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見證1000 家創業公司的生死後，她總結出6 條創業者忠告 | 黑馬薦文

IDG資本 2016-09-06 09:58

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：3分鐘 

推薦理由：本文摘自 Y Combinator（以下簡稱YC）創始合夥人 Jessica Livingston 在女性創始人年度會議上的分享。Jessica 見證了 YC 1000 多家公司的起起伏伏，從中她總結出創業者要想成功的六條法則。這也是她對 YC 創業者反複強調的忠告。本文由IDG資本（微信ID：idg_capital）授權i黑馬發布。

一、做出用戶真正想要的東西 

Make something people want

這是 YC 一直信奉的一句話，歷經 11 年時間，見過 1000 多家公司，我知道我們選擇了正確的信條。事實上，作為公司的創始人，你所做的任何事都沒有“做出人們真正想要的東西”這件事更重要。你可能是公司極好的代言人，你可能具備極強的融資能力，你甚至對技術方面也頗為精通，但如果你沒有打造出一款滿足真實需求的好產品，你就算不上成功。

如果你還在找尋一個 idea，那麽我的建議是，去解決一個你親自碰到的問題。這樣的話，至少這個產品有一個人真的需要（雖然這個人就是你自己）。這樣做的另一個好處是，當你也成了目標市場的一部分，你就能自然地獲取一些市場洞察。

不過，需要註意的一點是，你要盡快從“只為你自己服務”轉變到“滿足他人的需求”。而要知道他們想要什麽，你就得先去了解這部分人。他們對你目前做出來的東西滿意嗎？如果不是，為什麽？盡量多跟你的用戶交流，即使這會影響到生意一開始的規模。事實上，我所了解的公司中，沒有一家認為自己跟用戶溝通“過多了”。

另一方面，你要對自己的想法保持一個開放的態度，因為好的想法總是在不斷叠代、進化的。

在所有 YC 的公司里面，這種類型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他們最初提供的是一些供會議使用的氣墊床，後來從會議室變成臥室，再到整個房屋。關於最後一步的進化還有一個小故事。話說 Barry Manilow 要出去旅遊，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，於是他跟 Airbnb 說，Barry 要出去旅遊了，他是否能在這個期間將屋子出租。Airbnb 那時還有一點遲疑，因為他們那時候還叫做 AirBed and Breakfast，還不是 Airbnb 。不過最後，他們還是說了 Yes，後來這種模式就成了 Airbnb 的主要業務。

所以有時候，用戶就是你的路標。當創業公司處在非常早期的階段，要保證公司在一條正確的道路上的方法就是打造產品，不斷跟用戶交流。無他。

二、保持專註

Stay focused

YC的 1000 多家公司中，最顯著的一個特點就是，最成功的那些創始人都是始終專註於他們的產品和用戶，幾乎到了狂熱的地步。頂尖創業者不會將時間花費在其他事情上。

下面我列了幾個點，這些是創始人的註意力容易被分散的地方。

跟投資人喝杯咖啡

與潛在的收購者攀談

社交

招募顧問

建立合作關系，希望帶來更多用戶

在做出真正的事之前，就花大量時間在PR上

在社交媒體上撕扯

各種參會 

三、度量增長

Measure your growth

如果你做到了我說的前面兩件事，那麽增長是一個自然的結果，同時也是一條衡量你是否真正做到的標準。如果你的增長率不錯，比如每月保持 10 %的增長，那麽公司是處於一條正確的軌道上。如果不是，要麽你不夠專註，要麽公司沒有在做正確的事。 

在 YC，我們經常說的一句話是，You make what you measure（度量使你更進一步）。你需要確定一個增長的目標數字，然後專註朝著那個方向不斷努力。而最好的度量指標就是收入。 

專註於增長還可以讓你免於陷入“否認現實”的狀況，這是創業者的嚴重危機之一。由於某些原因，創業者總會在公司碰到問題時做出“否認現實”的判斷。 

比如，創業者經常會否認自己所犯下的錯誤。他們還會否認自己把時間花在了不那麽重要的事情上。“否認現實”幾乎是創業公司的隱形殺手。但是如果能專註在“增長”這件事上，那麽你就不會一味否認，因為數字本身的漲落就說明了一切。 

當然，如果你連“需要專註於增長目標”本身也予以否認的話，那我就無話可說了。我們經常會聽到創始人說：“我們目前不會專註於‘增長’這個目標。” 有些時候，這麽做沒錯。但往往當我們聽到創始人這麽說的時候，你都可以想象這樣做的結果會是什麽。 

四、知道公司是否屬於“默認生存”

Know if you’re default alive

光是保持增長還不夠。公司可能有不錯的增長率，然而還是會死。比如你把錢燒完了，再也融不到資。

關鍵問題在於，你是否處於所謂的“默認生存”或者“默認死亡”的狀態中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探討過這個問題）。“默認生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持當下水平不變，收入穩定在某個增長水平，那麽你會在燒完錢之前達到盈虧平衡點。反之，“默認死亡”（Default dead）則代表你做不到。

