📖 ZKIZ Archives

創業的30種死法

http://www.chuangyejia.com/archives/23245.html

作者：靳海濤(深圳創新投資集團董事長)

什麼是創業失敗?倒閉了是失敗;可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗;預期目標和現實相差很大，也是失敗;想做大做強，但總是小打小鬧，也是失敗;一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目，可能是成二敗八;投資成長期的項目，可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。

我從五個層面並用一些案例，來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。

　　一、創業者的精神和道德層面

　　1.缺乏理想

每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究，預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。但是它倒閉了，老闆也鋃鐺入獄了。為什麼呢?在做企業過程中，他利用這個平台，想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事情。

所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

　2.只適應順風順水，缺乏堅持的決心和毅力

我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年裡，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早幹不下去了。

我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網絡安全。幹了一段，又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。

　3.過於依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變

產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤，金融危機以後只有500萬了，處於半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，後轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。

　　4.長袖善舞，缺乏務實精神

有些創業者不是紮紮實實地干，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。

　　5.為上市而上市，既害人又害己

企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者淨利突然提升。為上市拆東牆補西牆，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那可能拆西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。

二、企業發展戰略層面

　　6.不清楚長期戰略

創業不能只知道今天干什麼，不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處於二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現淨利人民幣5.14億，其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態後，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。

7.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領

一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。

　8.不敢擴張或者無序擴張

擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語「過猶不及」。

一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，於是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。

另有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢，於是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以後，再看究竟應該採取什麼方式擴張，也許已經成功了。這就是「過猶不及」。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。

　　9.資本運作戰略出問題

很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。

大體瞭解後，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

　　10.財務槓桿的戰略不當

不利用財務槓桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互保。

　　三、公司治理結構層面

　　11.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督

很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

　12.核心創業人員持股比例過低

核心創業人員的持股比例如果低於30%，成功率就低(國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少，做事的心態和辦法都不一樣。

另外，老闆不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。

　　13.激勵與約束不匹配

激勵不到位，等於不激勵。該花100元的只花了60元，等於白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢?就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。

14.創業團隊的智力結構過於單一，風格過於重合

創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善於搞管理，有人善於搞經營;內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高;人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。

　　15.實際控制人的精力過於分散

很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老闆，你已經不專注了怎麼辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行;第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

　四、產品技術層面

　　16.知識產權保護不力

知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由於知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。

17.技術門檻和市場門檻低

門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。

　　18.可替代性強

作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊塗，後來電影歸來了;第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。

　　19.有天花板

一些專業的軟件公司，市場佔有得差不多之後就下來了，又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

　　20.單一市場

以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

　　21.對資源和環境的依賴大

創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對於現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日昇，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日昇的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。

　22.沒有差異化的競爭優勢

產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做後邊的不行。另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

　　五。商業策略與經營模式層面

　　23.泡沫階段趕潮流

創業也好，投資也好，不要在行業中後期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

　　24.產業鏈過長

幹一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司，後來發現到終端短的企業都成功了，而到終端長的企業，情況不太好，這就叫「鏈條過長容易斷」。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很複雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。

　　25.制約點太廣

太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。

　　26.雪中送炭還是錦上添花

這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，後一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目，雪中送炭的應該是優先選項，如果是「錦上添花」型項目，那必須高舉高打。

　　27.領先一大步等於賠錢

等三年要干領先一小步的事，而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。

28.忽略新項目的凌亂美

對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。

　　29.當雜貨舖掌櫃

每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，最後它失敗了。

　　30.單一依賴

對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。

但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想像空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要儘量規避單一依賴。

創業公司的十二種死法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58036.html

1、團隊內訌。

這個是最根本的。其一：創業團隊最好找價值觀能接近的。鄙人不才，第一次創業找合夥人時過於深究探討創業的項目本身，而忽視了跟合夥人交流價值觀等更為宏觀的理念，所以最後出現些不大不小的挫折，誰也無法誰服誰，他們就撤了。其二：創業團隊的股權分配要合理，或者說要設置一個可以衡量激勵的股權分配辦法。

三十多歲以上的朋友們應該還對愛多VCD有印象(小孩子估計就沒啥印象了)。當年愛多的兩位創始人胡志標與陳天南各出資2000元人民幣每人佔45%的股份(所在村在佔10%)幹起了小廠，做起了學習機等電子產品的小勾當，當時還差點被時任中國最大的學習機製造企業小霸王公司總經理的段永平以造假侵權處理了，可是誰知道，就是這位25歲的小青年，僅僅用了四年時間就與段永平一塊坐在北京梅地亞中心一擲億元競奪「標王」，最終胡志標以2.1億元中標。愛多VCD當時應該算是響徹中國吧，但是愛多的另一位創始人陳天南卻從未參與過愛多公司的經營行為，立下汗馬功勞的元老們當然感覺不公平，再加上愛多財務上的疏漏，引起陳天南被踢出局的猜忌，陳立馬在頗有影響力的羊城晚報發表聲明，瞬間像多米諾骨牌一樣，偌大的愛多集團轟然倒塌，胡也被判入獄。一個牛逼的團隊，一定要有個強有力的帶隊人物統一大夥的價值觀。否則……

