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| 寶成蔡其瑞這位大老船長，趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成在新的航程中，會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老 們如何為自己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。 撰文‧許秀惠 就像許文龍閃電決定把奇美電嫁給郭台銘的群創，成就了群創從一隻面板小貓搖身成為台灣猛虎，而且一舉超越友達，成為台灣面板虎王；蔡其瑞也突然在二○一○ 年宣布將拍賣精成科技，如果沒有意外，將由焦廷標華新麗華集團旗下的瀚宇博德接手，瀚宇博德將因此躍身成為台灣最大印刷電路板大廠。 許文龍跟蔡其瑞兩人都是傳統產業大老，具有喊水能結凍的產業地位，卻都一前一後決定淡出耕耘十多年的科技產業，似乎印證了隔行如隔山，科技業變幻莫測的變 動性以及耗財速度，教傳產大老也不得不痛下抉擇。 不同的是，蔡其瑞嫁出去的精成科技，年營收兩、三百億元，每股獲利可達四、五元，是ＰＣＢ產業的資優生，也是寶成集團的科技事業中，最賺錢的小金雞，而精 成的出嫁，成交價格至少預定在每股二十七．五元以上，預計可以替寶成集團進帳至少五億元以上獲利。 退出科技業 賣出精成進帳五億獲利 蔡家投入科技業十餘年，科技轉投資事業從光威電腦、達裕國際、威成科技、元盛科技等一籮筐，多屬小賠小賺，獨獨精成科技靠著購併、借殼上市，成功扶植為印 刷電路板領域的一哥，如今退場的身影，雖未絕頂優雅，總還算光彩。 十來年前，寶成慎重其事地以運動鞋代工全球一哥的身分宣示跨足科技業，當年台灣科技代工業者的毛利還未破盤陷入紅海；然而，代工的生意不好做，同業對於財 力雄厚，在運動鞋代工市場稱王稱后的寶成踩進市場，普遍都丟出問號。當時，身為晚進入者的寶成姿態卻是不懼不憂，還記得當時蔡其瑞接受媒體採訪時，態度儘 管維持一貫的溫和謙遜，然而口氣卻是軟中帶堅地透露出，寶成能成為運動鞋代工之王，也能在資訊代工市場打出一片美好江山的意圖。 然後，寶成在對岸的黃江，複製鞋業製造的經驗，蓋起廠房、宿舍，由蔡其瑞四兄弟中的老四蔡其虎帶著兒子，駐紮工廠，再加上找來外籍總經理負責業務，大張旗 鼓闖進了ＯＥＭ代工市場。當時寶成也透過轉投資精英、與廣達、奇美分別合資的方式，﹁補修﹂科技學分。 精英曾經是桌上型、筆記型電腦代工的尖兵，歷經黃崇仁、許明仁、蔣國明(已經改名為蔣東濬)，到如今的林郭文艷，寶成有很長一段時間是最大股東，卻一直未 曾拿下經營權，即使陸續透過轉投資的方式，投資威成光電等科技公司，卻除了精成科技之外，其餘高科技事業大都經營慘澹、績效不甚了了，令寶成集團深刻感受 到，想在現有的科技產業破冰突圍，恐怕必須耗費加倍的財力、人力、精力以及集團資源；曾經認為寶成可以花上十年時間耕耘科技業，以掌握核心技術的蔡其瑞， 終於領悟到這不是寶成的戰場，決定出場。 寶成集團的集團財務操作、投資向來靈活，將寶成從一家台灣鞋業代工公司，到後來將兩岸事業進行切割整理，到香港掛牌上市、成為恆生成分股，再轉型為控股公 司。 退出金融業 避開兩岸金改開放衝擊 一路走來，蔡其瑞不改談笑用兵，進軍科技業之外，寶成集團還是台商中唯一取得大陸銀行執照，具備華一銀行最大股東身分，也一度是兆豐銀行最大民股股東，一 度，金融市場也熱中揣測蔡其瑞的金融布局將不只如此。蔡其瑞成了不折不扣腳跨傳產製造、金融、科技三大領域的集團大亨。 不過，二○○八年起，寶成集團開始感受到全球經濟風向球的變化，向來沉穩練達的蔡其瑞身體違和，心中醞釀多時，不但須考量下一個接班布局，也須思考如何為 寶成集團調整經營步調以及方向，終於，蔡其瑞決定陸續開始淡出金融、科技市場。 隨著兩岸簽定ＭＯＵ（金融監理合作備忘錄），蔡其瑞與寶成過去獨享的華一銀行執照，面臨了大陸金融改革以及兩岸金融開放的衝擊，華一銀行過去由寶成集團透 過委託台資銀行經營的模式也面臨挑戰，寶成必須在是否繼續加碼投資取得主導權，或是繼續做個純金融投資股東之間抉擇。兆豐金控也在政權更迭之中，面臨官方 政策態度的反覆，蔡其瑞選擇淡出；而許文龍對奇美電子的決定，顯然也給了蔡其瑞刺激啟發，寶成集團更決定淡出科技業。 搶占內需 擴大運動休閒自有品牌 然而，寶成集團光是從製鞋事業，每年就可以創造數十億元的穩定獲利，當年為集團資金找出口的問題，才陸續嘗試開闢新投資。 如今寶成在淡出金融、科技業之後，勢必得繼續替集團每年滾進來的數十億資金尋找新的出口。 早在二○○七年以前，寶成就陸續把投資策略定位在兩岸內需市場，將資金兵分兩路，一路深入大陸內需市場，一路則積極投入台灣市場，積極轉戰通路業、飯店 業、房地產。 事實上，寶成逐步淡出轉投資事業的同時，早就默默展開擴展自有品牌的休閒運動版圖的計畫，鴨子划水地投資休閒運動服飾品牌，以及相關通路，在大陸深耕數年 來，已經小有規模，以大陸市場崛起中的龐大消費力，蔡其瑞有機會替寶成在代工製造以外，創造運動休閒領域的另一個高峰。 品牌通路無疑是蔡其瑞為寶成在大陸所插的一支重要旗幟，開始實際投入經營，揣摩大陸消費市場的威力。而房地產，則是蔡其瑞為寶成在兩岸所插的另一支大旗。 