耶路撒冷專訪 《創新企業之國──以色列經濟奇蹟的啟示》作者 掃羅.辛格:三種子造就以色列的創新
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水科技創新、替代能源創新……,「創新」在以色列,是最古老的名詞。
為了生存,從建國第一天起,以色列就只有這條路能走。但這條路並不好走,從社會文化到政府決心,不畏失敗,在險境中找到第一。
撰文‧楊卓翰 攝影.吳東岳二○○八年,以色列建國六十年,美國道瓊旗下財經網站﹁MarketWatch﹂以專文報導該國六十年來的經濟奇蹟。文中形容,以色列荒漠奇蹟的成因,幾乎無法解釋。
的 確,在資源極度匱乏、鄰國敵意「有志一同」的環境中,以色列的處境豈是「四面楚歌」足堪形容?然而依據IMF(國際貨幣基金)數據,自二○○○年至去年, 以色列的GDP(國內生產毛額)累積成長率將近四成,IMF並預估,今年以色列的人均GDP更將首度突破三萬美元大關。
更神奇的是,以色列的失業率從○五年就開始連續下降,○八、○九年金融風暴最烈的時候,失業率甚至從七.三%降到六.一%,完全無視國際動盪不安的環境。如此令人困惑的現象,到今天都不斷被提出討論。
趨 勢大師麥可.波特(Michael Porter)在《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)一書中指出,「一國競爭力的來源,在於本國產業的創新和升級能力」。走進以色列,我們發現這個國家的經濟奇蹟,正是把創新的能量發揮到極 致。
第一顆種子
被迫創新 鼓勵失敗、練苦功的文化「以色列沒有資源,所以,被迫創新。」說話的人是掃羅.辛格(Saul Singer),以色列最具影響力的財經作家,他在去年的著作《創新企業之國── 以色列經濟奇蹟的啟示》(Start-up Nation),甚至被敵視以色列的回教國家譯成阿拉伯文發行,在《經濟學人》雜誌去年的一篇《解密以色列經濟》的文章裡,也大量引用了本書內容,而文章 的標題,就直接引用了辛格的書名:創新企業之國。
在辛格眼中,科技宛若以色列賴以生存的利劍,而揮舞這把利劍的背後,則是以色列的創新能量。他以台灣人最關心的水資源產業為例表示,目前二百五十多家的水科技公司,有七五%在初期接受政府的創業基金投資,他們和其餘三千多家科技初創企業一起帶動整個國家的經濟動能。
他 並強調,在全球經濟被金融風暴席捲的○八年,以色列的創業資金(Venture Capital)流入卻逆勢成長。每人平均創業投資金額是世界最高,比美國高出二.五倍,比歐洲高出三十倍,更比中國要高出八十倍。光是以色列的創業投資 這個金額,就等同該年外國流入德國和法國投資金額的總和。而以色列的人口,卻只有德、法兩國的二十分之一!
為了了解以色列創新能量的來源,《今周刊》特別來到最古老的耶路撒冷城拜訪辛格。今年剛滿五十歲的他,英語流利,畢竟是在紐約出生,移居以色列前,更曾經擔任過美國眾議院外交委員。透過辛格的觀察,我們發現了以色列種出創新奇蹟的三顆種子。
「以色列在水資源、新能源等科技的創新,不是因為我們的點子比較多。創新需要的決非比別人更多的新點子(idea)。我們能有科技的創新,是因為我們從文化環境、軍事訓練、到政府政策一連串的因子,才可以把創新具體化,把點子商品化。」辛格說。
首 先,以色列天生環境就造成他們創新的原動力。「因為我們沒有國內市場、沒有水源、沒有石油資源,我們四面環敵,所以我們被迫創新。如果我們不研發海水淡 化,就會渴死;如果我們不發展新能源,就沒有電可以用。」「再加上,我們的文化鼓勵失敗。」辛格把以色列的文化形容成失敗的熔爐。「如果你想要靠自由市場 推動創新,就一定要鼓勵失敗。只有失敗,才能夠讓自己再爬起來,從失敗的痛苦中學習。」辛格接著說:「在以色列,履歷表上的創業失敗是一項亮眼的經歷。我 們不在乎你的失敗,而想知道你從失敗中得到什麼經驗。我們的總統西蒙說過,最需要小心的就是大膽。有這種文化作後盾,以色列的年輕人才能大膽去失敗。」以 色列的創新之路也是一條「天堂路」。他指出,在一九八○到九○年間,獲得申請政府補助金的科技公司,最後有六成是倒閉收場,無法回收利息,十年間淨損失超 過十億美元。但我們會看到,政府持續投資,鼓勵創業,最後得以結出豐碩的果實。
第二顆種子
另類軍事管理 培育出創業頂級人才提到以色列男女皆兵的軍隊文化,我們很快就聯想到嚴格的管理和絕對的服從,但辛格卻告訴我們另一個故事。
「以 色列軍隊的人力不足,所以我們每個人既是士兵,也是士官、軍官,勤務和階級分層並不明顯。」在以色列,每一個單位都是實戰單位,每一天都在作戰。因此,在 以色列的軍隊裡經常可以看到上級和下級討論勤務及戰術,因為「大家唯一的共識是生存,而不是命令。 」也因此,「挑戰」和「爭辯」可以說是以色列文化的主調。退伍後的每一位年輕人上大學、進社會時,也帶著這種批判性思考,保有個人的野心。「這種精神是創 業的根本,你在其他地方看不到。」辛格說了一個真實故事:一位以色列的年輕人到美國公司面試,他告訴面試官,他服役時在伊拉克作戰。面試官反問,這些都很 棒,但你做過什麼「真正」的工作嗎?「西方企業,在乎的是一般職場上的歷練。」「但是在以色列,情況和全世界都相反,我們的CEO只想知道你在軍隊裡做了 什麼。當然,我們的國防科技眾所皆知,在軍隊裡受到高科技的訓練很正常,但大家所不知道的是,我們的孩子在十八歲時就要進軍隊訓練。在心智還沒成熟時,他 們就被教導成為戰場上的領導者。」辛格說,他曾經和一位在約旦邊境駐守的上尉訪談,這位指揮一百多人的連長才二十三歲。「你能想像,一個二十三歲的孩子, 擔起一百多人性命的壓力嗎?那種獨立性和責任感,不是企業中可以學到的。」
第三顆種子
政府掌舵 比磐石還穩定的創投政策有了文化和人才,最後一隻推動奇蹟的手來自政府。
「以 色列的政府掌握要點。我們從一開始就知道需要什麼,建國的國父班古里安在任時就把水資源和新能源作為國家開發的要點,要用研發和創新來達到目標。七十年後 的今天,我們的目標從未改變。」以色列從一開始就走在鋼索上,而它把所有賭注放在研發科技上。二○一○年國家投注在R&D(研發)的項目金額占GDP的 四.六%,比台灣的二%多了一倍以上。
除此之外,它從九○年代就開始持續地為創投市場注入資金活水。
「我們的經濟快速成長, 是九○年開始。像日本,我們其實也有所謂『失落的十年』。那是在七○年代到八○年代中期。我們剛打完一場大戰(註:一九七三年贖罪日戰爭),整個國家基礎 受到動搖,私人企業活動幾乎停擺,初創企業的失敗率也很高。」就在這時候,以色列政府拿出在旱天造水的精神,硬是在沙漠中開出花田。
「一九 九○年,國家開始推行政府再造,情況稍微好轉。但讓整個國家的經濟起飛,在於初創企業大幅成長,而其中關鍵是我們和美國合資的研發基金會BIRD。」這個 基金會主要投資美國、以色列合作企業案,將以色列的初創研發公司和美國的行銷公司結合在一起。根據辛格提供的數字,到今天BIRD總共幫助了七二八家初創 企業,帶來的收入超過八十億美元。
事實證明,以色列當初的堅持是對的。創投市場經由政府活化,二○○○年到○九年,以色列有二五○家私人創投基金,沒有這些創投基金,像TaKaDu這樣的全新IT水資源公司,也無法出現。
以色列的水科技奇蹟,並不是老天的點石成金,而是它憑著荒漠中的生存意志,自己闢出一條路。
如今,以色列走在全球水科技的最前端,不但讓這個缺水國度得以長存,更開發了無窮的商機。沙漠中的創新種子,何時能在台灣種下並發芽?
