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兩岸天空、海運開放，長榮集團旗下的長榮海運和長榮航空今年繳出傲人的成績單。其中，長榮航每股獲利將刷新歷史紀錄，有機會賺回半個股本；長榮海運不遑多讓，每股獲利將向歷史新高的五‧二九元挑戰。

長榮集團營運得以走出陰霾，大家長張榮發精準的掌舵力，厥功至偉。重回長榮體系、並在今年九月十六日升任長榮航空首席副總經理的么兒張國煒，協助父親讓長榮航空得以有好業績，功勞不小。

在張榮發的腦海中，集團的布局猶如羅盤一樣，各有各的方位與功能。過去，長榮集團以４Ｄ概念布局，分成海運、航空、國際（飯店）及重工四大區塊。去年起， 進一步調整為３Ｄ概念，降低重工領域比重，加大海運、航空與國際方面布局。今年更提出建造「百艘」造船計畫，矢志讓長榮海運重回全球前三大海運公司之列。

航空方面，很有想法的張國煒，為長榮航空注入年輕與活潑新元素。譬如，外界印象深刻的Hello Kitty機，就出自張國煒的構想，同時還發展出周邊產品，為長榮航賺進不少業績；而稍早他在擔任副總任內，批示購買新機，也為日後長榮航的成績加分不 少。所以，他得以升任長榮航空關鍵要職，掌舵未來，可說當之無愧。

四十歲的張國煒，對飛機到了著迷的程度。在美國念書期間，利用假日到波音公司實地參觀飛機製造及維修過程，對航空業曾下過一番苦功。他在擔任長榮航太科技協理期間，眼尖的旅客在飛機起飛前，都能看到他上飛機做起飛前的檢查，負責的態度可見一斑。

在工作上態度嚴謹的張國煒，私下有顆體貼的心。他曾將飛機座椅椅墊拆下，發現座椅下方的支撐金屬稜角太多，容易造成維修人員傷害，要求製造商改進。

父親是海運迷，兒子是飛機迷，在父親身邊學習多年的張國煒，憑著一張張優異的成績單，證明自己的實力，也獲得了父親的肯定。

張榮發父子連手打造新長榮，業績是否持續起飛？不妨拭目以待。

（吳美慧、林孟儀）

在兩岸三地中，台灣的航空股因為受惠兩岸航線的高獲利，本益比領先同業。

相較於華航、長榮航有近四成營收來自貨運業務，以客運為主、鎖定亞洲航線的復興航空，經營績效明顯更勝一籌。待新機隊陸續加入營運後，業績可望更上一層 樓。

撰文‧周岐原

當景氣降溫疑慮增加，台股反彈也有氣無力。若大盤修正趨勢不息，因政策開放受惠的產業，挹注效果值得投資人多加觀察。因為有政策加持，產業往往會打開更大 的市場，對應在經營基本面上，個股業績也將出現大幅成長、獲利能力躍升的機會；航空產業就是其中一個例子。

由於政府開放陸客來台觀光、兩岸通航，在二○○九年至一○年景氣回升期間，國內航空股曾出現強勁漲勢，當時華航最高漲到二十六．一五元，長榮航也來到三十 七．三元，雙雙創近年新高。然而今年國際油價明顯上漲，成本壓力使運輸業獲利受限；加上歐、美經濟復甦不振，上半年各航空公司的財報表現都不如去年。

買新機擴充規模

配合「黃金十年」政策 準備大賺陸客財像是德國漢莎航空（Lufthansa），雖然上半年營收仍成長，但虧損金額已達兩億歐元，相當於比去年同期上升九八％；至於華航、長榮 航，前九個月營收已出現負成長，獲利能力也嚴重衰退，華航上半年的合併營業利益率更不到一％。在獲利衰退的影響下，華航與長榮航股價連番回檔，目前股價都 停留在季線以下。

在大環境局面不利時，政府提出「黃金十年」政策願景，其中一項目標是準備在五年內，增加中國來台旅客至每年一千萬人次。同時，也將簡化陸客來台手續、增加 國際旅館與航空公司機隊。這一系列政策，都有助於提升國內航空業競爭力，若政策順利開展，未來航空股的動能，可望比亞洲其他業者更強。

在國內，華航、長榮航是航空業界的代表；至於十一月初掛牌的復興航空（簡稱復航），則是定位在亞洲地區中、短程航線的航空公司。由於兩岸航線的客、貨運載 情況十分理想，復航去年提出長期換機規畫，第一波訂購的八架客機，預定於一二年至一六年陸續交機，若加上今年訂購的新客機，未來新機加入營運後，整體規模 將進一步擴充，一八年機隊數量可望達三十二架，帶動營收、獲利的成長。

客運貢獻要營收

燃油成本較低占優勢 將持續開發兩岸航線復航的營收貢獻中，有四分之一來自國內客運、國際客運占三三％、兩岸客運占三二％，來自貨運及其他營收者僅有一成。以客運為主的復航， 和華航、長榮航營運比重十分不同，這是該公司營運特色，但也為復航因應高油價成本壓力，創造了有利的條件。

從獲利表現看，去年三家航空的合併營業利益率，介於一○．八％至一二．四％。但今年上半年，除了復航小幅衰退到八．九％，稅後ＥＰＳ仍有○．七二元，原來 獲利大幅領先的華航、長榮航，本業獲利均快速滑落，華航上半年稅後ＥＰＳ甚至小虧○．一四元。兩者獲利衰退，主因是貨運營收比重接近四成，在國際貨運市場 衰退下，整體營收自然受到影響。

另一個因素是成本，經營許多歐、美航線的華航與長榮航，燃油支出約占成本四○％。相較之下，以亞洲定期、包機航線為主的復航，燃油支出只占成本二八． 二％，％，在去年油價低檔期間，支出甚至一度低到只占二三．五％，顯得節省許多。綜合比較，復航一開始就選擇利基市場經營，鎖定亞洲及兩岸客運的模式，明 顯為其創造相對出色的經營績效，尤其目前復航的負債比率不到五○％，相對於華航、長榮航七○％以上，復航的財務體質更加健全。

