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借助永隆银行 招行纵深推进海外业务

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100o7sn.html

　 借助永隆银行的平台，招商银行(13.26,-0.02,-0.15%)的国际化之路正向亚洲地区纵深推进。

　　 12月10日，招行全资子公司永隆银行的澳门分行开业，此为永隆银行走出香港的第一步。当日发布会上，招行行长马蔚华还透露，招行已获批开设台湾代表处，目前已进入选址招聘阶段。

　　自两年前收购永隆银行后，招行的国际化路径演变为“两条腿”走路。“对永隆银行有利的，就用永隆银行扩张，对招行有利的，就以招行为主体扩张。”招行战略发展部人士称。

　　 “当初那么多争论，从两年后的现在来看，当时对收购永隆银行的担心可能都是多余的，这也说明招行在战略上有远见。”马蔚华说，曾经亏损的永隆银行如今一跃成为香港最具活力、业务增幅最高的商业银行之一，过去两年，永隆利润增幅都超过30%。

　　 马蔚华以“初战告捷”来总结这两年整合永隆银行的成果，也进一步坚定绕道香港、立足亚洲来进行国际化布局的战略选择。

　　 永隆银行加速扩张

　　永隆银行原是一家具有70余年历史的港资银行，2008年被招行斥资193亿港元收购之时，业界曾看淡一片。招行当初给出回应，收购之举主要是基于战 略考量，经济全球化背景下招行实施国际化战略是必然趋势，并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择，并购后两家能够发挥1+1＞2的协同效应。

　　 “两年后，实践证明，这一步是走对了。”12月10日，马蔚华在澳门表示。他坦言，金融危机后，招行在国际化方面有很多想法，一种是在境外建分行，一种是收购银行。招行将海外分行选定在纽约华尔街，以捕捉世界金融发展和创新的先机。

　　在收购银行方面，马蔚华说，美国、欧洲的朋友们经常劝招行去收购一些银行，因为西方的银行正在去杠杆化，去国际化，在收缩资产腾出空间，而人民币升值 也使收购成本降低。“但招行收购银行一定要有意义，风险要看得见。”马蔚华拒绝了朋友的建议。再三思量，他认定，到香港收购比到欧美收购把握性更大。

　　历经两年余，永隆走出亏损持续盈利，为招行的战略选择做了良好注脚。截至2010年9月末，永隆银行资产总额比年初增长13.3%，资本充足率14.28%，不良率0.49%，实现净利润同比增长39.0%，增幅高于香港同业平均水平。

　　永隆银行总裁朱琦透露，过去两年多，该行逆市扩张，在香港增开了5家分行。目前，永隆银行在港设有总分行共40间，在内地共设4间分支行及代表处，在 美国洛杉矶及开曼群岛各设有海外分行一间。为完善珠三角的营业网点，永隆银行正筹备将广州代表处升格为分行。未来每年，永隆将保持新增两至三间分行的扩张 速度。

　　 拓展香港及东南亚市场

　　招行的国际化步伐谨慎，海外布点甚少。截至2010年6月30日，仅有香港分行、纽约分行、美国代表处、伦敦代表处，加上收购来的永隆银行。

　　 这与其在内地的规模不可同日而语。同期，该行在中国大陆70多个大中城市设有62家分行及706家支行，2 家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，规模虽不及国有大行，但领先于多家股份制银行。

　　深圳一位金融业人士分析，按照马蔚华的战略构想，慑于欧美收购的较大风险，以及资本金压力，招行一段时间内不大可能收购欧美银行或开设欧美分行。事实亦证明，招行的国际化提速主要集中在永隆银行平台和亚洲区域。

　　 “根据招行的战略部署，永隆银行将致力于拓展香港周边地区和东南亚市场。”永隆银行人士透露。拓展的主线围绕两点展开，一是业务上挖掘跨境人民币金融服务 增量空间，不与当地同业银行抢市场；二是进行综合混业经营探索，为应对未来内地金融业的利率市场化积累经验。永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保 险等多家全资子公司。

　　 马蔚华在永隆澳门分行发布会上称，继中国银行(3.30,-0.02,-0.60%)、交通银行(5.63,-0.05,-0.88%)后，招商银行在台湾设立代表处已获批，接下来将进行选址和员工招募。被问及近期招行是否有其他机构拓展计划时，马蔚华以重大信息不便披露为由未予回应。

重慶創新：西部IT城縱深跳

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-7/1NMDAwMDIyNDM1Nw.html

TRUSTNO1兄：保單的秘密之七—— 戰略縱深 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dwet.html

  上一節談到,保險公司化解長期利率風險的主要手段歸結到最後就是低成本高價格戰略。成本越低，長期保單的要求收益率越低，保單暴露風險敞口就越小。

    由此可見，經營一門生意的基本原理都是相通的。招商銀行優勢來自於他的低成本存款。格力電器的優勢來自於他類金融生存帶來的低成本資金。人壽的核心競爭力，就在於自於利用人類認知幻覺來獲得低成本資金，利用各種合同安排，避免資金成本過度競爭，壓低長期保單的利率,消除利率敞口。好的企業性質都是共通的。