孕育高科技的搖籃
從民間研發投資到國家研發投資,以色列都是世界第一就算邊境爭擾不斷,經濟穩定度還是全球第四名!
全 球排名 第一名 第二名 第三名 第四名民間企業投資R&D金額 以色列 瑞典 日本 南韓國家總投資R&D占GDP比率 以色列 瑞典 芬蘭 日本工程師占國家人口數 新加坡 以色列 智利 台灣產學技術移轉程度 新加坡 以色列 瑞士 美國創業資金取得容易程度 美國 香港 以色列 新加坡IT技術成熟度 瑞典 新加坡 以色列 美國經濟穩定度 澳洲 丹麥 瑞士 以色列資料來源:洛桑IMD國家競爭力排名,2009
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如何融到你的100萬美元種子資金?
http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-qita/227005.html
融資對於大多數創業公司來說都是無法繞過的一步,而種子階段的融資又決定了能否快速將「點子」付諸實施。在外人看來,當前的投融資環境已形成一個泡沫,似乎任何一個擁有兩名工程師與「點子」的人都能拿到投資(當然也不乏這樣的真實案例)。然而事實並非如此,對於創業公司來說,如今的競爭環境從未如此激烈過。那麼如何才能快速獲得種子階段的融資呢?我們來看看自由寫手交易市場Scripted CEO的幾點經驗分享。
準備好長期戰鬥
融資是一場馬拉松式賽跑,因此做好長期戰鬥的準備是最終獲得成功的必備因素。如果一項融資方案在6個月內還沒有準備好,立即更換另一個方案。
放低估值期待
所有人都在談論YC孵化公司的瘋狂估值,在其172個公司中,總價值達78億美元,每個公司的價值達4520萬美元。然而,如果你不是來自YC或者其它著名的孵化器,很遺憾,你很可能無法獲得如較高的估值,因此瞭解自己所處的環境非常重要。
找到正確的推薦人
這並不是說沒有獲得關鍵人物的推薦就不會遇到好的VC。但是一系列的經驗告訴我們,通過那些成功融到資的企業家來牽引是最好的一種方法。
一句話闡述你的商業模式
不管與VC、投資人還是合作夥伴,清晰簡潔的闡述自己的商業模式都是必需,最好能用一句話就說清楚。
用故事的形式闡述自己的優勢
故事是人們最喜歡的一種形式,將自己的產品優勢、市場優勢、用戶關係等等優勢用故事的形式表達出來。更容易獲得投資人的青睞。
投資札記【459】股林外傳(6 )種子 佐羅股飛揚
http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e77o.html在某種程度上,購買廉價資產過程本身所形成的安全邊際,足以幫我們低於以往市場錯位招致的災難性後果。這也是一中最重要的風險管理形式。通過買進價格大幅下跌而接近資產價格附近的股票,一邊是在減少更打更嚴重下跌的可能的同時,也是增加了了提高收益的可能性。
作為園丁,你是想選好種子孕育未來的收益還是想買入已經成長了一段時間的植物來獲得未來繼續成長的收益呢?首先我們選擇一些未來能夠長成有經濟巨大效益植物的種子,但我們必須以種子的價格買入,而不會是以未來長成熟以後的植株的價格買入,並且買入價格十分便宜而出芽概率相當大的種子。
好種子好價錢的買入,就可以說我們已經成功了一半。而買入已經成長而不是十分便宜價格的成熟植株,未來風險很大,並且收益空間不明顯,除非價格十分低落,並不是我們投資的最好對象,不管是世界上最強大最珍貴的植物,只要沒有好價格,我們依舊不會得到任何便宜。
小魯若能保持淨資產附近位置1.5倍之下,15%的淨資產收益率,15%左右的淨資產增長率,結合企業特性,可以判定就是一顆不錯的種子,大家可以算算,持有多年即便是股價穩定與淨資產價格保持相仿,到時候隨著賬面價值不斷上移,你也會獲得不錯的復合收益。
選好種子是底線,價值投資的馬拉松也並不是簡單持有的馬拉松,而是貫徹挖掘價值的馬拉松。投資就是「峰谷」之戰,找到更大安全邊際價值就是在尋找深深的山谷,找到未來有持續成長能力的企業就是在尋找山峰,有山谷也有山峰的持有,才可能有不錯的收益空間。這就是園丁在守候種子發芽、成長的整個過程。
硅谷新紀錄:21歲獲2500萬美元種子投資
http://www.yicai.com/news/2013/06/2817659.html 據國外媒體報導,一家名為Clinkle的初創公司剛剛創下了硅谷歷史上的一項新紀錄:年僅21歲的公司創始人、首席執行官盧卡斯·杜普蘭(Lucas Duplan)成功地籌集到了2500萬美元種子資金,這是硅谷所有初創公司中在種子輪融資中獲得的數額最大的一筆投資。
杜普蘭剛剛從斯坦福大學畢業,這是他的第一次創業。杜普蘭用3年的時間拿到了計算機科學學位,在過去的兩年裡,他一直在開發一款移動支付應用。硅谷很多著名的投資者都參與了投資,它們包括安德森霍洛維茨(Andreessen Horowitz)、傳奇投資人彼得泰爾(Peter Thiel)、Accel Partners的吉姆佈雷爾(Jim Breyer)、英特爾、Intuit、Facebook前首席運營官歐文范納塔(Owen Van Natta)、Salesforce首席執行官馬克本尼奧夫(Marc Benioff)以及高通、VMware和很多其他公司的創始人。
