題，一個是如何在網上賣東西的問題，剛開始不會，可以跟京東學；另一個是外界最擔心的線上和線下業務左右手 互搏的問題，解決方案是將易購搬到上海，獨立發展，高管團隊也入股。「高管都是做實體店出來的，做業務時肯定偏線下，通過入股解決了人的激勵問題，把核心 矛盾解決了。」前述弘毅內部人士給蘇寧提出這樣的建議。

　　此後，蘇寧易購一路追隨京東「高舉高打、快速擴張」的思路，展開對品類和SKU（Stock Keeping Unit，指電商保存庫存控制的最小可用單位）的大躍進式擴張。2011年5月，對外推出「運動館」；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，集納60萬 SKU的圖書頻道上線。2012年4月後，從商旅到酒類再到母嬰頻道⋯⋯蘇寧易購生活百貨品類以「每月一個新頻道上線」的節奏在飛速遞增。

　　對零售業而言，增加品類和SKU就等於增加規模。從數據變化上看，蘇寧集團確實拿出來了當年與國美電器在線下家電零售產業廝殺十餘年、一路攻城奪寨的氣魄。

　　根據蘇寧易購官方最新公佈的數據，截至目前，其SKU數量已達100萬個，涵蓋20大類商品，線上線下的會員總數突破1億人。此外，從團隊規模 上也可看到蘇寧的擴展之快：2012年初，蘇寧易購一次聘入千人。截至今年6月末員工數已達3000人，預計年末將突破4000人。

　　再看被蘇寧「觸電」後視第一對手的京東商城。劉強東在今年6月中旬接受財新記者專訪時曾經透露，京東商城的SKU數已經達到250萬，要在2013年底前提升至1000萬個，「你能想到的，我們全有」。

　　京東正在向天貓靠攏，蘇寧則以京東為模仿目標，阿里巴巴、京東與蘇寧將完全同構化，能夠將它們區分開的，只有價格、服務所構成的用戶體驗。

　　幾年前，劉強東就意識到只靠自營來拓展產品線的想法不現實：對任何一個自營B2C電商來說，當標準化產品部分的SKU的數量拓展至大約160萬種到200萬種之間時，基本上就到了極限——「所有標準化的產品幾乎都在這裡了」。

　　京東預計今年年內就能完成這一目標。剩下800萬SKU的擴充任務，要靠邊際更大的非標準化產品，也就是將京東平台直接開放給供應商來填補。 「像服裝這樣的品類，光品牌就成千上萬個，每個品牌下面再有無數的款式和型號⋯⋯完全實現自營，庫存量將是京東無法承擔的。最終還是要靠無數賣家去做這件 事才行。」劉強東的話，透露了京東商城從自營模式向平台模式轉型的必要性。

　　2010年，京東商城對外發佈開放平台（POP平台）戰略，基本思路依然是延用淘寶商城（天貓）開創的扣點模式。兩年過去，劉強東一直讓自營平台自主發展，讓平台處於測試狀態，到2013年再完全發力放量。截至目前，京東POP平台累積的SKU數大約在70萬。

　　蘇寧易購則在2012年7月5日對外宣佈了「開放平台」戰略，並打出「免年費、免平台使用費、免保證金」的 「三免」政策來吸引百貨類賣家入駐。

　　這意味著，在從現在開始，三家電商將展開對賣家的全面爭奪。

賣家爭奪戰

　　從流量上看，以淘寶和天貓組成的淘寶系更具吸引力，但淘寶系平台的各種「機會」都已基本實現商業化了，賣家要想在淘寶平台成長起來，成本很高，這為蘇寧易購和京東都留下了競爭空間。

　　至於有資格參與平台之爭的，除上述三家外，只有騰訊網購、亞馬遜中國和噹噹。但亞馬遜中國始終按照跨國公司的分部在按部就班經營，不會參與這場 用戶和賣家的爭奪戰，而規模較小的電商玩家如噹噹網則被一些投資人視作併購對象。接近噹噹網的消息人士透露，由於噹噹網不想股權合作，只想進行業務合作， 雙方的談判沒了下文。此後，噹噹和國美結成了戰略合作夥伴。不過，國美如今利潤大幅下滑，前景堪憂。