然而競爭總是無所不在，低成本高價格的企業會遭遇到對手利用高成本低價格的侵佔市場份額。薄利多銷自古以來無往不利。保險公司也不列外.巴菲特旗下的NICO就是一個很好的例子。這個公司堅持高昂的保險定價，導致連續14年市場萎縮。巴菲特說:」這種下滑並不是由於無法拓展業務而造成的，只要我們願意降價，數十億美元的保費收入在那兒等著我們，但我們卻堅持把我們的價格定在一個能夠保證盈利的水平上，而不去效仿我們那些過於樂觀的同行」

    國內壽險行業，一直以保費增速，市場份額為評判標準的風氣，與保險產品的價格不透明有相當大的關係。在保監會的利率管制下投資者誤以為，所有壽險公司的個險渠道售賣的都是無價格差異的產品。

    然而,這並不是事實。上一節已經向讀者展示了保險公司如何繞過監管部門規定自行調節產品價格的方法。作為保險業的監管者，陳文輝自然遠比外行們更加清楚這其中的門道。他在<中國壽險業經營規律研究>一書中，對產品結構帶來的經營方式的影響有著精闢的論述

「從經營結果來看，在同樣的銷售難度下，投連產品和萬能產品保費規模要高於分紅產品，但是利潤率略低於分紅產品。…….以萬能產品為主,前期虧損高於以分紅產品為主的公司，盈利期也較晚，大約在第九年才能進入盈利期，開業10年仍不能實現盈虧平衡。由於盈利能力不同，對資本需求也會產生影響。以萬能為主的公司，後期的資本需求會超過以分紅產品為主的公司，累計資本需求比分紅產品為主的公司高5億元。….. 在現實中，由於萬能險的保費規模比分紅險高。因此，大部分以萬能產品為主的公司往往通過擴大規模來提高盈利水平，但是這種方式也會導致資本需求的大幅度增加」

     表6-(a)列出平安2005-2010年各年的個險渠道保費增速。表6-(b)列出了人壽與平安在不同時期產品的要求利率和邊際利潤對照表.為了公平起見,平安產品的費率，分別按照人壽標準7%和平安自身8.5%分別計算兩個結果。

表6-(a)

    在2007年之前,平安的個險增速平均在16%,最高尚未超過20%.而2008年開始個險渠道突然爆發以平均26%的速度擴張。單按萬能險保費來看,2008年平安萬能險保費飆升了50%。2009年萬能產品飆升了70%。在2007年,平安的主要萬能產品,從智富人生升級到了智盈人生。其要求收益率飆升了近10個BP,其邊際利潤率直接削減掉一半，在平安的自己的費用率下按3%投資收益率智盈人生幾乎無利可賺。到了2012年,平安對智盈人生做了一些微調,推出智勝人生。這款產品稍稍提高了一點利潤。這可能是新會計規則帶來結構性調整的結果,通過低價的萬能衝擊規模不再可行.那麼就應當將價格恢復常態。

這裡拿平安的萬能險與人壽的分紅險來對比,頗有一些不公平的意味。主要的原因是筆者尚未收集到平安分紅險產品的具體參數。但從保單的各種條款,仍然能夠得出比較明確的定性結論。平安這2年來最熱門分紅險是金裕人生. 根據鳳凰網的這篇報導http://finance.ifeng.com/insurance/hyjj/20120112/5440174.shtml

    金裕人生」創造個險渠道全年新單保費收入最終超過國壽的業績」。這個分紅險如此的熱賣的原因不難從他的保單條款中找到。金裕的保單條款如下

²  60歲前每兩年返還基本保額的10%作為生存金

²  60歲後每年返還基本保額的6%作為生存金

²  身故返還所有保費。

這款分紅險上市日期是2010年3月。他完全是針對人壽2009年底發售的福祿雙喜所開發。福祿雙喜的利益條款如下

²  每兩年返還基本保額的10%作為生存金

²  身故返還所有保費。

這兩個險種的死亡責任都是返還所有保費,因此相同的死亡率下他們的死亡成本沒有任何區別.金裕在60歲前的返還年限和返還比例與福祿雙喜沒有區別。但是相同保費下,金裕的基本保額則比福祿雙喜大的多。以30歲男性為例,金裕 10000元保額需保費5422元，福祿雙喜每10000元保費所得保額為17121元。將兩者皆調整為，每萬元保費,金裕10000元保費所得保額18443.37元。如果按照10%的比例返還。那麼60歲前金裕每次返還將比福祿雙喜高出7.7%。而60歲後,如果按照累積生息利率3%計算,2年內金裕人生返1106.6022+1106.6022*1.03=2246.40,而福祿返還僅返還1712.1 高出近31%。那麼根據上一節的分析,假定在相同的費用率佣金率的情況下,金裕人生的價格要比福祿雙喜低的多。另外2008年，2009年,平安推出高達4%-4.5%的累積生息利率，而當時人壽的生存金累積生息為0,紅利累積生息為2.5%。如此大規模削價銷售,金裕實現的銷售額超過人壽,實在是情理之中的事情。

