【案例】王健林：順勢而為，萬達地產的成功源於四次關鍵轉型！
http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56951.html兩次轉型造就商業地產之王
我簡單講一下萬達的四次轉型。
現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。
有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。
萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。
為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。
我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。
一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。
因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。
緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。
這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。
但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。
我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。
考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。
這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?
第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。
這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。
居安思危進軍旅遊文化
第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。
我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。
中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。
還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。
因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。
出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。
文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。
還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。
還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。
所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。
還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。
這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。
我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。
我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。
新還要能產生效益才是好
第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。
現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。
正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。
我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。
我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。
提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?
王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。
提問：多長時間?
王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。
我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。
我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。
比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。
提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?
王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。
提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?
王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。
提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?
王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。
我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。
為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。
提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。
王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?
中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。
不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。
軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。
第二，你比別人勤奮。
再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。
提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。
我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?
王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。
國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。
萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。
提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?
王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。
在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。
這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。
美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。
再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。
如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。
提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?
王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。
在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。
但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。
第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。
我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。
提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?
王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。
第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。
第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。
提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?
王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。
現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。
提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?
王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。
第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。
提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?
王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。
提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?
王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。
提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。
王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。
大公司們那些奇葩的獨立App：生而為敗，以及背後的邏輯
http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144725.html來源：i黑馬
譯者：文宇妮，劉雨竹
譯自：TechCrunch
讓十億人改變習慣是一件可怕的事，這就是為什麼Facebook做了Paper這個App。為了避免與十億用戶已經養成的習慣起衝突，2014年，科技巨頭們在自己的經典App之外開發起了各式各樣奇葩的獨立應用——ta們在探索嶄新的用戶體驗。
現在媒體和公眾都在關注像Facebook的Slingshot, Instagram的Bolt和Dropbox的Carousel這些App的成敗，但是他們沒有看到真正的要點。獨立App就是用來失敗的，至少在大多數情況下。
這些奇葩的獨立App所處的境地就像在球賽中，裁判已經亮出了旗子但球員仍可繼續。球隊可以選擇自行結束;但同時，他們也可以在不用承擔後果的情況下，嘗試些有風險的事情。如果事情進行得順利，他們也可以收穫成果。
重新設計有風險
從一般比例來說，十個創業公司中有一個成功，要說拿到全壘打的就更少了。至於成功的消費類社交App，這個比例只能更少，因為你不僅需要一款有趣、易用的產品，你還得建一個忠誠度很高的社區。
在其它App上，既要保留原來的使用體驗又不能破壞新功能幾乎是不可能的。大公司早就不這麼做了。Facebook和Twitter看起來幾年都沒怎麼變。儘管導航功能更快了，圖像更大了，但是它們基本上和2010年時差不多。
重新設計核心功能會很危險。一個錯誤的決定可能會流失掉幾百萬用戶以及他們要貢獻的錢。正如扎克伯格在去年的一個訪談中告訴我的，破壞一個App的主要特點會讓之淪為「二流」。
我們本來只是想在手機上聊天，但是因為Facebook的短信應用，現在兩億用戶似乎只通過手機發Facebook信息了。但是Facebook的用戶似乎對精心設計的Paper不感興趣，仍然用傳統新聞推送方式。
收購很昂貴
要把這些新App整合進已有的App中的確很難，但是不整合又划不來。
Facebook是世界上最大的照片分享App，但是他最初不是為手機設計的。Instagram 結合了內容篩選和Facebook風格的照片內容推送,然後它就火了。 Facebook為此要花10億美元來收購這個新公司，以免有麻煩。自那之後，Instagram的用戶量從3000萬漲到了2億。如果Facebook稍有遲疑，它就得花更大的代價來買，或者要看著它落入競爭對手的手中。
發現短消息市場潛力的並不是Facebook 、Twitter 或者 Google，而是分享閱後即焚照片的Snapchat。Facebook花了一年的時間才弄清楚狀況，它用12天的時間克隆了一個打招呼應用Poke，它的確可以發短信，但是也毫無特別之處。Snapchat注定在年輕人中流行。
據說，Facebook準備用30億美元買Snapchat，但是遭到拒絕。現在Snapchat估值100億美元，將繼續融資。Facebook正忙於打造Timeline，這款產品用來永久記錄用戶的生活。
為什麼不呢?
