中铝“活着”：熊维平详解“最亏钱”央企扭亏之路
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中铝总算“活过来了”。
“我们结束了连续两年的巨额亏损。今年，我们将全面实现盈利，不但是上市公司实现全面盈利，整个集团的七个业务板块也将实现全面盈利，盈利额达两位数。”熊维平如此概括中铝2010年的业绩。
2010年12月，坐在本报记者面前的熊维平，讲述他回归中铝担任总经理一年零十个月的日子时，偶尔会流露出难以抑制的情绪——他试图让他人尽量去理解中铝所经历的“不可想象的事情”。
那曾经是惊险的一幕：2009年仅前两个月，就亏损了30多亿。对于这家央企巨头来说，已经到了生死攸关的地步。
用熊维平自己的话说，中铝这艘全球铝行业的航空母舰、曾经的盈利大户，居然到了要力保生存的地步，“这需要多么大的勇气和魄力”。
如今，中铝最坏的时光已然过去，但重温最好的时光，仍然雄关漫道。面对内部多年的沉疴，中铝的内部管理体制僵硬、结构庞大冗杂，如果不从根本上获得再生的活力，下一次市场急转直变之时，“大兵”中铝也许还有这么幸运吗？
中铝的管理层还必须准备打一场更持久的结构调整仗。熊维平说，这两年中铝做了两件大事，一件事是解决生存问题；另一件事，就是在去年7月份启动了“管根本、管长远”的深度结构调整。
熊维平告诉本报记者，中铝未来海外业务要占到总体业务量的50%以上，再造一个“海外中铝”，并用3-5年时间，成为中国第一家跻身国际矿业公司前十强的企业。
这是中铝的新梦想，但若步履不稳、一着不慎，也将为中铝招来巨大的风险，熊维平准备好了吗？
巨亏
2008年底金融危机爆发后，中铝被市场套上了亏损的紧箍咒。
熊维平难以忘记他临危受命的第一天——2009年2月27日，在办公室翻看中铝2009年1月份的业绩报表， “亏损18个亿啊！”
熊维平还没来得及重新熟悉中铝的一切，2月份的业绩报表再次递到他面前，16亿元的亏损额，令熊维平意识到，他接掌的昔日“铝霸王”，已到了生死攸关的时刻。“2009年前两个月一共就亏损了30多亿元，我走之前中铝都是高盈利的企业。”
中铝内部也是一片惊讶。仿佛昨天的中铝还能信手拈来地赚个盆满钵满，今天一下子就陷入亏损，连过渡都没有。
此时，更大的风险是，中铝人还沉浸在“铝业是周期性行业”的旧思维中，以为亏损会随着市场好转而结束。
市场没有给中铝情面，亏损才刚刚开始，直至“触及灵魂”。2009年中铝以72.5亿元的亏损额，成为当年“最亏钱”央企。
2009年，中铝旗下上市公司中国铝业（601600.SH）也亏损46.5亿元，创下了其上市以来最差业绩。
这样的业绩，已经让中铝陷入了为生存而战的地步了。
回归市场化
中铝开始自救，首要的就是如何让自己“活着”。
熊维平回忆中铝在金融危机中的困难处境，至今依然“难以想象”。
以中铝河南分公司为例，这家公司曾对中铝业绩贡献很大，但由于设备老化、资源状况差，扭亏难度远大于中铝其他分公司。在此情况下，从2010年3月开始，河南分公司管理层降薪幅度高达50%，中层干部全部停发绩效工资，只发每个月800元基本生活费，一线员工也普降工资。
熊维平向本报记者透露，在2009年3月，中铝总部副处长以上干部就停发绩效工资，公司总经理降薪幅度达30%，副总经理降薪幅度达20%-25%。
这些非常措施在中铝此前从未有过。“提到这件事，我和我们的领导班子，是心里最痛的一件事，这不是好事。办企业是给员工造福，现在反过来要降薪。但有什么办法呢？我们企业考核时跟效益挂钩的。”熊维平说。
生存受到威胁时，企业的本能反应是缩短战线。中铝曾在2009年9、10月间，关闭了氧化铝总产能的38%，关闭了电解铝总产能的24%。
谈到中铝24万员工付出的代价，熊维平用“很痛心”来形容自己的心情。
在这场中铝称之为“控亏增盈攻坚战”中，中铝格外“抠门”。本报记者所了解的一个细节是，中铝山西分公司组织员工从废弃矿中拣出20万吨矿石。
熊维平认为，中铝实现全面盈利，不是完全由市场带来的，是中铝实实在在降低了成本。
熊维平表示，从2008年12月份到今年10月份，中铝铝板块成本下降68亿元，在这68亿元里，“有我们员工的工资贡献”。
目前，中铝已开始增加员工的11、12月份工资。
向央企通病开战
内部结构调整是中铝保生存之外的另一场战斗。
与所有陷入困境的央企一样，总是从外部寻找原因，比如行业的周期性因素。这几乎成为本能了。对于巨亏中铝来说，如何打破这样的寻找“替罪羊”的旧思维？
一场猛烈的风暴在中铝内部发酵。最后中铝的管理层得出的结论是：中铝公司陷入严重亏损，从根本上来说，不是金融危机带来的，不是铝行业周期性带来的，也不是我们的竞争对手带来的。
中铝管理层认为，中铝的根本问题是产品结构、产品竞争力、公司体制机制问题。熊维平坦承，中铝的确存在不适应市场竞争，特别是不适应市场突发危机的问题。
“如果我们强调是金融危机等客观原因，我们也许还可以稀里糊涂走大半年，但不是这样的，整个铝行业的结构都变了，04年以前，中铝垄断全国氧化铝市场，现在中铝只有30%（市场份额）。”熊维平表示。
这一说法比中铝在上市公司财报中表述的市场原因更具有说服力。因为，同样遭遇市场危机，其他民营铝企并没有出现像中铝这样大的亏损，有的甚至还盈利。
中铝主业属于基础行业，成本对于产品的竞争力至关重要。此前，中铝一直宣称其制造成本最低，但市场的疑问在于，既然有成本优势，为何在同样的价格条件下，其他企业有盈利，中铝却亏损？
“我们干什么都引进设备，价格非常高，折旧也高，再加上人多、机构多、官多、管理费用高，这些一加上去，完全成本就比别人高了。” 熊维平意识到了这个问题，这样几乎成为问题央企的通病。
此后，中铝开始更多讲究完全成本，不仅仅局限在生产环节，其他环节的成本都计算进来。
原来，中铝是“双总部”管理结构，即集团公司和中国铝业股份公司，实行统一管理、统一经营，生产全部根据预算走，导致企业不关心产品的价格走势和变化。
此后，中铝已改为“一总部七板块”，总部成为管控中心，主管战略规划、投融资决策、资源分配、重要干部人事任免、绩效考核，不再具体管企业，“这样可以提高效率，根据市场变化做决策”。
熊维平认为，通过内部改革，中铝内部已发生“难以想象的变化”。
扩张新冲动
如果说，中铝的保生存和内部结构调整之战，是以“存量资产”为基础，那么，中铝要实现“跻身国际矿业公司前十强”的目标，则需要“资源增量”。
今年，中铝向国资委申报主业时，申请将煤炭和铁矿石作为中铝的新主业。国资委的审批结果“出乎中铝意料”——除了石油、天然气，所有固态金属资源中铝都可以涉及。
熊维平说，中铝肯定会有所为、有所不为，增量项目主要是铜、煤炭、稀土、铁矿石等资源。
煤炭资源是中铝首先需要的。由于铝业是耗煤大户，中铝每年约需2000万吨煤，煤炭也是铝业的主要原料成本。
目前，中铝已参与了山西煤炭资源整合，并且与内蒙、青海等省区签署了煤炭资源合作。
熊维平说，中铝要用3年左右的时间，建立两大煤炭基地。
铁矿石方面，由于与力拓合作开发几内亚西芒杜铁矿，中铝将获得约20亿吨权益矿。但熊维平坦承，几内亚项目基础设施还很欠缺，对中铝和力拓挑战都很大。
此外，熊维平还向本报记者透露，中铝还在与国内一处铁矿谈合作，中铝有望获得该铁矿的探矿权。
中铝也计划在稀土资源上有所斩获。据本报记者了解，中铝目前正在江西、广西、广东等地寻找稀土资源。不过，中铝重视的是稀土新材料，而不是分离技术，这一战略有别于兄弟央企五矿集团。
熊维平对记者表示，在获取资源方面，中铝明年还会有突破。
中铝还将继续海外找矿。熊维平介绍，中铝海外找矿的具体战略是，在资源丰富的国家开发铝土矿、铜矿、铁矿等资源，发展冶炼业，在能源丰富的国家发展电解铝，在消费集中的国家发展金属加工业，并通过海外建设工程总承包，把企业办到海外区。
台灣學生變身中國最神祕的外來富豪 身價一一八六億 王恒：你把我丟在沙漠 我也能活著走出來！
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「胡潤中國外來富豪榜」中名列第四的金鷹國際王恒，成長於台灣，在美國賺到第一桶金後，比大多數台商還要早進入中國市場。
他獨具的性格與國際觀，抓住中國內需崛起商機，使金鷹集團展店的動向成為中國各地景氣發展的重要指標。
撰文‧楊方儒、林宸誼
六月五日，江蘇省常州市的一家百貨公司，大張旗鼓的慶祝試營業，「金鷹商貿將引入常州首家蘋果專賣店。」語調平緩的長者，是現年六十三歲的王恒，他表示集團未來將按照每年開設五到八家新店的步伐發展。
王恒是誰？六月十六日，中國胡潤首次公布的「二○一一胡潤中國外來富豪榜」，除了眾人熟知的頂新魏家與旺旺蔡家分列第一、二，第三名為香港朱樹豪家族外，排名第四是台灣人相當陌生的名字，金鷹國際的王恒。
王恒在「胡潤中國外來富豪榜」，擁有約人民幣二五○億元(約合一一八六億元新台幣）身價；在「二○一一年富比世華人富豪榜」中，則以淨資產四十二億美元(約一二一七．四億元新台幣），排名第三十六。
出身金融世家
在美國發跡 九○年代搶進大陸市場出生於金融世家，一九四九年以前，父親是廣州銀行行長，王恒直到小學四年級，在性格謹慎的父親安排下從香港移居到台灣，而他的父親也從廣州銀行行長轉至台灣銀行任職投資管理部。
大學畢業於文化大學法律系的他，前往美國路易斯安那州州立大學攻讀工商管理碩士，他邊念書邊打工 ，從加州的房地產下手，七八年成立美國泛太平洋控股有限公司，主要從事房地產開發和酒店經營；在九○年代洛杉磯房地產泡沫化之前，賣出手中八○％的房地 產，帶著三千萬美元轉戰中國市場。
能夠在中國詭譎多變的房地產與零售市場打拚而屹立不搖，王恒擁有著自創的「二、三線城市經營法」，從鄉村包圍城市，是金鷹集團董事長王恒的拿手好戲。
「王恒進入中國市場的時間比台商還要早，」曾擔任過南京台商協會會長、現任全國工業總會理事長陳武雄說。當時許多競爭者爭相投入一線城市市場，但王恒卻已勾勒出二十年後中國各行業群雄並起的版圖，於是他決定反其道而行，從二、三線城市發展。
對於北京、上海、廣州等一線城市來說，金鷹絕對是個陌生的名字。歐、美、日、港、台各路百貨公司早就「跑馬圈地」，消費者心占率高得很。但在江蘇多個二、三級城市，金鷹就是shopping mall(購物中心)代名詞。上金鷹購物，就跟台北人上新光三越般平常。