我們現在會向所有的 YC 創業者提出這個問題，要求他們明確答案。問這個的好處在於，你除了能知道某個公司的運營狀況外，你還能將創始人們拉出“否認現實”的慣性中。因為“錢快要燒完了”是他們經常否認的另一個事實。

五、保持相對低的支出水平

Keep expenses low

為什麽創業公司會把錢都花完呢？因為花超了。現在創業公司主要的開支就是工資，所以開支太多又等於“招太多人”。如果說創業公司在第一階段會犯的大錯是“做一個沒人要的產品”，那麽在第二階段的錯誤就是“招過多的員工”。

我清楚地了解“過度招聘”有多麽危險，因為 YC 的公司經常會犯這個錯誤，不管我們如何提醒他們。 

過度招聘帶來的後果就是你犯錯的空間也被擠壓了。公司燒錢的速度越快，留給扭虧為盈的時間越少。對創業公司來說，因為通常是由缺乏經驗的創始人管理公司，同時又在做創新性的事，所以公司步入正軌的時間往往比你預期的要更長。這其實是一個致命的組合——你想，如果你在把事情做出來之前就花光了錢，你就不得不在公司看起來還是一只“醜小鴨”的時候，就去融更多的錢。這樣一來，即使你走在正確的路上，現階段看起來也會顯得不靠譜。投資者一般不喜歡這樣的公司。

因此，如果你融到了錢，必須對“花錢”這件事持以相當謹慎的態度。在招聘時，要考慮到未來可能出現的不樂觀狀況。比如把事情做成所花費的時間，比你預期的要久得多。如果在創業公司里有一件事是可以預見的，那就是“不可預見的麻煩”。

我總是見到一些創業公司在正確的軌道上死掉，就是因為他們的團隊擴張過快了。 

六、融資變得更難

Fundraising gets harder

當創業公司要以“醜小鴨”的面貌去融資時，它會變得飽受爭議。而之後的輪次更為艱難。那些種子 / 天使融得非常順利的創業者總以為 A 輪也是如此，但現實往往事與願違。

我們經常聽到創始人說，“我們已經花光了所有的錢，現在打算出去融個 A 輪。” 說得就好像他們要再去趟 ATM 機取錢那般輕巧。而當我們問及公司現在的狀況時，得到的回答往往是：發展比較慢，燒錢比較多。結果就是，我們不得不告訴他們，你們融到 A 輪的希望極其渺茫，為了活下去，公司必須大轉型。

很多創業者不知道的是，A 輪投資者與種子輪投資者的視角是有區別的。種子投資人看的是“希望”，A輪投資者看的是公司的業務表現。他們清楚地知道，VC 的回報大多集中在大贏家。因此，只有當公司清晰地展現出贏家路徑時，他們才會想投你，並且還可能付一個高價。而即便公司是在一條正確的路上，但仍處於從“希望”向“業績”的轉變過程中，他們不會投資。對他們來說，一個創業公司是處於正確道路的半道中，還是走在一條錯誤的道上，並沒有太大的區別。

成為獨角獸

以上就是我對創業者的六條忠告。你可能覺得我所描述的創業公司處境非常可怕，但沒辦法，我看到的現實就是如此。不過有個好消息是，這是一張相對完整的 list 。如果你避開了我所提到的這幾個雷區，那麽恭喜你，公司的狀況應該不錯。

最後總結一下，如果你在做一個用戶真正想要的產品，專註於讓用戶更加滿意，並且確保業務有不錯的增長率，沒有過度招聘，那麽，你將成為命運的主宰者。要知道，這一點，極少數人能夠做到。

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排了這麽多年隊，你真的知道怎麽排最有效率嗎？有人總結出一個公式

排隊，對大多數人來說，都是日常生活中經常遇到的事。從大型商場到街角小店，從機場、火車站安檢到各類辦事處都可以看到絡繹不絕的隊列。

然而很多時候，你一定有這樣的感覺——自己選的隊列都走得很慢，甚至排到一半換個隊排，還是很慢，就像下面這樣↓

那麽，究竟該如何判斷哪支隊列的移動速度最快呢？近日在澳大利亞《對話》雜誌網站上，英國薩塞克斯大學統計學家尼克斯·喬治烏和恩里科·斯卡拉斯研究了排隊背後的數學問題。

如果你比較著急，可以先看結論：

鑒於大多數人是右撇子，會下意識選擇靠右的隊，那麽你可以“反其道而行”，去排最靠左的隊伍；

盡量找收銀員是女性的隊去排，因為她們通常動作更快；

在收銀員速度大致相同的情況下，重要的是“服務時間分布”概念，也就是要看結賬的商品數而非排隊的人數，另外那也意味著最短的隊或許是最慢的隊。

每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者為大家編譯全文如下，快來一起漲漲姿勢。

最短的就是最快的？並非如此

想象一個場景：你來到一處收銀點，發現其中一排隊列都要比其他所有隊列要長，你理所當然地排在了人數較少的一排隊列後面。然而，人數最多的那一列一直在移動，你身處的較短的隊列卻幾乎紋絲不動。