值得注意的是，為復航貢獻三二％營收的兩岸航線，占復航的獲利比重卻接近五○％，是最重要的獲利來源。若復航能在兩岸拓展更多路線，對獲利將更有加分效 果。

據了解，掛牌之後復航即將取得安徽合肥、江蘇徐州、廣西南寧、浙江杭州、湖北武漢等新據點，分別由高雄、桃園機場出發，未來直航班次將由現行每周三十二 班，擴增到四十四班。

此外，受到台日之間「開放天空」政策帶動，目前每周包機航次約二十班的復航，有機會新增加福岡、琉球、大阪等新航線，拓展東北亞的營收比重。估計自明年上 半年開始，積極擴增班次的效益，將逐漸顯露在復航的營收數字上。

其實，亞太地區的航空運輸市場，本來就是全球航空業顯著的亮點。國際航空運輸協會（ＩＡＴＡ）先前就做出預估，表示亞洲的航空客運業務，將是全球成長最穩 定的區域。而在中、短程航線對獲利較有幫助的情況下，專注客運的復航業績可望較穩定。

而且在近年兩岸開放帶動下，市場給予航空雙雄的本益比，已經略高於大中華區其他對手。如國泰航空目前本益比四倍，在Ｈ股掛牌的中國國際航空、東方航空，本 益比分別只有四．五五倍、五倍。但相較於本益比六．四倍的華航、五倍的長榮航，復航目前本益比約十倍，而且近年的經營獲利績效佳，又有新機隊、新航線陸續 加入，未來掛牌後，長線的投資價值將相當可觀。

三大航空公司復航獲利能力最強股票代號 公司去年稅後EPS（元） 上半年稅後EPS（元） 前9月累計營收（億元） 累計營收年增率（％） 去年營業利益（％） 上半年營業利益率（％） 收盤價（10/25,元）2610 華 航 2.31 -0.14 988 -4.6 10.84 0.06 14.90 2618 長榮航 4.06 0.11 772 -1.9 12.43 3.21 19.70 6702 復 航 1.91 0.72 65 4.5 11.65 8.94 22.00

加入星空聯盟，是長榮航空近兩年最重要的一件大事，這一步奠定了未來二十年發展的基礎工程，而這項重要的任務，便是由今年初甫上任的總經理鄭傳義扮演要角。他如何讓長榮順利入盟？且創下入盟申請時間最短紀錄？

撰文‧許瓊文

六月中旬，長榮航空將宣布加入全球最大的航空聯盟系統「星空聯盟」（Star Alliance），除了舉行盛大的簽約儀式外，長榮更砸下龐大的代言費，請來國際巨星金城武擔任代言人，並耗時三個多月，比照電影規格，拍攝宣傳廣告。

加入星空聯盟，對長榮航空來說的確堪稱是一大躍進。從航空業的角度來看，等於宣告了長榮航空已從地區型的航空業者躋身成為國際性的重要航空公司；而在營運實際貢獻層面上，無論在航班、航點、旅客人數都會因此大幅提升，長榮保守估計，至少將為營收帶來二％至三％的成長空間。

星空聯盟入盟 創最快紀錄在目前的世界三大航空聯盟當中，星空聯盟規模最大，共有一千三百多個航點，一百九十多個通航國家，旅客流量也最大，相較之下，競爭對手華航早兩年所加入的天合聯盟（SkyTeam Alliance），則屬第二大。

據了解，在董事長張國煒的全力支持下，長榮航空經過不到一年半的時間，便完成了所有入盟高達八十七項的規範，創下所有星空聯盟成員中入盟籌備時間最短的紀錄。在展現效率的背後，最主要的執行者就是現任總經理鄭傳義。

鮮少在媒體上出現的鄭傳義，上任後首度接受媒體專訪，大方分享加入星空聯盟的甘苦談。

「過去是單打獨鬥，現在入盟後，有點像是打團體戰，會更有力道。」鄭傳義半開玩笑地解釋長榮航空不惜代價力拚入盟的原因，「聯盟裡的會員，可以在飛行網絡上互補，延伸滲透率；長榮也可以接受到聯盟更多的國際旅客，使長榮更國際化。」但是，想要加入星空聯盟，業者除了每年須繳付一定金額的入會費之外，還必須經過一連串的嚴格評估，這些過程說來只有短短幾句話，做起來，每一步都是要人命的困難挑戰。

時間拉回二○一一年三月，鄭傳義從美國航站調回台灣擔任企畫室副總經理，而他所接下的重擔，就是負責所有的入盟籌畫。

「星空聯盟的五大創始會員，就像聯合國的常任理事國一樣，想要加入聯盟，你必須完全說服這五家業者，只要有一家反對，你就進不去。」鄭傳義的第一項任務，就是說服星空聯盟的五大創始會員，包括美國聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空。

為了說服所有創始會員同意，鄭傳義當起空中飛人，密集飛往這些航空公司的總部。鄭傳義說，長榮在太平洋的航線很強，加上兩岸通航開放，對部分會員來說，長榮的加入具有互補效果，但對某些會員，同意長榮入盟卻也像是在「引入新的競爭者」。

「舉例來說，為了獲得美國聯合航空的同意，我前前後後就到聯航拜訪了五次。」鄭傳義除了親自拜訪聯航的ＣＥＯ、做簡報，還得苦思說服之道，最終他改以合作訴求來說服對方，強調在入盟後將與聯航進一步合作，以長榮的長程航班，搭配聯航的短程美國內陸航班，布建更綿密的長程加短程網絡。

「說服五大會員就像玩電玩破關一樣，要一關一關過，卡住一關都不行。」但在取得所有創始會員的同意後，更大的難關才要開始──星空聯盟要求所有會員，必須使用相同的訂位系統、票務系統等。