無論是從萬能的定量分析，還是分紅險的定性分析來看,平安近3年來的狂飆突進,很難用其代理人產能提高，管理效率提高，或者綜合金融協同效應來解釋。唯一的原因就是大規模降價傾銷。然而更讓人看不懂的是,平安如果堅持走一個低價路線的經營模式,那麼他的經營成本應該遠遠低於人壽這樣的走高價格路線的公司。然而,根據財務報表所披露的數字,平安的佣金率為11%,而人壽是8.3%。運營費用+工資平安在8-8.5%,而人壽僅為7%。平安的業務結構上,短期躉交險的比例很小。那麼這些高昂的成本勢必還要轉嫁到成本已經極高的長期險種上。 這種不顧一切的高費用低利潤的血拼價格戰,應該引起投資者們的高度警惕。

表6-(b)

    再來看左邊的人壽產品線。相比於平安，乾脆利落的削價。人壽的產品一路走的扭扭捏捏。面對平安的競爭,人壽好似也在不斷的削價。以這4個時期內的最低價格的產品來看人壽的產品也幾乎是和平安同等程度的削價，到了2012年,最低的價格已經快接近2.9%。但同時,每個時期人壽又推出相當高價的產品，同是今年推出的松鶴頤年其價格是福祿鑫尊的3倍。要打價格戰消滅對手,又降價不乾脆.要固守高價格路線,又好像沒有辦法維持。這種奇怪的產品策略,以及連年萎縮的保費,令投資者感到非常不安。

    這種不安實際上是，對人壽經營歷史和經營策略缺乏認知的結果。人壽的產品線，到目前為止，經歷了3代。第一代是在李良溫的操刀下,建立起來的鴻字系列，這一系列又分成兩個子系列，一個是以鴻瑞鴻泰為代表的銀郵短期險系列.另外一個是以鴻鑫鴻壽為代表的長期險種。鴻字系列的短期險後來被逐步發展成為了目前人壽短險的當家產品。這已經在前文中詳細說過，此處不表。鴻字系列的長期險,現在看來有著巨高無比的邊際利潤率，有些20年期產品的邊際利潤率可能達到500%。這一系列的高額利潤率,有內因也有外因。所謂的外因，即是當時保險資金運營監管過嚴。2006年國十條頒佈之前,95年頒佈的老保險法規定大部分保險資金只能投資於國債和存款，其它投資必須保監會特批。而那時,市場利率及其低下,1.71%的一年期定存利率還要加上20%的利息稅。在這樣一個低收益的投資環境下,將保單要求利率拉高肯定是不現實的。這些保單的要求收益率基本上都在1.75左右,考慮到當時利息稅政策,實際上利率已經提升了27%,在當時有相當的競爭力。所謂的內因,既是人壽要上市,既要靠短期產品線來獲取短期利潤,同時又要依靠長期險提升內含價值。在這兩個因素的趨勢下,根據人壽03年招股說明書,在2000年至2003年之間,便售出了近424.80億的長期險.以200%的邊際利潤率計算的話，這批保單的無風險利潤可能在800億以上。

     到了2005年底,楊超接手中人壽。此時保險資金的投資逐步放開,國十條之後保險資金投資股市的比例提升到了15%.這導致保險公司的收益率大幅度上升。同時市場利率進入加息通道。同業紛紛降低保險產品價格,湧向當時還未飽和的城市市場,致使人壽在城市市場頻頻失地。對於人壽是否要放棄農村市場而專攻高端消費人群這一問題,此時人壽內部的分裂成兩派爭論不斷。根據<21世紀經濟報導>的採訪,當時這一爭論甚至波及到了人壽的高管層面,最後楊超在高管會議上強制推行縣域農村政策。

     楊超的策略是一個揚長避短的做法。1996年老人保分拆時,將90%的農村網點劃給了中國人壽。這是一個包袱,同時也是一個遺產。說是包袱,這些網點太過分散,管理成本極高,很多地方未必有所產出。而說遺產,這些分支機構都是當年計劃經濟體制下老人保不惜成本拓展而來.這些分支機構無償劃給中國人壽，那麼它無需付出巨額的前期成本去開拓農村市場。在其它保險公司爭奪城市市場，農村市場無人關注的當口, 人壽只需要依託原有的優勢穩妥的底成本推進,便可以形成市場壟斷。

 這一市場的壟斷性一旦建立起來,將是其它競爭者難以攻破的壁壘。農村市場和城市市場完全不同。北京上海這種城市,人口集中，財富集中,打是殲滅戰。平安那樣的人海戰術有著規模集約優勢。依託低價大規模傾銷,可以將畢其功於一役將對手趕出市場。而農村市場,是一個散點市場, 每個鄉村的產出都不高,要在農村收取大規模保費,只能依靠廣種博收。而要在這個市場打破原有壟斷，就必須一個點一個點的定點清除。這是相當高昂的成本投入，而在沒有形成絕對優勢之前,可能完全不會有任何利潤可言。根據網絡上流傳的一份平安壽險2010年做的農村市場規劃.目前人壽在34685個鄉村網點,覆蓋了近40%, 2049個縣級市，覆蓋了近92%。而平安的規劃是，在5年內縣和縣級市覆蓋率可達到88%,而鄉村網點僅能達到12%。因為平安認為鄉村網點中可能有78%的網點，無法採用平安的人海戰略形成競爭優勢。

