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中信金今年底要搬家,新總部大樓在台北市南港,而位在信義計畫區的舊總部大樓要賣,喊價二百五十億元,連帶地大樓後棟的「新舞台」恐吹熄燈號。本刊調查,中信銀已發文要求收回新舞台建物。 新舞台由辜振甫及辜濂松叔姪成立,辜振甫女兒辜懷群掌舵,迄今十六年。辜濂松去年底過世後,新舞台即收到逐客令,令人感慨。新舞台是存是廢,「辜家人本週將碰面討論。」知情人士說。 辜懷群小檔案 ◎年齡:六十三歲 ◎家世:為和信集團創辦人、前海基會董事長辜振甫(歿)的長女,夫胡其龍。 ◎學歷:美國密西根大學英國文學博士 ◎經歷:曾任台大外文系教授,現任辜公亮文教基金會執行長、新舞台館長。 新舞台小檔案 ◎開 幕:1997年4月 ◎發起人:和信集團創辦人辜振甫、中信金前董事長辜濂松叔姪2人 ◎贊助者:中信銀文教基金會贊助營運經費 ◎館 長:辜懷群(辜振甫長女) ◎館 址:北市信義區松壽路3號 ◎造 價:占地550坪,造價近12億元 ◎定 位:可容納935席觀眾,為台北第1座民營的中型多功能表演廳。 ◎節 目:音樂、舞蹈、戲劇、傳統戲曲4類。戲曲節目由京劇名角李寶春掌舵,另找來雲門舞集藝術總監林懷民推「新舞風」系列節目。 ◎營 運:每年推出超過200場表演節目、觀眾人次逾10萬人,累計至今已推出超過3,000場表演,吸引超過200萬名觀眾。 中信金要搬新家的消息,四月傳遍業界,中信金打算今年底陸續搬入台北市南港經貿園區的新企業總部大樓,位在信義計畫區的舊總部大樓則已喊賣,喊價上看二百五十億元,預估中信金有百億元獲利可落袋。 逐客令 收回新舞台 此事,激勵中信金股價,卻讓台北文化圈人士很憂慮,「新舞台還留不留?」新舞台為可容納近千名觀眾的表演場地,位在中信白色大樓後方,與新光三越信義新天地A9館為鄰,是台北東區藝文地標。 上週六(二十日)晚,台北濕冷,本刊實地走訪新舞台。這晚,新舞台上演的是日本《動物樂團嘉年華》音樂會,打著綠色領巾的工作人員引導民眾進入二樓會場。對於新舞台可能要搬家,觀眾、工作人員,甚至承租一樓店面的慈濟靜思書軒人員都渾然不知。 一位新舞台工作人員透露:「確實有聽說中信要賣樓,不過目前還沒有急著搬走的壓力,重點是也沒有新場地可去,只能繼續營業,等消息。」 本刊調查,其實新舞台今年一月間即收到「逐客令」,擁有新舞台產權的中信銀,發函給負責營運的中國信託文教基金會,表示將終止合作關係,要求收回新舞台建物,自明年後,就不得出租做表演之用。 而中信金南港新總部,也無新舞台棲身之地。知情人士說,「南港總部都快蓋好了,總樓地板面積八萬多坪,比舊大樓大三倍,空間雖大,但根本就沒有規劃劇場。」 也就是說,明年起,這處藝文展演舞台將吹熄燈號。「這實在太可惜。」台大戲劇系教授、國立國光劇團藝術總監王安祈說,新舞台是台北風格獨特的表演舞台,觀眾在外面看到的是信義鬧區繁華世界,關起門來表演古典傳統藝術,氛圍特別有趣。 傳熄燈 林懷民焦慮 聽聞此事,雲門舞集創辦人林懷民心情起伏不小。他告訴本刊:「我覺得很焦慮,如果新舞台不能留下,那我會抓狂,這等於是削弱台灣藝術文化實力。新舞台可說是台灣唯一表演藝術的典範,從劇場的經營、人員的訓練,到讓觀眾有賓至如歸的感覺,有相當重要的文化意涵,並不是為了賺錢在做的。」 「大陸在過去十五年內共蓋了一百多家大型劇院,上海有一整條的戲劇街,北京現在也正在規劃仿造百老匯。反觀台灣民間的劇院都一直是自己在貼錢做。」林懷民激動地說。 身為國際知名舞蹈家的他,長年關注本土表演藝術環境,然新舞台恐吹熄燈號一事,他事前並不知情。「新舞台館長辜懷群和工作人員都很低調,他們有問題也不會來找我們求助,希望新舞台去留這件事政府一定要介入、想辦法。」林懷民說。 辜懷群的確很難求助外人,畢竟這是「自家事」。新舞台由辜懷群父親、已逝的海基會董事長辜振甫,與中信金董事長辜濂松叔姪所創立,一直以來,都由中國信託文教基金會經費支持。