杜普蘭開發的應用尚未發佈,而且可能至少還要幾個月的時間才能發佈。杜普蘭已經建立了一支50人的團隊,但是他們僅憑一個樣品和一個測試版本就籌集到了2500萬美元資金。
杜普蘭說,他並沒有作太多的鼓動,但是他剛一向投資者們展示自己開發的應用,投資者們立刻就被吸引住了。他還因為自己開發的技術獲得了很多的專利。
在應用正式發佈之前,杜普蘭不願透露過多的詳細內容。預計Clinkle將在今年晚些時候在iOS和Android平台上發佈它的應用。
杜普蘭說:「我們的目標是讓支付過程完全現代化,我們的目的很簡單,就是讓手機能夠取代現金和信用卡。我們已經開發出一種能夠讓消費者不用任何硬件也能下載應用的新方法,從軟件的角度實現上述目標。」
他還說,公司名稱「Clinkle」本身就是一個象聲詞,就是硬幣發生碰撞時發出的聲音;它還可以轉化為動詞「Clink this!」,意思是「點擊它」。
Clinkle能夠獲得2500萬美元種子投資之所以令人困惑,是有很多原因的。
首先,杜普蘭將要進入一個擁擠的市場領域,而在這個領域,已經有明顯的大贏家了,比如Square和PayPal,還有美國運通等信用卡公司。從杜普蘭描述的內容來看,很難看出Clinkle為什麼比Square Wallet不同或者更好用。
其次,Clinkle的產品還沒有發佈。在一般情況下,當一家初創公司還處在秘密運營階段(指正式發佈第一款產品之前)時,投資者頂多只會投入數十萬美元的資金來探探水,如果合適的話,才會投入大筆的資金。
第三,這是杜普蘭創辦的第一家公司。他並不象西恩帕克(Sean Parker)在為Airtime籌集到3500萬美元資金之前或比爾盧彥(Bill Nguyen)在為Color Labs籌集到4100萬美元資金之前一樣具有很強大的影響力。而且即便是那樣,Airtime和Color Labs最終還是失敗了。如果那些經驗豐富的企業家手握數千萬美元的資金都不能成功的話,一位年輕的菜鳥就能做的更好嗎?
最後還有一個問題是:籌集到這麼多的現金後,杜普蘭能夠讓Clinkle更上一層樓並取得最後的成功嗎?
安德森霍洛維茨說,這對杜普蘭來說只是小菜一碟。這也解釋了為何2500萬美元投資對Clinkle來說並非是不合理的重要原因之一。
Clinkle最初是由VMware的聯合創始人黛安內格林(Diane Green)介紹給霍洛維茨的。她建議霍洛維茨的合夥人馬吉特溫馬切爾斯(Margit Wennmachers)見一見杜普蘭,隨後他們就展開投資談判了。
由於這麼多人對Clinkle進行了投資,因此沒有哪家公司需要投入大量的資金。得到很多投資者的支持對於杜普蘭來說也是一件好事,作為第一次創業的創始人,他非常明智地將業內很多領袖都團結到了自己的身邊,這對公司以後的發展是很有好處的。
此外,支付市場的規模是很大的。杜普蘭需要大筆的資金才能在這個領域幹出成績。
溫馬切爾斯稱:「即使在這個領域獲得一小部分份額,也需要付出極大的努力。」
杜普蘭說:「金錢是這個社會的基石。如果我們不能將它賣掉,我們就都會成為農夫。這是一個非常非常重要的領域,我們已經看到了技術如何讓很多事情變得更加美好。我們不能犯錯,因此你才需要這麼多錢來發展這種初創公司。其中還涉及到欺詐和很多社會問題,我們必須儘可能開發出最好的產品。」
溫馬切爾斯稱,杜普蘭的應用非常簡單。他帶領的團隊花了兩年的時間去完善它並從法律的角度去保護它
霍洛維茨對杜普蘭制定的營銷戰略也很感興趣。它沒有採用象Square那樣的方法,Clinkle將率先在高校發佈其產品並以學生為目標用戶。
很多應用比如Lulu和Snapchat等都在高校取得了成功,這也是Facebook開創事業的發源地。另外,將重點集中在象高校那樣規模較小的社區,幾乎不用面臨任何的商家。
杜普蘭說:「Clinkle與目前市面上的公司都很不一樣。我們已經看見,現在所有的解決方案都非常好,比如象Dwolla和Stripe那樣的端到端支付解決方案。其他一些解決方案還支持在手機上使用信用卡,比如Square和Simple。重要的是,我們這種解決方案只需要消費者下載一個應用軟件就行了,而且它可以完全取代現金和信用卡。我認為,現在還沒有一款解決方案可以做到那一點。」
創業公司做產品的3個大坑:找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維
http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html微創新就是一針捅破天
什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事,小米電視2有一個微創新很奇葩,叫什麼?就是幫你找到遙控器,好幾個創始人告訴我,就著一個小的功能我就願意買這個電視,因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品,都沒有找到這個微小的用戶體驗點,為什麼?