二○○六年裕元花園酒店在台中盛大開幕迄今，寶成在對岸的江蘇昆山、廣東東莞、山東日照已經擁有三家飯店，成為飯店大亨，同時，蔡其瑞也早已鮭魚返鄉，擴 大在台灣投資房地產的動作。 插旗不動產 扎根飯店與大台中市場 寶成先將總部遷到台中，並且興建企業總部，二○○九年，又先與台中建商合資建設公司，並且購地推案；繼之，又從原先只是投資者的角色，躍上台面成為主導 者，期間在中科地區推出「溫莎莊園」別墅案，也受到市場高度矚目，寶成扎根大台中，早已成為積極搶市的房地產業者。 這一出一進，蔡其瑞親手掌舵，舉重若輕地帶著集團改變了航線，也在不知不覺中完成了寶成階段性的轉型航程。 此時此刻，已七十高齡的蔡其瑞，人生進入「從心所欲，不踰矩」的階段，回顧前瞻之餘，他為集團規畫的新航線已經拉開了新視野，其中，不無有著一位老船長為 後代接班的細膩安排，以及體察時代變動之後，為這艘大船調整速度、戰略的用心良苦。 「老人與海」的老人，奮力出航，好不容易捕獲大魚，卻在拖回岸上之後，發現白白辛苦努力一場，這可能也是不少曾經在科技產業載浮載沉、走過一遭者的共同感 慨。 蔡其瑞這位大老船長趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成新的航程會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老們，如何為自 己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。 | ||||||
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| 黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。 撰文‧林宏文 三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一， 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。 更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％， 股價也大漲至六十九元的歷史新高。 其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管 理，成功布局中國市場。 十年有成 壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業，就曾遇過類似情況。 很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特 性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。 十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友 說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三 個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。 在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一 段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就 走人﹂。 ﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成 功。 大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡， 據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大 部分都是設在主力客戶旁邊。 中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中 國市場潛力驚人之處。 服務企業 接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美 軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。 若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。 ○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年 第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。 而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版 本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股 稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。 