「中國二、三線城市發展情景一片光明，資金都湧向了二、三線城市！」王恒大聲疾呼說，現在正是他與金鷹積極投入的時候。
江蘇、常州、宿遷、溧陽、徐州、丹陽、安徽、南通、馬鞍山、雲南、昆明，這是王恒手上的展店名單。這些地名，不要說台灣地理課本很陌生，就連土生土長的大 陸人，可能一下都說不出來這些城市是在哪一省。「即便你把我丟在沙漠，我也能好好活著走出來！」面對一個個沒人願意聞問的消費荒地，王恒自剖說，這是他最 自豪的能力。
根據高盛（Goldman Sachs）的「中產階級報告」調查，全球每年增加七千萬至九千萬名中產階級，到了二○三○年，全球會有二十億人加入中產階級的行列，中國則是開發中國家中產階級規模最大的群體。
可以想見的是，中國消費力量將由一、二線城市朝三到六級城市轉移，如何為新興城市的中產階級提供更好的服務，成了最大的商機。包括85度Ｃ等台商服務業，有點貴，又不會太貴，兼具高質感與流行性，正好抓住了這群新中產的眼球。
金鷹雄起 自有資金充沛大手筆展店 誓作中國百貨王一○年，金鷹集團營收達一○九．五億元人民幣，較○九年成長三三．七％；一一年，金鷹預計新開八家店，未來三年預計大手筆投入四百億元人民幣，拓展十七家新店，屆時全中國金鷹總店數將達五十家。
「資金我們完全不擔心！」王恒日前公開喊話，金鷹現在帳面有二十三億元人民幣，今年擴張需要二十億元，明年的帳面估計是十五億元，需要使用十三億元，自有現金流之外，還有七十億元銀行額度，由「二○一一胡潤中國外來富豪榜」排名第四，可以看得出王恒的荷包深度。
以預計在今年底開幕的溧陽金鷹來說，營業面積將達七萬○七○○平方公尺，比新光三越站前店的四萬四五○○平方公尺還要大得多。溧陽只是江蘇西南端的一座縣 級市，隸屬常州市之下，人口約為八十萬人，現在只有一些不起眼的小商城，而在王恒的規畫中，溧陽金鷹有電影院、電玩中心、高檔超市，一開幕勢必就會成為整 個溧陽的地標。
的確，長三角富裕甲天下，金鷹如今正瞄準江浙開新店！如果從蘇州開車到杭州，沿途的鄉村景色，與台灣中南部相近，但若仔細觀察，稻田中的大別墅，還有城市邊緣新建的高樓大廈，就會發現這兒的基層景氣，比台灣雲嘉南地區更暢旺。
如同台商丹尼斯百貨在河南稱王，並且輻射到鄰近省分開店，金鷹如今也成為各地政府眼中的當紅炸子雞。王恒好比鴻海郭台銘，得到最優惠的政策配合，大刀闊斧來塑造一個個新城市印象。
「金鷹在南京有絕對的優勢，就像丹尼斯在河南鄭州有絕對優勢。」丹尼斯集團總經理蔡英德，如此評價同為百貨業的金鷹。
去年十二月二十三日，「河南王」丹尼斯集團董事長王任生，與金鷹國際集團董事長王恒，出席外貿協會所舉辦的台商高峰論壇。兩位在中國經營最成功的台灣百貨 業者，話鋒你來我往。不久之前想要參股丹尼斯不成的王恒，多次呼籲，以河南市場為主的王任生，盡快讓丹尼斯上市。不過不急著上市的王任生表示，除非丹尼斯 營業額能夠突破二百億元人民幣，不然不考慮上市。
王恒疾呼丹尼斯儘快上市的同時，早已命金鷹百貨悄悄布局中部地區。「請王恒幫幫忙不要這麼快來，先讓丹尼斯賺夠再說。」蔡英德打趣地說。
王恒本人與他的金鷹系統具有某種「混血」特質。身為美籍華人，成長於台灣的王恒在中國發光發熱，就是因為這種混血特質以及國際觀，讓他一眼就看出歐美精品名牌在中國發展的巨大潛力。
以昆明來說，目前已經有三家金鷹百貨，Gucci、Hermes等知名品牌，都是因為金鷹才首度落腳昆明。這看得出這些大品牌對金鷹的信賴與高契合度。
「混血」特質 眼光獨到獲歐美名牌青睞 大膽跟進「只要大牌能進來，跪下來都可以。」這是王恒對金鷹招商部門的要求，畢竟入駐的各路名牌，就是一個商場的靈魂。「任何一個品牌都不會放鬆細節的關 注，名牌更是細節的瘋子！」王恒一再對內強調，金鷹必須與這些歐美名牌教學相長，轉化學習成為金鷹獲得客人青睞的競爭力。
王恒在美國以房地產起家，專做公寓出租，簡單說就是「寓公」。九○年代初，他受南京市政府力邀，蓋起了一棟六十層樓高的金鷹國際商城，頓時成為南京的地標，由於進駐的都是大公司，甚至有「江蘇第一樓」美稱。
南京金鷹國際商城落成時，王恒原本想要找美國百貨公司進駐，但一直都沒有合適的合作對象，最終他不得不自己下海，硬著頭皮投入百貨業。沒想到，從住宅、酒店、辦公大樓、購物商場一路做來，金鷹現在成了全中國最有經驗開發「城市綜合體」的團隊之一。
金鷹的成功之處，就在於能把商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文化娛樂、交通等複雜因素，安安穩穩的成立在一個空間內，並且成為當地的地標。
「百貨朝向巨型化、全生活、一站式發展！」王恒在四月上旬金鷹上市五周年論壇上，如此為中國百貨業發展方向定調。
鄰近華新焦家的台灣名品城，金鷹即將在南京河西，設立全世界最大的百貨公司！預計金鷹的營業面積將達四十八萬平方公尺，相當七座台北一○一購物中心，更將超越全球目前最大、達二十九萬平方公尺的韓國釜山新世界百貨。
新加坡紅木投資集團董事總經理張永河觀察，位在上海陜西北路的金鷹國際購物廣場，離熱鬧的南京西路還有一小段距離，「雖然地段較恆隆廣場次一級，但金鷹集團很早就買下土地。」張永河訝異的說，誰也沒想到，南京路商圈會成為繁華的商業圈之一。
雖然河西目前好比當年的上海浦東，門前冷落車馬稀，但在南京政府力推、金鷹等各路人馬積極跟進的情形下，後勢確實看漲。
除了一般百貨外，王恒也不放過任何一個新商機。
剛剛開幕的「南京金鷹奧特萊斯」，字面上可能台灣人都看不懂，但如果講到「outlets」（暢貨中心），可能很多人就能會心一笑。「奧特萊斯」如今是全中國百貨的全民運動，初估已有超過兩百家以奧特萊斯命名的商場，分布在大小城市周遭。
以北京來說，就有燕莎奧特萊斯、賽特奧特萊斯、愛家奧特萊斯折扣商店、東方奧特萊斯，分布在東南西北近郊。只要到了周末，開車來掃貨的白領家庭，往往把周遭道路堵得水洩不通。
話說回來，中國二、三級城市房地產，不因打房政策下滑太多，這可以看得出潛藏其中的消費力道，有多麼驚人。王恒瞄準這一塊塊處女市場，他與金鷹展店的動向，絕對是觀察各地景氣的最佳風向球。
王恒
出生：1948年
現職：金鷹國際集團創辦人兼董事長經歷：美國泛太平洋控股總裁學歷：路易斯安那州立大學工商管理碩士
文化大學法律系
2011胡潤中國外來富豪前十名
單位：人民幣
排名 姓名 國家/
地區 財富
(億元) 公司名稱 行業1 魏應交家族 台灣 400 頂新國際 飲料、食品、零售、房地產2 蔡衍明 台灣 380 旺旺控股 食品、乳制品、媒體、房地產、醫院3 朱樹豪家族 香港 260 觀瀾湖 高爾夫、房地產4 王 恒 台灣 250 金鷹集團 房地產5 林文鏡 印尼 200 融橋集團 房地產6 黃柏年 印尼 150 外灘中心 房地產7 羅康瑞 香港 125 瑞安集團 房地產8 蔡永龍家族 台灣 105 晋億實業 緊固件制造9 李思廉 香港 100 富力集團 房地產10 劉名中 巴西 100 玖龍紙業 造紙
製表：辛曉昀
金鷹國際集團
成立時間：1992年
負責人：王恒
註冊資本：1300萬美元主要業務：房地產、購物、高科技、汽車營銷等
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活着每天，都是第一天 光明女樂
http://wongminglok.blogspot.com/2011/10/blog-post_14.html
我不是蘋果迷。
沒有iPad，沒有iPhone，手提電話是早己絕跡的舊款。「i」產品變化之快，遲鈍的我連「i」和「p」是大楷抑或小楷都未搞懂，已經更替了好多輪。
然 而，喬布斯逝世，仍然牽動情緒。他在史丹福大學畢業禮的演辭，在youtube累積逾九百萬人次。而我永遠不會忘記，當年躊躇應否捨棄鐵飯碗，友人給我傳 來短片，第一次聽到那激盪人心的演說：「人生有崖，別把時間用來過別人的生活。不要讓別人的聲音，蓋過自已心底的聲音。」
震撼，不但因為他鼓勵年輕人「從心所欲」，而是他真的花上一生去開墾自己相信的。沒有付出的喜歡，不是真的喜歡。而只要義無反顧去付出，再不看好你的人，最終都會反過來欣賞你的堅持。
時光荏苒，近年開始教書，學生問我：「你總叫我追隨理想，但你怎確保我不會餓死？」然後，我又把短片拿來。連喬布斯也沒想過，當日輟學後，閒着學來的書法，多年後竟變成了電腦內秀麗的字体。他說，路，要回望才能看出端倪。預見不了不打緊，相信就是。
或許，喬布斯對世人的思想啟廸，甚至勝過蘋果產品對生活的改造。你我他與喬布斯無任何關係，但他的經歷，卻反覆在人生不同階段，啟發了我們。人大了，開始面對生離死別，喬布斯說，要把每天，當作生命的最後一天。因為，人之將走，便會明白，甚麼對自己最重要。
我 最近不住在想，是不是還有這一步：死過翻生，活着每天就是重生。重生，也就是萬事的開始。抱着初上工的心情去工作、帶着初戀的心情去戀愛、以初生的好奇眼 光去看世界．．．真正的「置之死地而後生」，是以最後的心情選最愛，以最初的心情去活着。活着每天，都是生命的第一天。這，才是真正的活在當下。
酷6新掌門談視頻行業：活著比什麼都重要
http://news.cyzone.cn/news/2012/03/12/224170.html
施瑜，2009年加盟盛大網絡，領導和推動了盛大集團化體系的建立。從2010年開始，施瑜作為盛大集團總部戰略部門負責人，直接協助盛大網絡董事長兼CEO陳天橋，整體管理和推進集團重點業務產品和項目。2011年8月施瑜被任命為酷6首席運營官兼內容部門總編輯，不久接任酷6CEO。
新浪科技訊3月12日凌晨消息，過去的一年，酷6經歷著艱難的轉型，創始團隊幾乎全部離開、轟動業界的裁員風波是這家公司轉型中最痛的一幕。裁員風波十個月後，酷6新掌門施瑜接受新浪科技專訪反思陣痛，描繪了酷6的新圖景。
「活著比什麼都重要」
「國內的視頻行業現在正處在春秋戰國時期，沒有一個很成功的盈利模式，幾家競爭對手各自有各自的實力和優勢，每個企業都說自己流量高、用戶群大，但 是事實是競爭越來越激烈，大家都面臨著嚴重的虧損。」施瑜說，「我們判斷是未來必將有很多企業會死掉。基於這個判斷，酷6認為這個行業的大豐收還沒到。」
在施瑜看來，視頻網站並非只有搶購長視頻一種模式。「其實視頻有兩類用戶，一類用戶喜愛電視劇、電影等專業節目，這類用戶是優酷、奇藝的。另一類用戶是利用碎片時間，看一些很好玩的視頻，這才是我們的用戶。」