自從我5年前提出微創新以來,微創新已經形成一個流派,應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新,不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞,也是三個「微」,第一是微小硬需,第二是微小聚焦,第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容,就是一針捅破天,現在是一個拼爹的時代,更是一個拼產品的時代,產品必須一針捅破天。
小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。
小米的一針捅破天就是超高性價比,超高性能、超低價格,軟硬件分離,小米做所有的產品,不管是做電視,還是做手機、做平板、做小米盒子,它把性能做的很高,但是價格幾乎都打掉一半,小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源,小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌,它只花了不到三年時間。
一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環,能不能找到用戶的一個核心痛點,聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致,超級極致,讓自己都愛不釋手。
舉一個例子滴滴打車,大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣,但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來,為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天,它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘,假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好,那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦,就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車,為了實現這個一個小的核心的功能,他們花了很大精力去運營司機,提升司機的活躍度和好感度。
如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點,一級痛點就是用戶最痛的需求點,很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子,我們有很多學員做移動電源,他們做了很多微創新,比如土豪金,比如私人定製,還有加上拉卡拉。但是,小米移動電源出來後,10400毫安69元,一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點,就是超高性價比,這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。
對創業者來講找到一級痛點其實很難,我再問大家一下,大家其實可能都喜歡吃小龍蝦,我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論,一個學員是一家很知名的餐飲企業,他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」,他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨,他們花了大量成本去解決這個問題,後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦,掰開腮都是白色的,但是我想問大家一個問題,乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的,麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道,是一種重口味。
創業者必須警惕的3個大坑
找到一級痛點非常不容易,對創業者來講有三個大坑非常值得警惕,我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。
第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求,很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發,而是從自身出發,自己覺得這樣的需求很重要。
第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶,而是一上來就想攤大求全,一上來就想搞定所有的用戶,做產品必須先搞定一小部分種子用戶,我們叫滾雪球模式,像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品,先做好小眾才能做好大眾。
第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考,要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘,國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考),如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」,我們做產品一定不要像專家那樣想問題,而是要站在用戶角度,像腦殘一樣想問題。
有人問:微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?
微創新方法論跟工具,也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則,很多公司通過微創新實現了大的顛覆,顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。
顛覆性創新在工業時代頻繁發生,它的本質是「非線性改變」,英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結:「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境,該行動就是線性的。相反,非線性的戰略行動則會使環境發生變化,而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界,我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變,而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變,但是,不管是谷歌、騰訊、小米等,他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉,也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。
我想讓大家思考一個問題,我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司,我們身邊的成功的中國企業,有哪個是靠顛覆性創新成功的,誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多,生長茂盛,野蠻成長,比如說騰訊,它是中國微創新之王。
我想提醒的是,做創新不是為了創新而創新,我們是為瞭解決用戶的痛點而創新,是為了實現用戶的美好生活而創新。
創業公司做產品的3個大坑:找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維
http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html微創新就是一針捅破天
什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事,小米電視2有一個微創新很奇葩,叫什麼?就是幫你找到遙控器,好幾個創始人告訴我,就著一個小的功能我就願意買這個電視,因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品,都沒有找到這個微小的用戶體驗點,為什麼?
自從我5年前提出微創新以來,微創新已經形成一個流派,應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新,不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞,也是三個「微」,第一是微小硬需,第二是微小聚焦,第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容,就是一針捅破天,現在是一個拼爹的時代,更是一個拼產品的時代,產品必須一針捅破天。
小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。
小米的一針捅破天就是超高性價比,超高性能、超低價格,軟硬件分離,小米做所有的產品,不管是做電視,還是做手機、做平板、做小米盒子,它把性能做的很高,但是價格幾乎都打掉一半,小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源,小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌,它只花了不到三年時間。
一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環,能不能找到用戶的一個核心痛點,聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致,超級極致,讓自己都愛不釋手。
舉一個例子滴滴打車,大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣,但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來,為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天,它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘,假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好,那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦,就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車,為了實現這個一個小的核心的功能,他們花了很大精力去運營司機,提升司機的活躍度和好感度。
如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點,一級痛點就是用戶最痛的需求點,很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子,我們有很多學員做移動電源,他們做了很多微創新,比如土豪金,比如私人定製,還有加上拉卡拉。但是,小米移動電源出來後,10400毫安69元,一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點,就是超高性價比,這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。
對創業者來講找到一級痛點其實很難,我再問大家一下,大家其實可能都喜歡吃小龍蝦,我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論,一個學員是一家很知名的餐飲企業,他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」,他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨,他們花了大量成本去解決這個問題,後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦,掰開腮都是白色的,但是我想問大家一個問題,乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的,麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道,是一種重口味。
創業者必須警惕的3個大坑
找到一級痛點非常不容易,對創業者來講有三個大坑非常值得警惕,我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。
第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求,很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發,而是從自身出發,自己覺得這樣的需求很重要。
第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶,而是一上來就想攤大求全,一上來就想搞定所有的用戶,做產品必須先搞定一小部分種子用戶,我們叫滾雪球模式,像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品,先做好小眾才能做好大眾。
第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考,要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘,國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考),如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」,我們做產品一定不要像專家那樣想問題,而是要站在用戶角度,像腦殘一樣想問題。
有人問:微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?
微創新方法論跟工具,也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則,很多公司通過微創新實現了大的顛覆,顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。
顛覆性創新在工業時代頻繁發生,它的本質是「非線性改變」,英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結:「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境,該行動就是線性的。相反,非線性的戰略行動則會使環境發生變化,而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界,我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變,而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變,但是,不管是谷歌、騰訊、小米等,他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉,也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。
我想讓大家思考一個問題,我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司,我們身邊的成功的中國企業,有哪個是靠顛覆性創新成功的,誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多,生長茂盛,野蠻成長,比如說騰訊,它是中國微創新之王。
我想提醒的是,做創新不是為了創新而創新,我們是為瞭解決用戶的痛點而創新,是為了實現用戶的美好生活而創新。
[黑馬讀書]創業者最重要的時間:種下可自由支配時間的種子
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146701.html
i黑馬:創業公司人少事雜,創始人怎樣才能有時間去做自己所想和需要做的事情?一個不堪重負的創始人,應該如何救自己於水火之中。本篇汲取中信出版社《一分鐘經理人·遇見猴子》中的精華片段,創業者應該從中警醒,什麽是自己最重要的時間?