選走高難度 通往成功之路為了這項要求，鄭傳義立刻面臨一個非常重大且困難的抉擇，就是要沿用過去二十年早已習慣的系統，逐步調整接軌上星空聯盟的系統；或者，完全放棄過去二十年的累積，一次改為全新系統。

選擇前者，雖然作業時間拉長，但能在熟悉且時間充裕的狀態底下徐徐調整，不易出現重大錯誤；如果選擇後者，「會有一筆很大的支出，而且系統轉換過程也容易發生致命問題。」至於好處，則是快速且一次到位，能與其他會員的系統完全接軌。

在董事長張國煒的決策下，鄭傳義獲得長榮總部的高度支持，選擇走高難度的後者這條路，「包括班表、票務、訂位、控位、離境以及營收管理系統等，我們決定，一次全換。」抱著只許成功不許失敗的決心，鄭傳義與超過六十位的系統工程師，加上星空聯盟派來協助的人員，在很短的時間完成系統轉換。鄭傳義回憶當時，所有員工不分單位，都得在每日例行工作之後，額外學習適應新系統。

「有所捨就會有所得，我們雖然丟掉了過去二十年的系統，但克服挑戰之後，我們也等於布建了長榮未來二十年發展的重要基礎工程。」鄭傳義並說，「如果選擇簡單的路，或許到今天，我們仍然無法完成要求；印度航空就是因為系統無法順利轉換，達不到聯盟的標準，申請入盟多年之後，至今仍還在聯盟之外。」接受新挑戰總是需要一些勇氣，但鄭傳義自剖，在長榮三十年來最大的成長動力，就是來自一次次接受新挑戰所累積而來的。

豐富輪調經驗 成進階養分出身台東農家子弟的鄭傳義，大學畢業後的第一份工作，就是在長榮集團，「一九八四年學校畢業，我應徵長榮海運，當時總裁（張榮發）面試，一開口就問我，酒量好不好？」鄭傳義笑著說：「我回答『沒醉過！』」雖然酒量不是真的很好，但卻為他開啟看到全世界的機會。

在長榮海運時期，鄭傳義就因為跟船實習而能環遊世界，看過貨船如何花一天的時間走完巴拿馬運河，「一般人沒有機會看到這些。」鄭傳義的視野從此被打開，並培養不斷向上挑戰的鬥志。

五年後，長榮成立「長榮證券」，念國際貿易的鄭傳義竟自願轉調，「因為當時金融證券市場很熱絡，我想了解那是怎麼一回事。」對他來說，新挑戰代表的是「新鮮又有趣」。在這階段，他得每天一早起來蒐集資料，接著緊盯股市盤面，在收盤後，還要立刻分析整理出一套邏輯清晰的說法，然後站上講台去對投資人解盤，當起證券分析師。

「結束後還要拜訪客戶，根本沒得休息。當時有個重要客戶愛玩小鋼珠，我經常得在下午抽空陪他坐在小鋼珠的機台前。」鄭傳義說，這些看似繁瑣的工作，回頭來看都有收穫，「資料蒐集與整理的能力、邏輯思考能力、談判力、簡報力，都在那個階段有所成長。」三年後，證券公司結束經營，鄭傳義轉進長榮航空，陸續被派駐奧地利、巴黎，接著轉調回內勤單位，負責系統整合、資訊管理，很多看似不相關的經驗，鄭傳義卻從沒有抱怨，即使過去從未接觸過的領域，他都當作是學習，且樂在其中。

「現在回想，當時負責公司的ＩＭＤ部門（資訊管理整合），就是很好的基礎，如今要導入星空聯盟，重新置換系統，我就更清楚會遇到什麼難題，該如何與同事溝通。」鄭傳義過去在不同部門的豐富輪調經驗，成為今日接任總經理很好的養分。

創造差異化 走在市場前端接下來，鄭傳義又要面對什麼新挑戰呢？「就短程航線來說，有更多的廉價航空進入台灣市場，長程航線又有中東航空公司的崛起，這對長榮來說無疑都是威脅與挑戰。」對於未來局勢，他的回答很具體。

至於因應之道，「航空業是一條不歸路，唯一的方向，就是不斷創造差異化。」鄭傳義說，長榮航空是全球第一個推出介於經濟艙與商務艙之間的「菁英艙」；在行銷上，更創新推出「Hello Kitty」班機，造成市場熱潮，並且獲得美國的行銷創意獎；去年更推出全台首創搭配「全平躺式座椅」的「皇璽桂冠艙」，「這些能夠完全平躺的椅子，換算下來，一張要價五百萬元。」砸重金創造差異化，就是要讓長榮永遠走在市場潮流的前端。

在心情上，鄭傳義也已做好面對挑戰的準備，「我現在八○％要想『遠慮』，二○％的時間才做Trouble shooting（解決問題）。」鄭傳義深知自己的角色進行轉變，思考方向也要調整。

「這是A lot of challenge, a lot of fun.」(很有挑戰，也很有趣)。挑戰不小，但鄭傳義顯然還是樂在其中，如同過去三十年一樣。

鄭傳義

出生：1958年次

現職：長榮航空總經理

經歷：長榮航空企畫室副總經理、美洲總分公司協理、企畫本部資訊管理室經理，以及長榮證券、長榮海運等職務學歷：東海大學國際貿易學系

布局航網競爭力

台灣航空公司加入全球三大航空聯盟概況

星空聯盟

（Star Alliance） 天合聯盟（SkyTeam Alliance） 寰宇一家

（oneworld）

創立年分 1997年 2000年 1999年創始會員 聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空墨西哥航空、法國航空、達美航空、大韓航空 美國航空、英國航空、原加拿大航空（被併後加入星空聯盟）、國泰航空、澳洲航空航點/國家 1328/1951000/187 841/157 年載客量 7.2億人次 5.5億人次 3.4億人次台灣航空 長榮（2013年6月17日正式加入）華航2011年加入 無

角色經濟的魅力有多大，長榮航最知道！兩度與三麗鷗合作，用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航，不只載客率增一○％，機上相關商品年增率也有兩位數，到底長榮航空是怎麼辦到？