2、閉門造車。

產品不接地氣，老是在辦公桌前意淫用戶需求，哇，用戶有這個需求哪怕有1%的用戶付費，我們就能天天泡妞啦……我有個朋友想做線下的實體店的導購，跟我講時激情四射，口沫飛濺，我問他，你去和這類導購行業的商家聊了嗎?他說還沒。。。最後讓我一棒子打退堂鼓了。除非擼了袖子甩開膀子低三下四的像神經病一樣去和潛在客戶搭訕聊天套近乎找用戶的痛點和需求，否則……

3、虎口拔牙。

一上來就想：這個市場有一千個億空間，我哪怕能拿到1%的份額，這就是多少哇!!!哇!!!我就發了!!!女神妹紙都會主動投懷送抱的!!你不想想這麼大的市場份額早有巨頭盯著吶，你相當於說：嗨!馬云、Robin、化騰，咱們四人玩麻將吧。你玩得起嗎?所以別想虎口拔牙，否則……

4、錢太多。

一開始就拿到太多錢也不見得是好事，容易頭腦發熱。某朋友一創業就拿到400萬人民幣啟動資金，之後又拿到200萬美金，瞬間由屌絲變土豪。技術，給我招!商務人員，給我招!各種人員，給我招!招招招招招!!!我們要做第四巨頭!!!哈哈，兄弟們給我衝啊!都有期權，等著發財吧!拍著我的肩膀說：哥們，兩年後我請你泡妞!!!玩了兩年，沒賺錢，融資的錢也快花完了，前不久幾個創始人內訌了。所以說，錢多不見得是好事，否則……

5、明星團隊。

明星團隊有個缺點，容易輕飄飄的，不好接地氣。有個團隊，都是海歸，有哈佛背景的，老炫耀自己是高富帥團隊，哈哈，爾等一年後就看我們風風火火的市場反應吧，有幸跟這麼牛的團隊近距離接觸共進晚餐，你們真是太榮幸啦，哈哈，不要四處張揚哦。最後他們做的是一款屌絲用戶產品，幾乎可以忽略不計的市場份額。現在我想說，如今做互聯網接地氣才重要，一群高富帥能理解屌絲的需求嗎?所以至少要找個屌絲合夥人啊，否則……

6、窗口期已經關閉。

我以前感覺像汽車之家這類的網站應該做不大，但是人家愣是硬生生的做出了10億美金來，為什麼吶?因為人家趕上了形勢，正好是中國人民開始買車的年份做汽車之家，你提早做或晚兩年做，都沒太大機會了(當然，這裡面也有人的原因，其中的內幕值得你們去深挖學習)，因為窗口期已經關閉了。所以有時候創業還是要分析形勢，感覺什麼以後有前途，就提前佈局，大不了就苦逼兩年嘛。當然這也需要創始人有一定的眼光，否則哈哈……

7、後院失火。

這一條你就會理解娶一個能理解並支持你創業的老婆有多麼的重要，同時還是指：你要獲得你爸爸媽媽親朋好友的支持，或至少他們對你創業不反對。你能想像得到嗎?當你正在戰場上率領一幫兄弟左突右殺時，突然一封家書來到：你老婆把你給休了，帶著孩子回娘家了。真是丟了夫人又失子。遠的說，當年史玉柱大哥，為了開發漢卡，半年時間都呆在一個小屋裡寫程序，最後老婆離他而去，還好柱哥大哭一場後挺住了，凡夫俗子的你能在痛失愛妻後還奮不顧身的上陣殺敵嗎?