不管是什麽樣的公司,受組織支配的時間花費了創業者大量的精力。
受組織支配的時間是指我們花費在行政事務上,以及滿足除即同事、副手的相關要求的時間,而這些要求存在於每一個組織內部。公司的運作就像一條沒有 盡頭的傳送帶,有無數個滑輪如織交錯,將東西送上送下,這里說的時間就是其中一個滑輪。對你而言,將公事放入籃中,你就減一分,將公事拿出來,你就加一分。受組織支配的時間包括行政文件、例行會議、必要的電話等。
比如,如果你的秘書跳槽了,那麽用人力資源的專業術語來說,就是你的部門出現了一個“待填補空缺”(招到人後稱之為“已填補空缺”)。倘若你讓人事部門為你招聘一個新秘書,他們則會要求你填寫一張表格,列明該工作的具體職責,等等。你應付這些事情所花的時間就叫作受組織支配時間,也有人稱之為繁文縟節或官僚僵化。
其實每一個組織機構都存在繁文縟節,因為行政部門負責各級管理的人手總是不足。
一位行政人員曾這樣解釋:“你們提出要求是無限的,但是我們能做的事情絕對是有限的!”因此,面對眾多的要求,行政人員也無能為力。而為了建立秩序、避免混亂局面的出現,也為了讓他們自己的工作更加井然有序, 他們會推行各種各樣的文件、政策、程序、手冊等。
繁文縟節很費時,因此很多人都在抱怨。但是,不付出受組織支配時間的後果很嚴重。猴子定律創始人翁肯曾經講了一個某經理報修椅子的精彩故事。由於經理很忙,所以他沒空了解誰負責椅子的采購,也沒親自去索要新的椅子,而是打了一個電話過去。
那時經理壓力很大,壞了的椅子讓他惱羞成怒,以至於他對采購員說了臟話。采購員也回敬了他:“如果你要向我們提出正式的書面申請,請正確填寫表格。”經理手頭沒有表格,於是他不得不去了一趟采購部。他竭力抑制住內心的怒火,填好了表格,從辦公桌上扔了過去。
十天後(那時他還在期待他的新椅子),那張表格出現在他的公文籃里,上面附著一張便條:“對不起,無法執行這項申請,因為九號表格里的授權號填錯了。”他氣得臉都綠了。他打電話給采購員,大罵一通。當他最終冷靜下來時,他問道:“正確的號碼是什麽?”采購員咯咯地笑出了聲,直截了當地答複他說:“我跟你說吧,我只管挑錯,而你得填寫正確的號碼。”最終,經理自己動手修好了舊椅子。
沒有這些人的配合,我們就無法進行日常管理工作, 而且,他們求不著我們,但是如果我們缺了他們,則會寸步難行。所以,為了在組織機構中生存下去,我們不得不按章辦事,服從組織機構的繁文縟節。如果我們為了省時間而自作聰明、打了折扣,那麽他們就會懲罰我們,讓我們付出更大的代價,也就是讓我們花費更長的受組織支配時間。
創始人最重要的時間:可自由支配的時間
可自由支配的時間是指我們實現自身價值——比如創造、革新、領導、規劃和組織——所要付出的時間。對一個要發展、要進步,至少是不想被淘汰、想保有市場競爭力的公司來說,這些工作都是必需的。因此,不管對於個人或是公司,可自由支配的時間都是至關重要的。
盡管可自由支配的時間是幾類時間當中最為關鍵的,但不幸的是,當壓力源源不斷地湧過來時,最先被擠掉的就是可自由支配的時間。
然而,如果忽視最重要的時間——可自由支配的時間,會受到什麽懲罰?如果我沒有在可自由支配的時間里完成我想做的事情,會受到什麽懲罰?(尤其是如果無人知曉這些事情)答案是不會有懲罰,至少在短期內沒有,因為神不知鬼不覺,沒做也沒差別。
因此,當兩件事情——我自己想做的事情(不做也不會馬上招致懲罰)和如果不做便會背不合作或拖延之罪名的工作——起了沖突,你猜一猜我會優先考慮哪一件!
雖然從短期來看,喪失了可自由支配的時間可能不會帶來麻煩,但是從長遠來看,這對公司以及個人都非常不利。對公司來說,要是員工不能在唯一可創造價值的可自由支配時間里為公司做出貢獻,那麽公司將無法生存下去,更不要談什麽發展空間了;也就是說,如果員工沒有可自由支配的時間,那麽公司也就不具備創造性、革新能力和能動性。對個人來說,我在公司將如同行屍走肉,因為我做的只是為其他人擦屁股的事,而絕不會有時間去自主地創造、革新、開辟天地。
因此,種下可自由支配的時間。
在“經理人時間管理”研討會上,有一個有趣的故事,這個故事能很好地說明上述過程。這個故事講的是兩個同伴在森林里遇到了熊,遂拔腿逃命。當熊快要追上他們的時候,其中一人對同伴說:“如果我穿上我的運動鞋,我會跑得更快。”他的同伴回答道:“就算那樣,我覺得你還是沒有熊跑得快。”那人馬上回答說:“我沒必要比熊跑得快。我只要比你跑得快就行了!”
即使你跑得比同伴快,熊還是緊跟在你後面!雖然擺脫下屬的糾纏讓你快了一步,但是其他的煩心事仍然層出不窮。好在砍掉下屬占用的時間讓你獲得了可自由支配的時間,得以有一些空閑時間去處理其他的事情。
當你獲得了可自由支配時間的種子,就得立馬播種。要充分地利用它,讓它成長並產生價值。
一條條的工作匯報花了很多的時間。但是,你積累了許多相同領域項目的成功經驗,你利用剛剛獲得的可自由支配的時間給自己創造了更多的可自由支配的時間。你對同事也采取了類似的做法。過去你全憑經理的權威處理事情,因為你太忙了,無法提高效率。而你為此付出了代價。但是,自從你有了可自由支配的時間,你開始建立人脈,你發現你與同事的關系越和諧,他們就越願意配合你工作,而你根本不用費太多的力氣。
再舉一個例子。過去如果你急需外部幫助,得到的回答通常是冷冰冰的:“請填寫表格,我們會處理的。”
但是最近幾個月,你投入了一些可自由支配的時間,試圖與他們建立更好的關系。現在當你急需幫忙時,你不用費盡心機,他們就會全力地配合你——而這正是你所謂的很官僚、笨拙、僵化的系統里的套中人。此外,你用既有的可自由支配的時間。你已經認識到無論這個社會系統有多麽不好,只要負責具體操作的人願意,他們就可以為我創造奇跡。因此,你不去苛責和怨恨這個不完美的系統,同時踐行著這樣的理念:不管白貓黑貓,能抓到老鼠就是好貓。
對你的下屬也是一樣。你們現在都知道了,偷得一日閑(那個“有名的”星期一早上),你把工作歸還給他們,於是接下來好幾天的下屬占用時間都變成了你的可自由支配時間。然後,你開始指導員工,引領他們朝著更加自立的方向前進。他們越自立,就意味著你的可自由支配時間越多,而他們的士氣也越來越高漲。自力更生和員工的士氣高漲程度相關。