「酷6不砸現金去購買版權之後，現在我們的現金流足以支撐我們運作4至5年，我們甚至還償還了一些盛大的可轉債。」施瑜說，「現在的酷6才是一家健康的公司。不要等大豐收還沒開始，你就倒下了。活著比什麼都重要。」
做UGC視頻的老大
放棄採購版權之後，酷6立即建立了一套拍客廣告分成系統，來彌補內容方面的劣勢。這個系統把內容提供者分成三種，一是"簽約拍客"，二是"認證原創者"，三是"一般上傳者"。
對於"簽約拍客"，酷6除了按照作品所在推薦位置進行稿酬付費外，還根據當月所有上傳內容累計產生的視頻播放數，給予一定比例的分成收益並發放季度獎金。"認證原創者"和"一般上傳者"也各自有一套分成辦法。
根據酷6的測算，如果拍客一個月上傳的視頻內容累計有100萬的播放量，季度收益區間就將在1000至6000元之間。
「收入超過萬元的拍客有10多個。」施瑜介紹說，酷6全站有三分之一視頻來自於這個平台中的簽約拍客。「跟國內的其他視頻網站比，酷6目前給拍客的 收入是最高的，服務也是最好的，我們的編輯團隊24小時為拍客提供服務，他們平時的一個重要工作就是跟拍客溝通，我們需要什麼樣的內容，拍客可以提供什麼 樣的內容。」
除了拍客，酷6還正在新產品和技術方面下功夫。「重視技術、優化體驗是我現在的工作重點。我們的'新圍觀'和'微酷'都是按照這個理念去做的。比如新圍觀是通過鼓勵用戶相互關注來看視頻，擺脫了對編輯的依賴。我認為這個產品是對其他視頻網站以編輯為核心運作模式的顛覆。」
「我認為目前的酷6已經成為了一家以UGC和社區為核心、戰略專注、注重用戶體驗、以技術打造的企業，而不是以版權為導向的企業。」施瑜這樣總結到。
「我們先做UGC視頻的老大。同時我們也不會完全放棄長視頻，但不是現在。」施瑜說。(愛文)
以下為訪談摘要：
新浪科技：能談一下你眼中的國內視頻行業是什麼樣子的嗎？
施瑜：國內的視頻行業現在正處在戰國時期，一是沒有一個很成功的盈利模式；二是幾家競爭對手各自有各自的實力和優勢，每個企業都說流量高、用戶群 大，但是競爭越來越激烈，大家虧損都很厲害，結果必將是很多企業會死掉。基於這個判斷，酷6認為這個行業的大豐收還沒到，現在酷6最重要的工作有兩個，一 是做好產品，把用戶留下；二是注重打造健康的財務，不要等大豐收還沒開始，你就倒下了。
新浪科技：你出任酷6的新掌門已經8個月了，這段時間你都做了什麼？
施瑜：我主要做這幾件事情。
一方面是把產品的體驗做好，研發新產品，例如微酷、新圍觀等。
二是不斷挖掘創造價值的用戶，鼓勵他們上傳更好的視頻，使他們構成酷6的基石，擺脫對長視頻的依賴。我們決定短期內不再購買長視頻的版權，現在沒有一家能夠從單個版權上收回成本。
三是調整團隊架構，主要是從上到下調整為為UGC服務，包括對編輯團隊調整、優化服務器成本。目前酷6在維持同樣服務成本下，我們的帶寬和服務器成本比對手低很多，這也給我們帶來了充裕的現金流。
新浪科技：酷6與土豆、優酷等網站有什麼不同？
施瑜：我們不需要砸大量現金去購買版權，現在我們的現金流足以支撐我們運作4至5年，我認為目前的酷6已經成為了一家以UGC、社區為核心、戰略專注、著重於用戶體驗、以技術打造的企業，而不是以版權為導向的企業。
因此我們的模式已經與土豆、優酷等完全不同了。
新浪科技：能談談酷6在技術方面做了什麼嗎？
施瑜：我舉幾個例子吧。
1."新圍觀"，這是去年十月份開始測試的一款產品。它有兩個主要特點：第一是背後有一套算法，猜測用戶的喜愛，用戶使用時間越長，推薦就會越準確。另外，新圍觀鼓勵用戶之間相互關注，擺脫了對編輯的依賴。我們認為這個產品是對其他視頻網站以編輯為核心的運作模式的顛覆。
2.我們與盛大創新院合作的"微酷"。"微酷"是一個微視頻拍攝、分享工具，我們可以把他形容為"類視頻微博"，專注於30秒以內的短視頻。這是對我們以網頁為核心的產品的很好補充。
3.基礎體驗的提升。由於酷6專注於短視頻，分發量會非常大。但是我可以很驕傲的說我們的分發效率在視頻行業是領先的，這使得我們可以用相對低的硬件成本提供更好的服務體驗。
新浪科技：你提要酷6的核心是UGC和社區，可是據我所知，視頻網站的註冊用戶比例往往非常低，用戶更喜歡看完了就走，酷6怎麼解決這個問題？
施瑜：是的，坦率的說，視頻網站的註冊用戶比例確實非常低，酷6也不例外。我們將非常注重對用戶的引導，從產品本身來吸引用戶註冊。例如現在酷6用 戶登錄後看到的內容是不一樣的，登陸後看到的新圍觀首頁可以根據用戶的喜愛自動推薦內容，而不是傳統的以編輯推薦為主的Web1.0首頁。
新浪科技：沒有了長視頻，酷6的流量是否大幅下滑？
施瑜：其實視頻有兩類用戶，一類用戶喜愛電視劇、電影等專業節目，這類用戶是優酷、奇藝等網站的。另一類用戶是利用碎片時間，看一些很好玩的視頻。 我們在8~9月份停止採購了長視頻的版權，有人預計我們的流量會大幅下滑，但事實是沒有，相反這幾個月我們的用戶數還在緩慢上漲。
新浪科技：是什麼樣的內容吸引用戶仍然到酷6上看？
施瑜：大概有以下幾類：
1.資訊類，我們一直有一個比較強的編輯和記者團隊，在地震、兩會等重大事件中進行採訪報導，這裡吸引了一部分忠誠的用戶。
2.搞笑類的視頻，這是短視頻中非常重要的一塊。
3.音樂類視頻。我們剛剛跟ChannlV簽約，成為是Channl
V台網聯動的落地，這是中國第一次音樂類電視台與短視頻網站進行合作。通過這個頻道我們把電視台的節目帶到酷6的平台上。
4.遊戲類視頻。酷6是盛大子公司，我們正在與盛大遊戲合作，實現視頻網站與遊戲產品的聯動，直接把遊戲中的精彩瞬間分享到酷6。
5.微電影。這是去年非常熱的一種形式。我們有兩家兄弟公司----華影盛視和芭樂網，都是盛大旗下的子公司，他們製作的微電影會優先提供給酷6。
6.中小細分頻道。例如母嬰頻道，我們馬上會推出育嬰公開課，幫助孕產期的婦女學習知識。
新浪科技：酷6的"分成用戶自助平台"能夠為網站貢獻多少內容？
施瑜：我們全站有三分之一視頻來自於這個平台中的簽約拍客。跟國內的其他視頻網站比，酷6目前給拍客的收入是最高的。上個月，我們平台上收入超過萬 元的拍客有10多個。服務也是最好的，我們的編輯團隊24小時為拍客提供服務，他們平時的一個重要工作就是跟拍客溝通，我們需要什麼樣的內容，拍客可以提 供什麼樣的內容。
新浪科技：經歷了之前的銷售部裁員事件，請問現在酷6還有銷售人員嗎？現在酷6的廣告銷售工作如何進行？
施瑜：我們與上海盛樂達成了獨家廣告銷售協議，現在全站內的效果廣告都已經外包給了他們。此外我們也有一個很小的銷售團隊，主要與品牌廣告商做一些聯動活動。
新浪科技：有一種聲音說酷6也應該考慮私有化？
施瑜：沒有，我們從來都沒有私有化計劃。
誰能活著走出中國?
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聽到一家台商做耶誕燈的公司被深圳政府「掃地出門」的消息，前後三次到了深圳，電話打了十多通，簡訊也傳了，就是不讓我們到他工廠。 這家台商（為考量人身安全，不用真實名字）今年二月無預警收到公文，要求它與同一工業區內的十餘家公司，四月底前搬遷，騰出廠房好引進軟體產業。沒有動遷費，未來只有微薄的廠房租金收入。
四月下旬，我們終於聯絡上總經理，「你想問什麼？我這電話有監聽，我來這裡這麼久了，你知道，台商都有被監聽。」他劈頭就緊張的說，「這邊政府如果沒有配
合，他……，」電話中掩不住氣憤，來二十三年了，「哪有說搬就搬的？」「你看，政府這樣做，就是要消滅這個產業啊！」 耶誕燈到深圳是在二十年前，當時台商到中國投資，一下飛機，兩排穿著紅色旗袍的迎賓小姐上來，幫你掛一串夏威夷式的花圈在脖子上；往飯店的路上有前導車開路，早期馬路上塵土飛揚，牛、馬、羊加滿街的自行車，公安拿著大聲公喊著：「讓開！讓開！靠邊走、靠邊走！」 享受過這樣皇帝等級接待大禮的台商，如今很難想像，一張命令，就要他結束二十多年浪跡他鄉累積的心血。 台商走入尾聲！勞力密集、高污染廠都不受歡迎了 此刻仍在中國奮鬥的八萬六千家台商，正面臨著最後一役，生死存亡之戰。誰，能夠活著走出中國？ 工廠，是中國過去二十五年的印記。但二○○六年後，出口退稅減少、兩稅合一、勞動合同法、十二五規畫工資翻一倍等連串政策，這一路上，中國其實早已敲鑼打鼓，大聲警告台商，你們的黃金年代，正一步步走進尾聲。 兩個計畫也在中國「試點」。一個是「騰籠換鳥」，把籠子騰空，舊的鳥趕出去，讓新鳥進來。老鳥怎麼辦？自生自滅。很多靠勞力密集、生產效率不高、高污染的行業，都屬於這種不受歡迎的鳥。 另一個是「築巢引鳳」，例如深圳改革開放三十年後，變成全中國綠化程度最高的城市，現在她只歡迎金融、物流、高新技術。如果你是「鳳」，你來，我給好條件。 台商中有多少是鳳凰？大家心知肚明。二十年前因為台灣工資上漲，新台幣升值，活不下去，才會逼著出走到中國；如今同樣的惡夢又來一次，還加上環保、中國都市化政策，要把工廠變成賣場；你不走，中國政府會趕你走；而台商卻是年老力衰，這場仗再也打不下去了。 賣廠案件暴增！以前一年的量，現在一個月就超過 「今年農曆年之後，瘋了！快倒了！快完蛋了！這很清楚啊！環境變了，不行了。」富蘭德林事業群總經理劉芳榮在大上海地區，承攬三千家台商客戶的法律、會計業務，一年審計八百家公司，是足以觀察華中地區台商的小樣本。
「最近動遷（政府徵收）業務非常好，以前我一年做十五、二十個（案子），現在應該一季、四個月就有了，」劉芳榮越說越激動，「再來是賣廠，老闆把廠賣掉，
做不下去的，更多！以前一年做五個、八個（購併案）就不錯了，我現在一個月可以做十到十五個，賣得我心驚膽跳的。」 「他們越亂，我業務越好，但是我也擔心啊！做完這一波，我做什麼？」只做台商生意的他，連珠炮似的丟給我們一串震撼的數據，「（倒閉潮）剛剛開始倒而已，明年會加速倒，最高峰應該會在一四、一五年。」 中國十毒齊發！缺工、缺電，加上缺訂單、缺前景 照此推估，未來五年裡，現存近半的台商會消失，自願退場或慘遭淘汰。劉芳榮認為，「營業額不到新台幣一億元，毛利率在八％以內的台商，是極度危險的，因為他還有很多隱性成本沒算進去。」 去年中，台北經營管理研究院董事長陳明璋走過中國二十三個城市，與八百多位台商會談後，認為去年，「大陸台商是十毒（十缺）齊發。」包括缺工、水、電、土地及資金，再加上原料、訂單、油料、通路、前景，湊成十缺，變成台商的「凶年」。 環境越來越壞，而台商年齡卻越來越老、健康越來越差。陳明璋曾一連參加三位台協會長喪禮，有一天還連趕兩場。二○○九年，陳明璋預言台商如果不轉型，將有六成遭到淘汰。如今正在發生中。 出了機場，從香港九龍走水路到福永碼頭，再往東北開車半小時，到深圳沙井鎮。這是二十三年前，電子零配件廠陳老闆從台灣到中國投資時的路徑。 他的工廠，營收曾經超過五十億元，是隱身在台灣上市主機板廠背後，數一數二的供應商。但二○○八年，他毅然把整片工廠結束出售，接手的中國人，將這個曾經風華的廠，變成了倉庫，就近服務數百公尺外的商圈。