　　怎樣吸引賣家入場？蘇寧易購市場管理中心常務副總監閔涓清告訴財新記者，蘇寧開放平台首先選擇的開店對象是廠家供應商，然後是全國性渠道商，可 以允許一個品牌有多家「國代」。與淘寶平台不同的是，蘇寧開創了「區域獨家制」——「允許同一區域同一品類只選擇一家到兩家供應商」。

　　戰略發佈當日，蘇寧舉行了場面隆重的「千人招商大會」，據蘇寧稱共有「近3000家供應商報名參會」，主要覆蓋品類包括百貨、圖書、日化、虛擬 產品、運動產品、小家電、OA辦公產品等，最終有80%的參會供應商與蘇寧易購現場簽約或是達成了合作意向。開放平台預計最快將於7月末上線，第一批入駐 的供應商約100家左右。

「不一樣的運動員」

　　「線下好比踢足球，線上可能是打乒乓球，聽起來都是做零售，但核心競爭力完全不同。」季衛東對財新記者分析，怎麼管理好線上和線下的價格衝突以及供應鏈衝突，解決好左右手互搏的問題，是線下企業往線上走的一個大挑戰。

　　 「即使現階段張近東對電商板塊高度重視，面對線下超過1000億元規模的大盤子，區區一兩百億的電子商務板塊，在實際操作中被線下業務『摁死』的可能性並 不是沒有。」前述蘇寧投資人對財新記者並不否認他的擔心，解決了基礎激勵問題之後，執行中還會有很多環節需要理順。

　　一位蘇寧內部人士向財新記者證實，針對管理層，一向對下強調「執行力」的張近東，已將蘇寧易購在各地的銷售數據納入各分公司總經理的業績考核範 圍，而蘇寧易購在各地的分公司將同時向易購總部以及蘇寧電器分公司「一把手」雙線匯報。這樣的組織架構調整，對幾乎清一色是傳統零售產業出身的大區負責人 來說，無疑帶來很大的壓力。

　　蘇寧集團整個業務線下向線上轉型的一系統組織架構、運營流程的改革，未來究竟會是怎麼一個改法，恐怕還會帶來更多的陣痛。特別是被蘇寧自認「好牌」的物流倉儲資源，如果打得不好，也可能會變成一張壞牌。

　　蘇寧在宣佈開放平台戰略時就曾對外表示，公司「超過20年的倉儲配送運營體系」將用於全力支持電商業務。單是全國1900家門店和4000家售 後網點的自提配送網絡，已經完成了對全國三四級市場的覆蓋，足已羨煞旁人。但是，蘇寧現有的物流體系也面臨面向電子商務服務的大規模改造。

　　過往蘇寧實體店多以銷售大家電為主，貨物主要從倉庫批量發送到賣場而不是單件配送至消費者個人，沒有太多服務於B2C的配送經驗，因此無論是與上游供應商的資源整合、功能共享，還有庫房內商品條碼管理、小件商品流水作業、以及分揀能力的提升，都是一連串全新課題。

歐洲央行“背水一戰”對全球意味著什麽？

面對歐元區最新公布的通脹率僅0.3%、失業率高達11.5%的形勢，歐洲央行昨天終於出手，不但再次調降三大利率，而且宣布會通過購買ABS等措施將資產負債表擴大0.7萬億歐元。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

全球最大債券基金之一PIMCO的前任CEO、德國安聯集團（Allianz）首席經濟顧問Mohamed El-Erian認為，通過旨在支持歐元區經濟複蘇的新一輪寬松措施，歐洲央行發出了三個信號，其影響將遠遠超出歐洲的版圖。