既然很難在已有App中開發新的用戶行為模式，收購新的、很成功的App又很貴，於是大公司開始開發獨立於核心產品外的獨立App，其優勢在於：
便宜：對一個科技巨頭來說，召集幾個設計師、工程師和產品經理來實現一個點子並不需要花很大代價。
快速：因為不需要將產品整合到現有App中，設計師就可以自由探索新風格，開發也快速很多。
風險低：因為獨立於主要App，這些科技巨頭不需要擔心會流失現有用戶。
既然有這麼多優勢，為什麼不走起呢?
最好的情況自然是App一炮而紅，科技巨頭又多了一個受歡迎的產品。一個獨立App可以是公司主打品牌的衍生，為其招徠更多用戶。舉例來說，Dropbox的獨立照片支持App Carousel的一大設計理念就是吸引用戶購買Dropbox的儲存空間;獨立應用也可以獨立運營並盈利，就像Instagram那樣，當然背後少不了主公司在商業、人事及全球化等方面的支持。
即使獨立App不溫不火，它也可以收集到數據和用戶反饋，幫助改善公司的主打產品。Facebook的首款照片應用Facebook Camera就是新特性的試驗場：Facebook在此發現多重拍攝這一試驗功能有發展前途，因此即使Facebook Camera這個應用最終下線，它也幫助主App開發並改善了關鍵特性。
失敗不可怕
最糟糕的情況就是App無人問津了。但最糟糕能有多糟糕?沒錯，一些優秀人才的精力被浪費了，但這些大公司裡有許多優秀的設計師、工程師和產品經理。公司可能要花時間將獨立App的用戶情況納入到主產品中，但這些科技巨頭中有許多團隊在同時作業，提高效率並降低風險。這就是為什麼Facebook推出了創造性實驗室計劃(Creative Labs initiative)來培養開發主產品之外獨立App的小團隊。
使用體驗不愉快的獨立App可能會讓一小部分用戶對公司的信心下降。如果獨立App下線，那些仍在使用的用戶可能會生氣。但用不用Facebook的獨立閱讀應用Paper或Twitter的獨立應用#Music和你用不用Facebook和Twitter的主應用沒多大關係。這就是「獨立」的意義所在——就像對待被抓住的特工，主公司大可拒絕對其負責，繼續專注於主打App的改進。
說來說去，做獨立應用最可怕的一點大概就是一旦App失敗，來自媒體的冷嘲熱諷了吧。我作為一個媒體人，也要負一部分責任。冷眼旁觀這些市值幾百幾千億美元的巨頭搞砸點兒什麼是很有些刻薄的樂趣的。2012年12月Poke推出時，Facebook的股票幾乎翻了三番;但這個糟糕的Snapchat複製品直到現在還是科技博客和硅谷中無數笑話的笑點所在。
但可能我們這些記者和權威人士都錯了。獨立App就是為了失敗才被設計出來的，至少在大多數情況下都是如此。當利大於弊時，獨立App就是一筆聰明的投資，儘管成功率可憐。
下面是關於最近一些獨立App的分析：
Instagram的Bolt是一個超快速分享照片和視頻的App，而好友的頭像就是快門按鈕。我覺得這個「超快速」撐不起一個新App，但也許Bolt會成為人們給最親密的朋友和家人發照片時的選擇。
Dropbox的Carousel能自動將你全部的照片流和手機照片同步到云端來釋放空間。Carousel目前的吸引力有限，儘管Dropbox相信許多人很看重手機照片卻總忘記備份。但如果它紅起來，就可能帶動Dropbox的推廣。
Facebook的Slingshot主打的是新奇：你可以給好友群發照片和視頻，而好友要看你發的東西就必須給你回覆。Slingshot才推出不久，但這個回覆解鎖的機制可能會導致好友間的不和。然而這個機制也可能會造就病毒式的熱潮，並幫助Facebook打擊Snapchat。
Twitter #Music的用戶可以收聽並分享被推次數最多的歌曲，以及你喜歡的名人關注的歌手的歌曲。這個App一直無人問津，最終下線。但Twitter肯定從中收穫良多，尤其在用戶喜歡怎樣的音樂分享方式方面。也許日後Twitter會成為一個音樂搜索和交流的門戶，就像它在電視方面那樣。