「那是一場寧靜革命，自然而然的改變，」陳老闆無奈的說，六年前，整個區域開始急速轉型，「星級酒店已經蓋到工廠門口了，當年只是地方小港的沙頭角，已經
變成國際級港口。」「電子業毛利越來越薄，政府來廠裡檢討『稅收貢獻度』的頻率，卻越來越高，」他頓了頓，一口大氣沒嘆出來，但逐漸黯淡的目光，透露了疲
倦，「壓力與日俱增，台商在中國競爭力的流失速度，會比想像得更快。」他的結語。 從沙井往北開車一小時，東莞家具廠裡，顏老闆專營美國外銷的園藝工具，從二○○九年來一路虧損，去年營收只有○八年的一半不到，今年也難逃虧損。訂單不足，「以前工廠裡有上千個員工，現在只要兩百多個。」「看看吧！我們也在等，看明年美國景氣會不會好一點。」 他越說越小聲。過去三、四年的虧損，雖然沒吃光他之前的獲利，但看不到希望的未來，令人徬徨是否該堅持下去；從來沒在腦海中出現過的「退場」選項，開始浮現……。 大廠同樣失色！華碩十年內，員工數從八萬人減半 「有些台商現在還在撐，你知道嗎？拿過去賺的錢，還能撐啊！那如果不懂得收尾的話，他就一直賠，賠到撐不下去為止啊！他懂的時候就趕快切斷，趕快回台灣！」劉芳榮手上好幾家客戶，帳上現金三個月內就要用罄，老闆卻逃避不願面對，直罵他是烏鴉嘴。 畢竟，放棄，談何容易？
一九九九年，華碩選在蘇州設廠（現已分割為和碩），這天，警車鳴笛開道，後方車內坐的，是首次到訪的華碩董事長施崇棠；現任商務部部長、當時還只是蘇州市
長的陳德銘親自接待。每年歲末，蘇州市長一定到華碩做「調研」（訪查），因為，「我們的成績，就是他們的業績，」華碩前財務長、前蘇州廠總經理李祖堯回
憶。 短短不到十年裡，華碩蘇州員工數就從三百人激增到八萬人，成為江蘇省出口總額第一名，六、七年前最風光時，接連好幾年登上中國進出口總額第二名，僅次於鴻海富士康集團。現在華碩集團蘇州廠樣貌依舊，但員工數已銳減一半、剩下四萬人，今年營收估計也只有五年前的水準。
上海往西到蘇州的這一百公里裡，曾經是印刷電路板產業的大聚落。但過去十年裡，化學需氧量（COD）、銅離子的廢水排放標準不斷提升，甚至超越了日本；排
放總額卻又逐年減少，印刷電路板廠為了「達標」，常得花數千萬元添購污水處理設備。財力不足、規模不夠的中國業者率先倒閉，活下來的台商也越來越辛苦。 抗爭燒到內陸！滬士電高污染，遭黃石居民抵制 甩開高污染行業、低附加價值的產業升級策略，是珠江、長江、渤海三大沿海聚落，總數近兩百個中大型工業園區，一致的目標。 如今，這股風潮，甚至蔓延到了內陸的湖北。楠梓電轉投資的滬士電子今年五月決定在湖北武漢附近的黃石設廠，轉移效益較差的中低階產品。原本年中就要動工，卻被迫延遲，「今年第四季能動，就不錯了！」滬士電發言人李明貴說。 黃石政府特別為印刷電路板廠設立了專區，但急著搶業績，沒先做科學環評、與居民溝通，等到一張張的投資合約簽下後，要動工了，民眾卻開始「上訪」了。 上訪，指的是民眾群聚到上層機關抗議，規模從數十人到數百人都有，「最近黃石抗爭得很厲害！」一位知情人士說，他上週才收到在廣東中山投資的友人簡訊，當地爆發上萬人的抗爭事件，消息被壓了下來，原因眾說紛紜，「這裡的政府，一方面很強勢，一方面卻又很畏懼民眾。」 但，最具殺傷力的，是中國經營製造業的能力，已超越台商。 昆山南邊，來自台灣的聯德精密，上半年營收年增率九成，打敗惡劣大環境的背後推手，竟是來自杭州的總經理葉航。 陸企取代台商！中國員工變強，回頭「殺」台灣老闆 葉航十多歲就離家到上海當學徒，當時薪水「只夠買一雙鞋」，一路到被新加坡外商延攬至海外當主管，論技術、論工廠管理，葉航的能力讓聯德董事長徐啟峰願意掏出大筆錢，共同創業。今年，葉航靠著產品升級，拿下宏達電、奧迪（Audi）、日本古河等客戶，讓營收翻倍。 更有中國員工青出於藍，回頭「殺」台灣老闆的例子。 王來春，大陸人，二十一歲進入富士康當作業員，十一年後，她自立門戶、創設連接器廠，成為立訊董事長，還在深圳證交所掛牌，身價數十億元。 她的同業，來自台灣的宣德卻連虧五年。今年三月，宣德以廣東長安廠作價，與立訊合資人民幣八千萬元、設立新公司，宣德持股比率僅二五％，營運全由對方主導。宣德董事長江長霖直言，現在標的客戶是聯想、中興、華為，要打進這些中國公司，「陸資才有機會。」 在昆山，一位做藤木家具的六十五歲台商，正面臨著創業以來最大的危機。三年多前，他廠裡五、六個中國員工離職，年紀最大的不超過三十五歲，聯手創業。 他們知道如何聯絡客戶、到哪裡買便宜的原料；他們還啟用企業資源規畫（ERP）系統，找到國外最好的設計，在工廠裡擺上各種最高效率的現代工具，不只報價比前東家便宜，而且客戶服務做得更徹底，很快就搶走老台商六成訂單。 「以前錢太好賺了，台商越來越安逸，忘了要與時俱進，」劉芳榮註解說，「有時候，幹掉你的，不是中國員工，而是你自己。」二十多年前到中國打拚的台商，現在都面臨花甲之年，當年踏上這塊黃色土地的昂然鬥志，早已隨時間消磨。 工資飆漲最痛！十八年增加逾八倍，讓人受不了
比起管理難度，工資、保險暴增，更教台商受不了。「我算過，包含吃住所有費用，每人平均用人成本，去年已經超過人民幣五萬八（約合新台幣三十萬元），」李
明貴說，這個數字在一九九三年只有人民幣六千元，十八年來增加八．七倍。在本次超過三十家台商的訪談過程中，工資飆漲，高居「令人頭痛」排行榜第一名。 退休、賣廠、轉行、被購併……，太多的因素交雜，正在加速台商從中國退出，曾經屬於他們的大時代，似乎也隨著黃浦江一波波的浪，向無盡的大海流去。 隔著上海環球金融中心第一百樓、金氏世界紀錄「最高觀光廳」的玻璃，往浦西方向望去，外灘的燈火已經點上。腳下正興建的，是預計二○一四年完工、樓高一百一十八層的新地標——上海中心。 你可以別過頭去，不看中國這二十年驚人的變化；但有一群人卻必須正視它、接受它、甚至改變自己以迎合它。如果，你要向中國市場下戰帖，好戲才剛開鑼。 【延伸閱讀】故事，從一顆「毒蘋果」說起…… 2011/10/27蘇州可成披麻帶孝要你搬家「毒蘋果」環保事件，可勝與可利兩條產線被勒令停工；披麻帶孝的老人聚集抗議，而停工的兩條產線，至今尚未復工。 2012/2/16深圳工廠耶誕燈被迫撤出深圳，一生心血歸零 一封公文，無預警，限定三個月搬遷完畢，連動遷費都沒拿到，「你看，政府這樣做，就是要消滅這個產業啊！」 2012/3/16長安宣德富士康作業員，成了台幹的老闆 連續虧損五年，做連接器的宣德為了爭取中國企業訂單，靠台幹已經不靠譜，一位在富士康做過作業員的大陸人，最後購併了他的一座工廠，成為台幹的新老闆。 2012/4/5東莞紙業開工廠不如去賣珍珠奶茶 設廠二十一年，一年多前，停掉六成產線，把廠房分割出租，員工數也只剩下高峰時的一五％，現在考慮是不是把連虧四年的工廠收一收，來賣珍珠奶茶？ 2012/7/12福州台福習近平參觀過的工廠都難逃拆除命運台商在福州投資的第一家公司，準中國國家領導人習近平過去接任福州書記時，第一個參觀的台商工廠，因為都市化要蓋大樓，被逼著工廠要拆除。 整理：王毓雯 |
人活著還是要吃麵包的⋯ 朱泙漫屠龍記
http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/10/blog-post_7.html在新任特首「師奶梁」低民望當選和「刮民教慾」風潮下，2012年9月香港立法會選舉
雖創投票率新高，但「販民」得票率和議席均告下跌，其實變相是一場慘敗的選舉工程。坊間不少人認為如此結果源於「建廢派」配票和「蛇齋餅粽」策略成功，但
事後可見其實「建廢派」亦不如想像中團結而令「劉華」落選，加上選舉站保密措施嚴格，公公婆婆受「禮義廉」「蛇齋餅粽」後大可以票投「淫民力量」。近年中
港融合在有意無意也好，願意或不願意也好，只有愈來愈深化。在投票站內神聖的一刻，公公婆婆或其他「愛國愛黨」之徒可能認為「蛇齋餅粽」或其他阿爺的恩惠
可能比8964、鐵漢李旺陽甚至「刮民教慾」來得重要。筆者相信近年愈來愈多出來投票給「建廢派」的選民，其實代表不少香港人的根本利益已經與「建廢派」
甚至「中共」這個被老美稱為邪惡的政權掛上關係。
要掌握經濟現況，其中一個是閱讀宏觀統計數據。但這些數據往往在資料掌握後數日甚至數月後才出街，當得知有關消息時市場早已消化並充分反映。因此資
本市場(Capital Market)和信貸市場(Credit
Market)這些市場的即時市況往往可能是了解經濟現況的其中一個可能途徑。一直以來，筆者相信資本市場和信貸市場應同歩反應經濟現況。經濟有多好，股
市使有多高，而信貸息差(Credit
Spread)便有多低。因此資本市場是展示經濟現況有多好而信貸市場則顯示市況有多差。但由於資本市場遠較信貸市場波動，故在大熊市中每每有可觀反彈，
而大牛市中亦可以有十分駭人的調整。因此要知道個別經濟體甚至環球經濟現況是牛是熊，必須在資本市場和信貸市場訊息同步確認後來方為可信。
2012年10月5日，DJIA受惠QE
3效應已突破2012年5月1日13,279.32點的五年來阻力位收13,610.50點，大有向2007年10月12日次按海嘯前高位
14,093.08點挺進。不過2012年9月公佈的美國失業率仍高企7.80%，似乎與興旺的美股互不咬絃！根據2012年10月4日信貸市場的
AAA、BBB和CCC或以下美國公司債息差所示分別是0.57%、2.20%和10.23%可見，美國經濟底子現況尚未完全康復。信貸評級低的CCC或
以下公司債息差其實對美國經濟現況反應最敏感，在2000年許的科網泡沫爆破、2008年次按風暴和2010年許歐債風暴時均升穿10%的危險線。近大半
年來，CCC或以下公司債息差雖然呈一浪低於一浪的下調，惟由於尚未跌穿10%的危險線下，故美國經濟現況仍然充滿隱憂。
環球新興市場(包括亞洲)的公司債息差基本上與美國公司債息差(特別是BBB級)大致同步。以亞洲公司債息差為例，1998年後因亞洲金融風暴曾比