數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一 個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。 ﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效 較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。 用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商 並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來 看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率 並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。 重視人才 參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們， 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是 人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長 茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色 專長，他都瞭若指掌。 例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海 納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來 肯定有機會更上一層樓。 黃偉祥 出生：1955年 現職：大聯大控股董事長 台灣電子零組件公會理事長 學歷：成大工程科學系 經歷：半導體經銷商業務員 | ||||||
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| 隨著日前長榮海運宣布「百艘造船 計畫」正式啟動，確定了貨櫃景氣開始回春，也為目前一櫃難求的貨櫃景氣，給了最佳的背書保證。除了貨櫃輪景氣好轉外，周邊產業業績都跟著好轉。 撰 文‧吳美慧 ﹁有沒有櫃子可以挪一下？」「什麼，價格又漲了！」這樣的場景不光是出現在台灣的海運承攬業，連中國俗稱的貨代業也出現這樣的景 象。 金融海嘯時期，這些貨運承攬業的業務，每天傷透腦筋，不知道去哪裡找貨來載。現在，他們也同樣面臨困擾，只是找不到的不是貨物，而是貨 櫃，每天開門的第一件事，就是幫客戶找到櫃子載貨。 這樣「一櫃難求」的局面，正在全球的貨櫃業發生。經歷二○○八年的金融海嘯，由於船東與 貨櫃業者對景氣的回升還抱持懷疑的態度，決定「以量制價」把價格調高，先彌補去年的慘賠再說；諸如「旺季附加費」等各種名目陸續出來，有的承攬業者還設 「ＶＩＰ」艙位，保證貨可以順利上船，代價是每一個四十呎的櫃子，要多付六百美元。明知道被「搶錢」，為了讓產品順利出海，委運者也只能忍痛付錢。 供 不應求，運價持續回漲海運知名研究機構Clarkson預測，一○年全球貨櫃船噸數供給增加六．一％，貨櫃貿易量需求增加八．八％，需求成長幅度大於供 給；若航商增加各航線的船舶數，就能舒緩緊張氣氛，只是去年全球各航商歷經慘賠後，不會輕易將閒置的船舶加入市場來破壞漲勢，是推升價格的功臣。 在 高雄經營承攬業約二十年的航昇船務董事長魏程師說，這一波貨櫃價格上漲純粹是供需因素，之前景氣不好，沒有業者願意造新的櫃子，或是把櫃子寄存在全球各個 港口，如今載貨量突然上來，櫃子調度不及，價格自然就上來。 不過，價格漲升速度真的太快了。數字會說話，今年七月分，美國線運到西岸的四十 呎貨櫃，每個調漲二百美元，運到東岸則調漲四百美元，漲幅超過一成。 陽明海運董事長盧峰海以「戲劇性」變化，精準說出從去年迄今運價的巨幅 波動。他以中國上海到德國漢堡港為例，去年三月分之前的高峰，四十呎貨櫃每個運價一度達二五○○美元，爾後一路狂跌，三月分下跌到六百美元，九月分時回升 到九百美元，到今年三月一度衝到二一○○美元，六月分則在一九○○美元附近遊走。 以載運成本每個一六○○美元計算，可以理解為何去年海運業 者慘賠的原因；今年隨著價格步步高升，自然也會有豐厚的收益。 對貨櫃輪業來說，歐洲與美國線輪番上漲，讓運價有上漲的延續力。去年三月是景 氣谷底，從十月開始，歐洲線的載運量開始活絡，並一直延續到今年三月；美國線剛好接手，預計好景會持續到今年十一月。就在思考下一個接棒者時，剛好兩岸在 六月底簽署ＥＣＦＡ︵經濟合作架構協議︶，讓海運業者有繼續「活過來」的本錢。因此，只要今年貨櫃價格不低於成本，業者都有不錯的獲利空間。 日 前，長榮海運股東會中，該集團副總裁兼董事長謝志堅說，今年艙位不僅從「年頭滿到現在，還要繼續調漲價格。」這番說法，被解讀是為今年貨櫃景氣做了最好的 保證。 而最強而有力的背書，則是四月分長榮集團總裁張榮發宣布金額高達五十多億美元的「百艘造船計畫」，新增三十二艘八千ＴＥＵ（二十呎標 準櫃）新船，並將從一三年陸續交船時，外界一陣譁然，認為他對景氣的看法過於樂觀。 從七月初宣布「百艘造船」中的十艘，委由韓國三星重工製 造來看，長榮是玩真的。