如今辜濂松過世、辜仲諒當家,新舞台表演場地要被收回,這教辜懷群如何向外人啟齒。 展演場 老董重人文 本刊試圖採訪,辜懷群婉拒。她的友人對本刊說:「中信銀長年支持新舞台,累積投入二、三十億元資金,很不容易,很感謝中信銀,未來如何,決定權都在中信銀,她不方便多說,但我們文化人當然都希望新舞台可以留。」 辜懷群的態度很委婉,親近和信辜家的人士則感嘆:「在收到公文(收回建物)前,他們(指中信辜家)沒有溝通,那是人家的地方(指新舞台所在地),要收回也是沒有辦法的事。不過,新舞台經營得很不錯,拿了很多獎,可是連一句謝謝都沒有,唉!」 另一位長年在中信集團做事的老臣直言:「很令人訝異。這麼做,不怕給外界辜家人『現實』的觀感?」他追憶起,「還是老董事長(辜振甫)有人文素養,當初設立新舞台,就不是單純從商業考量。」 算一算,辜家的新舞台已有近百年歷史。一九一五年,辜振甫的父親辜顯榮自日本人手中買下位在台北大稻埕的劇院「淡水戲館」,整修改建為「台灣新舞台」,當時,請來上海京班和當地歌仔戲班表演,風光數十載,直到一九四五年第二次世界大戰期間,遭美軍炸毀。 頻獲獎 演出高人氣 幼時在台灣新舞台看戲的辜振甫,因而成了京劇票友,對台灣新舞台一直念念不忘。一九九二年中信銀在信義計畫區蓋總行大樓時,時任中信銀榮譽董事長的辜振甫一聲令下,「新舞台」五年後在新址重生。 這座新舞台,設在新大樓後方,由中信銀出資十二億元,興建為一座占地五百五十坪,可容納近千人的演藝廳,為此,中信銀成立中信銀文教基金會營運,請來熱愛戲劇的辜懷群掌舵。二○○二年,辜振甫主掌的台泥新總部大樓在北市中山北路落成,設立「台北戲棚」,由辜公亮文教基金會營運,也交由辜懷群打理。 新舞台在辜懷群策劃下,推出「新傳統」「新舞風」「新童樂」「新樂風」「視障藝術季」等系列,讓台灣新興表演團體有場地表演,並引進蘇州崑曲,使中信銀年年拿下文馨獎金獎(及二屆特別獎),營運十六年來,展演逾三千場,服務近二百萬觀眾人次。 不過,新舞台光靠門票收入及場地出租收入,還不足以打平支出,難以獨立營運。為此,中信銀文教基金會每年編列約四千萬元挹注營運。 不動產 法令緊箍咒 即便是和信、中信辜家二○○三年分家,二○○五年辜振甫過世,中信銀仍全力支持新舞台運作,甚至去年初,辜濂松在美治病時,中信銀仍贊助四千七百萬元,加上文化部的二千萬元,重新整修,包括採購可使舞台可精準定位的Wagner Biro CAT 192自動控制系統,為台灣僅有的一套。去年九月,新舞台重新開張。 去年第四季,中信銀文教基金會董事會改選,由台灣彩券董事長薛香川接下董事長一職,辜濂松長子辜仲諒也是董事之一。對辜仲諒而言,新舞台可說是「上一代」的事,辜仲諒回饋社會的重心,則是協助弱勢家庭自立的中信銀慈善基金會。 對於新舞台未來的運作,辜仲諒仍在思索中。「辜家人本週將碰面討論。」知情人士說。 其實,中信銀舊總部大樓後勢的增值潛力雄厚,中信也捨不得賣掉。然依銀行法規定,銀行持有不動產,自用比率須逾五○%以上,南港新企業總部大樓今年底完工搬入後,新舊總部面積相加,無法符合規定,因此舊信義總部、連帶同一基地的新舞台,都面臨得賣出的命運。 地段佳 賣出賺百億 二○○九年,中信金委託戴德梁行當顧問,開價一百五十億元,並提供潛在買家售後回租四年及年租金毛利收益率三.五%二大保證,後來喊停。 中信金今年再度透過財顧向市場詢價,有壽險、外資等多組買家表態有興趣,價格上看二百五十億元。因中信銀早在一九八七年就以十二.二六億元向國產局標下這二千坪土地,加上全棟二十二樓、地下五層,總樓地板面積一.九二萬坪的建物,一旦出售,獲利十分可觀。 宏大不動產估價師張孟麟二十二日分析說:「我們用近期已交易價格估算,中信信義總部大樓(連帶新舞台)巿價約為二百一十億元,扣除土地與建物成本,出售約可得一百六十六億元獲利。」 他指出,若是將現有建物全數打掉,重新蓋商業大樓,出售巿價約為三百億元,但扣除重建期間利息、重建、管銷、廣告等成本,獲利與採現狀出售的獲利一百六十六億元相當。若是整棟出租,以每坪三千元估算,一年約可收六.