上述三大信號分別是：

1、歐洲央行致力於進行更多非常規貨幣政策的實驗，包括負存款利率、啟動購買資產支持證券（ABS）。

2、歐洲央行為全面的QE做準備，但前提是歐洲國家政府的財政政策要有更大的靈活性，而且推行支持健康增長所需的結構性改革。

3、歐洲央行不太擔心全球央行步調不一：歐洲央行大力推行寬松之時，美聯儲在收縮QE，準備逐步撤銷貨幣刺激。

歐洲央行的行動是出於擔心歐洲經濟複蘇乏力。El-Erian歸納，這些行動屬於影響範圍更大的政策，主要有以下四大要素：

1、壓低債券收益率和利率，希望以此恢複整個歐盟合理的信貸流，進而支持就業與經濟增長。

2、如不能很快奏效，將用更激進的方式購買債券，通過讓歐元貶值刺激出口增長。

3、從公共及私人部門兩方面施壓歐洲國家政府，迫使他們采取推動增長和提升通脹急需的措施。

4、和實驗性貨幣政策帶來的益處相比，希望它們的代價與風險不會弊大於利。

歐洲央行的策略能否成功？這些策略對歐洲以外地區有多大的影響？El-Erian認為，這都極大地取決於歐洲國家政府是否盡到本分，采取上述必要的行動。這些國家逃避得越久，歐洲央行的政策風險就越高。

簡單說，歐洲央行超常寬松影響其他地區的方式可能主要是金融渠道，並非歐洲經濟增長更強健、更持久。

對全球來說，歐洲央行這樣的政策會帶來產生一系列挑戰：使利率承受與此前截然相反的壓力，人為推高股價，導致其他貨幣對歐元走高，增加全球外匯市場的波動。其外溢影響將讓刺激真正增長的努力更難以直接奏效，同時增加金融市場動蕩的風險。

歐洲央行行長德拉吉知道，該央行本應發揮支持作用，並非領歐洲政策之先。為了保證這些寬松措施成功，他要讓歐洲國家政府暫時放寬財政緊縮，進一步推動就業市場發揮功能，促進競爭，整頓稅務系統，改善基礎設施，總體提升商務環境。

El-Erian預計，全球都會立即感到歐洲央行最新一輪寬松的影響，但這種影響不會持久，也不會以全球期望的方式出現。歐洲央行和世界各國的經濟體都迫切需要歐洲國家政府做出有效的回應。

安倍“背水一戰”：推遲上調消費稅 解散國會提前大選

日本首相安倍晉三在今天的新聞發布會上宣布，將延遲提高消費稅18個月，並解散國會眾議院，提前舉行大選。

日本原定於2015年10月第二次上調消費稅至10%。如延期，則意味著在2017年4月上調消費稅。安倍提到，將於11月21日解散議會。

他稱，日本的經濟增長並未回到正軌上，如期上調消費稅將令日本脫離通縮變得艱難。他指出，不會放棄實現財政整固的努力，將堅持基本預算平衡的目標。

三季度日本經濟意外萎縮1.6%，繼二季度大幅收縮7.3%以來連續兩季度出現負增長，日本經濟已經陷入了衰退。

此前是否推遲上調消費稅爭議不斷，財政部長、經濟大臣以及央行行長均反對此舉，日本已經負債累累，必須要靠加稅緩解財政壓力，反對者認為推遲將令投資者將不再信任日本政府，而支持者稱經濟萎縮的程度超過預期，如期加稅會令日本經濟陷入泥潭。

有評論稱，突然宣布解散眾議院將使在野黨們來不及應對大選，因此對於安倍領導的執政黨議員們來說十分有利。

在這次的發布會上，安倍還提到，如果自民黨和公民黨的聯盟在選舉中失去多數席位，他將辭職。

稍早前還有日媒提到，日本政府擬實施2-3萬億日元的經濟刺激計劃。今天下午，日本經濟大臣甘利明稱，希望盡快完成刺激措施方案。

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背水一戰：奧巴馬“單挑”國會 強推移民改革

美國總統奧巴馬周五宣布通過行政命令方式公布一項有關移民政策的十項措施，允許500萬未登記移民留美的計劃。這意味著奧巴馬正式向國會攤牌，強行推行移民改革。

奧巴馬表示：

美國移民系統“被損壞”。當我就職時，我曾承諾將修複這個“損壞”的移民系統，現在我開始盡我所能。 大規模逐出未登記移民是不現實的。參議院移民法案本應已通過眾議院。多數美國人支持這一移民政策。我將使高技術移民、畢業生和企業家更容易、更快地留在美國，以對美國經濟做出貢獻。