如果要將航空公司與Hello Kitty（以下簡稱凱蒂貓）做連結，跳進腦海裡的不會是別的，正是長榮航空。你一定會疑惑，當航空業遇上凱蒂貓，能有什麼火花？成績出乎意料之外的斐然。

一○％，是在飛機畫上凱蒂貓後，長榮航載客率的增長率；兩位數的成長性，是凱蒂貓機上產品的每年成長力道；這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機，在今年九月推出最新一架Kitty機，直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯，還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅，就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。

長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線，故事得從二○○五年說起，「當時，三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶，雖是三麗鷗起的頭，但張國煒卻有不一樣的想法，「我們就在想，除了在飛機上賣凱蒂貓產品，是否有更多可能性？」

讓搭飛機變有趣

張國煒親自研究凱蒂貓，做足功課為了三麗鷗的合作案，張國煒還親自做功課，從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等，逐一做了研究，「能不能在我們的機身上畫Kitty，機艙內部有Kitty，登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形，就這麼在他腦海裡形成。

張國煒的想法很簡單，搭飛機是無趣的，如何把搭飛機變得有趣？或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法，長榮航的兩架Kitty機一飛，就是四年的時間，直到○八年合約到期才停飛。

這一停，又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷，長榮航又想起了凱蒂貓，「這次，我們一口氣就彩繪了五架Kitty機，直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說，由於座落在城市裡的機場，起降的飛機機型不能太大，所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。

然而，凱蒂貓的目標消費者很明顯，多半以女性為主，當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓，熱愛的人瘋了，那不喜愛的人呢？「我們做了這麼大的投資，不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言，為了讓每位乘客滿意，他們花盡了心思。

長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說：「在長榮，我說一，到了基層還是一，一不會變成○．九或○．八。」就是這種徹底落實的執行力，當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時，就意味著長榮航要做到最極致，於是，一場針對消費者心理的深度研究，就這麼在長榮航內部展開。

普遍而言，多半男性對凱蒂貓相對無感，他們來搭飛機的目的大致可分成兩種：出差與出遊。出差的是商務客，即使他不喜歡凱蒂貓，但進到滿是凱蒂貓的機艙裡，反而成了這些商務客研究的場域，「這些商務客會很仔細地研究，到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。

至於出遊的男性乘客們，反倒正中長榮航設定的目標客群，「很簡單，他們多半與伴侶或家人出遊，消費主導權其實掌握在身邊的女性手上，或者，講得更直接一點，是在孩子的手上。」所以，當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機，最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品，甚至在選搭班機時，就選了具有Kitty彩繪的班機。

機上枕頭常被「帶走」

打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是，如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓，那麼，乘客只要搭過一次，可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時，五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說，從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」，五種各自不同的故事設定，就為創造每架Kitty機的獨特感，光是每架飛機的彩繪設計稿，三麗鷗就提了十種設計給長榮航。

「更何況，從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓，幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程，三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊，專門為長榮航設計各種產品。

以飛機上的靠枕為例，由於枕頭套是重新設計，上頭印有凱蒂貓圖像，因此，在長榮航Kitty機推出初期，乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂，受歡迎的程度，不只讓長榮航吃不消，只好對乘客喊話：「若真的要帶，請帶走枕頭套就好，不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭，枕頭是蓬鬆的，比較占空間，但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說，Kitty靠枕的好評，讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品，若真有需求的顧客，可以用郵購，「連在飛機上也不賣，因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑，卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實，真正打動乘客的，是那份在飛機上才有的稀有感。「所以，我們很重視，能夠在飛機上賣的Kitty商品，一定要是精品，而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品，長榮航就不在飛機上賣。

說起來容易，實際做起來則很難。受限於機上空間，不是每樣商品都適合上飛機賣，有好幾次，三麗鷗提議要在飛機上賣的商品，就被長榮航打了回票，同樣的，要能在長榮航飛機上銷售的商品，也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且，為了讓消費者不斷有新鮮感，每季商品都得不同，一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感，讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字，每年都繳出兩位數成長，「這個數字，比所有機上商品的銷售平均成長率還高！」聶國維說。

成本多三倍也要做！

好的航空公司 不能只是賣一張機票今年，張國煒為了讓角色行銷再上一層樓，把腦筋動到了智慧型手機上，希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始，我們去與宏達電接觸時，老實說，碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外，因為一支智慧型手機的設計開發，還要有凱蒂貓圖像，涉及到開模、經濟規模等因素。

只是，張國煒不死心，一通電話直接打給王雪紅，還找了中華電信一起合作，才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機，長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機，在飛機上推出，立刻售罄，跌破一干行銷人員的預估。

聶國維坦言，在角色行銷上，長榮航幾乎卯足了勁，就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說，為了讓外頭Kitty圖案更漂亮，彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆，成本增三倍，但呈現的顏色更鮮豔，足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話：「航空公司不只是賣一張機票而已，更重要的是要給乘客歡樂，航空業務才能真的做得好！」

長榮航的角色經濟這麼做

角色：Hello Kitty 時間：2005至2008年，2011年再度合作至今內容：機身彩繪、機上相關產品販賣成績：載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空

二十年前，陽明海運盧峰海打造全球第一個國際航商聯盟，至今同業從競爭變合作，效率大增，成功精神竟是「寧為牛後」。

在一個你死我活的企業戰場，如果你是業界老二，如何說服老大與你合作？更何況，你跟老大的營收差距，已不到一○％！

這個市場第二大，又能說服市場老大的人，就是陽明海運董事長盧峰海。

翻開公開資訊觀測站數字，二○一五年前九月，陽明海運營收近千億元，距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到六％。去年，盧峰海更讓長榮決定加入他二十年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟，把同業資源整合成自己的競爭力，成了陽明營收靠近長榮的助力。