美國BBB公司債息差高很多。但自2002年中國入世後不久，亞洲公司債息差便基本上與美國BBB公司債息差，直至2008年美國次按風暴後兩者才再次背
馳而亞債息差再轉高水。由近三年和十年期DJIA和S&P/ASX
200走勢可見，亞洲股市在2002年至2008年的確跑嬴美股，2008年後亞洲股市卻跑輸一條街。因此筆者對資本市場和信貸市場應同歩反應經濟現況的
看法，同樣可應用在不同市場的現況中。
一個似乎是非常合理的預期是未來亞洲股市應該可以跑嬴美國股市，筆者對此略有保留。畢竟新興市場仍以出口歐美作為増長火車頭，配合原材料出口、工業
生產及隨之衍生的內需作主打。近月美國失業率高企兼銷售呆滯而庫存上升，其實新興市場未必可以看得太樂觀。近月亞洲公司債息差比美國BBB公司債息差高便
說明一切了。
近日疑似港獨現象抬頭和謝長廷訪問中共可說雙映成趣，民進黨元老面對兩岸差異時說「面對差異、尊重差異、處理差異⋯但只要有誠意、善意就能解決。」
也許香港人要經歷中華民國當年的民進黨「台獨式」政治洗禮，才更學會理解和處理近年出現的中港矛盾。即使在美國經濟表現仍是決定總統勝負的因素而非其日日
侃侃而談的民主、自由、人權等普世價值，香港可會是一個例外？
【大國小夢】造假救妻者：先咬牙好好活著
http://www.infzm.com/content/84713廖丹用「一步趕不上，步步趕不上」總結自己此前41年逐漸邊緣化的人生。「五六年以後的事兒，現在想得太多也沒用。先咬牙好好活著吧。」
2012年12月29日晚上，在北京朝陽區一家快餐店前，廖丹用9600元買了不到一年的二手三輪車被偷了。車上還有他為過年置辦的食品和為剛透析完的杜金領買的一千多元的藥品。
「這裡的飯便宜。」每一次帶妻子透析後，他總會來這裡。這一次他為自己的大意而懊悔，更重要的是車上還有妻子賴以生存的藥。
對原北京內燃機總廠下崗工人廖丹來說，這是一個喜憂參半的冬天。2012年12月27日下午，廖丹從法院取回緩刑執行通知書。這意味著這個曾經為了維持患尿毒症的妻子透析騙取了17.2萬元醫療保險的北京男子可以翻過人生不太光彩的一頁。
「你要7月15日之前問我我幸福嗎，我真的要罵人了。我現在挺幸福的，以後會越來越幸福。」廖丹的微笑流露出久違的從容。
由於詐騙案一審開庭時獲得了媒體關注，2012年7月15日，廖丹收到珠海政協委員陳利浩17.2萬元捐款。這筆錢讓廖丹能及時退贓。這為廖丹在新年來臨之前的12月7日，換來有期徒刑三年、緩刑四年、罰金3000元的輕判。
憑著天使投資人薛蠻子籌集的50萬元的捐款，廖丹暫時不用發愁妻子杜金領的醫藥費了。這筆錢足夠讓她換腎，即便沒有腎源，也能維持她透析五至六年。六年以後，來自河北易縣的杜金領就滿45歲了。到時候作為北京人的配偶，她也可以獲得北京戶籍，加入北京城鎮居民醫保體系。
「五六年以後的事兒，現在想得太多也沒用。先咬牙好好活著吧。」廖丹說。
醫藥費有著落後，心情好轉的杜金領病情才穩定下來，不再像以前一樣「三天兩頭叫救護車，一邁腿就要花錢」。除了每週兩次透析，她每兩天還能織出一個串珠手包，在淘寶的愛心網店上發售，售價300元。廖丹則負責發貨。
即便是在接受採訪時，杜金領手上的編織也一刻沒有停下。她坐在客廳裡的雙人床上，靠著一台電暖氣，周圍擠擠挨挨擺滿了編織零件。網友們捐來的二手箱包飾品也被放上網店出售。
「現在大家還在關注，等這事兒完了，沒音兒了，網店也就不行了。」杜金領不乏緊迫感地說。這個8月開張的網店曾長期無人問津，直到11月一名記者上門採訪時幫忙發了一條微博，引發了媒體又一輪報導，生意也旋即火爆到斷貨。
如今，這個銷量起伏的網店寄託著一家人經濟獨立的希望。「我也不要求掙得太多，（一個月）兩三千塊錢，夠吃就行了。」杜金領說。
很長時間以來，這對廖丹一家來說是個並不容易實現的願望。廖丹用「一步趕不上，步步趕不上」總結自己此前41年逐漸邊緣化的人生。這個從小在皇城腳下玩大的北京人，在上世紀末北京城第一代房屋改革時搬到了三環邊的甜水園。1997年，小學學歷的廖丹又在國企改制大潮中從北京內燃機總廠下崗。2003年，廖丹用僅有的十萬塊錢買下東南五環外郎辛莊的一處小產權房安頓下一家三口。四年後杜金領患上尿毒症，每月近5000元的醫藥費負擔落在這個每月只有不到2000元低保收入的三口之家。
由於手續繁瑣，杜金領至今仍沒有在老家辦理農村合作醫療保險。來北京打工20年，她供職過的單位無一給她上過醫保。唯一適用於杜金領的北京城鄉特困人員重大疾病醫療救助也因報銷週期過長（三個月）被沒錢周轉的廖丹放棄。
「其實像我這情況應該也挺多，我這是比較幸運的。」廖丹說。在中國，像廖丹妻子杜金領一樣的尿毒症患者達200萬人，而尿毒症只是國家衛生部列出的可能因病致貧的50種大病之一。
事實上，貧病和不安並沒有遠離幸運的廖丹。
當前兩天廖丹所屬的朝陽區六里屯街道辦事處工作人員向他詢問起網店收入情況時，廖丹果斷地表示，為了保住最低生活保障金，願意關閉網店。
廖丹患有嚴重的II型糖尿病，需要每天注射胰島素治療，而他的醫保報銷上限「抓一次藥就用完了」。保住低保戶的身份，廖丹還能享受北京城鄉特困人員重大疾病醫療救助制度下的二次報銷。街辦工作人員最終並沒有要求廖丹關閉網店，也沒有撤銷他的低保。
「辦事處的人對我們一直挺照顧的，能給辦的全給辦了。但他還是得按照國家規定來。」廖丹解釋道。
在這個寒冷的歲末，廖丹正忙於借錢重新置辦一輛三輪車，因為新的一年，他依然要每週兩次往返四小時帶杜金領透析，還要每天騎車20分鐘送兒子上學。
3G門戶張向東內部講話：活著就是最大的成就！
http://www.iheima.com/archives/35453.html以下是張向東內部講話摘錄：
每一年7月中旬，非洲草原上的食草動物會有一次大遷徙，那是非常壯闊的景觀，百萬羚羊、斑馬、角馬彙集起來，在馬拉河畔逡巡，突然有一天的某一刻，它們如同得到一聲號令，集體發動起來，衝入激流，橫渡馬拉河並不容易，更何況水底的鱷魚也會在那幾日耐心等待攻擊機會，所以，能衝到野草豐美的對岸，冒著生命的危險。
我想說的是：
我們就是那些遷徙中的動物，結伴冒險前往新的大陸。留在原地，一定會餓死，季節改變，時間的規律誰也阻擋不了。出發渡河，可能會被淹死，被猛獸吃掉，但總算有活的可能。
所以，9年前，我們選擇了出發。
作為中國移動互聯網最先出發的一支隊伍，3000多個日夜，我們取得了一些成績：在中國，我們的媒體價值，數字閱讀的成長。在國際市場，我們的優勢產品站住了位置。
當然，也有產品失敗的淚水、交叉路口選擇的焦灼，那些都變成了皺紋、白髮 。
在這裡，我就不把這些深情往事一一回顧了。
我要說的是，我們繼續要走的路。
媒體價值方面，模式還未定型。社交網絡的衝擊、InApp之路不通，這是全行業的焦慮，但我們一定會堅持下去，手機成為信息社會的KEY，它佔用人們最主要的時間，廣告市場一定會給出對應的份額——我們知道未來會是什麼樣子，而未來怎麼發生？那需要我們去做很多事。去改造自己的媒體，去找到手機的最佳媒體展現形式，去實現移動互聯網長遠的廣告模式。
數字閱讀——渠道、運營、內容，我們在每個環節都有介入，核心競爭力何在？特別是在優質內容開始數字化、iOS和安卓等多種平台更加互聯網化的轉折點上，我們的機會在哪裡？
在慶祝週年的時候，說這些話，並不是煞風景。我們之所以聚在一起，就因為我們是要去證明我們對未來的理解是對的，去證明我們的創造力是有價值的。
過去幾個月，我常常說，這些年最大的成就是還活著。「哪裡有什麼勝利可言，挺住意味著一切。」我要感謝所有的同事，是因為我們這些人在一起，我們才挺到了今天。我也相信，我們會繼續挺下去，而且，要挺進全世界！
讓我多說幾句，是關於個人的。
這9年，我找到了一點東西，這一點東西就是活下去的理由。
我和你們說的動物大遷徙，其實我並沒有看到過，那次我是國慶節去登乞力馬扎羅，路過馬拉河。那時候，水草豐美，動物們平靜快樂。但當地人向我描繪大遷徙的景象時，仍然可以想像那種激烈壯闊的場面。
我那時候就想，這些動物每年往來遷徙，到底為了什麼，到最後還不是一死嗎？或者老死，或者餓死，或者被吃掉。
我們這些人又為什麼要在這個行業裡奔波辛勞？這個行業新興，產品需要想像，模式需要探索，反正就是一份工作，為什麼我們最後選擇了這裡？
我想我這9年裡，就是找到了這個答案吧。那就是：我們是這麼一群，需要感覺到自身生命蓬勃湧動的人。我們需要創造一些東西，才可感覺到血在湧動，人在呼吸！
我接受了自己是這樣的人。
否則，我們就像非洲草原上那些留在原地的動物一樣，放棄了追逐，放棄了尋找，等待枯燥的時間掩埋。
9年，來來去去，很多人。我也知道，生活中是有緣分這一說的，但我一直希望，當我們老了，回望這些年，會認為這些年，是真正感覺到血液湧動的時刻，是真正活著的感覺。
讓我們一起去找到最後的答案。
—— 2013年3月15日，寫給共同奮戰了9年的同事們。
聯眾還活著嗎？！
http://www.iheima.com/archives/42751.html
2004年4月被韓國NHN集團以1億美元的天價從海虹及三位創始人手中接過50%以上股份時，聯眾是最大的在線遊戲網站，超1億註冊用戶，最高在線53萬人，資產過億元人民幣，淨利潤600萬美元。但2010年底大股東韓國NHN尋找接盤者時，聯眾卻在虧損。
當採訪到聯眾現任董事長楊慶後，一個不堪回首的聯眾才清晰地展現在我們眼前，這家公司的經歷堪稱中國互聯網經典商業案例：在最輝煌的時候被跨國巨頭收購，卻遭遇了跨國公司的一切問題，團隊不被信任、用戶需求被歧視、產品水土不服、戰略朝令夕改……作為一個2004年擁有全國最大社區的公司，聯眾錯過了即時通訊、大型網遊，也錯過了上市。而他們所遭受這一切劫難的最終根源只有一個：引入跨國公司資金時喪失了公司主導權。
如今聯眾經過了一個U型發展軌道。楊慶稱：「用戶數被騰訊超過不可避免，因為他們有QQ這個最大的用戶流源頭，但我們要做到在棋牌類裡除了騰訊就是我們，與第三、第四名拉開一個絕對的距離。」他認為，騰訊遊戲大廳事實上在做第一輪教育棋牌類玩家的普及工作，而自己則守住高端用戶，當玩家要找高端對手時還要來聯眾。
水土不服