九億元的租金。 未定案 去留費思量 中信內部一度想由旗下中國信託人壽買回,做為投資用不動產;但因中國信託人壽規模太小,依保險法規定,也無法買下,中信金現仍在想辦法,例如擁有優先買回的權利。 至於新舞台的命運,就看辜仲諒的智慧了。結局會不會落了文化人的口實,「辜老(辜濂松)人在、人情在;辜老一走,就變了。」答案很快就會揭曉。 「基本上,中信文教基金會還是希望能妥善解決場地的問題。」知情人士指出,中信舊總部賣出也有一定的緩衝期,最快時程是明年底,在此之前,中信銀文教基金會將尋找適合新舞台的場地,包括華山、松山文創園區等。 一位文化界人士則提醒:「新舞台的裝修,除中信銀贊助外,文化部也有贊助,這是政府編的預算,如果去年九月重新開張,沒用多久就要拆掉,可能會有監委介入調查、追繳國庫等問題,不可不慎呀!」 |
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創作傳承與劇團經營,真的是兩難局面嗎? 八月底,距離屏風表演班創作靈魂人物李國修去世,恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也是李國修太太的王月突然發出聲明,結束年底最後一檔節目演出後,「屏風將無限期暫停演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡,投下震撼彈。 翻開屏風大事紀,成立二十七年,共發表了四十個戲劇作品、演出一千七百九十三場,李國修原創作品是台灣劇團之最,演出場次也是台灣前三大,更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。 儘管李國修於七月二日辭世,下半年巡演的《莎姆雷特》和《三人行不行》卻開出好票房。前者台北九場秒殺完畢,後者在新光三越A11館的四十場戲,三萬六千多張票一週內賣光,立即進帳約兩千多萬元。 票房亮眼,但屏風宣布「熄燈」,在政府亟欲發展文創產業當下,「屏風啟示錄」彰顯了哪些困境? 考驗一:校長兼撞鐘分身難,創作到賣票全包 創作者,從作品到賣票一手都要包辦,是第一個考驗。市場小,劇團創作者在經營上,常陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團,二十七年四十部作品,其中近六成來自李國修創作,這也是屏風的信仰。 「最令我自豪的部分是:堅持原創。我認為選擇一個翻譯劇本演出,是便宜行事,是二手創作。我自信創作的素材就在身邊,就在自己腳踩著的這片土地上。」李國修在《李國修戲劇作品集》中如是說。 一九九四年,屏風《莎姆雷特》受國際莎劇節之邀,首次上海露臉,讓大陸觀眾對李國修留下深刻印象。二○一一年四月,再以喜劇《三人行不行I》進軍上海試水溫,接著在十二月將《京戲啟示錄》搬上千人座位的東方藝術中心歌劇廳,「謝幕時觀眾整整鼓掌十分鐘,很多觀眾是衝著李國修而來!」屏風表演班執行長林佳鋒說。 作品好,卻敵不住營運危機。王月就表示,李國修曾說,「要維持一個劇團的營運,最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約五十到六十萬元,收入九六%來自票房,就算一檔戲再賣,一年也賺不到五百萬元,年損益平衡很難達成。 過去屏風不止一次傳出營運危機,但李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來,例如一九九二年首演的《莎姆雷特》,首演加追演,創下超過成本兩成的票房,才解除危機。 只是,「以戲養戲,創作者要創作,還要監管營運,沒有辦法像太陽劇團一樣,養出一軍、二軍,可以到全世界展演,創作無法組織化、專業化,接班時,就會發生接不來情況,」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。 考驗二:市場規模小製作難,只能不停跑城市 市場太小,無法建立規模經濟,則是第二個考驗。