這個由他打造的國際航商聯盟，運能市占達一七％，居全球第三。在台灣港務公司基隆港務分公司總經理蔡丁義眼裡，身兼船聯會理事長、亞洲船東協會船舶回收委員會主席的盧峰海，不管國內、國際海運界，「他都是意見領袖」。

他把餅做大

揪單打獨鬥同業組聯盟

盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員，他成為航運界領袖的過程，就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司，要做大，就只能靠合作，海運聯盟，就是他突破的關鍵點。

只是，「聯盟要成立，必須解決面子問題。」盧峰海接受本刊專訪時指出，華人文化有個毛病：寧為雞首，不為牛後。當時陽明總運能只排全球十七位，但現在透過這個由他打造的聯盟，定期航班數量則躍升為全球第二。

他在《逆風順航：盧峰海的創新船奇》書中透露，國際航商聯盟的想法，是他當初為了推動公司民營化，接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債（E C B）及發行全球存託憑證（G D R）時，藉此吸引國際投資人埋單的策略。

「世界工廠在哪裡，我們船就開到哪裡。」早在一九九六年，企管博士的盧峰海就發現，在貨櫃船舶標準化、大型化時代，光靠陽明一家公司的資源，無法迅速壯大和歐美大航商競爭，只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式，整合競爭對手的資源，把餅做大，才能降低單位成本，也才有贏的機會。

受限攬貨能力與船隊運量規模，過去單一公司每週最多只能出一、兩班船，客戶趕不上這班，就得等上三、五天。他的盤算是，拉攏亞洲同業一起打群架，在聯盟架構下，幾乎可以天天都有船班，今天來不及裝載出貨，明天還有船班。

而整合彼此的客源後，不只船艙容易滿載，更能逐漸擴大運量，運用噸位更高的船舶運輸，達到規模經濟，降低單位成本、減少靠港次數，又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。

他畫三個圈讓台中日船商從對手變夥伴

但打群架的想法在當時是全新概念，尤其競爭對手間部分客源會重疊，客戶衝突時容易破局，過去又沒有成功案例，他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團（COSCO），和日本三大集團之一的日本川崎汽船（K Line）都對可行性半信半疑。

他如何說服別人嘗試成敗未知的事？

「我畫了三個圈圈，代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多，」盧峰海靠一張圖說服對方。

彼此的主力客源分別來自中國、日本商社和亞洲四小龍，衝突機率不高，合作卻可截長補短，攬貨量只要原本的三分之一就能滿載，因此能用運送效率更高的大船載 貨，降低單位成本，「同樣價錢，我的成本比人家低，獲利就大。」只不過，舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序，都涉及利益分配和成本。若真有衝 突，則透過「熱線」親自溝通解決。

蔡丁義透露，過去長榮喜歡單打獨鬥，認為船造夠多就好，但在國際運能供過於求趨勢下，貨裝不滿、航線不夠多，貨主不會來找你，有必要和其他船公司合作，經營才有競爭力，長榮不得已也要加入，「航線誰主導、艙位怎麼分，願意合作的船公司自己會去喬。」

他不怕讓利適度妥協才能擴大利益圈

隨韓國韓進（Hanjin）、長榮海運陸續加入，成員由三家增為五家，增加了溝通複雜度和營運衝突機率，成員間競合關係更微妙，維持聯盟的難度也越高。必 須從過去單打獨鬥時自己主導，調適為適度喪失自主，適度妥協和讓利的心態。中鴻鋼鐵前董事長陳坤木觀察，在策略聯盟推動過程中，如何找出並擴大共同的「利 益圈」，又要能保留各自經營空間，並且要替對方想辦法排除他們的困難與障凝，背後的溝通協調能力是成敗關鍵。盧峰海利己利人的人格特質，讓他在面對挑戰 時，總是能不服輸也不放棄。

盧峰海說：「犧牲小的，才能成就大的。」以美西航線為例，可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭，這時候只有妥協，犧牲成本，兩個港都停靠；甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題，也得適時讓步，「這次這個客戶給你，這個就給我。」他透露。

這股熱情，盧峰海讓全球第一個航運聯盟成功運作，讓陽明越做越大，也讓他成了今日的台灣海運業整合王。

盧峰海出生:1948年學歷：政治大學企管博士經歷:台航、中船董事長、

陽明海運總經理現職：陽明海運董事長

近來不少台灣航空公司大手筆購機，顯得生機勃發，但航空業在國際競爭舞台上，仍有不少關卡，已經不是單一航空公司能解決；《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，為台灣航空業把一把脈。

二○一六年正式拉開序幕，回顧一五年，當科技業界陷入紅色供應鏈危機時，航太產業卻是動作頻頻，航太產業大老們高喊：「航太為產業升級之母」。製造面有漢 翔領頭整合航太供應鏈，運輸面則有復興航空、長榮航空先後大手筆購買客機；而桃園機場整修十個月的北跑道，也終於在去年十二月二十四日提前啟用，大大解除 「塞機」之苦。

在台灣航空業顯得生機勃發之際，《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，針對桃園機場、兩岸中轉（中途地點轉機）、聘雇限制等提出觀察與建言。他直言：台灣航空業的競爭對手是韓國、日本及新加坡，以前都靠業者自立自強，但國際競爭進入肉搏戰，更需政府助一臂之力。

關卡一：桃機不夠用

內需不足 應放眼轉運市場IATA（國際航空運輸協會）預估，一五年全球航空旅客突破三十五億人次；在未來二十年內，也就是二○三四年時，航空旅客將倍增至七十億人次，且在龐大的中國市場帶動下，未來亞太地區占全球客運量的比率將增至四二％。

「台灣才兩千三百萬人口，卻有這麼多家航空公司，內需不足，一定要仰賴全球轉運市場。」鄭傳義指出，為此，長榮航空在一三年加入星空聯盟，又在一五年一口氣花了八十億美元（約合新台幣兩千六百億元），添購二十六架新機，預計在二二年交機完畢。