不僅如此，交船期也比計畫提前一年，看來，長榮集團對景氣的看法比預期樂觀。 海運業者獲利預期樂觀 相 較於長榮海運大動作擴充船隊，陽明則採取深耕經營港口策略。該公司以子公司高明貨櫃碼頭公司名義標下「高雄港六櫃」（第六貨櫃中心）ＢＯＴ經營權，而號稱 具有環保概念的碼頭將在今年十二月開始啟用。盧峰海認為，隨著兩岸以及從台灣、中國為出發點，拉遠到美國的航線的承載量將逐步成長，因此看好港口業務，希 望可創造另類附加價值。 一般來說，貨櫃輪也分大船、小船兩種，長榮、陽明的航線往往拉遠到美國、歐洲地區，大多以大船為主；貨運承攬業為了 發揮機動效果，不少承攬的貨以吃水量一．五萬噸的小船來載運，在大船間找尋生存空間。以經營近洋線為主的萬海，就是峰海希望藉由港口業務，為公司創造更多 附加價值。 以近洋線為主的萬海，今年以來因運價調漲二五％，業績轉佳。該公司董事長陳柏廷日前宣示提高自有船隊比重，要搶攻兩岸衍生出來的 新機會。 隨著ＥＣＦＡ簽署後，在成本和時效的考量下，魏程師說，會有越來越多的電子零組件通過這樣的通道將貨物運送到另一方。 他 同時提醒，目前全球各港口還有停靠尚未啟航的舊船與新船，如果運價上來，是否會促使這些閒置的船加入營運，是影響運價的關鍵。 盧峰海則把廣 州的秋交會視為重要的觀察指標。他說今年春交會訂單，到現在都還沒交貨完畢，秋交會若有如同春交會的好成績，今年貨櫃輪的景氣可以正面看待。 相 較於貨櫃輪的熱呼呼，去年紅火的散裝輪，今年因鐵礦石價格波動和中國打壓房市、鋼價，近期景況不佳。一旦鐵礦石價格談判落定，屆時將會掀起另一波的漲價 風。 光是貨櫃價格上來，相關業者的利潤就很漂亮，上半年都會繳出漂亮的成績單。以長榮海運為例，去年上半年虧損四十七億元，法人預估今年同 期可賺三十億元，每股稅前盈餘可達一元；陽明去年上半年虧損六十九億元，今年同期則可望賺三十億元，每股稅前盈餘一．一元，與去年相比都出現相當幅度的成 長。由此看來，今年海運業者因為價格上漲，營運開始看到陽光了。 歐、美航線輪番上漲後，下一個明日之星？ 盧峰海：亞洲將成全 球航線新亮點陽明海運董事長盧峰海，在2008年8月回任重掌兵符時，正身處於金融風暴的中心點，靠著他曾在陽明服務與海運界38年的資歷，總算幫陽明穩 住腳步，度過風暴。 最近，他大動作地與希臘船東Danaos取消在07年承租的3艘6500 TEU船約，付出1260萬美元的補償金。看似賠錢的生意，背後卻幫公司賺錢。原來，前任董事長任內高價租船，倘若依約執行將成為獲利的阻礙，這一個動 作，解除陽明未來15年的心頭大患，並省下8756萬美元的租金。 在業界，盧峰海看景氣向來以精準著稱，早在去年，他就看到這一波貨櫃景氣 會上來。依照時程，建造新櫃從委託到建造完成需時九個月，若全數買新的，無法搶賺到這一波機會。他趕快下令採用租櫃、造新櫃的雙管道方式進行，商機不漏 接。 從歐洲及美國線價格調漲速度來看，證明他的看法是對的，接下來他對景氣的看法更顯得重要。 他預估，這一波美國線的榮景會 持續到11月，價格是否還有續漲空間，端賴船家態度。若更多的船隻加入服役，價格上漲的速度會減緩。相較於對景氣與價格的判斷，盧峰海目前則積極地在亞洲 航線與港口經營投入更多的心血。 他認為，ECFA以及「東協十加一」啟動後，亞洲地區將成為全球航運的新興區域，陽明準備在新加坡設立分支 機構爭取商機。另外，高雄港停靠船隻增加後，帶來的衍生效益，就有很大的想像空間。 | ||||||
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101117/2061312.shtml
每经记者 蔡木子 发自深圳
中国造船企业数以万计，但能进军海洋工程领域的船企为数不多。
早在2008年，熔盛重工携中海油3000米深水铺管起重船项目，正式挺进海洋工程领域。分析人士指出，传统造船业毛利率有限，海洋工程却有着较高的附加值，随经济波动的可能性也较小。提早布局海洋工程的船企，无疑是有了“第二把刷子”，后市将有较强的成长能力。
熔盛挺进海洋工程领域
2008年9月，熔盛重工为中海油建造的3000米深水铺管起重船“海洋石油201”正式开工，这标志着熔盛重工全面挺进海洋工程领域。
海洋工程装备是指用于海洋资源勘探、开采、加工、储运、管理及后勤服务等方面的大型工程装备和辅助性装备。
据记者了解，“海洋石油201”是我国自主设计和建造的第一艘具有自航能力、满足DP-3动力定位要求的深水铺管起重船。此前，深海石油作业的核心技术一直由欧美少数国家所掌握，我国海洋石油开发长期以来受技术水平和装备能力所限，只能在300米左右的近海进行。
今年5月28日，“海洋石油201”出坞，熔盛重工在海洋工程领域的制造研发能力得到认可。随后，公司的海工板块全面启动，最终形成4个大项，包括世界最先进的第6代钻井平台、如海上炼油厂的浮式生产储存卸货装置、海洋工程船及液化天然气运输船。
事实上，早在熔盛重工建厂之初，海工板块就被列入与造船、动力工程和工程机械并列的4大业务板块之一。据了解，熔盛重工于今年得到的国家开发银行等银行 的百亿元授信，将主要用于海洋工程制造基地的建设。该项目建成后将具备年产6艘15万吨级浮式生产储存卸货装置等海工产品的生产能力，计划2011年5月 投产。
高附加值的“蓝海”
记者了解到，不只是熔盛重工，但凡有实力的船企都在积极争夺海洋工程大蛋糕。