Twitter #Music消隱無蹤，Carousel日漸衰敗，許多人都不看好Slingshot，Bolt也不夠特別。但那又怎麼樣?就像我之前說的，這些不過是幾乎沒有風險的試驗。所以與其和獨立App的下載量過不去，不如多鼓勵公司去大膽試驗創新。畢竟，失敗了又不會怎麼樣。
【姜洋副主席在2015人民財經年會上的演講（2015年1月24日）】 逆勢而為
來源: http://xueqiu.com/1707907880/35734999
【姜洋副主席在2015人民財經年會上的演講（2015年1月24日）】
尊敬的各位領導、各位來賓，女士們、先生們：
大家下午好！很高興參加人民財經年會。首先，我代表證監會，對年會的召開表示熱烈祝賀！借此機會，我圍繞資本市場改革發展與監管轉型，談一些工作情況和想法，與大家交流。
2014年，面對錯綜複雜的國內外經濟形勢，證監會認真貫徹黨的十八大、十八屆三中、四中全會和中央經濟工作會議精神，落實《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若幹意見》的部署，緊緊圍繞服務實體經濟的宗旨，堅持以市場化、法治化為導向，統籌抓好市場改革開放、創新發展、監管執法、投資者保護等多方面工作，為穩增長、調結構、促改革、惠民生作出了積極貢獻。
一是堅持放松事前管制、加強事中事後監管，資本市場監管轉型實現良好開局。認真下好簡政放權這步“先手棋”，全年取消行政審批事項13項，還有一批擬取消事項已獲國務院常務會議審議通過，將在履行相關程序後公布。隨著行政審批事項的大幅減少，市場活力得到有效激發，以上市公司並購重組為例，目前90%以上的交易單數已無需我會審批。在放開前端的同時，堅持嚴格規範公正文明執法，優化完善案件調查與審理環節相對分離、分工制約的查審分離機制，明確滬深證券交易所的受托執法職能，全面推進我會派出機構行使行政處罰權，切實加強事中事後監管。總的看，監管轉型既促進了市場優化資源配置功能的充分發揮，又有力維護了市場“三公”秩序和投資者合法權益。
二是突出重點領域和關鍵環節，資本市場基礎性制度改革取得新進展。抓住股票發行註冊制改革這項“牛鼻子”工程，在反複研究論證的基礎上，明確了市場主導、責任到位、披露為本、預期明確、監管有力的改革目標，起草了註冊制改革方案並已上報國務院。同時，大力推進創業板市場改革，放寬準入標準，建立再融資制度；將“新三板”試點擴大到全國，推出做市轉讓方式；推動完善企業兼並重組政策環境，修訂上市公司並購重組規則，建立非上市公眾公司並購重組機制等。這些改革措施，為實體經濟特別是廣大中小微企業通過資本市場做大做強提供了有力支持。2014年，共有94家企業首發上市，融資471億元；609家次上市公司進行再融資，融資6778億元；“新三板”新增掛牌公司1216家，融資132億元。此外，還出臺了改革完善並嚴格實施退市制度的意見，推進上市公司退市的市場化、法治化和常態化。
三是圍繞實體經濟投融資和風險管理需求，資本市場業務、產品和機制創新邁上新臺階。紮實推進國際化原油期貨市場建設，研發期權等新交易工具，目前國務院已批複同意上市原油期貨、上證50ETF期權和10年期國債期貨。這些新產品、新工具將相繼推出，對於強化市場風險管理功能、維護我國能源安全和金融市場平穩運行具有重要意義。2014年成功上市6個期貨品種，目前我國上市期貨品種已達46個。出臺了優先股試點管理辦法。公布了私募投資基金監管辦法，截至2014年底已備案各類私募基金7654只，管理資產規模2.12萬億元。同時，先後頒布實施了支持證券經營機構、證券投資基金行業和期貨經營機構創新發展的指導意見，明確了創新發展的總體原則、主要任務和具體措施。