聯眾CEO伍國樑是聯眾2003年之後一切故事的親歷者。據他回憶，韓國NHN集團進來的第一個想法，不是做大型網遊。他們自己有一個跟聯眾一模一樣的棋牌業務叫Hangame，韓方不計代價地收購聯眾之後就在考慮是否讓Hangame這個在日本和韓國都統一的品牌在中國也替代「聯眾」。討論很久後最終決定保留「聯眾」這個品牌，但要用Hangame的LOGO，保持它的全球化。
第一年NHN從韓國派來幾十個工程師和管理者，希望在聯眾平台上發佈韓國棋牌休閒遊戲。但韓國全是網頁版遊戲，沒有「遊戲大廳」概念。當時韓國互聯網上網頁插件都很乾淨，能跑驅動插件，但在中國卻是流氓軟件，會被防毒軟件全部攔截——插件的道路走不通。於是，韓國就單獨開發遊戲放在聯眾大廳裡，包括檯球、俄羅斯方塊，界面很漂亮，但由於只是漢化了文字，操作界面等還是韓國設計，中國用戶因此不買賬。就這樣從2004年終到2005年終，做了一年，最後幾十個人全部撤回韓國。
2005年年中，大型網遊興起。NHN開始收購大型網遊公司和工作室，對聯眾的戰略也發生了改變：「不搞棋牌了，我們全去做大型網遊。」NHN集團的做法是，全球採購大型網遊後再在韓國、日本和中國同時發佈。這樣雖可以降低整體成本，但對中國來說簡直是一種災難——在NHN集團裡，韓國本土市場最重要，其次是日本市場，聯眾作為一個被收購回來的公司，優先級總是排在最後。
練兵的第一個產品是「搞鬼」，後改名為《靈遊記》。用伍國樑的話說「極度不符合中國國情」。這款產品買回來時是按月收費，那時中國已經開始流行道具收費，聯眾要NHN將這款遊戲改為道具收費。韓方雖然同意但卻排得很後，因為韓、日市場都沒有這個需求。
而把一款按時收費的產品變成道具收費也是一個浩大工程。當改為道具收費後，聯眾發現NHN只是把一些免費的東西變成收費，並非真正的道具收費模式，收費能力極差。接著，在公測第一天技術人員全部被撤回韓國。
原來，《靈遊記》是NHN集團通過代理公司從韓國一個遊戲工作室買來的。每次產品有任何修改聯眾都需要跟NHN溝通，NHN再通過代理公司跟原創工作室交涉。後來版權代理公司跟原創工作室發生了分歧，就在《靈遊記》公測的第一天，原創工作室的六名韓籍員工全被撤走。儘管代理公司安慰聯眾說「會派更好的工程師來」，但最終仍是空頭支票。
不幸的是《靈遊記》又遭遇了黑客攻擊，儘管一上線就有3萬多用戶，但由於擔心黑客，聯眾不敢再推廣告。當然，《靈遊記》的最核心問題還是收費能力差。到了2006年，聯眾在《靈遊記》上損失了一兩千萬元，但由於棋牌盈利能力很強，因此聯眾仍然不虧。
伍國樑認為這樣下去不行，就跟韓國NHN拍了桌子。於是聯眾得到了第二個「練兵」產品——《雄霸》。但在《雄霸》推廣期時，NHN對大型遊戲態度發生變化，沒有下決心做推廣，最終《雄霸》的結果只比《靈遊記》稍好，到今天每個月給聯眾貢獻100萬元左右收入。
其實此時的聯眾還有機會。因為NHN一直說要把《地下城與勇士》給聯眾。但後來，韓國NHN最終將這款遊戲給了騰訊——因為開發《地下城與勇士》的是NHN集團一個子公司。NHN集團當時在分拆遊戲業務，做了很多股權激勵，向團隊許諾「做到什麼效果之後可以把控股權買走」。結果這個團隊真的做到了，該團隊買了股權拆分出去，大股不再是NHN集團，且此後該公司股權又再次轉讓，《地下城與勇士》已經不再受NHN集團控制，最終給了騰訊。
「回歸」棋牌
2007年年底，伍國樑與NHN集團溝通稱，聯眾不要進口遊戲了，要自己去開發，NHN也同意了，聯眾開始做《精武世界》。《精武世界》是一個格鬥類遊戲，要取悅格鬥玩家就要去保護遊戲的平衡性，因此收費點不好設置。到了2008年，NHN集團發現自己棋牌方面收入增長特別厲害，便又對伍國樑說，聯眾還有很多棋牌用戶，我們再來一次。
於是伍國樑迎來了第四撥韓國技術團隊，包括新的CTO以及新的CEO等，他們與前面三撥一樣，上午學習中文，下午上班，聯眾重新回到棋牌。這次的CEO曾是一家知名顧問公司高管，強項是數據挖掘，他在韓國成功搭建了挖掘棋牌用戶的付費模型，賺了很多錢。NHN此次決心很大，逼著該CEO賣掉韓國房子，讓他的老婆辭退工作一起來中國做事。
這次韓國技術人員決定廢掉聯眾大廳，重搭一個平台，再從聯眾裡把用戶拉過來。2009年初，聯眾召開了董事會，韓方稱計劃三年投資1億元人民幣去做新平台，公司所有資源都投在上面。董事會通過了該決議，開始不計得失，從2009年聯眾開始虧損。
聯眾技術本部的副總王寧回憶起這段經歷時稱，NHN集團接手後盲目推出自己的計劃，導致投入大量人力物力進行系統改造和重構，增加了系統潛在風險，人力物力資源的佔用也使原有業務無法正常開展。
一年之後，韓國的牛人們做了一個「斗地主」出來，測試時有幾千人同時在線。這時，NHN集團又做出了一個讓人驚訝的決定，撤出中國，因為他們要先鞏固韓國和日本市場。
這讓韓國派來的第四任聯席CEO一氣之下辭職，後來自己做了一個棋牌類遊戲網站與NHN集團競爭。
全國「選美」
從2009年下半年，NHN集團就開始在全中國遊戲公司中放消息找買家，並找了JP摩根來搞競標。最終敲定要賣給當時國內某大型遊戲公司，但該公司簽協議前的最後一刻突然又壓價，NHN集團惱怒地關閉了談判大門。而當NHN集團再度派人來跟伍國樑說「自己做」時，伍國樑已經決定「不玩了，玩不起了」。
有聯眾高管總結聯眾與NHN合作失敗的原因：第一，日韓公司不信本地人，總經理、部長之下兩層都由總部派出;第二，韓國方面經常更換中國主帥。韓、日管理風格很像，最強的人不離開總部，而派來的人都不是總部的第一梯隊，權力有限，不能直接做決定。
那時，伍國樑無意間把聯眾的事講給了商學院的同學楊慶。一直在尋求併購對象的楊慶聽後說：「那不如我們收購吧。」
事實上，2009年、2010年時，楊慶一直在尋找可能的收購對象，互聯網、高科技看了好多，聯眾也是他最後關注的。
吸引楊慶和他的投資者的首先是聯眾的品牌和積累的優質用戶。很多人都玩過聯眾遊戲，都知道聯眾。楊慶認為，一個廣為人知且有美譽度的品牌具有巨大價值。他同時看好棋牌，棋牌有天然用戶粘度和較長生命週期。事實上在聯眾多年的波折中，聯眾棋牌業務一直很穩定且有增長。而作為商學院的同學，楊慶對伍國樑個人和能力的信任則也是一個決定性的因素。天時、地利、人和具備，收購決定很快定了下來。
但最初接觸NHN集團時，韓國人希望把聯眾賣給業內最大的公司，而楊慶等人只是一個投資集團，還不是同一個行業內的公司，當時就被排除在考慮對象之外。在韓國人經營聯眾的信念快要崩潰時，楊慶又出現在他們面前，告訴他們「這應該是你們最後的機會了」。
拆解VIE
2010年端午節，楊慶隻身前往首爾，跟NHN集團的CFO談判。
可以想像，當時的韓方有多糾結。作為韓國最大的遊戲、搜索服務提供商，每年利潤幾十億元，在中國每年虧一兩千萬「小菜一碟」，只要韓方手上鬆鬆，再虧十年都不是問題——但賣出聯眾就意味著在華戰略的徹底失敗以及撤出中國這塊最大的市場，這次折戟更多是面子問題，誰對這個失敗負責?
最終，他們找到了一個最好的理由：「是中國的產業環境，例如政府監管等方面的限制問題，不是韓國方面的問題。」當然，繼續玩下去也是死路一條。這個理由給了韓方一個很好的台階，雙方在8月份簽署意向書，12月完成了所有交割。
但在2010年，楊慶等人以自然人身份收購聯眾屬於境外收購，當時超過1000萬美元的收購需要經過三道審批：先是國家發改委，然後是商務部，最後是外管局。
最終，楊慶等人完成了境內境外的同時收購，將聯眾的VIE架構拆散，使之變成了一家純內資公司——儘管楊慶並沒有正面回答聯眾上市與否的問題，但他當年的這個決定為今天聯眾的資本市場之路也埋下了更深的伏筆,做好了鋪墊。
事實上，上市是楊慶必須面對的一個問題。內資企業沒有期權，團隊的激勵是一個不易解決的問題。而楊慶稱，聯眾總有一天要考慮資本市場的問題，只是現在不考慮——儘管拆掉了VIE架構，但是「再搭起來也不難」,而「聯眾已經符合在國內上市的相關條件」。他指的是創業板。
這就牽扯到了兩年前他從韓方手中接過聯眾時為什麼一定要趕在2010年的年底，在他接手兩個季度後，也就是2011年的年中，聯眾就實現了盈利——按照楊慶的說法，如果拖過了12月31日，聯眾計算達到上市條件時就要往後再推遲一年。
據一位知情者稱，聯眾其實已經準備好了上市的材料，只是沒有遞上去。
定位高端棋牌
2010年收購聯眾後，新管理團隊做了幾個重大決定：果斷放棄大型網遊，回歸棋牌，並作為核心業務。整個方向定位為：休閒+棋牌;其次，聯眾要走開放合作模式，要把產品拿出去給合作夥伴。楊慶認為，各家公司都需要棋牌遊戲來增加對用戶的粘性和讓流量變現，在這一點上聯眾與其他合作的平台公司不存在競爭，而是合作互惠關係;第三，技術上對產品進行改造。現在在新浪、百度、360、PPS等互聯網平台上，都可看到聯眾的遊戲。
中國版協遊戲工委發佈的《2012年中國遊戲產業報告》中的數據顯示，聯眾網頁棋牌休閒遊戲平台總用戶數量超過3700萬人，佔網頁棋牌休閒遊戲市場的57.7%，已經成為該細分領域用戶規模最大的平台。
事實上，自2011年起，聯眾就已開始大力發展多平台業務，啟動了跨終端的戰略，全面覆蓋客戶端、網頁和移動端網絡遊戲三大主力市場。2012年，中國網頁棋牌休閒遊戲平台用戶總體數量約為6500萬人，其中聯眾的用戶規模最大，其次是博雅和競技世界。
當然，這些數字並不是聯眾目前的殺手鐧。楊慶要做到的是，當一個具有一定水平的棋牌類玩家想找高手的時候，就想到聯眾。
要達到這樣的目標，楊慶決定線上線下業務融合發展，充分運用其在棋牌遊戲行業的運營經驗及獨特資源，通過與世界專業棋牌組織、國家體育總局、地方廣電部門、地方媒體等開展合作，每年舉辦多場線上線下聯動的棋牌競技比賽，例如，2012年年底與世巡賽(WPT)和三亞市政府合作舉辦的國際級的中國(三亞)撲克遊戲錦標賽、與國家體育總局合辦的中國撲克大賽等。
現在，在舉辦棋牌比賽方面，無論是資源還是規格，業內沒有一家能夠追趕上聯眾，就連嘉賓的量級都以聯眾為標準。
要知道，這些大賽的初選都是在聯眾的在線平台上，只是到決賽時才到線下面對面較量——這就吸引了大批棋牌遊戲愛好者到聯眾，特別是高端棋牌用戶。與此同時聯眾也得到了很多高端贊助商的用戶：例如銀行、酒店、高端轎車等品牌的資源。
這些玩家通過比賽被導入到聯眾後，就逐步形成了自己的棋牌愛好者社區。按照楊慶的說法，在聯眾裡其實是一個小社會，例如單人貢獻ARUP值(每用戶平均收入)最高的飛行棋，其實裡面的玩家很多都是讓飛行棋自己運行，而自己則在和牌友聊天。這些決定也改變了聯眾，過去兩年聯眾業務保持了50%的年增長，用戶數也翻了兩番。