2009年，国家出台 了相关规定表示将支持海洋工程，在《船舶工业调整与振兴规划》中，国家对海洋工程的发展提出一系列的支持；在国家“十二五”规划中，海洋工程被列入11个 新兴产业之中。此前，韩国经济部也曾表示，韩国船企下一阶段将突破口放在海工装备等附加值更高的船型上。业内人士称，比起造船，海洋工程具有毛利率高、收 益稳定的特点。根据韩国的经验，海洋工程目前的毛利率大概为30％，随着向深海进一步进军，未来获利或更为丰厚。
国家能源局近期公布的数据显 示，2009年，中国生产原油1.89亿吨，净进口原油高达1.99亿吨，超过50%警戒线，达到51.29%。中国亟待发展海上石油勘探开发技术、推进 深海油气开发。因此，中国对海洋工程设备的需求也必定会增加，海工领域正日益成为船企争夺的蓝海。
公开资料显示，2002年～2007年世界 海洋油气开发年均投资总量在1000亿美元以上，最高年份达1250亿美元。随着大陆架油气资源的日益枯竭、深海技术的发展和能源的需求，向深海进军是大 势所趋。预计今后5～10年内，海洋油气开发年均投资总量将保持在500亿美元以上，与世界船舶市场规模大致相当。
中投顾问最新发布的 《2010～2015年中国船舶制造业投资分析及前景预测报告》显示，熔盛重工作为造船业中的后起之秀，发展迅速，目前已成为我国最大的民营造船企业。 2005年～2010年，公司主营业务主要集中在油轮和散货船，2010年后，战略重心将逐步调整到油轮和海洋工程上。
业内人士指出，虽然国内不少海工项目纷纷启动，但实际上真正具备海工项目总承包资质的企业并不多。这说明海上项目对中国造船行业而言，就是零起点，也说明了谁占领这个制高点谁就占领了市场制高点。
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隨著中國光纖到戶建設進入高速成長期，華星光通已成為大贏家，市占率高達五成。華星光通成功的背後，不僅是人稱﹁光纖創業教父﹂的龔行憲第三個創業代表作，也是網通泡沫後，少數得以存活並達到策略轉型成功的案例。 ﹁這是有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭啊！﹂回想自己前後三次的創業經驗，龔行憲談到華星光通這家他所創辦過最小的公司，如今卻實現了中國光纖到戶的遠大夢想，並預計二○一一年在台灣掛牌上市，龔行憲開心到眼睛瞇成了一條線。 華星光通於一○年十一月中在興櫃市場登錄後，短短不到一個月時間，股價最高已漲至六十七元，大漲超過一倍，這家搶攻中國光纖近半市場的光纖元件大廠，就是由被尊稱為﹁光纖創業教父﹂的龔行憲所創立。 早年在台灣讀完成功大學後，便在矽谷念書、工作，至今已超過四十年的龔行憲，一九七四年加入惠普光電部門。在那個充滿機會的年代，龔行憲展開他的創業歷 程，其中第一家公司ＳＤＬ，後來用四一一億美元賣給ＪＤＳＵ，高達新台幣一．三兆元，創下歷來收購案的新高。至於他創立的第二家公司松光通訊 （Pine），後來也被東芝旗下的OpNext購併。 公司搬回台灣 撐過網通泡沫轉型成功 華星光通成立於一九九九年，當時是光通訊產業的極盛期，○一年初，華星光通在美國募到最後一筆錢，但網通泡沫很快就破滅，一直燒到○三年，資金已幾乎用 完。龔行憲說，眼看公司就快撐不住了，因此當時公司下了一個重要決策，就是把公司從矽谷搬回台灣，﹁台灣不僅接近客戶及市場，研發及製造實力都很強，讓華 星光通的實力更上一層樓。﹂當時因為最年輕而被龔行憲選為總經理的張裕忠說，這個決策在當時的確很掙扎，因為幾個創辦人都在美國待很久了，回台灣薪水要大 減，但想到這是大家創立的公司，﹁只要一口氣還在，公司怎麼可以關？﹂於是，說服了老婆、小孩，大家都搬回台灣，加上智融、中鋼等股東支持，公司就這樣重 新來過。 相較於當時許多仍留在矽谷的同業，或是只有搬一半回台灣的公司，如今都已紛紛倒閉，華星光通不僅存活下來，還因為技術及量產不斷精進，成為光纖通訊產業中的佼佼者。 由於網路視訊的使用愈來愈頻繁，從Facebook (臉書)、Youtube到雲端計算，頻寬永遠嫌不夠，對光纖傳輸的需求也愈來愈高。而在這個領域中，關鍵技術就是傳送和接受的零件，能否作到更快、更 多、更好？華星光通創始的六人團隊，包括龔行憲及五個管理階層，全都出身惠普光電部門，專長從磊晶、晶片到封裝，集半導體、光電及封裝等光電技術於一身， 讓公司的競爭力得以超越同業。 在光纖元件的發展上，原本日商三菱是主導者，但華星光通崛起後，目前已追上三菱。與龔行憲是柏克萊同學、回台創辦台揚科技的現任橡子園合夥人許賜華說，﹁ 目前三菱僅有發光的產品，華星光通在收光與發光都已具備，競爭力較三菱更強，其中光纖收光器元件的全球占有率已達全球前二大。﹂ 及早卡位中國 搶得光纖到戶龐大商機 目前華星光通的主要客戶包含思科、日本ＮＴＴ、華為等，國內則有前鼎、台達電等。從營收比重看，目前十億餘元的營收，最大比重來自大陸，共占六成，美國三成，台灣及日本則占一成。中國大陸營收比重如此高，主因就是華星光通搶到中國光纖到戶(ＦＴＴＨ)的市場。 事實上，從前年起，大陸光纖到戶的市場就已開始成長，○九年及一○年，一級城市進入高速鋪設期。華星光通也因耕耘較久，且產品好用又便宜，○九年及一○年 大陸市場的營收，從三億元跳到六億元以上，取得中國四到五成的市占率，也就是說，每兩個光纖到戶的家庭，就有一個是採用華星光通的光纖元件。 