人壽在沒有潛在對手挑戰的情況下，在縣域市場具有絕對壟斷優勢。農村消費者的可選擇餘地極小, 處於絕對的賣方市場人壽可以將城市中無法銷售出去的高價保險銷往農村。而這些高價險種又特別符合農民的經濟條件。農村收入較低無法支付為城市消費群體設計的低價格高保費險種,而人壽這類早期設計的長期險種的特點就是低保費高利潤。比如鴻壽年金，1000元年金額度所對應的保費只有131元.雖然其利潤極高, 但這類險種的保費規模卻在農民的承受範圍之內。因此這些城市過氣險種在農村卻大為熱賣。

自從2006年楊超開始實行搶佔兩鄉的戰略以後,人壽的保費中的一半規模都來自農村。農村保費增速高過人壽保費的平均增速。在產品線上，又將保險劃分為兩個系列，一個系列既是將城市過氣的高價低保費險種沉澱到了農村市場。比如鴻鑫兩全，鴻壽年金這一類2003年之前設計的高價險種，至今仍然掛在中國人壽的官網上售賣。筆者曾經嘗試詢問過上海人壽營銷員是否售賣鴻鑫兩全，他們的反饋是這些險種在上海地區不出售。另一個系列,則是專門應對城市競爭對手所開發的低價產品。為了印證這一猜想，筆者在網絡上找到了2010年,人壽23個區域子公司開門紅銷售方案。其中以河南和黑龍江兩地的銷售任務安排最為典型

河南省開門紅方案

「（二）險種策略

以新產品福祿雙喜、福祿尊享、康寧為主打，以瑞鑫、美滿一生為輔助。城區和農村的高端市場以福祿雙喜為銷售重點，農村以康寧為銷售重點，並帶動短期意外險銷售」

    黑龍江省開門紅方案

     「2、中心城市與縣域城區五年期交以「福祿雙喜」為主，以「美滿一生」等產品為輔，十年期交主推「瑞鑫」、「康寧」等產品。

3、農村市場主推險種以「瑞鑫」、「康寧」十年期交產品為主，以「福祿雙喜」、「美滿一生」等五年期交產品為輔。」

    從這些方案裡足可以印證，人壽兩條產品線的並行互補對沖的策略。如果楊超在2006年妥協專打城市市場的話,那麼人壽就會出現不成功便成仁的局面。在城市與平安，太保,新華競爭並無必勝的優勢。要搶奪市場則又要打低利潤的價格戰,如果價格戰無法將對手清除,那麼就會偷雞不成蝕完整付身架。

如果說短期躉交險是在時間上對沖長期險成本，那麼縣域戰略就是在空間上的對沖。相對於競爭對手,人壽在城市市場的打價格戰就有一個堅實而不易被攻破的大後方。即使城市區域售出大量的低價保險，農村高價險仍然能予以對沖。整個公司層面上保單負債所面臨的利率風險也會大幅度下降。在人壽仍然保持縣域市場壟斷地位的情況下,只要其城市價格戰的風險可以控制,那麼投資者完全沒有必要擔心人壽的利潤會逐步壓低,進而被對手的所拖垮。

    再回過來看城市市場,人壽的降價策略也相當的有節制,有策略。從2007年到2010年的3年間，人壽並沒有將自己的產品要求收益率降低到比競爭對手更低，以換取市場份額和保費規模。筆者推測,除了產品設計上的保守考慮之外，這其中最大的原因是沒有合適價格戰的戰機。

人壽要降低價格,就會增加長險保單的利率敞口。 而人壽的管理層,又不想過多增加利率風險。這是一個互相制約的目標。唯一的辦法既是,延續」有什麼樣的資產買什麼樣的產品策略」。使得公司在售出保單後,就能即刻配置到長久期的高收益固息產品,提前將資產收益率和累積生息利率的利差鎖死。這就需要產品的繳費期限縮短而保單年限拉長。人壽管理層所能預測的資產週期只有5年。如果像智盈,智勝那樣,將繳費期拉倒10年，沒有人知道今後收到的保費能夠買到什麼。最後只能任由保單的成本隨著不可控的資本市場變化而上下波動。

在這3年中,從人壽的產品設計策略來看，是在不斷推出新品,試探市場,等待時機。最典型的案例既,2010年底推出的福祿金尊和今年福祿鑫尊。自2009年開始,人壽陸續推出了6個福祿系列產品。不斷通過修改產品,來試探市場。據這位泰康人壽營銷員披露的數據.http://blog.sina.com.cn/s/blog_595b7d23010126xm.html

去年人壽賣的最好的是福祿金尊佔比達19%。這是一款大比例返還並且兼顧保障性的終身險種。

²  每3年返還保額的15%

²  60歲返還全部保費

²  過60歲後每年返還6%至終生

²  60歲前身故賠償2倍保額和全部保費。

    這款保險的3年期邊際利潤率只有15%，要求收益率達到2.86%。一萬元保額對應保費17648元。這相當符合陳文輝所描述的，低利潤產品必須依靠快速擴充保費規模的規律。   筆者估計2011年上半年期交增速23%,3-5年期期交極高的原因，正是由於這款保險的熱銷。而許多投資者看到這種情況，便哀嘆管理層欲從無救，實在是外行之語。他們既不研究險種，也不研究壽險市場的經營狀況，對著一個財務比例，胡亂拍腦袋做出投資決策。素不知,繳費年期並不意味著利潤率的高低，更不意味著生意經營策略。