而隨著移動互聯網的崛起，楊慶認為，聯眾的好日子要來了——棋牌，是再也沒有比移動端更適合利用碎片時間玩的產品了。聯眾的一款移動端《單機斗地主》已經有超過3000萬的玩家下載，高居所有移動遊戲的前十名。今年適逢聯眾創立15週年。董事長楊慶坦承，聯眾這15年裡有輝煌也有挫折，但他很有信心15年後聯眾還會在，「而且會活得很好」。
來源：經濟觀察報
如何既不亂，又不死 麗江：讓活的城活著
http://www.infzm.com/content/92313有雪山有古城的麗江，在過去20年中成為資本與遊客的自由之地。
在一個沒有市場的地方，如何形成市場？政府、商戶、當地人和遊客一起經歷著野蠻生長、失去秩序與重建規則的痛苦，也在努力尋找著城市與制度的生命力。
如何讓市場既不亂，又不死？如何讓地方既經濟繁榮，又藍天白雲？麗江正與轉軌中國一起苦苦尋求答案。
這是遊客的麗江。這是資本的麗江。獨獨不再是麗江的麗江。
「以前很難看到生面孔，現在很難看到熟面孔。」這是64歲的周克堅對麗江的描述。他在這座古城長大，後來是麗江第一任旅遊局局長。
從1994年正式確立旅遊為先的城市發展策略到現在，20年來，麗江已經從一個年財政收入不到3000萬的閉塞貧窮之地，生長為中國最負盛名的旅遊市場之一。
在這個茶馬古道舊鎮，眼下平均每天有超過4萬名來自世界各地的遊客，而麗江常住人口不過10萬。這意味著每三個人中，就有一個是遊客。
旅遊帶來的財富閃閃發光地堆積著。2012年，1600萬人次遊客，帶來了兩百多億元旅遊總收入。但政府能從中獲得的收入卻極其有限，這一年麗江的全部財政收入不過55億。
不過，麗江正在計劃著向所有旅遊從業者收取一項新的費用：「旅遊價格調節基金」。這個收費計劃已經醞釀4年，最近通過了市政府常務會議的審議。南方週末記者獲悉，政府的測算是，每年至少能收取6000萬元。
不難想像，這筆錢如果開始徵收，很可能會被轉嫁到遊客的身上。事實上，從2001年至今，每一個來麗江的遊客都必須向政府繳納一筆古城維護費，最初是20元，現在則漲到了80元。
麗江為什麼要一再向賴以生存的旅遊業伸手？商業文明怎樣深刻改變了這個青藏高原與云貴高原相接處的偏遠小城？麗江故事，講述了一個市場的生長，以及各種力量的糾結。
原來有種生意叫旅遊
在官方語境中，1994年被設定為麗江旅遊元年。
麗江在云南西北，納西族等少數民族占人口一半以上，因地處高原交通不便而貧窮多年。但這裡風光獨特，有雪山，有古城。
在官方語境中，1994年被設定為麗江旅遊元年。當時，云南已經提出旅遊發展計劃。在麗江的各種爭取下，時任云南省長將啟動云南西北部旅遊計劃的一次重要會議放在這裡，使麗江旅遊業被納入省級規劃。
事實上，麗江的旅遊業出現在更早之前。
早在1985年，麗江就已經被評為中國歷史文化遺產，1986年中央軍委又指定其為對外開放的定點接待城市，老外都會被安排來此參觀。1993年，麗江旅管委在古路灣賓館東樓掛牌，旅遊正式提上政府日程。
當時麗江還在行署編制，下轄四縣，農業和林業是財政支柱，工業和商業極少，財力薄弱，財政收入不過千萬元級別。
「試了各種路子，都不是很成功。」周克堅說，提出搞旅遊，也只是試試看。
周克堅回憶，自己第一次對旅遊有概念，是1992年參加一個「中華百絕」的展演團，到深圳錦繡中華民俗村里布置納西族村落。周當時是麗江東巴文化研究所長。他第一次知道原來還可以這麼搞市場，原來還有種生意叫旅遊。回來後，他自己也組織了一個45人的東巴文化展演團，演出100天，沒花政府的錢，還有盈利。然後，他馬上給相關領導寫了《關於發展麗江旅遊的建議》。
那時候，麗江的吃飯財政根本無力負擔投資。為旅遊而投的資金，大都是靠貸款和招商引資解決的。
這幾乎是麗江跟這些新名詞最早的接觸。周克堅記得，當時麗江真正意義上的第一個招商引資項目——玉龍雪山景區云杉坪索道運作時，為了買設備等，中方需要準備36萬元美金。麗江工商銀行從省裡爭取來了指標額度，卻連手續都不知道該怎麼辦。
這條索道，政府沒投入一分錢，最大的支持就是劃撥了景區用地，每畝每年租金5塊錢。一年半後，貸款還清，這條索道自那時起就像個印鈔機一樣運轉了近20年。
1994年到2000年，賓館酒店、機場道路等，靠1996年麗江大地震後獲得的救援資金、招商引資與銀行貸款，一一落成。
「地震前只有10家酒店、1500人的接待能力；到1999年就有50多家酒店，1萬多的床位；現在已經5000多個大大小小的酒店了。」周克堅說。
麗江機場，是其中一個重要節點。此前，從昆明到麗江，至少要走三天。1995年機場建成後，遊客人數每年以兩位數的增速猛增。
最早到麗江的遊客，多是零星的外國人。
這與一部紀錄片有關。麗江和合旅遊集團有限公司總經理王化新介紹說，1990年，英國BBC4台紀錄片導演Phil Agland來到麗江，拍攝了7集電視紀錄片《云之南》，將這個隱藏於白雲間的中國西南小鎮介紹到了歐洲。
當時，周克堅曾找了個本地東巴造紙坊，用東巴文寫了一些吉祥話，放在商品部裡賣，一下子就賣空了。他第一次見到了外匯券，也體會到「市場和計劃不同」。
為了搞旅遊，周克堅跑到古城裡組織開動員會。但是，向來重文輕商的納西人不僅不能理解，還頗為反感。
不過，洶湧而至的客流，徹底改變了麗江人的想法。
1997年麗江古城成功申報為世界文化遺產，讓麗江遊客穩步增加。而1999年昆明世界園藝博覽會召開，則為麗江帶來第一次客流高峰。很多人都記得當時的景象：玉龍景區門口的旅遊大巴天天排起數公里的長龍，古城裡到處都是人，僅有的十幾個酒店塞不下，學生宿舍（正逢暑假）、會議室，甚至醫院病床都被安置了遊客。
第一次，民間對旅遊及其帶來的財富有了直觀感受。
外來者的麗江
這裡成為資本的自由之地。這既是因為政府最初時無力投入，也因為隨後政府的有意放手。
世界突然打開了一扇門，每個人都開始尋找新的機會。
這裡成為資本的自由之地。這既是因為政府最初時無力投入，也因為隨後政府的有意放手——周克堅說，1996年開始，政府放開酒店和旅行社等，要求搞股份制，賣給民營資本，也不再批准新的國有賓館。「真正意義上的國有酒店，只剩現在的麗江賓館。」
到今天，除了知名度和市場份額最高的四大景點——古城、玉龍雪山、瀘沽湖和老君山，掌控在四大管委會下屬的國有獨資企業手中外，麗江旅遊產業的其餘，幾乎全部放開給社會資本。
納西人楊四龍就是最早的行動者。
1994年滇西北會議開完，他就買了4輛奇瑞汽車，建立了麗江第一家旅遊汽車出租公司，拿到了麗江個體戶變民營企業的001號牌照。他的敏銳來源於曾經在麗江駐昆明辦事處的工作經歷。
兩年後，他又以民營身份開發了拉市海濕地公園。「當時大環境都是政府在搞，只有我一個民營的開發旅遊景點。」
而古城居民李實，把自家院子修葺成客棧，對外營業。
更多的淘金者，來自外地。1996年地震後的重建，給很多人到麗江淘金提供了機會，一些四川人來這裡承包災後重建的工程，後來就留下來開起酒吧，再一批批帶來他們的老鄉。
一些原本在其他旅遊城市經營的商販，從大理、桂林、三亞來到麗江。也有一些來玩的「城裡人」，愛上這裡，留下開了一些小情小調的店舖。
湖北人牟鑫1997年從大理來到麗江，是麗江第一家酒吧櫻花屋的創始人，後來提出了「豔遇麗江」的概念。如今的新華街上，1/3的酒吧都歸入他旗下。牟鑫則被稱為麗江酒吧業的教父，以江湖大佬的地位，隱居在他位於九門坡的山間別墅裡。
1997年的時候，古城裡還沒什麼遊客，晚上過了9點，漆黑一片，上晚自習歸家的女學生，還要家人到古城口去接。當時外國人多，日本人、韓國人和以色列人是牟鑫店裡的常客。
昆明世博會後，古城裡的商戶日漸增多，各自因地域而形成特色，四川人做餐飲的比較多，賣銀器則是麗江隔壁的鶴慶人，山東人做玉石，福建人賣茶葉。客棧是在2004年前後才日漸多起來，最早做的多是東北人。漸漸地，當地人便管這些以地域劃分的生意人叫「東北幫」、「四川幫」等。
客流和商戶的增多，使古城裡房屋出租生意日益火爆，當地居民通常選擇做房東而不是做生意。古城每個巷口的電線杆、佈告欄上，都貼滿了店舖轉讓的信息，房屋倒手率極高。
客棧老闆小羅2011年在古城最邊上開了一家客棧，房租每年五萬，每五年遞增。那時候附近只有兩家客棧，如今整條街七八家都在開工，一年功夫，同樣的院子，租金已經漲到十二三萬，翻了一倍。
古城中心四方街的店面，租金上漲得更是讓人咋舌，從最初的2萬塊一年，上漲到20萬不止，還要繳納高達上百萬的轉讓費。
古城裡由此上演了激烈的店舖資源爭奪戰，「特別是2005年到2008年，最激烈。」牟鑫說。
為了搶奪黃金鋪面，甚至有人大打出手。牟鑫就親自參與過一樁暴力搶奪店面事件的調停，「派十幾個人，拿著刀，坐在店裡，讓你沒法開業，威脅知道你孩子上學的地方」，後來，那個被威脅的台灣人，退出了店面的競爭。
到現在，在古城管理局登記在冊的商戶已經達到2118家。商業的日漸繁榮改變了古城的模樣。
出租生意的火爆，騰空了古城裡的原住民，至少九成的古城原住民逐漸搬到新城，過起拿著租金的悠閒生活。一些在古城裡沒房產的人，則豔羨又不平。
李實最初對「豔遇之城」的提法頗為反感，時間久了也就不以為然了。「以前，納西人對這些是非常在意的，一對夫婦來家裡做客，都不能同床，現在這裡卻被導遊、酒吧宣傳成了豔遇之都。」
色情服務在古城裡隱秘出現，也是麗江人深諳不語的事情。為此，麗江市政府曾在2008年組織過專項打擊行動。
而周克堅現在已經很少去古城裡，「一次帶著老伴去，居然有人問我要不要服務」。
三角債與麗江版「支付寶」
為瞭解決三角債，麗江推出了政府版本的「支付寶」。為了推行這個平台，麗江又推動了旅遊業的大整合。
在這條繁盛的旅遊產業鏈條上，麗江本地人除了出租房子，便是做導遊、開出租車和旅行社。
據麗江旅遊局提供的數字，目前麗江有將近6萬直接旅遊從業人員，間接從業人員十多萬。
「麗江最早做導遊的，現在基本已經是各個旅行社的老總了，都是本地人。」麗江旅遊局副局長楊俊星稱。作為行業主管者，楊以前也是一名導遊。「初中畢業要考工，麗江就那麼幾個工廠，工作很難找。」
最初，都是昆明的旅行社直接來人，把遊客帶到麗江，再挨家挨戶找人帶團，帶一個團20塊錢。那時候沒什麼規則，「簽單」風行。
楊俊星回憶，常常是上面的旅行社來個電話，麗江的人就接團。接了團，導遊不交錢，到各個酒店、景點拿個本子簽單。
沒有規則的新鮮世界，巨大而容易的賺錢機會四處橫陳，終於導致市場的失序。度過了1999年世博會第一個遊客高峰期後，三角債帶來惡果，一批旅行社倒閉了。