根據預測，由於大陸市場規模大，未來光纖到戶的鋪設將往二、三級城市擴展，並且一般預料要到二○一三到二○一四年才會達到高峰。因此，不僅意味著中國光纖 到戶市場，未來三年仍能維持高速增長；而且，三家電信公司甚至打出一級城市在三年內光纖到戶頻寬要達一○○Ｍ，以目前最多4Ｍ或8Ｍ的頻寬，等於平均要再 成長二十倍左右。 根據大陸專業的光纖日報指出，光纖器件生產中心目前已轉移至中國大陸，包括四川光恒、亞派光電等都是競爭者；但台灣的華星光通最大優勢在於能製作出品質優良的晶片，且擁有自動化量產線，也是全球十Ｇ器件出貨量最大的廠商之一。 另外，被稱為﹁投資銀行教父﹂的宋學仁，目前也持有華星光通二八○○多張股票，主要是因為智融創投的基金時間到期，因此把原有持股賣給宋學仁。宋學仁的投資眼光精準，從先前私募入股京城銀行，到參與興櫃的慕德生技現增，此次再投資華星光通，都受到市場關注。 龔行憲謙虛地說，華星光通能有現在的地位，是﹁能力加上運氣﹂，不過，科技業的競爭，往往能力更重要，也因此華星光通才能熬過網通泡沫的試煉，站上高峰。隨著中國光纖到戶市場大幅成長，華星光通的機會將愈來愈好，難怪龔行憲要說，﹁這真的是無心插柳的結果！﹂ 龔行憲 出生：1945年 現職：華星光通董事長、橡子園創投執行合夥人學歷：柏克萊大學w電機博士、成大電機系經歷：創辦SDL、松光通訊 華星光通 成立時間：1999年 主要產品線：光纖通訊元件業績：今年前11個月營收9.8億元，上半年EPS1.79元 |
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國泰金控登陸布局發展，背後最重要的功臣就是北京首席代表王健源。派駐北京十年，不斷向下扎根累積人脈基礎，透過王健源，蔡宏圖不但能隨時掌握最正確的官方想法，亦能對症下藥，把握登陸布局的關鍵時刻。 撰文‧徐介凡 十 二月三十日中午，上海陸家嘴的東方濱江酒店，來自台灣的國泰世華銀行在此慶祝上海分行成立，兩岸政商要角齊集一堂，就在觥籌交錯之際，卻有一人身邊圍聚的 人潮，比身為主角的國泰世華銀行董事長汪國華還要多，連上海金融辦主任等官方要員，都特地前去向他敬上一杯，他是國泰人壽北京辦事處的首席代表王健源。 王 健源，對台北金融圈而言是陌生的名字，但對前往大陸發展的台商，以及大陸政商界人士而言，卻是熟到不能再熟。因為他是國泰金控董事長蔡宏圖少數能夠信任赴 中國打天下的前線將軍，在北京耕耘政商關係已十年之久。不但下自最低層的主任科員，上至部會長官，全都是朋友，即使是具備官員身分的國營企業高層，若他想 見上一面，也鮮少被拒於門外。 王健源能在大陸廣建人脈，除了頂著國泰這個台灣最大民營金控的光環外，好客的個性是他結交朋友最大的利器。 一位友人回憶七年前北京一場台商聯誼晚會的情況，只見王健源拿著酒杯，主動向在場所有人一一敬酒，不論對方身分、職位大小，敬完酒後總不忘補上一句：「下次有機會到北京，務必撥電話給我，我請吃飯。」這個貼心的小舉動，成為他開啟大陸人脈之鑰。 一九八一年就進入國泰人壽的王健源，從最基層的業務員開始做起，當時台灣保險市場才剛略具規模，王健源靠著不斷主動出擊關心客戶近況，讓保單銷售屢創佳績，一路升到課長、經理職位。 與東方航空合資 一戰成名外勤單位出身的歷練，磨練出王健源「四海之內皆兄弟」的交友本領，就算轉換職場跑道，到了北京的代表處，善於結交朋友的王健源也沒讓蔡宏圖失望，繳出二○○五年國泰與東方航空，合資成立上海國泰人壽的第一筆戰功。 當時，大陸政府有意讓蔡宏圖合資設立壽險公司，但對象卻要自己想辦法。對此，蔡宏圖給了王健源設下三大方針：第一是非金融業，避免未來管理可能發生意見相左的衝突；其次是必須找通路多、資產規模大的國營企業，對於未來合作才能發揮綜效。 最後，則是不得額外多花一毛錢，不可以找為了財務投資的企業，一定要是真正能夠共同做生意的夥伴。 當時大陸壽險市場剛起步，非金融業的大陸企業，不但根本搞不懂壽險業該怎麼賺錢，不少業者因而卻步；起初王健源就曾找中國移動洽談合資事宜，最後就因合資價格談不攏而破局。 但 王健源隨之轉換想法，從未來共同開發兩岸商機的角度出發，尋找可能的合資對象，果然順利許多，包括東方航空在內等，一舉找到多家重量級國營企業。最後，在 蔡宏圖預期未來產險事業可與東方航空結合，以及東方航空高層評估可藉此搶占兩岸包機直航等業務先機下，最終敲定雙方結為夥伴。 業務出身 進修不輟受重用這場合作案成了王健源進入大陸事務發展室九年後，最顯眼的代表作，受蔡宏圖重用至今。 「王健源能被學法律出身的蔡宏圖重用，絕非偶然。」國泰集團高層回憶，他不斷努力超越自己，是被器重的關鍵。 一 九九一年時，王健源以三十七歲﹁高齡﹂留職停薪出國留學兩年，到美國海斯堡州立大學攻讀企管碩士學位，「人家都拿國泰補助金出國，他卻選擇自掏腰包，完全 自費留學，更是難得。」出國兩年的歷練，不僅讓王健源打下良好的英語基礎；積極進取的態度，更吸引了蔡宏圖的目光，人生就此轉變。 蔡宏圖於一九九六年成立大陸市場發展室時，便將具備英文與壽險專長的王健源，找入這個祕密單位，派駐香港專責代表處的事務。 適逢香港回歸，不少大陸金融機構前往取經，身在香港的王健源也趕緊把握機會建立大陸關係。 