近的說：一個朋友創業做眾籌，開始時老婆幫忙東拼西湊拿了50萬啟動資金，合夥人共湊了200萬人民幣，後來錢快燒光了，他又追加了50萬投資，再後來跟他聊天時他說想退出賣掉股份，因為他老婆說：你再創業下去，咱們就離婚吧。所以拉攏好你的老婆孩子老爸老媽七大姑八大爺，否則……

8、客場作戰。

喜歡籃球等運動的帥哥妹紙都明白主客場作戰是有一定的優劣勢的。這一條就是說，你是打算在你熟悉的這二畝三分地裡挖礦吶?還是大老遠跑到別人熟悉而你陌生的二畝三分地裡挖礦?當然不乏一些連續創業者如：郭去疾、徐朝軍、王興、陳歐，他們總是四處掘金，還頗有收穫，而作為屌絲的你就要掂量掂量這樣做的風險了。怎麼?我說話有點難聽?你要是高富帥早就約好了行業大伽大佬喝咖啡指點江山去了，看我這文章不浪費時間麼……

有個土豪，做實業起家的，突然有一天一拍腦門，啪：老子要做一款旅遊社交應用!說幹就幹，立馬投了200萬人民幣，運營了快半年了，昨天我獲得的數據是，這款旅遊社交應用的註冊用戶才達到8000人。。。當然200萬對人家來說就是一根牛毛，但是對於您吶?所以先老老實實的呆在你熟悉擅長的領域精耕細作吧，別天天意淫：老天給我個牛逼的idea吧，我立馬就能做出個10億美金的公司來。停止扯淡!!!所以，我等凡夫俗子先主場作戰，否則……

9、copy to copy。

這句話有點裝哈，通俗的說就是：拿來主義。鄙人第一次創業時，有一次談投資，有個人土豪問過我一句話：國外有這種模式嗎?我當時還真被問住了，雖然這個idea是我獨家想出來的，但也不排除國外已經有人做了，於是乎一搜索，果真國外已經有一家公司在做，並且已經拿到千萬級美金的投資，當然最後我是失敗了。

再舉個耳熟能詳的例子：當年團購模式在美國剛剛火起來時，國內迅速展開了千團大戰。在屠殺式競爭下，現在你耳熟能詳的團購網站還有幾個?所以能copy國外而來的idea，你也要掂量下做的風險，因為此時說不定已經有一千個競爭對手比你先開始做了，這種大兵團作戰對你整合資源的能力要求相當的高。在美國剛有個分享地理位置的應用火起來，國內就有了：街旁，什麼，你沒聽說過街旁?沒聽說就對了，因為創始人就是憑資本copy了個美國的idea到中國，本以為也能火起來，最後引火燒身，現在半死不活的狀態。所以單純想靠copy國外的idea來創業，對於屌絲來說就是上刀山下火海。還是慢慢摸索更本土話的idea吧，否則……

10、暴發戶心態。

對，人一旦有了暴發戶心態，總會一擲千金，毫不手軟，何況一個企業如果突然爆發了。這條就多舉幾個實業類企業的例子吧。一開始創業時吧，沒錢，窮了吧即的，去看吧，這類企業做事一般都謹小慎微，步步小心，兢兢業業。遙想當年，秦池酒廠初成立，它只是山東無數個不景氣的小酒廠之一，產品從未出過市;93年，姬長孔大叔擔任廠長，94年銷售額突破1億元，95年以6666萬元獲央視新聞聯播後5秒黃金版標王，96年收入猛增至9.5億元，為上一年的5倍多，同時又以3.212118億元的天價獲得標王，這一數字相當於1996年秦池全年利潤的6.4倍，比競標的第二位整整高出1億元。有記者問秦池的這個標王數字是怎麼算出來?姬長孔廠長趾高氣昂的說：這是俺的手機號碼，咋地啦?不能拿手機號碼來競拍啊。站得高摔得也很，97年一好事者寫了篇：《秦池白酒是用川酒勾兌》，從此秦池稀里嘩啦的衰敗了。所以各位看官們可以查下自95年後央視的歷屆標王的價格，直到2004年央視的標王價格才又升到3.1億元，可見當時的企業是多麼的瘋狂。

又要提下史玉柱大哥了，當年做巨人集團的時候，柱哥正志得意滿，有次柳傳志問柱哥說：阿柱，你感覺如今最有作為的青年企業家是誰啊?柱哥白了他一眼說：這不明知故問嘛，當然是我啦。柳大叔聽後暗暗的說了一聲：這小子以後肯定出事。果然後來牛逼哄哄的巨人集團竟然倒在了一棟巨人大廈上，因為在眾人的馬屁下，頗有暴發戶心態的柱哥把巨人大廈的建造由38層增高到70層。世界商業史上也沒見過有哪一家企業會倒在建一棟大廈上，可見當時的瘋狂。所以要克服暴發戶心態，否則……