    今年12月份,人壽又將福祿金尊予以改造推出新款產品福祿鑫尊。福祿鑫尊降低保障功能,提高返還比例。將原來每3年平準返還15%,改成第一個三年15%,後續每三年遞增3%。60歲返還全部本金，60歲後的返還金由6%提高到10%。而保障方面，身故只返還所交保費。這款保險的10年期邊際利潤打底到了史無前例的33%,要求收益率接近2.9%。甚至其條款規定，最低保費不低於3000元。充分顯示出了這款產品準備走薄利多銷的路線。然而價格戰即便打倒如此白熱化的境地,其邊際利潤還是比平安智勝高出人45%。這充分說明人壽管理層為了應對利率風險即使在價格戰時還唸唸不忘厚實的安全邊際。

我曾經向一位專業的股票投資人，介紹這份保險。當它看完利益條款以後,也覺得這個保單太合算了。當然最後我將收益率演示交給他看時,才反應過來這份合同的收益率不過區區2.89%。這便是保險公司製造幻覺的標準範本。整個2011年,流動性急速緊縮,民間借貸崩盤，房地產嚴寒，股市暴跌，通脹雄起.投資者只能看著手中的資金急速貶值,而無安全處可去。另一方面,固息產品市場利率居高不下,各種機構對資金的渴求，已經遠甚2008年。此時不大肆開打價格戰,囤積保費，配置高息資產更待何時? 這是在合適的時候賣合適的產品，打必勝的價格戰。人壽管理層應對之道，可謂是經典之作。

筆者預計，今年人壽的保費可能會呈現爆髮式增長,而期交的3-5年期比例將會達到史無前例的地步。

李明遠：流量背後，百度的縱深戰略

多層次資本市場縱深突進

再執牛耳----樂視造車的生態鏈縱深拓展 二月立春

 當今世界的科技創新技術里，新能源汽車，無疑是執牛耳的領軍者，其代表人物伊隆.馬斯克的創業歷程為眾多關註科技發展的人們耳熟能詳，而特斯拉電動車已經奔馳在世界各大洲的公路上，電動車將逐步取代傳統汽油車的趨勢已經不容置疑，也正因為此 ，華爾街給了特斯拉股票難以想象的高估值，馬斯克全部精力集中在電動車的核心技術上，立誌要打造出綜合性能最完美的電動車，而且，在經過一系列的挫折，失敗和各類技術問題反饋之後，不斷更叠的特斯拉新車逐一面世，走向世界，到了中國，也成為科技界各位成功人士的鐘愛玩具，小米總裁雷軍曾拜訪過馬斯克，對其敬佩不已，隨後訂購兩輛，一輛給自己，一輛給他的投資夥伴俞永福；搜狗CEO王小川也對新車贊不絕口，定購一輛；另據報道，首批到中國的特斯拉買主里，IT科技界人士占位最多，比如新浪CEO曹國偉、汽車之家總裁李想、雲遊控股董事會主席兼CEO汪東風、攜程旅行網董事會主席兼CEO梁建章、1號店董事長，聯合創始人於剛、一嗨租車董事長兼CEO章瑞平、獵豹移動CEO傅盛等等，可以說，在科技界，擁有一輛特斯拉，就是沾染了最拉風的科技感，這個崇尚科技潮流的風氣是挺好的，應該向這樣的創新致敬。

可是有一個人比較另類，帶著挑剔的眼光看待新事物：“特斯拉的互聯網體驗做的太不完美了，改進空進很大”，這一語成讖，隨後這位創新界達人就開始了長達一年的奔波布局，從人才引進到自主研發繼而合縱連橫，終於在2014年12月9日宣布：第一個造車的互聯網企業誕生了，正是以互聯網生態鏈體系為核心商業模式的樂視網。

昨天仍在病榻中休養的樂視網CEO賈躍亭發消息稱：移動互聯時代，汽車產業面臨一場巨大革命。潛行一年的SEE計劃複制樂視生態垂直整合的成功模式重新定義汽車，通過完全自主研發，打造最好的互聯網智能電動汽車，建立汽車互聯網生態系統，使中國汽車產業彎道顛覆歐美日韓傳統巨頭，有效解決城市霧霾及交通擁堵，讓人人都能駕駛#超級汽車#呼吸純凈空氣。

這一百多個文字里，打眼的幾個詞分別是： “移動互聯時代”、“潛行一年”“完全自主研發”、“智能電動汽車”、“汽車互聯網生態系統”、“解決霧霾和擁堵”等等，在逐一解讀這些關鍵詞之前，我想先羅列一些背景資料，中國的電動車產業動向，中國做電動車產業的優勢和迫切性。