四年過去，國泰規畫成立北京辦事處，累積不少大陸金融業界人脈的王健源又成不二人選，被蔡宏圖欽點來到天子腳下，分量可見一斑。 彰化出身、本省籍的王健源，在北京雖然沒有親友幫忙，卻採取雙頭並進的方式，逐漸在中央政府建立良好人脈，一面運用香港四年累積的人脈，同時透過國台辦與其他台商的幫助，逐步將關係深入到中央政府裡頭。 站在國泰金控大陸布局的第一線上，王健源一方面積極透過國台辦安排與銀監會、保監會官員接觸的機會，了解政府法律規定、以及審查重點；此外，亦與大陸壽險、產險業者碰面，了解實務上有哪些必須格外注意的項目，藉此掌握最有效率的資訊。 王健源在前線的操盤，讓蔡宏圖充分掌握中央政府的明確想法，藉此對症下藥，不浪費任何人力、物力，便讓跨省經營一路順遂，如今，國泰人壽與產險除已分別在九與四個省分開業，更是台資壽險業者中跑最快的第一名。 隨著國泰世華銀行上海分行開業，國泰金控在台灣的雙引擎(壽險加銀行)經營模式，也終於能夠在大陸正式展開運作，隨著未來國泰金的大陸事業版圖逐漸擴張，王健源所扮演的角色，也將變得更加舉足輕重。 王健源 出生：1954年 現職：國泰人壽北京辦事處首席代表學歷：美國海斯堡州立大學企管碩士經歷：國泰人壽大陸市場發展室經理 |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-18/0NMDAwMDIyMTA0NQ.html
“我们确实对于深入拉美能源市场很感兴趣，也有一个专门的收购团队常年在运作收购事项，至于泛美能源近期是否有新的收购动作，还必须以 公司的正式公布为准。”针对海外媒体称，中海油持股50%的泛美能源已同意收购埃克森美孚公司在阿根廷的部分资产一事，2月17日，中海油集团一位内部人 士向记者如此表示。
阿根廷La Nacion报近日报道称，泛美能源公司与埃克森美孚公司在阿根廷的分公司埃索公司已经达成协议，决定购买后者所拥有的坎帕纳炼油厂和分布在阿根廷全国的450个加油站。这笔交易的价值估计在8亿至8.5亿美元之间。
值 得注意的是，由中海油总公司和阿根廷Bulgheroni家族共同持有的泛美能源目前已是阿根廷第二大石油公司，但业务范围主要局限在油气上游的勘探及生 产，而此项收购交易如果完成，泛美能源将形成包括石油勘探和生产、提炼、加油站业务在内的完整产业链条。这将使泛美能源的综合势力及在本地区的影响力得到 较大的提升。
事实上，自2008年金融危机以来，资源丰富的拉美已成为国内几大石油公司海外扩张的重点，但随着而来的投资风险也日益引起业界关注。
阿根廷成中海油根据地
“拉美地区是全球重要的产油区，也是公司近期海外业务拓展的重点。我们希望以阿根廷为桥头堡，开启在拉美地区的合作大门。”现任中海油联席公司秘书的蒋永智曾对记者称。
在2009年之前，中海油的海外油气资产多位于亚洲、非洲、大洋洲。在美洲，中海油只是在位于中北美洲的特立尼达和多巴哥拥有部分油气资产权益。
而现在，凭借去年两起并购，中海油已间接持有泛美能源公司50%的股权，这使其在南美重要国家阿根廷已经有了稳固的根据地。
而如今，泛美能源又将收购埃克森美孚在阿根廷的下游资产。
“中海油在阿根廷的扩张速度快得有些出人意料，相信他们是希望以此为基础扩大公司在拉美地区的影响力。”一位外资投行人士对记者表示，虽然中海油在阿根廷的投资规模在短时间内迅速扩大，但同时也面临着低回报及高管制的双重风险，投资的收效还有待时日来观察。
中国油企重注拉美
自2008年金融危机爆发以来，掌握着大量现金的中国石油企业在海外收购市场上基本上是一枝独秀，而过去涉足不多的拉美则成为近期最热门的投资地区。
“从 全球分布来看，拉美的储量很丰富。虽然多年投资不足，石油和能源仍然是拉丁美洲的主导产业，而且该地区丰富的自然资源所能产生的利益大部分还未挖掘出来。 委内瑞拉是世界上重油最多的地方，而巴西是全球深水石油开创者与先行者，这些都对中国石油公司有很大的吸引力。”中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东表 示，
事实上，在中海油重注阿根廷的同时，其他几大石油公司也已不约而同地先后登陆拉美。
2009年12月初，中石油与委内瑞拉国家石油公司（PDVSA）签署胡宁4项目合资经营协议，双方还计划共建一座炼厂。
2010年5月，中化集团斥资31亿美元从挪威国家石油公司手中买下了巴西配雷格里诺稠油油田40%的股权。
2010 年10月， 中石化集团旗下全资子公司中石化集团国际石油勘探开发有限公司与Repsol巴西子公司达成确认性协议，将认购Repsol巴西子公司的新增股份，认购后 国勘公司所占合资公司的股份比例为40%。这一交易的对价共计71.09亿美元。此外，中石化还与巴西国家石油公司、国开行签署了高达100亿美元的贷款 换石油协议。
风险值得关注
然而，在国内石油企业大举进军拉美的同时，该地区的特殊政治所带来的风险却越来越引起业内的关注，特别是对于政府高度管制的阿根廷能源产业，目前大部分跨国石油企业正在收缩该地区的业务。
中 国社科院拉美研究所助理研究员孙洪波表示，阿根廷的能源投资环境较为复杂，为应对能源危机，当前阿根廷的政策方向是“加强政府对油气产业发展主导权”，一 方面，为增加油气探明战略储备，扩大油气勘探招标力度；而另一方面，则借助油气价格冻结和提高出口关税等措施，发挥国有石油公司的平台作用，对跨国公司的 经营活动形成排挤。