奧巴馬上臺後，一直將移民改革作為重要施政議題和任期內的核心任務之一。但由於共和黨的阻擾，遲遲沒有取得重大突破。早在今年6月，奧巴馬曾表示在移民問題上已等不及國會的行動，將在夏天結束前推出移民改革計劃。但直到中期選舉結束，奧巴馬才又強調將在年底前推出移民改革措施。

在今年的中期選舉淪為“跛腳鴨”總統後，只剩兩年任期的奧巴馬不得不背水一戰，繞開國會，動用行政權公布移民改革措施，以期在美國民眾關註的移民改革問題上留下政績。

奧巴馬此前曾表示，他不會因為一些國會議員的威脅就不實行新的移民法規。一些美國國會議員威脅采取的行動有可能導致聯邦政府再次關閉。很多共和黨籍國會議員為奧巴馬的未來移民改革指責他說，新的政策無異於特赦違法者。

《紐約時報》表示，不經國會單方面推行移民改革，實際上是在直截了當地違背選舉程序，這種對總統行政權限的擴大使用將開創一個惡劣的先例，甚至也缺乏民意基礎。

近期的民調顯示，有46%的人認為，奧巴馬應該等待由共和黨控制的新一屆國會采取行動。而42%的美國人對奧巴馬的移民改革表示支持。此外，有10%的人對無論國會還是奧巴馬移民改革都持不支持態度。

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英特爾傾斜安卓陣營 借勢物聯網背水一戰

英特爾傾斜安卓陣營 借勢物聯網背水一戰

第一財經日報 李娜 2015-07-03 06:00:00

物聯網的碎片化對於英特爾來說是一個挑戰，但更是機會，在物聯網產品形態變化萬千的時候，英特爾可以通過和不同平臺的合作找到合適的商業機會。

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吳仁系列: 背水一戰

(筆者按: 以前部分署名吳仁的名章均由小弟撰寫，曾經在2011年於某免費報刊載約半年，現在把部分由筆者撰寫的文章重新公諸於世，希望大家喜歡。)

我家人由長途服務電話算起，家中是用緊城市電訊(1137)旗下的各項服務都超過10年了，也算是長期客戶。雖然以前的一些體驗使我覺得不爽，但是近兩三年的顧客服務真是好了不少，無論有甚麼問題也能很快解決，真好。

近排我家中的固網續約，他們的銷售員真是好似冤鬼纏身咁，續約前幾個月已經瘋狂打電話來滋擾我家人。我家人經過上次寬頻的推銷經驗的學精了，不去理會他們，直至差不多需要續約時候才提建議，結果個月費平了20蚊之餘，又有超級市場的現金券送，所以也決定續約。

但過了無幾日，城市電訊發公告竟然說要賣出包括連固網業務、長途電話業務及寬頻業務給財技高手梁伯韜主理的CVC Asia Pacific Limited，金額達50.12億，並派發超過20億股息，用來發現電視傳播業務，真是使人驚呆。

話時話，這家公司正是由1992年回撥式的長途電話起家，打破了當時電訊盈科(8) 前身之一的香港電訊的在長途電話壟斷，為消費者提供更便宜的服務，成功站穩了陣腳，成為最終佔有率僅次於香港電訊的長途電話經營商。