創業公司如何在種子輪融資中估值
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147890.html
我已經不記得經歷了多少次同樣內容的談話,創業公司的創始人總是為了提高種子輪融資金額向我請教如何為公司估值。
為公司估值之所以會如此困難是有原因的,初始階段的創業公司在估值的過程中很難找到可以參照的現實依據。你只能大概評估一下團隊、產品、市場以及其他變量,然後做出一個籠統的猜測。在我繼續寫下去之前,如果你之前沒有讀過任何關於估值的文章,可以先讀讀以下文字:
你對公司進行估值的首要目的就是讓公司能夠融到資,只有這樣你才能建立起一個大企業。有了資金的助力,你的公司的增長速度會遠遠超過一般情況下的增長速度。作為創始人應極盡全力地為你的公司爭取資金,而在這之後要迅速回到工作崗位上踏踏實實地創造價值。
公司估值時可以參考的指標:
市場規模:一個巨大的市場決定了身處其中的創業公司的上升潛力。在這個世界上,能被人們放進投資組合里的公司是有限的,這點非常重要。身處一個巨大的市場中往往可以證明你的公司值得獲得更高的估值,市場潛力是個非常充分的理由。對一些投資者來說,市場規模是最重要的參考屬性,他們不會給一個沒有市場潛力的公司投資。
收入:收入指標是傳統公司在估值時所參照的最主要的指標。初創階段的公司往往沒有收入,或者是只有很低的收入,所有僅憑該指標不反映出企業未來的潛力。像 Facebook 和 Twitter 這樣的公司也曾在很長時間里都沒有找出明確的收入來源渠道。正因為收入指標在公司成立初期是不明確的,所以初創期公司的估值只能給出一個大概範圍。也就是說,如果你的初創公司已經獲得了收入,這就是你應該反複強調的地方。
環比增長率:為了成為一間偉大的公司,你需要在多年中保持高增長的勢頭(創業公司=高速增長)。20% 的環比增長率是一條黃金準則,當然如果你能持續保持更高的增長率就更好了。即使投資人對於一個產品一知半解,比如說一款閱後即焚的照片類 App,只要它能夠保持高環比增長率,那麽它在投資人眼中就會光芒萬丈。我們在這里的所討論的環比增長率通常針對的是收入和活躍用戶兩個指標。
活躍用戶:不付費的註冊用戶就是未來收入的象征,只要你能夠明白什麽時候免費用戶是有價值的,什麽時候則不是。對於面向消費者的創業公司來說,要獲得更多的活躍用戶才能更有吸引力(之前如果 100 萬算多,在互聯網時代至少要達到 1000 萬)。此外,付費用戶的參與度也很重要,不僅僅是因為他們為你付了錢,還因為付費用戶代表了競爭力的領先指標。
團隊:每個人都喜歡談論像斯坦福、麻省理工這樣的精英團隊,擁有這樣的團隊肯定是可以為公司估值大大加分的,但是這並不是你獲得好的估值的必要條件。只要你的團隊能夠在你所在的領域足夠專業,同樣會能夠提高公司的估值。
同類公司的估值:為了更有可比性,你可以將你公司的估值與 Angellist、Y Combinator、500 Startups 上面的創業公司的融資額進行對比。
同類公司的被收購價格:參考這個指標有助於你為自己的公司正確的估值,因為它能夠真實的反映出行業中的成熟企業願意為像你這樣的創業公司付多少錢,而投資者有時候會向你投資僅僅是把你當作一個投資項目。
不斷提升的吸引力/高需求量:通過該指標進行估值可以從現實中預計公司出未來的價值,其他大多數的指標不具備這一能力。如果你的公司或者產品被用戶大量的需要,這就會提升你公司潛在的估值。你應該希望這麽大的需求量是情有可原的,否則即使你能順利完成種子輪融資,在未來的多輪融資中很有可能就拿不到這麽多錢了。
加速系數:在該系數上面的良好表現當然有助於你的估值,因為至少你已經被部分證明是個可靠的公司。這能夠減少一部分風險,但是風險依然是存在的。
估值前你應該知道的十件事:
你的估值結果會像二進制一樣演化:這個觀點我曾在 YC 和孵化的創業公司談過,現在我仍然相信這一點。我寧願融資 100 萬但是有比較多的使用限制,也不願只融到 10 萬隨便我花。因為前者在下一個階段中將成長為一個真正的公司,而後者將會因為缺乏充足的資金而增長乏力,不得不面臨倒閉或者在下一輪融資中每況愈下。
只有經過驗證,你的估值才有意義:按照慣例,會有一個主要投資人對於你的估值進行驗證,但是現在有很多公司在融資的時候根本沒有主投人。通過讓少數的投資者對於一個特別的估值先投一筆,可以有效的驗證出估值多少才是適合的。不管你采取什麽方法,要記住你的估值如果不經過驗證就沒有任何意義。
不要讓自己面對未來融資降低的風險:未來融資降低的情況發生在你下一輪融資比本輪融資籌集到的錢還少的時候。沒有公司能從這種糟糕的情況中全身而退。這種狀況通常發生在種子輪融資時對於估值過於激進,讓之後的融資難以後來居上。不要讓你的公司也走到這一步。
融資條款比估值更重要:為了爭取到更高的估值,你可能不得不放棄一部分公司的控制權,比如說董事會的一個席位。我曾經見過創業公司在融資中接受了比例翻倍的條款,這就意味著投資者在未來一輪的投資中有權利占有兩倍的股份。這個做法糟糕至極,我希望你的公司在融資的時候能在條款上多加註意,讓它們盡可能的標準可控。(你可以參考 YC 提供的標準條款)
不要為滿足虛榮心而估值:為什麽人們要把公司的估值不斷地推向新高?因為獲得高估值是你公司歷史上少有的可以證明自己的時刻。就像好成績和名校可以幫助你建立自信、提升自我價值一樣,一個驚人的估值也能夠到達同樣的效果。獲得高估值這件事值得你拿去吹噓,或者是和同類公司進行比較。仿佛這個標簽貼的越大,你看上去就越是成功。我勸你不要被虛榮沖昏頭腦。
制定多個階段的融資策略:花點時間研究你未來多個階段的融資策略,為之後的融資留出一些股份。你需要確保有足夠的股份可以賣出去,同時還要為你的團隊和合夥人們保留足夠的股份。我聽說有的公司會賣出 50% 的公司股份去換取少得可憐的幾十萬美元投資,這樣做的後果就是在未來進行下一輪融資的時候你已經無股可賣。
爭取「公平」的估值:每個公司對此看法不同,對自己公司的價值認識也不同,但是我話已經說在這里了,要怎麽做就看你自己了。