鄭傳義強調，台灣坐落東亞區塊的絕佳地理位置，除了是兩岸中轉的最佳地點，五小時內航程即可抵達東南亞主要城市，亦是東南亞航空公司飛往北美的理想中轉點。

但東南亞轉運北美的競爭對手眾多，台北、香港、首爾、東京都是中轉點，未來北京也勢必加入戰局。

他話鋒一轉，直指桃園機場的作業機坪、過夜機坪、跑道容量及航廈運能不足，導致飛機起降受限，甚至讓長榮航空從二二年起的購機計畫皆因此暫時擱置，「至關 重要的第三跑道，依桃機規畫要二○三○年才能完工，從現在起的十五年內，卻未見其他跑道容量提升計畫，叫業者要怎麼爭取轉運市場？」事實上，桃園機場與各 航空公司都有共識，機場每年運能至少要從目前的三千萬人次，提升到一億人次，台灣才有資格爭取亞太營運樞紐的地位；而桃園機場也已提出第三、第四航廈，以 及第三跑道的增建計畫，但對航空業者來說，實是緩不濟急。

鄭傳義說，「第三跑道預定地選在桃園機場北邊，還要經過漫長的土地徵收與環境評估流程；而南邊現有一座廢棄的海軍基地軍用機場，跑道長度足夠，政府為什麼 不用？」但據了解，在桃園航空城的討論中，桃園市長鄭文燦曾明確表態，若第三跑道移向原海軍基地，則飛航管制區將朝桃園都會區移動，影響範圍廣大，可能不 適合。

對所有航空公司來說，所屬國家的主要機場就像是飛機的家，「眼看長榮、華航、興航、遠航都在擴編機隊，桃機要怎麼應付未來國內航空公司的成長？政府一定要 出力協助。」鄭傳義建議，短期內桃園機場可在現有範圍內增建作業機坪，長期則是加速擴建航廈與第三跑道進度，「航班時刻資源是綜合性指標，跑道、航廈、機 坪容量皆須同時配合，缺一不可，交通部應出面與民航局、桃園機場協調航班時刻資源，才能滿足業者需求。」

關卡二：盼全面開放中轉

亞太營運中心欠缺的拼圖

兩岸之間為全球航線與航班數最密集的區域之一，也構成兩岸成為區域轉運中心的優勢條件；二十年前「亞太營運中心」構想因兩岸關係陷入僵局，缺了中國這塊拼圖，亞太營運中心也功敗垂成；但兩岸中轉仍是國內航空業者最想吃下的一塊大餅。

一月五日，中國國務院台灣事務辦公室（國台辦）傳來好消息，為落實「馬習會」成果，開放江西省南昌市、雲南省昆明市、四川省重慶市為首批試點城市，中國居 民在此三城市，可持護照、聯程機票和赴第三地的登機證，經桃園機場，進行不出機場的中轉，「陸客中轉」終於露出一線曙光。

目前立榮航空有桃園飛重慶的航線，華航則是飛航桃園至南昌，國內航空公司皆樂見試點中轉，未來可望載運陸客經台灣轉機，赴北美、東南亞及紐澳；鄭傳義則說，希望試行成功後，能盡快開放擴及其他城市，也對兩岸政府的努力與具體作法，表示高度肯定。

鄭傳義指出，中國至北美的旅客人數持續成長，一四年有二一九萬人次，美國商務部預估，二○年就會成長至五百萬人次，「這些旅客目前都在香港、首爾、東京，或是北京、上海、廣州中轉，但一級城市越來越壅塞，台灣若能加入轉運點，也能紓解運量。」

關卡三：外籍聘雇限制多

國際化趨勢才能助攻產業

長榮航空現有的客艙組員約為三千名，其中包含泰國籍、越南籍與日本籍組員，隨著二十四架波音七八七客機與兩架七七七客機引入，預計未來六年將新增五千個就業機會，其中仍有許多客艙組員需要到外國招募。

但依台灣現行的《就業服務法》規定，本國籍航空公司任用之外國籍空服組員，無法在國內聘雇，必須回到其原始國聘雇，因此外籍空服員在抵達台灣後，只能以臨時入境備勤名義進入台灣，最多僅能停留七天就得離開。

「呼籲政府要站在扶持航空產業的立場，放寬外籍客艙組員無法在本國聘雇的限制，這對所有航空公司都有幫助。

」鄭傳義指出，全球一流的航空公司都配備有外籍空服員，目前中東、香港、新加坡與中國籍的航空公司，在招募台籍組員時，都能於當地聘雇，即不受限短期居留限制。

除了放寬聘雇限制為國際趨勢，許多航空公司也極力朝上下游產業發展，鄭傳義說：「國泰航空（屬香港）和新加坡航空都在做產業（向上下游供應鏈延伸），新航 規模雖小，但維修能量大，它們都是國家重點扶植產業。」漢翔總經理徐延年回憶，一九九九年時，漢翔還曾組成顧問團赴韓國提供諮詢，短短十五年內，韓國航太 產業的規模已經是台灣的數倍，「日本、中國、韓國都是由國防產業來支持航空產業發展。」而航空公司更是民航產業的火車頭，足以牽動整個產業。

目前，長榮航空自身已藉由轉投資成立長榮航太科技、長榮航宇精密，跨足飛機零組件與維修領域，九八年成立的長榮航太，客戶更已遍及全球四十多家航空公司， 第三方維修業務占七成以上比重，印證了長榮航空董事長張國煒所言：「長榮不只要做航空公司，更要做完整的航空產業。」迄今，長榮的航空周邊事業橫跨空廚、 航勤、倉儲與維修，下游則有長榮桂冠酒店，堪稱全球上下游整合最完整的航空公司，鄭傳義再次強調：「我們已經發展到這個規模，但接下來決定長榮航空成功或 失敗的關鍵，卻是在政府手上。」「航太產業這麼大，我們都想奮力一搏，業者願意做，但政府的牛肉呢？」對於這個問題，業者心急如焚等待答案，也期待新領導 人上台後，能夠給出明確方向。