在排隊的情況中，人們憑直覺選擇的隊列往往都不是最快的隊列。那麽，為什麽你一加入了那個隊列，該隊列就開始變得很慢了？有沒有任何方法能讓你知道哪排隊列是移動最快的？數學家們對排隊這一看似幾乎可以忽略的問題已經研究了多年，他們能幫助人們在排隊過程中節省更多時間嗎？

▲圖片來源：視覺中國

選擇最短的隊列似乎是最直觀的策略。畢竟，一個較短的隊列可能說明這一列的收銀員非常高效，而一個長隊列可能意味著該收銀員沒有經驗，或者這一列的顧客需要結算的物品非常多。但這從大體上來講，並不是真的。

沒有留意到最關鍵的信息，加入人數較少的隊列可能對人們來說更加不利。例如，如果一個隊列只有兩名顧客在排隊，但他們的手推購物車都已經裝得塞不下任何東西了，而另一列四名顧客的手推車卻幾乎沒裝任何東西，而在這種情況下，人們則更願意加入後者。

如果收銀員們的效率都大體相當的話，那麽此時問題的關鍵就是每個隊列中顧客需要結算的物品總量，而不是排隊的人數。但如果手推車不是很滿，而手里提的籃子是滿的的時候，這種情況就非常難判斷了。

排隊時間受哪些因素影響？

上述例子介紹了一個非常通俗的概念——收銀時間分布。收銀時間分布是一個隨機變量，用來衡量客戶收銀結賬的過程所需時間。這個概念包含了每個顧客平均的結算時間以及所有顧客所用收銀時間的標準差（Standard Deviation）。簡單來講，這個概念代表著不同顧客所需收銀時間的時間區間。

另一個非常重要的變量則是其他顧客加入隊列的頻率，也就是達到率（Arrival Rate），而這取決於兩個連續進入商店顧客之間的平均時間。在特定的時間區間內，加入隊列等待被結賬的人越多，那麽隊列也就越長。

根據以上被提及的變量，最短的隊列可能是排隊時間最短的一個，但也可能不會。例如，在魚店或是電腦芯片店這種地方，可能兩個收銀員在同時接受訂單和為顧客結賬。在這種情況下，加入最短隊列當然是最好的選擇，因為收銀員接收訂單所需時間變化並不太大。

然而不幸的是，在現實中，當你進入一家商店時，很難確切知道相關的變量是什麽。所以人們仍然只能靠猜來判斷最快的隊列加入，或是依賴某些心理學等技巧，比如加入最左邊的隊列，因為大多數右撇子都會自動向右轉。

一旦你進入了隊列，你就會想知道你是否做出了正確的選擇。例如，你所在隊列的收銀員效率是不是最高的？觀察到實際的隊列長度是很容易的，你也可以嘗試將該隊列長度與所有隊列長度的平均值進行比較。

值得註意的是，通過計算收銀時間平均值和標準差的方式來判斷的方式，最早是1930年著名的Pollaczek-Khinchine公式提出的。除了收銀時間的平均值和方差外，該公式中還將每名顧客達到的平均時間納入了考慮。

排隊時長應該這麽算

然而，如果你試著去測算一個隊列第一個人所用的結算時間的話，你很可能會覺得你選錯了隊列。這便是著名的費勒悖論（Feller's paradox）或檢驗悖論（the inspection）。從技術上來講，這並不是一個真正意義上的邏輯悖論，但上述這種選錯隊列的情況確實與我們的直覺相反。

如果你在加入隊列時便開始測量顧客所用時間，那麽你更有可能看到的結果是，第一個客戶所用時間可能要比平均每名顧客所用時間要長。這會讓你覺得自己很倒黴，因為選擇了等待時間更長的隊列。

檢驗悖論的原理是：假設一家銀行提供兩種服務。其中一種服務只需要5分鐘或根本不需要任何時間（0分鐘），而兩種情況的概率是完全一樣的；另外一種服務則是只需要10分鐘或者20分鐘，這種情況的概率也完全一樣。而客戶選擇任意一種服務的概率都是一樣的，因此，銀行的平均服務時間是8.75分鐘。

如果你加入隊列的時候，最前方的顧客正處於結賬中，那麽這類顧客所用時間就不可能算成0分鐘，而是5、10，或者20分鐘當中的一種，這使得這類顧客的平均所需時間超過11分鐘。事實上，在相同的情況下，這名位於隊列最前端、正處於結賬中的顧客更想要的是10分鐘或者20分鐘的服務。而這也將是隊列看上去移動得更加緩慢，這都是因為第一個顧客已經在結賬，並且你也有其他額外的信息。

每經編輯 趙雲