按照產銷量排名，中國五大汽車集團分別是： 第一汽車集團、上海汽車集團、東風汽車公司、長安汽車集團、北京汽車工業集團，在這五大汽車集團中，北汽的新能源汽車跑在了前面，一汽、東風、上汽和長安汽車等目前主要力量還是放在在混合動力車上，而北汽卻直接投資控股了目前技術最前沿的純電動車研發團隊Atieva，北汽在新能源電動車上的出位，或許得益於多年來困擾整個京津唐地區的嚴重霧霾，尤其是中心北京，不管是形象還是具體到生活細節，這都是一個無法再回避的問題，北京為解決這個困擾，可以說不遺余力，只要有利於推動這一產業的發展，各個環節都一路開綠燈，銷售方面，以北京為例，國家和北京市財政補貼總額不超過車輛銷售價格的60%，也就是說可能一半的售價是由政府承擔掉了，而且手續很簡單，消費者直接受益，補貼部分由車企直接墊付，之後憑相關證明的材料上報政府財政，獲得補貼。由此可見政府在推動新能源車產業上的決心和力度不容置疑，國內新能源車企業比亞迪的迅速發展也大大受益政府推動，因此現在進入這個行業，至少在政策支持力度上是絕對順風順水的。

北汽的新能源汽車之路，首先從尋找最高技術掌控者入手，沒有高端的核心技術，新能源汽車想彎道超速毫無可能，因此盡快引進核心技術，是中國制造在新能源汽車產業上快步領先全球同類產業的關鍵之舉。新能源汽車三大核心技術是 電機、電池和電控，這方面目前中國和世界先進還有差距，北汽為此早做準備，2009年成立新能源汽車公司，兩年後具備了產銷能力，接著與日本大洋電機，日本松下成立合資公司，解決了電池和電機的技術儲備問題，隨後從通用汽車手里收購了多年來一直虧損的瑞典薩博整車制造平臺，這一收購案曾在業內評論界受到嘲諷，認為北汽是大齡男青年亂找媳婦，卻不想這只是該大齡男青年新能源產業計劃完整構圖的冰山一角，在電機、電池和整車制造平臺一系列核心技術落定之後，還需要一個整車技術先鋒，2013年，北汽曾加入美國新能源企業菲斯克的競購隊伍，後來落敗中國的萬象集團；然後就開始了和另一家新能源汽車技術大腕ATIEVA的接觸。

現在知道，特斯拉是伊隆.馬斯克投資收購的一家公司，在馬斯克掌控特斯拉之前，謝家鵬就已經是技術高層，主管系統電池的研發，2009年，謝家鵬因與馬斯克理念不同而離開了特斯拉，自己創建了ATIEVA公司，該公司旗下主要的骨幹都來自特斯拉、通用、大眾的研發專家，除謝家鵬外，公司技術顧問馬丁.艾伯哈德是特斯拉汽車 創始人之一，副總丹尼斯.格雷曾任通用電動汽車VOLT項目核心主管，該車是通用公司新能源電動車的旗艦產品，丹尼斯是全球新能源電動車的領軍人物之一。公司另外多名成員來自豐田、大眾能新能源車團隊，技術人員超過百人，60%以上都是常春藤名校畢業生，目前，全球最著名的三款電動車 TESLA、VOLT和LEAF中，ATIEVA團隊核心成員主導了其中前兩款。

ATIEVA的優勢是研發和系統管理，本來公司目標主要是想做電動車的電池管理系統集成，這是電動車產業誰家都不可回避的核心技術焦點，但因為整體產業未成氣候，業務一直沒能做起來，後來特斯拉火爆起來之後，意識到還是先做整車更符合市場化生存潮流，但此時ATIEVA資金運作上遇到困難，與北汽相遇後，兩相合拍，北汽不僅保證資金的充裕，還把全部資源，包括研發力量等無償提供給雙方合作項目使用，已達到最快效率拿出好產品的目的；2014年1月21日，北汽與ATIEVA簽署了股份認購協議，雙方就從事高端新能源汽車的研發、設計、制造與營銷項目達成協議，北汽認購ATIEVA 的股份占交易完成後全部股份的25.02%，成為其第一大股東，因此，在今年四月份的博鰲亞洲論壇上，北汽掌門人徐和誼高調宣布：明年年底將會推出超過特斯拉MODELS 的產品。

之後不久，這個合作團隊中出現了互聯網公司樂視網的身影，目前已知樂視控股是ATIEVA 入股的第二大股東。雖然樂視直到今天才正式認可參與新能源車項目，但北汽似乎早已按耐不住，因為純電動車必有很大的異於傳統車的應用，加上互聯網和物聯網功能，以及車聯網的發展趨勢，整體的產業規劃是個巨大的藍海空間，也就是說，北汽能在現在就認識到未來新能源純電動車的價值空間重點在應用上而不是硬件本身，確實是個新青年的頭腦，絕不是有些人嘲笑的謝了頂的大齡男青年！這方面，或許馬斯克的特斯拉還沒有想到那麽遠吧。

中國人雖然追捧特斯拉，但中國政府好像不是很優待它，首先補貼無緣於它，另外特斯拉要能順利落地中國，充電樁和維修站的布局是最大的掣肘，在這一點上讓中國各級政府為一家外國企業處處開綠燈確實有難度，但如果是自己的境內企業，要能拿出與特斯拉相媲美的產品，那不管是補貼還是建充電樁站和維修體系都好說，估計各級政府會不遺余力，那可是政績工程，所以整體上在獲得全社會各項資源的支持上，進入這個產業的先行者是非常討巧的，關鍵是要能拿出好產品。