據主席王維基本自傳講，他們有一直有核數，又依法交稅，所以能在1996年快速獲聯交所批准上市，籌集了超過1億資金，安然度過亞洲金融風暴。

因為公司上市，加上長途電話市場1998年開放，所以競爭者陸續進入，價錢更愈來愈平，公司也因此無利可途，開始要找新方向，結果乘著科網熱潮，利用開拓上網業務的商機，當除在市場上發行新股籌集超過4億外，更以其少量的寬頻網絡資產成立香港寬頻，吸引日本的KDD投資2.25億的股權，換取前者的15%股權。

我還記得當年的「一世唔收」上網服務同埋一系列的「CTI殺價超人」廣告，確實令人印象深刻，小弟也正正是喝這些廣告奶水長大的人，我那時候也成為了香港寬頻的上網客戶。

有了這筆錢後，公司先投入大量資本自建網絡，開拓相關的寬頻上網業務，除降低租用網絡的成本外，也免受電訊盈科的制肘，結果再一次取得勝利，並在低潮的2002年時以數百萬回購KDD的香港寬頻少量股權，重新取回主導地位。但當時我家取消了上網服務，那退款遲幾個月的不愉快的經歷還令我不快了一陣子，但是不久又成為他們的寬頻客戶了。之後我們同公司的情況點變化? 可以看下一篇。

吳仁系列: 背水一戰(2)

上一篇講到，由城市電訊(1137)1992年創辦至上市，又利用科網熱潮帶來資金，發展寬頻新業務，那其後變化如何，我們繼續去片。

之 後城市電訊再照辦煮碗，推出固網電話服務。但是由於長途電話競爭極大，利潤漸少，固網收入雖持續增長，但是基數仍低，加上固網各項投入尚未達經濟規模，要 完成仍需龐大的資金，故面對的困難也不少。在進退兩難之間，當年曾有傳言稱，主席一度有賣盤之念。

但是後來為甚麼沒賣成? 其實轉捩點就在2005年，相信在「不投即死，投入遲死」的理念下，公司又決定殊死一博，繼續投下資金發展新業務。那時公司股價低沉，發行股票會攤博自己股權，或許引狼入室，供股又怕股東投訴他向下炒，兩個方法也籌不足他所需要的資金。所以他最後決定發債，以8.75%的高利息發行1.25億的10年定息的垃圾票據，以繼續鋪設網絡，並在年底聘請楊主光為營運總監負責此業務。

不知內部營運成功整頓好，還是經濟回暖，又還是他們自設網絡的策略成功，還是他們的宣傳較為了得。公司真的逐步擺脫營運困境，並在2007年轉虧為盈，我家也在當時亦轉用了他們的固網服務。且先行一步推出更快的寬頻網絡，領先市場，使優勢逐步擴大，他們也很主動為我們升級，結果上網費愈來愈貴。

在應該很多人都有同樣的體驗下，業績乃開始爆發，盈利由2007年的2,900萬，增至2010年的2.16億，在充裕的財務下，他們在2008年起逐步購回所有高息票據，並在2010年完成，成功變成一隻現金牛，業務也開始變得穩定，楊主光也在2008年底變成行政總裁，王維基退任為主席，但這個變化，也是現在轉型電視的誘因。

2010年客群變得增長放緩的時候，公司再推一項寬頻、固網電話加電視的199元套餐，不久又推出推介客戶可共享優惠的計劃，以增加客戶數目。其實我覺得他們心目中的盤算是，在電訊業上增加一個客戶的成本極低，可說增加一個客戶其實是淨賺，未來如果續約，收費也會更高，所以這計劃利多弊少，真是聰明人的計謀。

一家公司變得穩定，成為一家不太吸引的公司。如果變得不太吸引，那就難吸引人才加盟，這公司就會慢慢沒落。如果你有細看這公司的報導，王老闆是應該一個不斷面對挑戰的人，一家變得沉悶且運作暢順的公司，那能有他發展的空間。為了他，也為了自己，他也會繼續發展新的業務，直至老死為止。其實這公司亦有向新加坡發展的計劃，但最後也沒有聲氣，應該都是失敗了，但我實在太長氣了，電視的東西下一篇再講。

铁腕董明珠：专业化就是背水一战