四是推動“引進來”與“走出去”齊頭並進，資本市場雙向開放實現突破性進展。在我國資本項目尚未完全實現可兌換的情況下，通過平穩啟動“滬港通”試點，開創了操作便利、風險可控的跨境證券投資新模式，截至2014年底，累計成交1881億元人民幣。取消境內企業境外上市申請的財務審核，2014年境外上市融資364億美元，同比增長109%。推動RQFII總額度增加到8200億元人民幣，試點範圍擴大至法國、韓國、德國等地，促進了人民幣離岸市場的發展。在上海自貿區內設立了面對海內外投資者進行原油期貨交易的國際能源交易中心。總的看，我國資本市場在全球範圍內配置資源、管理風險的能力持續提升，為增強我國經濟金融的國際競爭力發揮了重要作用。
2015年，是全面深化改革的關鍵之年，是全面推進依法治國的開局之年，也是全面完成“十二五”規劃的收官之年。資本市場既面臨難得的發展機遇，也面臨不少風險和挑戰。面對這些新機遇和新挑戰，我們既要堅定信心，抓住機遇，又要敢於擔當，迎接挑戰。上周，證監會召開了全國證券期貨監管工作會議，研究部署了2015年工作的總體思路和主要任務。概括起來，就是要毫不動搖地深化市場改革發展、堅定不移地推進監管轉型，使資本市場深深根植於實體經濟的沃土，更好地順應新常態、服務新常態、引領新常態，為全面建成小康社會和實現中國夢貢獻力量。
一是持續推進監管轉型。在繼續簡政放權、放寬市場準入、增強市場活力的同時，探索建立事中事後監管新機制，切實提高監管效能。今年的一項重點任務是，研究制定證監會權力清單和責任清單，嚴格做到法無授權不可為、法定職責必須為。同時，按照法無禁止即可為的要求，探索建立證券期貨市場外商投資負面清單制度。
二是加快發展多層次資本市場。股權市場方面，要繼續穩妥推進股票發行註冊制改革，壯大主板市場，改革創業板市場，完善“新三板”市場，規範發展區域性股權市場，開展股權眾籌融資試點，滿足不同規模、不同發展階段企業差異化的股權融資需求。債券市場方面，要全面落實公司債券發行與交易管理辦法，發展證券交易所機構間債券市場，豐富債權融資工具。私募市場方面，要健全私募發行制度，引導私募基金規範發展，調動民間投資積極性。期貨及衍生品市場方面，要在確保原油期貨、上證50ETF期權和10年期國債期貨等順利掛牌、平穩運行的基礎上，做好農產品期貨期權試點，推進股指期權試點，增加股指期貨品種，研究匯率類期貨品種，繼續優化期貨交易、結算、限倉等基礎制度，推動場外衍生品市場發展。
三是促進證券期貨服務業創新發展。從境外成熟市場經驗看，一個繁榮的資本市場與一個發達的證券期貨服務業相輔相成，兩者互為支撐，缺一不可。為此，要適時放寬我國證券期貨服務業準入限制，探索證券期貨經營機構交叉持牌，支持業務產品創新，進一步提高其服務實體經濟和財富管理的能力。
四是穩步提升資本市場開放水平。要順應經濟發展新常態對市場雙向開放的新要求，優化滬港通機制，研究推出深港通，便利境內企業境外發行上市，推動A股納入國際基準指數，完善QFII和RQFII制度，增強我國資本市場的國際競爭力，更好地服務我國經濟參與全球競爭。
五是全面推進依法治市。堅持立法先行，繼續配合全國人大做好證券法修訂和期貨法制定工作，推動出臺相關行政法規和司法解釋，推進資本市場法律實施規範體系建設，夯實資本市場法治基礎。堅持嚴格執法，完善以查審分離為核心的執法體制，加強與相關部委的執法協作，從嚴懲處各類違法違規行為，決不讓破壞規矩的人逍遙法外。堅持把投資者保護作為重中之重，加強對中小投資者的風險教育和揭示，啟動行政和解試點，完善違法責任主體先行賠付機制，使投資者保護全面滲入監管工作的各環節。
六是切實加強風險防範。這是資本市場的永恒主題，在當前經濟形勢比較複雜、市場交投比較活躍的情況下，更不能掉以輕心，有絲毫松懈。要著力加強系統性風險監測監控，健全風險預警機制，防範市場內外部風險相互傳導、交叉疊加，牢牢守住不發生系統性區域性風險的底線。
謝謝大家！