不要讓你的估值把好的投資者排除在外:即使對於一個投資者的好壞我們很難提前評判,你也應該盡量做到不讓過高的估值妨礙了好的投資者對你進行投資。註意了,如果你確實擁有一間偉大的公司,也不是所有的好的投資者都會被你的估值嚇跑。
保持和顏悅色:你總是會遇到認為你估值過高的投資者,你的正確做法是用良好的態度去向投資者解釋你之所以這麽做的原因。
為了所有權而估值:一些投資者對於他們能在公司中擁有多少控制權非常感興趣,他們願意為了換取控制權而提高估值。如果采取這種方式,你能獲得比你之前所預期的更高的估值。為了獲得更好的估值,你當然可以采取這種方式,但是你需要確保自己的公司在未來的發展中能夠真的值這個價,當然了如果能快速成長進而超出這個價值就更好了,這時候你就可以開始新一輪融資了。
讀完文章你也許發現了,關於如何估值並沒有明確的公式可言。對於投資人而言,即使你的估值不是完全準確,他們也想要知道你在選擇一個估值背後的思考過程。
希望你在估值時一切順利,好運!關鍵是不要花太多時間去琢磨它。一些現在看來非同凡響的公司,比如 Dropbox 和 Airbnb,在種子輪融資的時候其實只拿到了很少的錢。
在最後還要說一句,能夠將你的公司帶向輝煌的是你的執行能力,而非一個估值。在融資之後拿到錢了,還有更重要的事情要做,那就是不忘初心,回到工作崗位上繼續奮鬥。
原文地址: startup thoughts ,原作者 Joseph Walla ,由創之網翻譯。
“中國制造2025”部委分工確定 將成立種子基金
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-08-07/936612.html
據悉,《中國制造2025》於今年5月公布之後,近期由國家“制造強國建設領導小組”和“制造強國建設戰略咨詢委員會”兩大組織牽頭,針對《中國制造2025》中的具體內容,敲定了“1+X”的部門分工規劃。
中國證券網訊 據悉,《中國制造2025》於今年5月公布之後,近期由國家“制造強國建設領導小組”和“制造強國建設戰略咨詢委員會”兩大組織牽頭,針對《中國制造2025》中的具體內容,敲定了“1+X”的部門分工規劃。
據財經國家周刊8月7日消息,“X”擬分為近10個方面,包括國家技術創新示範企業和企業技術中心建設、在重點領域開展創新設計示範,以及研究制定促進科技成果轉化和產業化指導意見等具體內容,將分別由工信部、發改委、科技部等部門牽頭,財政部、教育部、知識產權局等多部門參與。
工信部人士對此表示,《中國制造2025》將責成各相關部委進行通力合作,制定下一步細節並逐一完善到位,跟蹤進展、強調落實。因而,近期的部委分工顯得尤為重要。其中,主要包含以下幾方面內容:
首先,加強關鍵核心技術研發方面,需要推進國家技術創新示範企業和企業技術中心建設,充分吸納企業參與國家科技計劃的決策和實施。定期研究制定和發布制造業重點領域技術創新路線圖綠皮書,抓緊實施國家科技重大專項。這部分工作,將由工信部、發改委和科技部牽頭,逐步建立一批產業創新聯盟,攻克一批影響產業競爭力整體提升且帶動性強的關鍵技術。
其次,提高創新設計能力,在重點領域開展創新設計示範,開發一批具有自主知識產權的關鍵設計工具軟件。其目標,是建立並完善創新設計生態系統,形成一部分具備全球影響力的創新設計群落,將相關企業提升為具有開發性、專業化的創新型企業,將相關教育提升為創新設計型教育。為此,將由工信部、發改委作為牽頭部門,教育部、科技部、人力資源社會保障部和知識產權局作為參與部門,共同完成這部分工作部署。並且,還將逐步設立出國家工業設計的相關獎項,用於嘉獎有突出表現的機構和個人。
再次,在科技成果產業化方面,要求加強轉化機制的同時,研究出促進成果轉化和產業化的指導意見,成立成果信息發布和交流平臺,形成我國的技術交易市場,最終形成整個技術交流和產業化體系,服務於研究型、創新型企業和機構。工信部人士稱,在激勵機制方面,將著重加強事業單位科技成果的轉化,改革收益管理機制,在成果評估、市場化定價上下功夫,讓企業與投資機構能逐步成立一批專註於技術集成、熟化的機構,強化成果轉化機制的有效性。這一工作,將由工信部、科技部、發改委牽頭,由財政部、知識產權局和國防科工局參與配合,盡快出臺相關政策法規。
最後,強調從頂層設計上加強制造業的創新體系建設,建成一批公共服務平臺和工程數據中心,來構建整個創新網絡,並在風險分擔和利潤共享上形成有效的機制、體制,形成一批制造業領域的創新研究基地。該工作將由工信部、發改委和科技部牽頭,由財政部配合實施。其重點,是鼓勵民資與政府協同配合,建立對政產學研轉化有便利作用的產業創新聯盟,建設重點領域的制造業工程數據中心,不但要提高重大科研院所的創新能力,還要提高核心企業的系統集成能力。
前述工信部人士表示,以政府資金作為種子基金,引入社會資本來進行創新能力建設、創新系統建設和科技成果產業化等內容,是這次部委分工的亮點。目前,財政部已經對部分核心項目給予了百億元級別的資金支持,後續還會更多的參與進來,協同各相關部委夯實《中國制造2025》的工作部署及其後續落實。
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李凈翰
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前美團產品經理口述:企業級服務如何從0到1積累種子用
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1102/152603.shtml
導讀 : 比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?
文/獵掌門(微信公眾號liezhangmen520)
前美團產品經理,現薪人薪事運營總監王晨。從美團到薪人薪事,在運營的道路上從未停止過。只是用戶定位從個人轉到了企業,這種跨度給她制造了壁壘。比起個人用戶,企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶?如何做好企業級服務的推廣?如何真正的留住用戶呢?