以太陽劇團為例,從未接受文化補助,而以企業方式經營,也因為自負盈虧,讓他們一開始就要懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵,就是以駐點演出經營品牌。 一九九二年,太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出,脫離一城跑一城「巡演公司」(touring company)模式。有了常駐秀點後,一反過去「演新秀,停舊秀」習慣,反在常駐秀點之外,再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演,「以雙線並行方式,同時打造藝術品牌,又能擴大市場。」溫肇東分析。 反觀屏風,光思考製作就是一個課題,哪有多餘時間與人力,長出另一個小屏風,只能停留在「跑城市」格局,經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。 兩出路擺眼前建立製片制、擴大市場 國內藝術團體想朝品牌發展,建立「製片制」是第一步。八○年代以降,表演劇團發展方興未艾,進入門檻相對不高,兩個創作者搬張椅子就可以開演。不過一旦長成中、大型劇團時,勢必遇到商業邏輯的挑戰。 「跟台灣電影一樣,多是導演為主,少了製片專業分工,格局不易變大,」溫肇東提醒,「要走向產業,具備創作者靈魂外,也要有經營的Soul。」兩者專業分工,才可能將「李國修」這個品牌,變成「屏風」品牌,路才走得下去。 其次,擴大市場,建立長尾效應,才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房達九成才可能回本,能加演或到其他城市巡演才是關鍵。台灣整體表演藝術產值約二十八億元(包括音樂、戲劇、舞蹈及各項演出),光是上海的戲劇票房即約人民幣七億二千五百萬元(約合新台幣三十五億元),較台灣整體表演藝術多出七億元。大陸市場是台灣十倍,市場擴大,產值變大能讓管理升級,把人養出來,才能養出產業鏈,才能讓二軍養一軍。 李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產,然而,個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至整個文創產業的成就,如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出,台灣未來的文創產業挑戰才剛開始。 |
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一月是歲末年終吃尾牙的日子,卻傳出光寶集團整併子公司之際,在光寶工作超過三十年的集團榮譽副董事長林行憲,在子公司光寶動力儲能科技(簡稱光寶動能)的餐會場合上激動落淚。 其實,林行憲二○一○年交出總裁位置後,就升任副董事長,主掌光寶新事業群,成了光寶動能、光寶綠能、光寶移動等三家子公司董事長。去年三月,光寶前任執行長滕光中宣布退休,緊接著六月,林行憲也轉任榮譽副董事長,在光寶就已形同沒有真正的位置。 隨著光寶持續整頓轉投資事業,每年虧損超過兩億元的光寶動能與光寶綠能,成了這波被縮編的目標。尤其,去年兩家公司虧損進一步擴大,光是前三季虧損就達三.三七億元,因此去年底,光寶便宣布將兩家子公司併回母公司,以整合資源。 手上兩家公司吹熄燈號,集團內又已無林行憲的位置,也難怪感性的他,會在與員工惜別之際潸然淚下。 儘管光寶發言管道聲稱林行憲仍是自然人董事,但對比當年林行憲與光寶集團董事長宋恭源出身德州儀器,一同壯大光寶,成就台灣第一家掛牌上市的電子公司,昔日站在巔峰之姿已不復見。 (賴筱凡) |
2樓提及
東莞除左工業淫業乜都無
工業北移淫業關門咁東莞可以點生存..
3樓提及+2樓提及
東莞除左工業淫業乜都無
工業北移淫業關門咁東莞可以點生存..
賣地, 起樓, 與其口號一様, 做後花園~~ 齋做住宅區.....