另外，中國在純電動新能源車上還有一個意外的獨特優勢，簡直如同天賜，馬斯克要想特斯拉真正行銷世界，成本的持續降低是他必須要不斷努力的事情，而純電動車的核心成本之一就是電池，具體的說，是鋰電池技術，這方面馬斯克原來依靠松下為他提供支持，後來意識到重要性，逐漸把電池項目轉為自己掌控，他把這一塊叫做gigafactory，意思是萬億瓦級別的電力，為此他展開大規模的項目融資，而未來如果這個項目要成功，那麽鋰電池最重要的原材料鈷的供應必須充足，可是世界上這個稀有金屬的儲量主要是在非洲的剛果和美洲的古巴，僅剛果一地就占了全球儲量的35%，另外東南亞和菲律賓也有一定儲量，但是比較少，日本的鈷資源主要來自東南亞，顯然是不夠馬斯克的胃口的，只是剛果和古巴，對美國來說是有些吃力的，當然在商言商，政治不是最核心的，只是這兩個地界，中國確實占有一些優勢，尤其是剛果，據說中國商人涉足已經較深，在資源獲取上確實占有一定的優勢，所以如果中國大力發展純電力新能源汽車的話，按照上面的分析，整個華人系，在技術，研發、生產制造和互聯網應用提升乃至資源供應上，都占有了不低的優勢，綜合起來看，現在發力純電力的新能源汽車，和新興產業的代表人物馬斯克並肩戰鬥，去競爭一片新天地，確實不是臆想，在各個方面是有很堅實的支撐的，所以有傳言說伊隆馬斯克覺得最大潛在競爭來自中國，也不是沒有道理。

背景介紹至此，可以回到本文分析的核心樂視網上了，首先，賈總微博提到“潛行一年”，表明樂視這個計劃籌謀了一年，有北汽，Atieva的合作，那麽技術和制造已經落定，政府支持的力度更不用懷疑，資金方面，有北汽這樣的大金主也談不上壓力；關鍵看點在於樂視，北汽和Atieva三方合作後，他們願意以樂視超級電動車為品牌，做領頭人，這很耐人尋味，這個車叫SUPER-ELECTRIC-VEHICLE，中文應該叫超級電動汽車，熟悉樂視的人一看就知道這是延續超級電視的取名，樂視的這個新能源車的計劃縮寫是SEE，展開就是SUPER-ELECTRIC-ECOSYSTEM， 這三個詞中，焦點在ECO-SYSTEM上，也就是樂視網最拿手的部分，從去年樂視首次提出構建生態型企業之後，生態二字已經被傳媒用濫，只是真正理解其中含義並貫徹實施的，至今除了原創者還未見有第二家，我相信也正是ECO-SYSTEM的整體構思，讓北汽這個最重要的框架締造者甘心選擇站在幕後，讓技術上如此有優勢的ATIEVA願意迅速接受樂視成為其第二大股東，從“完全自主研發，打造智能電動汽車”這句話看，樂視不僅只是做了參與投資和聯絡的工作，還參與了較為重頭的研發，北汽和Atieva是造純電力新能源車，樂視參與後，著重了智能元素，增厚了互聯網基因，大大提升新型車的各項應用，未來運營和銷售也將偏重互聯網元素，可能不再是簡單的賣車，賣硬件，後期服務將是未來新思維車的重大看點，是具有顛覆性的創新，從了解的信息上看，這款車目前已經不是紙上藍圖，而是進行大半了，明年可以推出成品，樂視的切入，必定增加了誘人的生態型性感思路 ，至少按照目前樂視生態的產品架構可以推斷，這車出來後價格上會很有競爭力，因為極可能增加了多種後續服務，加大了產品的盈利長尾效應，沒有這一點，就不能叫做生態性思維了 ，樂視生態的一個重要理念就是無內容，不硬件，超級汽車除了後座娛樂體系之外，還應該會增加其它更多的內容處理，比如移動辦公、車聯網服務、移動信息交互、移動物聯網掌控等等，這也是一個內容的新領域，以上這些創新，可以概括為“汽車互聯網生態系統”的一部分，結合目前常被提及但誰也不知道怎麽具體運作的車聯網體系，提早進入的樂視極有可能成為這個系統的標準制定者，因為車聯網是個大的系統工程，單純靠車尾氣不排汙可以“解決霧霾”，但是解決“擁堵”就需要車聯網體系發揮作用。

人類社會已經開始進入到“移動互聯網時代”，這個趨勢已經毫無疑問，只是現在很多人都自覺不自覺的以為只有手機PAD才代表了移動互聯，其實汽車又何嘗不是一個典型的移動互聯載體呢？而且從其能提供的蓬勃電力，空間，場景以及多人共享的特點上，這個移動載體的可開發空間巨大，現在整體上看，樂視網的短板恰恰是移動，手機樂視肯定是要做的，已經投入不菲，車是移動的另一個重要分支，就是缺乏創新者進去定義罷了，先行者定制標準，優勢更大，如果樂視在手機和汽車上都有了承載的硬件，加上它的內容優勢和生態運作優勢，那麽在移動具有絕對話語權便不在話下，從這個角度看，做樂車不是隨意跨界，和整體樂視生態的關聯性是極大的，是整體樂視生態鏈的再次拓展，廣度和深度都有增加；其次，樂視一貫追求的為樂迷打造極致生活的企業理念，在影視內容，超級電視，紅酒，生態農業，商城等領域逐一展開，後面延續這一思路的各種硬件產品會不斷上市，漸次落定，直到樂視超級汽車上市，可能為這一極致生活理念畫上暫時的句號，車，尤其是一款科技感極高，應用面極廣的新概念車，正是極致生活所追求的極致產品的最好代表。