为此，一些跨国油气公司或私有公司受国际金融危机影响以及对阿根廷油气政策变化的担忧，开始调整在阿根廷的油气资产结构。
孙 洪波认为，正是在这样的背景下，中海油等公司才具有了收购跨国公司在阿根廷业务的机会。“中国石油公司并购一些跨国油气公司在阿根廷的油气资产，其战略价 值在于以此为跳板，扩大对拉美的油气市场进入能力。但是，中阿油气合作也存在一些政策性风险，这是由阿根廷的政治特点所决定的。”
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一家全台灣資產排名第十九名的銀行，在香港開設分行，為何包括頂新集團董事長魏應交、工總理事長陳武雄等企業大老，都專程前來賞光？ 五月六日，新光銀行香港分行在香港尖沙嘴開幕，不僅企業大老親自出席，且當天就匯入近一億美元（約合新台幣三十億元）存款，這些人與錢，多半是看著新光銀行總經理賴進淵的面子而來。 賴進淵又是誰？憑什麼讓這些企業界大老闆埋單？ 他是二○○九年，在新光金控董事長吳東進三顧茅廬下，由公股行庫的兆豐銀行轉戰新光。在銀行圈以企金聞名的他，是公股行庫出身的企金戰將第一人，當年他要離開兆豐銀行時，還驚動老長官央行總裁彭淮南親自打電話慰留。 來到新光銀行不到兩年，賴進淵就讓新光銀行二○一○年的稅後淨利，較○九年成長二五八％、放款成長一五％，高於業界平均的一○％。在中小企業放款上，更衝到民營銀行的第一名，賴進淵憑藉的是他三十年來深耕的台商人脈。 從小公務員爬上民營銀行總經理 「頭前的路，不知多長多苦，看不著，走著一步算一步……。成功的背後，不知有多少苦楚，阮選擇的路，一定堅持到成功。」談得興起時，賴進淵拿出西裝口袋裡的小抄，從頭到尾清唱了這首閩南語歌曲：《堅持》。 這是賴進淵最喜歡的一首歌，也是他從一個公股銀行公務員，變成民營銀行總經理的最佳寫照。 台中商專畢業後，進入東海大學，賴進淵沒有傲人學歷，第一份工作是考入交通銀行，分發到倉庫科。「那種環境不是很忙碌，但是很複雜……，感覺上就有公務人員的心態。我覺得我是年輕人，我要出去闖一片天，」賴進淵回憶。 要成功，只有靠打拚，賴進淵選擇重新考試，在一九八○年以第二名考進當時的中國國際商銀（編按：後與交通銀行合併為兆豐銀行。當時中國國際商銀和交通銀行行員皆是公務員）。他也立下志願，要當上國內央行總裁搖籃的中國國際商銀的經理。 「那時候還年輕啦，大概二十五、六歲，我的目標就是經理。ICBC（中國國際商銀）行員素質很高，如果我要比學歷，我沒辦法跟他們比，我就比我的努力跟毅力，一定要超過他們，」賴進淵強調。 「不簡單，我們都笑他是『銀行牛』，任勞任怨，」認識賴進淵超過二十年的台中市商業總會理事長林山下強調。 就是憑著這股努力的「台灣水牛」精神，賴進淵從還是分行經理開始，就不把銀行當作在吃「鐵飯碗」，而是當作自己的事業在經營。 第一招：知難不退生意做不成，也要當朋友 賴 進淵的熱情展現在他對客戶的鍥而不捨。十多年前，健身器材生產商明躍國際因為遷廠，需要找尋新的合作銀行。但當時該公司早已設定目標，只要找三家往來銀 行，而且很快就找好了。所以後來再有銀行主動上門拜訪，明躍董事長王絢臻都推說：「有事、不方便見。」或者「正在開會。」對賴進淵也不例外。 通常這種狀況，上門的銀行業者只要被拒絕兩、三次，就會知難而退。賴進淵即使被拒絕十幾次，還是繼續親自登門拜訪。「很多客戶都是經營五、六年才進來，這種例子不勝枚舉。即使不當客戶，也可以當朋友，我都是用這種心理在幫銀行做事，」賴進淵這麼強調。 第二招：全年無休除夕當晚，還離家談生意 賴進淵對自己銀行事業的執著，也展現在他全年無休的「工作狂」個性上。 專 門打造台中地區豪宅的聯聚建設董事長江韋侖回憶，十多年前的一個除夕夜，賴進淵為了要爭取一個案子，跑到同樣住台中的江韋侖家裡，一直坐到晚上八點多。最 後是賴進淵的子女相繼來到江韋侖家，「跟他說，『媽媽要你回家吃年夜飯。』賴進淵才離去。」這個情景，現在江韋侖回想起來，還歷歷在目。 第三招：說到做到冒著大雪，到山東找客戶 賴進淵打動客戶的第三個關鍵，就是用實際行動，展現誠意。 有一次，亞洲最大果汁業者佳美食品董事長游昭明提到，佳美在山東荷澤有一個工廠，賴進淵心想：「這是一個機會，我一定要找個時間到山東去。」 一個多月後，賴進淵在一個下雪的二月天，頂著零下五度的低溫，從濟南坐車花了三個小時到荷澤。雖然當時沒見到游昭明，但事後他打給賴進淵感動的說，「我以為你是講一講，沒想到你還跑到我們荷澤的工廠去。」賴進淵直接用行動證明自己的誠意，也因此拉到了佳美的生意。 因為這種「台灣水牛」的個性，執著、鍥而不捨，賴進淵為自己耕出一畝金融圈少有人能敵的人脈田。 採訪尾聲，記者向賴進淵詢問他熟悉客戶的電話，已經六十一歲的他，完全不用查，可以把一支又一支手機號碼倒背如流。據說，賴進淵手上有上百支電話號碼，都是台商老闆的手機，足可證明其人脈之廣。 在台灣競爭激烈的企業金融市場，銀行能開出的條件差距並不大，對許多企業主來說，當條件差距不大時，「人脈」就是最後的決勝關鍵。 一場香港分行開幕活動，不僅展現賴進淵人脈，更展現他不把銀行公務員當成鐵飯碗，才能變成現在手捧金飯碗的銀行總經理。 |
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