11、急功近利。

就是說：一條蛇拚死一口氣吞下了頭大象，還沒等著消化完，又準備再吞幾頭，總之是想在一年內把十年內該干的活搞定。就舉個洋人的例子吧。話說2000年的時候美帝有家在線雜貨零售公司叫Webvan(聽起來像「玩完」)，創始人放豪言：美國人將放棄去超市購物的習慣，他們的日常所需的一切，包括蔬菜、牛奶、海鮮，只要動動鼠標，就會有人送上門來。用現在時髦的話來說，這不就是先進的O2O嗎?一開始做的還行，兢兢業業的，但一不小心就被資本巨頭看中了，大量億級美金砸入，該公司隨即耗資12億美金購併競爭對手HomeGrocer，將自己的模式強加給合併後的公司，併購後技術、物流、管理流程頻頻衝突。一級市場還沒拿下時，便向新的市場進軍，而每個城市的運營成本超過 5000 萬美元。Webvan 當時制定的擴張計劃多達 26 個城市。此外，該公司還簽了 10億美金的合同用於幾家中心倉庫建設，每家倉庫耗資超過 3000 萬美元。有時該公司的配送車有時必須跑上幾百公里就為給幾個小情侶送盒安全套。而該公司的空降CEO也稱：他要在短時間內將公司做大做快，在一個「贏者通吃」的遊戲中成為勝者。2001年該公司的CEO只做到了短時間內去申請破產保護。所以咱創業穩紮穩打點好，否則……

12、太高調。

俗話說槍打出頭鳥，你做事如果太高調的話，會很容易引起巨頭的注意，低調點反而會悄悄的保護自己。像YY、博雅互動、汽車之家都是在上市公佈財報時外界才突然發現這類公司已經悶頭髮大財好多年了，而有些公司剛出道就向外界大喊：我們要讓全世界都知道我們很低調。結果永久的低調了。

咱就舉幾個例子吧。許朝軍小哥剛開始創業時，立刻獲得資本青睞，躊躇滿志，因為他要打造極具前景的輕博客：點點網。接連各種講話各種大會各種為自己站台，誰知第二天一瞧，新浪啊之類的立馬上線了輕博客。軍哥傻眼了，面自己半年的壁，出來第一句話就是：咱做人要低調。點點網如今成了雞肋。再說說方興東大俠吧，他被譽為中國博客教父，當然能獲得這個頭銜是以他失敗的博客網為前提的。N年前，方興東大俠取經歸來，像唐僧一樣如獲至寶的捧著weblog回到中國，立馬揭竿為旗，宣揚以後將是博客的天下，人人都能寫點東西布拉布拉布拉的天天說，今約記者，明約週刊，後天約大會。不過還真弄出了個名堂，開始公然宣城要挑戰三大門戶網站，丁磊歪了脖子一看，吐了口吐沫說：就你這破玩意我第二天就能弄出來，果然，很快新浪、搜狐、網易都有了自家的博客。

所以說，一開始創業咱低調些，等時機成熟了再挑戰BOSS啊，或者一直低調著悶頭髮大財也行啊，咱創業不就是為了賺錢嘛(別跟我談理想，戒了。。。)，否則……

千萬級營收遊戲創業者自述：手遊創業的9種死法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58545.html