企業多元化就怕無關聯跨界，因為這涉及成本和收益的最優化問題，如果樂視的超級電動汽車緊緊抓住移動互聯，智能化這個核心，協同樂視生態，放大內容服務的效應，那麽這個產業延伸就是正確的決策，它們最終會彼此協同和反哺。

從目前拿到的各方資料匯總來看，賈布斯冒著延遲手術的風險，頂著國內一幫造謠抹黑份子的壓力，美洲歐洲這麽一大圈密不透風的跑下來，確實是很有重量的一份先行者答卷，和當年率先收版權，之後分銷，推出超級電視，拿下電視劇界重要制作單位花兒影視，簽約中國頂級導演，拿下所有重要體育賽事的做派一樣，這次的超級電動車，又一次大幅超越人們的想象，迅速占領重要制高點，參股該領域如此重要的技術大腕ATIEVA公司，又能讓在其中起到支點作用的北汽集團甘願做綠葉，不能不說，確實很精彩，與之相比，某些學做樂視生態的企業可能真的趕不上趟了，新能源車不像電視，有TCL，有創維，有海信可供隨時挑選合作，也不像內容產業，有優酷土豆，有愛奇異，有迅雷之類的，可以撒錢參股，其實這兩個領域短平快也不會有好效果，但至少能跟，到了超級電動汽車，恐怕就沒機會再跟了，在昨天賈躍亭發布的樂視超級汽車的構想圖中，幾個英文縮寫名詞 標識不同的功能，PIOCC\IISBOM\M-FSWWS 各自代表什麽不得而知，可以肯定新車的操控系統LEOS是樂視主導的，這與正在開發中的樂視手機系統和目前正在使用的超級電視系統將來會有什麽關聯和互動，關註樂視的各方朋友可以持續跟蹤，從這個角度看，未來的樂視手機也絕不是一個簡單的一維操控體系，很可能會與整個樂視生態關聯，這樣的話，將大大提升樂視手機的粘性，也就是說，從現在，超級電視，樂視手機，超級電動車的操控體系就會有關聯性設計和規劃，一旦等各項業務線發展成熟，全部融合之後，所具有的粘附效應將無以複加，硬件的發展總有盡頭，而軟件與服務的深度與廣度是無窮無盡的，樂視再次敢為天下先，為整個大樂視生態拓展了新的領地，真正的踐行了生命不止，創新不停， 值得期待，成為這個新藍海的規則制定者，牢牢占據制高點，這確實是精妙的一步棋，終於把跟風者徹底甩出視線之外，接下來，就要看執行力了，按照過往樂視執行力的表現，我們要多久能看到超級電動汽車和整體樂視生態的互動互聯呢？讓時間給我們一個答案吧！

敢想敢做，造風弄潮，是為中國創造，樂視加油！

【CEO來信】於敦德：途牛五大戰略縱深不懼同質化競爭

一個行業的兩種公司

包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司：一種公司引領行業從小做大，一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝，一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒，為行業不斷開拓新的空間，一種公司在低端、局部市場同質化競爭，不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝，一種公司靠同質化的競爭取勝。

兩者競爭層次不同，對消費者都有益，是差異化的競爭，前者通常是行業領導者，後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新，撕扯開了行業空間，在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新，沒有創新的成本，更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新，無法獲得中高端客戶的認同，對行業進步價值較低，只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

作為行業領導者，應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深，一方面果斷自宮，該舍棄的局部利益必須舍棄，這些利益已經進入衰退期，與其在上面不斷糾結，不如大大方方的讓利消費者，應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮，始終保持創新與活力，縱深與壁壘不斷加強，競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度，就所向披靡，反之就會吃老本。

作為行業領導者，更重要的工作是沖鋒，為整個行業撕扯出更大的空間來，把整個蛋糕做大。下決心自宮不易，不斷沖鋒更難：不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴，眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒，伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺，局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦，行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環，進入下降通道。

途牛已經建立戰略縱深

途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘，不擔心任何局部競爭，將堅決把局部同質化戰爭打到底。

1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地，中高端目的地是縱深。

2、出發地。自Q2的15個區域服務中心，到目前的60個，到明年的超100個，二三線城市是廣闊的縱深。

3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列，未來還會有更高端的產品系列品牌，中高端的產品系列是縱深。

4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念，青睞中高端產品，中高端的客戶是縱深。

5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌，而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象，清晰可信的品牌是縱深。

其中一些縱深是以前就有的，一些縱深是今年重點建立並加強的，這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入，因為我們相信只能著眼長遠，通過長期投資加強縱深，才有可有持續領導行業發展。

途牛繼續沖鋒

所有的這些縱深的建立，能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁，並徹底打倒這些挑釁，同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單，堅決自宮，決戰到底，打出水平。

真正決定競爭勝負的，是差異化的縱深戰場，我們將在縱深領域繼續沖鋒20年，加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢，開拓金融業務，為行業撕扯出一片更大的天空，引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!

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