「我們做了個測算，拖欠在外的債務高達1.4億，是那幾年麗江旅遊業的總收入。」楊俊星稱，甚至連街邊賣菜的老大媽都陷入三角債中。
為瞭解決三角債，麗江市政府在2006年推動了「一卡通平台」。
「當時我們想能不能開發一套系統，把旅遊市場中各個要素都集中在這個平台上，讓資金運作透明起來。」周克堅對南方週末記者說。
這個類似「支付寶」的平台的運轉模式是：所有賓館酒店、景點、餐飲和旅行社的銀行賬戶，均在此集中，由一個政府獨資的公司管理運營。旅遊團抵達麗江後，導遊需先到「一卡通」繳納團費、制卡，錢先統一歸結在「一卡通」公司的賬戶上。每到一個景點、住宿、就餐，就從賬戶裡刷掉一筆。而政府收取的稅收、古城維護費，也在平台代繳。賬戶裡最後的結餘，是旅行社的收入。
然而，這個「托拉斯」發揮作用的前提是：所有產業鏈上的主體都參與其中。只要有旅行社、景點或酒店不用「一卡通」，縫隙就會產生，一卡就通行不了。
但糟糕的是，麗江旅遊市場主體極為分散，「一卡通」的推行並不容易。
為此，一場由政府推動的「市場整合」，在2008年前後出現。首當其衝的是旅行社的整合。眾多分散的旅行社被整合成8大集團，並在2008年成立了一個類協會的「麗江和合旅遊集團」。
這家法人公司，是一個非商業公司、非協會的奇特組織，其總經理王化新認為，「是麗江的一種創新」。
王化新介紹，麗江29家旅行社，只有3家專業性旅行社沒有加入，剩下所有均是集團成員，一起出資，股份均等，「控制了麗江95%的團隊遊客市場」。他們一起和景點談判，拿更多的折扣。
更重要的是，和合集團還擁有「處罰」權。
按照王的說法，所有打到「一卡通」平台上的團費，在扣除了各種消費和稅費後，並非直接打到各旅行社賬上，而是要先打到和合公司。和合公司扣掉一定的管理費用，剩下的資金，如果旅行社有違反政府的管理規定，還要扣掉罰款，再打給旅行社。
「不管是管理費，還是罰款，都用來支付公司的運營成本，若有結餘，會在年底返還給所有股東。」王化新稱，這個一定程度上履行了政府職能的公司，是政府極力推動的，因為「政府想要一個平穩的市場，但有些事情他們想做做不了」。
從回扣裡流失的稅收
即便是被尊為「教父」的酒吧大佬牟鑫，也要給回扣，否則就沒有客人。
與此同時，另一個灰色的「回扣」怪圈，也漸漸將麗江旅遊業整體捲入至今。
很難界定「回扣」具體何時由什麼人帶到了麗江。
楊俊星回憶，大概是1999年世博會後，麗江遊客人數第一次激增時，「導遊之間互相在問，今天放衛星了沒，如果一分錢沒弄到，就是『滑竿』（指失手）了」。
據其判斷，2000年前後，市場規模達到300萬的時候，回扣產業鏈就已經形成了。
商家為了拉客源而提供回扣，旅行社「零負團費」模式下也有賺錢需求，「回扣鏈」在雙重作用力下越滾越大。
回扣鏈條的威力，橫捲旅遊產業的每一個參與者。即便是被尊為「教父」的酒吧大佬牟鑫，也要給回扣，否則就沒有客人。
毫無疑問，為回扣埋單的自然是遊客。到了2006年，惡性競爭到了令人難以置信的地步。
帶一個客人到酒吧，其消費總額的至少一半會作為回扣，由酒吧支付給導遊。購物點的回扣則更高。而拉市海的騎馬項目是油水最足的一項，所有中間人都樂於向遊客推薦，「騎一次馬至少180，拉馬人只拿50，剩下都是回扣」。
「拿回扣，有的是導遊個人行為，有的是旅行社的公司行為」，王化新稱，隨著旅行社規模的壯大，一些旅行社甚至以參股或控股的方式參與到購物場所裡，「比如麗江賣得很火的螺旋藻，很多店面就是旅行社參股建的」。
「回扣」驅動力下，麗江旅遊市場開始爭搶遊客：
古城裡的客棧以至少每天一家的速度開張，「靠的並不是客人的住宿費，而是帶客人遊玩和購物的回扣」。而當旅行社將散客接待中心的店面開到古城時，還與客棧發生了衝突，「牌牌剛掛上，就有人把它塗掉，或者拿走」。
這條回扣鏈，也導致了稅收的流失。
旅遊業對麗江財政的貢獻度，難以精準統計。如果按照稅務部門的統計標準，麗江市地稅局總經濟師秦麗泉稱，旅遊業只包括旅行社，2012年上繳的稅收是2420萬元。如果按照寬泛的產業鏈貢獻度來理解，秦麗泉估計貢獻度在60%以上。
雖然佔比並不低，但絕對金額並不高。2012年，麗江旅遊業貢獻的稅收大約為13億；國有景點門票與古城維護費共約7億；加上國有資本參股旅遊企業得到的收入——根據麗江財政局提供的數字，財政收到的國有股分紅約737萬。
這些數字加起來，政府得到的不過20億左右，與200多億的旅遊總收入比起來，落差不小。
政府重建的秩序
在管理者看來，「分散」是萬惡之源，整合既有利於做大，又便於管理，麗江為此提出了全行業整合的發展方向。
麗江旅遊市場的特殊結構，也是造成旅遊業收入與政府財政收入之間落差的另一個原因。
與傳統旅遊景區不同，麗江的遊客和市場主體都比較分散。
比如，據古城管理局提供的數字，目前古城內登記在冊的客棧有904家，這些客棧多為國家減稅政策範圍之內的個體工商戶，對財政稅收貢獻度幾乎為零。市地稅局總經濟師秦麗泉介紹，2011年國家財政性減稅政策實施後，90％以上個體工商戶的所得稅都免掉了，麗江稅收減少了三千多萬。
而散客比例的攀升，則給古城維護費的收取帶來難題。
雖然專門成立了多達數百人的征稽隊，但對於不去景點，只是曬曬太陽的佔比近一半的散客，這筆錢很難收到。「客棧競爭激烈，老闆為了拉到客人，往往就不收他的古維費了」，按規定，散客的這筆錢是由客棧代收的，但古管局副局長和紅陽說，「有的客棧，一年賣不出一張。」
據和提供的數字，2012年從客棧收上來的古維費，只有1600多萬，相當於20萬的遊客人次，這與官方估計的至少500萬的散客人數，相去甚遠。
在管理者看來，「分散」是萬惡之源，整合既有利於做大，又便於管理，為此，麗江提出了「旅遊業全行業整合，大產業，大市場，大集團」的發展方向。
「麗江的景區開發，是政府絕對主導，民營參與。」王化新稱，在麗江有個不成文的規矩，可以在景點裡參與一個項目，政府是鼓勵的，但要把整個景區拿來操盤，「不是不允許，但難度很大」。
不過，隨著景區開發向民營放開，原有的四大國有景點也受到衝擊。比如，玉龍雪山周邊出現了玉水寨、東巴谷等諸多民營小景區，在回扣與拉客的背景下，玉龍雪山的客流就受到衝擊。
玉龍雪山管委會副主任徐湧濤介紹，一些周邊景區，政府定價35塊的門票，有的將30塊都當作回扣。而玉龍景區因為是國有企業，必須配合政府的價格管理，「不可能給很低的折扣」。
在這樣的誘惑下，各種中間人開始將遊客拉到其他景點，最誇張的一種說法，甚至說玉龍雪山「雪都是油漆漆上去的」。
為解決玉龍景區的門票流失，旅遊局的辦法是，推動「大玉龍」景點聯盟的形成：把玉龍雪山周邊大大小小7個景區整合在一起，專門成立一個門票銷售公司，一票通行。7個景區的門票收入都歸集在一起，再按照不同比例分。
徐湧濤介紹，2012年，大玉龍景區的門票收入在2.8億到3億之間，其他景點分去了4600萬。「無論大玉龍還是其他景點，收入都增加了，比如玉水寨以前年收入也就五六百萬，去年分了三千多萬。」
但這種做法，也引起了重重爭議。
拉市海景區民營景點開發者、麗江正龍集團董事長楊四龍，就是公開反對者之一。
楊四龍拿出一份麗江旅行社經營管理有限公司的文件稱，麗江旅遊局曾下達了「大玉龍營銷85%」的目標。
「旅行社在設計線路時，只能更多地安排大玉龍線路，其他景點被排斥在外。」楊四龍認為，這是政府推動的「壟斷利益」。麗江有各類景區二十餘個，納入大玉龍景區的僅有7個，如果先保障85%的遊客必須到大玉龍，其他景點必然受到影響。
不過，究竟怎麼管才能讓市場既不亂，又不死，政府官員也正在發愁。
「我們沒有管理工具」，麗江發改委主管價格的副主任王菊秋說。她正計劃和和合集團一起，推出二十餘條旅遊路線的指導價格，向全社會公佈，「一定要窮盡所有線路」。
對於管控的藝術，麗江也還在斟酌。「旅遊是一門吸鴉片的生意，不能停，必須搶佔市場，否則只有死路一條，這也是很多旅行社即便是零團費或者負團費也要接團的原因，只要手裡有遊客，就有賺錢機會」，麗江市旅遊局副局長楊俊星分析，在此背景下，麗江旅遊市場若管得過死，會形成「孤島效應」。
商會如何變化
「成立商會的理念是對的，通過自律，對行業違規行為進行規範。但我們的協會不要成為『御用組織』。」
除了主導市場資源，麗江市政府還寄望於「行業自律」來化解市場失序的難題。
2008年前後，麗江一系列協會先後成立，與旅遊相關的就有二十多家。
即便一卡通平台可以將團隊遊客置於管控之內，但散客依舊是管理者頭疼的問題。在麗江的遊客中，散客幾乎佔到一半，他們和九百餘家古城客棧、數量更龐大的城郊結合部賓館、黑導遊、出租車司機等一起，形成了一個「一卡通」之外的「體外循環系統」。
麗江寄望於協會來解決這個難題。旅遊局副局長楊俊星稱，這一思路，是受了香港和台灣的啟發，「政府沒有一包到底，而是把權利和責任放到行業協會」。
2012年，麗江客棧商會成立。「客棧太多，光靠政府做也管不過來。」和紅陽說，「所以古管局對客棧商會的成立是支持的。」
和紅陽舉例稱，比如古城晚上的噪音問題，我們希望酒吧十一點半後就不要放音樂，但怎麼強制要求？只好找來商會的人商量，最後他們配合去做工作。
然而，在這個尚在尋找規則的市場上，商會也悄悄發生了一些變化。
對於古城裡近千個客棧老闆而言，並不是都想加入商會，但卻被強迫加入。「幾個人闖進來讓你必須入會，還要交600塊入會費，不加入就會受到各種威脅。」一位客棧老闆對南方週末記者說。而且商會還要求客棧必須一次性購買100張古城維護費。「實際就是客棧要先掏錢給這些人，一家8000，那麼多家，總數不小的。」
抵制也在發生。古城老住戶李實就接到幾個客棧老闆的抱怨，他們甚至想聯合起來反對商會的「強迫」。後來李實把相關問題反映到古管委，也沒有下文。李實說，「有一個商會是好事，但不能用強迫的辦法。」
「如果辦了實事，交點會費沒什麼，但現在都是揮霍，經常出國考察。」說起這些，周克堅面露失望之色，「成立商會的理念是對的，通過自律，對行業違規行為進行規範。但我們的商會不要成為『御用組織』。」
雖已退休數年，但作為麗江旅遊發展的重要參與者和見證人，周克堅一直在觀察和反思麗江旅遊發展遇到的困惑和應對的方式。他如今已經不怎麼去古城，因為不習慣，「古城是一個活的城啊，它不像故宮，維護保護起來就是最大工程。麗江古城要這樣，這個城就死了」。
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