撰文 / 鄧寧

隨著航運巨人張榮發辭世，未來的接班團隊將如何帶領長榮集團，是集團超過二十六萬名股東最關心的議題。

從股權結構、兄弟分工，以及產業趨勢來看，未來最有可能的模式是兄弟共治，藉由航運業具備明日之星的架式，重壓航運、航太，一起帶領長榮集團邁向另一個高峰。

多年來，家族裡大房、二房在集團內的權力分布向為外界關心話題，而大房的三個兒子因為個別原因，久未在集團內擔任重要角色，反而是外界認為張榮發最疼愛的么子張國煒，目前擔任長榮航空董事長，近年在集團扶搖直上，於二○一四年九月接任長榮集團副總裁，被外界認為是未來集團接班人。

儘管張榮發遺囑尚未公布，「但誰能主導上市企業，都是從股權結構來論實力，」一名長榮的老臣分析，從股權結構來看，張家大房已經坐上長榮集團共主的大位。

大房動作：長子回歸集團凸顯有意繼承父業，鞏固海運王位依據年報，張榮發生前就已將持股陸續轉移到兒女名下。長榮海運方面，張榮發名下持股剩下六％，另外擔任巴拿馬商長榮國際有限公司代表人，持股比率一〇.六二％，英屬維京群島商友華國際投資公司持股四.二四％，代表人為二房獨子張國烽，而大房派系總持股則超過二八％，兩房持股比率相差懸殊。

海運為長榮集團的根基，大房子女握有海運主導權並不讓人意外，在張榮發重病後，據了解（側訪得知），長子張國華回歸集團內部，也凸顯張家後代承繼父業，保持海運霸主的企圖心。

而長榮航空近年辦理現金增資，資本額已提高至三百八十五億八千九百萬元，超過海運的三百五十一億二千四百萬元，成為長榮集團旗下資本額最大的公司；加上這些年一路追趕，去年營收、獲利都已超過海運，也展露了張國偉的雄心和治理能力。

根據一位老臣分析，張榮發向來親力親為，張國煒相對願意遵循父親意志，在集團事業進行布局，才會得到父親歡心，取得航空董事長一職。到了張榮發晚年，身體比較不佳的情況下，張國煒終於有展現自我的舞台，「找金城武代言，在以前的長榮根本是不可能的事，」這種相對大膽開放的行事手法，被外界解讀為張國煒走出父親框架所展現的自我風格。

在張國煒的帶領下，長榮航空近年表現亮眼，不僅讓長榮航太轉型成為亞洲最賺錢的飛機維修公司，任內長榮航空加入星空聯盟（Star Alliance），成為全球航空界最大聯盟的一員，朝國際級航空公司邁開腳步。

外界認為，如果陸客中轉能有所突破，長榮航空將成為長榮集團最具經營潛力的一家公司，這也為張國煒在集團內的分量加分不少。

不過，從股權結構來看，目前長榮航空的最大股東是長榮海運，持股比率達一六.三一％，另一大股東為長榮國際（業務涵括旅館業、廣告業、印刷業、船務代理業及管理諮詢顧問業），持股達一二.一七％。

張榮發透過旗下公司交叉持股，確保家族成員主導權，但是也讓兩大板塊所屬的界線無法分得很清楚。攤開長榮海運的年報，張榮發名下持股剩下六％，大房子女合計握有二八.四七％的持股，二房則透過英屬維京群島商友華國際投資公司，持有四.二四％持股，大房在海運這塊的實質主導權已經確立。

而長榮國際公司方面，主要股東也以大房子媳為主，持股比率超過五成，因此長榮國際公司實際也由大房所掌控，間接也掌控其對長榮航空股權。

由此判斷，大房子女在長榮航空的持股比率，至少達三三.二一％，二房持股僅一 一.四五％，張榮發個人持股為二.九二％。也就是說，海運、航運的最大掌控權目前是落在大房子女的手上。

就現有情勢看，未來張榮發子女勢必得大家坐下來談集團的重心該往哪裡去，而張國煒負責的航空這一塊市場，也必然是討論重心。目前為搶攻航太商機，長榮集團除長榮航空外，也積極布局航太事業，包括負責飛機修護的子公司長榮航太，另成立長榮航宇精密，負責航太製造，現已進入量產階段。

二房回應：有人做主比較重要

公開對兄長喊話，有助協力接棒

經濟部官員指出，過去長榮航太與波音簽約，執行波音74——400LCF（波音夢想運輸者）計畫，專營客機改裝貨機業務，不僅成為波音全球唯一供應商，也打響了長榮航太在國際上的名號。

另外，在「國機國造」政策支持下，未來十年台灣航太產業的整體商機上看兩千億元，相較於進入寒冬的海運業，大房子女不會不了解空運比海運更有獲利空間，在握有長榮航大部分持股下，雖然目前是由弟弟張國煒在經營，未來仍有可能是兄弟共治，或是其他的選項，類似大房子女共同治理海運，航運繼續交給張國煒負責，或是大房基於股權上的優勢，在航空這塊也將參與經營，都是可能的發展。

面對接班問題，張國煒在二〇一三年剛接下長榮航董座，接受《商業周刊》獨家專訪時，聽到本刊記者問他「二代接班」問題，他這樣認真回答：「我沒有接班呀，我是被人請（台語：聘雇）的而已……我整天都在做事情，這叫打工，這叫上班，不叫接班。」

張國烽對大房一向尊敬，言必稱大媽、哥哥，近年接受媒體專訪，也曾表明對海運事業沒興趣，「我不在意接不接班，有人做主比較重要，若有人有興趣、又有能力run（營運），也是很好的事情。」被外界視為是公開向兄長喊話，應該有助於未來兄弟協力接下棒子。