一、企業服務欣欣向榮,而薪酬是中小企業的剛需和痛點
1、入行原因:經驗和調查讓我們發現,薪酬方面是很多中小企業的痛點
之所以做企業服務這個領域,首先能看到這個領域很火,在美國在矽谷都是很欣欣向榮的態勢。其次,他們之前是做過企業服務的,所以創業開始就決定做企業服務這個領域。但是具體要做哪個模塊沒定。我們其中一個合夥人曾經在兩家上市公司都做過人力資源總監,那我們一定是要依據創始人背景來定方向。做企業服務要有相應的經驗,所以我們決定做人力資源這一塊。
人力資源這模塊可能有很多,有招聘、有績效、有薪酬等,他們之前跑了全國很多地方調研,發現薪酬方面是很多中小企業的痛點,第一、薪酬是剛需。發工資這事是每個公司都會做的,而且每個月一次。我們覺得這個頻率,對於個人消費者來說不是很高,但是對於企業來說這已經是高頻。所以覺得薪酬這個東西,剛性、高頻、而且現實的痛點也很明顯,現在這種人力的有效處理是很繁雜的,效率很低下的,所以決定做了。
2、企業級服務面臨的難題:使用者和購買者不同,用戶無法精準定位
現在基本上企業服務的市場都會面臨企業用戶不像個人用戶容易定位。大街上都是個人消費者,但企業用戶你就沒辦法很好的在線上或者線下精準的定位。而且很多企業產品的購買者和使用者不是同一人,比方說我們的產品購買者可能是老板CEO,但他的使用者其實是公司的HR。
所以我運營的時候就不知道該去抓誰?是去抓CEO呢還是HR呢?抓誰都有道理,但是抓誰都會損失一部分轉化。這兩個難題我覺得不僅是我們面對的,很多的CRM的,移動OA的,報銷的、財務的、法律的共同面對的問題。
跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。
二、如何在定位不精準的情況下,獲取第一批用戶?
跨入這個領域,定位無法精準的情況下,第一批用戶如何而來?大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友,我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者,後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈,身邊都有一些創業者的資源,其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了,我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。
三、在用戶不精準,品牌不知名時,如何做好推廣?
線上推廣方式:
1、積累小流量,制造大效果
現在企業服務的市場很熱,很多人說這個是繼O2O之後下一個風口。所以現在這種媒體,科技類的這種報道,包括投資人對這塊都比較關註。我們盡可能的多去找一些報道的渠道,不管大型小型的。很多小的媒體你可能覺得關註量少沒什麽人看,但是這種小的媒體累計起來是可以帶來累積的流量,對於品牌曝光是很有益的。剛來的時候,我們的網站是沒有自然流量的。只是在去見客戶的時候發給他看一看。
後面我們做了一些小的流量的積累以後很多像36氪這樣的媒體都會來報道我們、流量開始迅速遞增。所以這種小的媒體曝光對這種面向企業用戶的初創公司來說特別重要,因為企業用戶更看重你的品牌知名度。它不像個人消費者,我裝一個APP不好用我可以卸載,對於企業用戶首先是要付費的,其次它關系到公司的信息安全等,如果能有大的媒體、更多的媒體來幫你做品牌傳播,這個其實是對公司的品牌特別好。我們現在也是全力各種各樣的媒體區接觸,這是品牌媒體這塊。
2、線上活動吸引精準用戶
線上我們主要做的是兩塊,一塊是活動。你要看我們的網站就會看到我們的註冊送千元大禮的活動。我們的活動有門檻,你必須上傳營業執照。你是真實的企業用戶我們才把禮品發給你。加了這些門檻以後,我們從用戶中可以了解到一些需求,真正有五成的用戶會到我們的系統里去使用。
3、HR經驗分享和知識庫積累更多種子用戶
線上我們會做一些關於創業和HR的經驗分享,我們會自己做一些原創內容,因為我們也是創業期,所以這些內容都是跟創業相關的。比如說創業的時候大家都覺得招人很難,招技術特別難,我們團隊里面有很多HR,我們會把這些經驗匯總,做一些內容分享。這些文章其實在HR這個圈里還是比較受歡迎的。這種都是內容上創作,慢慢累積我們也會有用戶。
我們網站有一個知識庫系統,知識庫之中我們會分享一些內容進來。這個文章肯定也會同步發到我們的微信公共號上,我們還有一些新浪博客、知乎、簡書的專欄。
線下推廣方式:
活動分享吸引更多垂直用戶,增強用戶粘性
比較有成效的是做線下的一些活動。我們自己沒有去舉辦,但是我們有去別人的活動作為嘉賓區分享。因為我們的合夥人不管是在互聯網還是HR方面都是有背景的,所以他們會到創業者線下的論壇或者活動區分享曝光,這種線下活動的效果是非常直接的,做一場線下活動能轉化多少個用戶,能給我的公眾號帶來多少個粉絲,這些都是很固定的。
但是可能成本比較高,比較操心,前期要準備流程、PPT之類的,還要讓主講人反複的去準備這些主講的內容。這種活動是很直接的,比較容易當面去收集用戶的反饋。他們對這個產品怎麽看,到底需求強不強,我們有沒有抓住現實的痛點。這些問題可能都是通過面對面的交流更容易獲得。這是線下活動這一塊。
四、通過推廣擁有更多用戶,通過售後服務來留住用戶
1、線上HR客服解答所有的問題,增加用戶粘性
這個對我們來說特別重要,首先對我們來說這是個線上的產品。我們希望通過線上的產品可以解決他們90%的問題,省他很多時間和煩惱。第二、我們在做的過程中發現特別是初創型的公司的HR,面臨的問題根本是你想象不到的,比如上次我們去做分享,有個公司說我們想吸引一些留學歸來的人才,想要一些戶口指標,這應該怎麽辦?這其實是99.9%的公司都不會遇到的,但是他就會。
但實際上,這種很個性的問題對於初創型的公司會遇到一個,但是他們所有的問題在這個普市上是得不到解決方案的。所以我們是針對每一個用戶有專門的客戶對接,而這個客服不是簡單的指導一下,我們所有的售後都是在HR工作過的,有很豐富的經驗,他們都是可以專門一對一解決問題的。HR對於解決留學生戶口問題很快給出了解釋,其實北京市是對高新企業每年有兩個留學生落戶的指標,首先要申請成為高新企業,第二步你到留學辦去申請這兩個指標。一般都給批下來。
有經驗的HR是很容易給你解答的,但是初創公司的HR是不具備這種經驗的,所以我們除了讓系統更好用以外,還有這種好的客服進行線下一對一解答他們的這些問題。所以這是企業服務領域大家沒辦法做的特別細,你想完全用一個線上的系統也不太現實。因為每家企業有一定的共性,但是也有千遍萬化的個性需求。我們盡量是走技術型路線,把更多好用的功能整合到系統里面去。因為這樣效率才會高。也會解決種子用戶各種問題,盡心盡力為他們服務。
2、線下幫助用戶辦理業務,營造口碑
其次, 我們會通過用戶的到一些意見和反饋。我們其實和用戶接觸是非常多的。我們經常也會幫助用戶跑一些業務。你下載美團可能一年不見得打一次客服。而我們通過幫助客戶辦理業務的方式跟客戶更好的交流,營造口碑。
版權聲明:
本文作者獵掌門,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
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