從長榮海運、長榮航空的前十大股東來觀察，張家在海運的持股比率超過四九％，在長榮航的持股比率也達四七％。

法人認為，即使創辦人張榮發辭世，在長榮集團股權結構單純、股權又很集中的情況之下，經營權仍將握在張家人的手上。

「長榮集團以縝密的制度見長，可補人治之不足，」前交通部航政司司長朱永荃說，長榮集團的文官制度有其章法，成為長榮集團「守成無虞」的關鍵。

至於，誰會是長榮集團未來的接班人，是兄弟共治，還是張國華三兄弟、張國煒各自管理一塊版圖，都將是後張榮發時代小股東最關心的話題。

長榮集團創辦人張榮發過世不到一個月，本月中旬才火化入塔，大房、二房已經開打。二房獨子張國煒宣布遺囑接任總裁，引來大房強力反擊，取消管理總部，表示「總裁只留給父親。」而遺囑執行人、次席副總裁柯麗卿竟無視張榮發交代「協助張國煒順利接任集團總裁」，默許大房作為，被張國煒視為倒戈。

大房以股權優勢，步步進逼，張國煒腹背受敵，甚至連長榮航空董座也岌岌可危。市場人士分析：「張國煒是張榮發基金會派任在長榮航的董事法人代表，一旦基金會改派代表，他董事長職務就失效。」一場家族內鬥延燒到公司治理，長榮張家眼裡只有自家恩怨，無視企業社會形象及責任，做了很壞的示範。

本週一（二月二十二日）早上八點半，張榮發二房獨子張國煒如常到民生東路的長榮總部上班。他神情嚴肅不語，隨即一紙取消管理總部的公告，讓他四天前才遵從父親遺囑接任的總裁位子，也隨之不存在。

遺囑開封 大房反彈

張榮發一月二十日過世，留下資產高達四千多億元的長榮王國，他生前看到好友台塑集團創辦人王永慶過世，子女爭產鬧上法院的醜態，曾憂心忡忡對老臣說，希望自家小孩不要步上後塵，未料一語成讖。

問題與王永慶如出一轍，不同房的子女擺不平。張榮發娶妻兩房，與大房張林金枝育有三子張國華、張國明、張國政及一女張淑華；張國煒則是二房李玉美的獨子。張林金枝二○一三年過世，隔年他將李玉美扶正，引起大房子女不滿。

農曆年前的追思會上，大房三子張國政未露面，已經預告家族爭產的戲碼將上演。開工前的二月十四日，張家按照張榮發生前交代，在台北市第二殯儀館低調舉辦家祭，大體隨即火化，骨灰安放在三峽懷恩塔。

開工後第二天，二月十六日，律師在大房、二房所有繼承者面前開封遺囑，見到張榮發交代所有財產由張國煒繼承，並指定張國煒為接班人，出任集團總裁，大房立即反彈。

見雙方僵持，法務當場提出，若有異議，兩個月內，即四月十五日前提出。但隨後大房負責執行遺囑的集團次席副總裁柯麗卿醞釀四月一日取消管理總部，大房甚至不滿張國煒經營長榮航空的表現。

三波反擊凍結遺囑

這迫使張國煒十八日自行宣布依遺囑接任總裁，並公開遺囑以昭公信。「遺囑只有真假，法律上根本沒有兩個月的審核期，事前柯麗卿一直拖延遺囑開封，難道要等他們取消管理總部，都沒有總裁頭銜，K董（張國煒）才去接任？」集團老臣透露。

在大房的三子一婿中，長子張國華及次子張國明屬鴿派，原本對二房還留點情面，三子張國政與女婿、曾任長榮航空及兆豐金控董事長的鄭深池態度較強硬，在張國煒自行宣布任總裁後，熟悉航空領域的兩人，認為張國烽「魯莽！竟敢頂撞、教訓兄長。」據親友透露，張國煒堅持要依遺囑行事，鄭深池不僅反對且怒批:「就算要接總裁也是大哥（大房長子張國華）接！輪不到你！」完全無視張榮發遺囑存在，並聯手說服張國華削弱二房勢力。

他們火速展開三波強勢反擊，除了透過集團發表聲明，「對張國煒逕行片面宣布升任總裁，將私密遺囑公諸於世感到遺憾。」並在上週五（十九日）由張國華到總部召集主管，宣布廢除管理總部。沒了總部，自然也無總裁。內部員工透露，張國華以「過去方便總裁（張榮發）管理，所以成立管理總部，現在無此需要，解散後人員併入長榮國際：總裁的位子只留給父親，現在以總裁名義開會者皆無效。」同時釜底抽薪，以其他繼承人對遺囑有意見，宣布凍結遺囑。

病榻缺席老夫寒心

本刊調查，張榮發多年前即立遺囑，但多次更動，也曾把大房孫子列為繼承人之一。前年十二月，他立下最後一次的遺囑，就是被視為獨厚張國煒的這份。當時張榮發才與張國煒母親公證結婚半年，大房子女對此十分不諒解，與父親幾乎形同陌路，張榮發為此氣得咆哮，「叫他們把股票都還我。」

加上之前大房兒子就陸續與張榮發鬧翻出走，只剩張國煒待在長榮，且治理航空有功，故張榮發把錢與權全給了當時已擔任副總裁的張國煒。

去年三月，張榮發生病住進台大醫院，多次希望大房兒子去探視，但直到過世都未如願，張家親友表示:「大房不孝，老先生寒心，把財產都留給二房。」張榮發過世前，曾有媒體拍攝到二房李玉美與張國煒神情哀傷的進出醫院，卻不見大房蹤影，已透露大房與張榮發關係。

不過，遺囑也是薄紙一張，孩子不理，誰也沒輒。律師陳祖祥分析，在公司法中，並無「總裁」職務稱謂，張榮發在遺囑指定特定人接任，宣示意義大於實質，一旦管理總部解散，總裁一職也無意義，最終將回歸到集團各公司的治理原則。

儘管「總裁」一職在公司是虛位，但在張榮發主政的長榮集團，採取中央集權管理，完全是張榮發說了算數，「總裁」等於長榮集團最高領導人，統掌集團所有事業，這也是大房不想讓張國