雖然做遊戲的土豪看起來很多，但i黑馬知道創業其實是一個九死一生的過程。手遊有哪些死法?本文轉載自《遊戲葡萄》，作者是北京魂世界(SoulGame)CEO、《天降》遊戲制作人@流白 ，《天降》英文區代理權已經以1000萬人民幣價格賣出。以下是流白分享的手遊創業失敗的九種可能。江湖險惡生存不易。無論是自己走火入魔還是被人下毒暗算，在成功之前就死掉，創新抑或山寨都救不了你。1)找不到錢死亡最多的可能是那種沒融資也沒啥錢就自力更生開始創業，兄弟幾個住在一起，悶頭幹它三五個月，拿著心血之作去找發行找投資，皆無果，便只能開始重新投簡歷。創業開始一定要有團隊，最好大家磨合過，但是不建議上來就全職出來創業。先找找投資嘛，其實算是個考核，如果團隊過硬，如今中國這麽好的創業氛圍想拿到投資不是難事;但如果拿不到，也許正說明團隊實力不夠還需要繼續修煉;如果賭氣還是想做，不如兼職著搞嘛。2)投資陷阱尤其初次創業的，投資合同就是你的第一關。投資夥伴最好還是選擇有名有姓的專業天使或者投資機構。上來就投你100萬占51%股份的，或是“沒事你們先做，要多少錢我出”的基本都是悲劇結尾。當然大部分的投資頂多是你虧點還不致死。創業之前最好還是找有經驗的創業者聊聊，收獲的也許是幾年不白幹。3)缺乏財務規劃有錢了上來就五星寫字樓，或者盲目招人，都是快速通往死亡道路的捷徑。創業前多半你只是專才，對於一個遊戲從立項到上線收錢的全過程可能都缺乏經驗，所以留夠錢撐兩年，活到你的第三、四個項目出來可能是比較穩妥的方式。4)核心員工流失怎麽留住人是個大學問，創業階段你肯定沒錢，你的工資一定沒有大廠有競爭力，僅靠股權也還是不夠的，關鍵還是讓團隊覺得有希望、能成、能學到東西。另外，據說瘋狂加班或產品山寨會極大提高員工在低谷時期的流失可能，自重。5)市場判斷錯誤做男性向跑酷的，抄Flappy Bird的，做DOTA手遊版的，基本都是市場判斷明顯錯誤的。市場這事很難講，但一些基本的判斷和感覺還是會有，多看榜單多看數據多看產品吧。6)上線後就沒有然後了上線後該幹啥呢，推廣，就是要用戶嘛，那無外乎兩種打法：重度遊戲花錢買人頭，休閑遊戲靠合作或自成長。最可怕的就是做重度遊戲發現LTV<推廣成本或是休閑遊戲上線兩周無人問津。前者也許你會調數據但調不起來或者壓根不懂，後者市場商務啥都沒做或是遊戲人家一看就沒了回音。總之就是花了好大力氣折騰來折騰去，最後發現推廣運營比開發一個遊戲還難啊，可不是，要不發行商靠什麽混啊。< p="">7)技術有重大缺陷通常的重大缺陷要麽是COC的單位尋路算法搞不定，要麽內存漏的到處都是各種崩，要麽後臺同時在線500就掛，要麽就是BUG多而且越改越多。簡單說就是遊戲技術質量不行啊。8)發行商無限積壓好不容易做出來個像樣的，竟然有發行商看上了，300萬代理金還有分成，可合同簽完發現錢是正式上線後給，而上線可不是那麽容易的事，各種改各種調然後上線看數據，留存付費要到多少多少。哎，數據到這水平，算算都知道發行商這是零風險純賺錢啊。結果被熬死了。9)無良合作夥伴坑死你業內各種廣告不結錢的，競爭對手給差評的不道德行為，我們也碰上被某同校師兄毫無誠信的硬搶合作IP，導致差點資金斷裂而死(有空細八)。其實這多半是自己太嫩，天真爛漫以為天下還是好人多，以為知名公司或是同校師兄就真的是受人尊敬的楷模，在利益面前，小人是防不勝防的，說話和放屁沒啥區別，所以還是勤快點寫到合同里吧，不靠譜的人大家還是小心為妙。其實死亡原因就是一個，沒在錢花光前做出好產品。在這件事之前，所有可能致死的問題都要極為認真的對待，多和有經驗的創業者討論，多接觸行業和市場。還是那句話，關鍵是堅持創新並且活到成功的那一天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：流白 | 編輯：weiyan | 責編：韋

股市裡的幾種死法，看看你有沒有中招 江濤

http://xueqiu.com/8417755168/27663504
芒格之前講了個事兒，說有位農夫對周圍人講「如果我知道我會死在哪兒，那我一輩子都不會去那裡。」最近和朋友聊天，談到股市裡的死法，隨手列出了幾種（如下），大家可以看看自己有沒有中招。

另外歡迎補充股市裡的其他類型死法，爭取搞個「股市裡的100種死法」，這樣大家以後也少踩雷。如果知道我們會死在那兒，或許可以避開

1.死法一：
聽了某內幕人士的消息，大筆買入，結果股價腰斬！

2.死法二：
遇到業績造假的公司，股價跳樓，一日暴跌99.99%！

3.死法三：
一知半解玩期權，玩到心驚肉跳、血本無歸想跳樓！

4.死法四：
聽黑嘴、股評家推薦買入，最後養老金也被虧光光！

5.死法五
輕信高管天花亂墜的吹牛和規劃，成為最後抬轎人！

6.死法六
僥倖心理，公司已經無力回天，自己卻跑去接飛刀！

補充：
@zongzi：看到市夢率的股票覺得pe太高，等又漲3倍終於坐不住了，追漲追到山頂上
@我想不到我的今天：抄底，結果被抄家
@主流：只有遇到連續跌停的才會死，其他的都可挽救。賭題材最可怕，但容易避免。最可怕是黑天蛾
@天涯的天涯：盲目自大，不知道自己不知道，以為全知道，死了都不知道咋死的！！！就如某位大師說的「人們之所以會掉進萬丈深淵，是不知道自己已經走在了懸崖的盡頭」！！！現在我知道了自己「不知道還不知道些什麼」，所以萬分小心！！！

@行者云峰：
1、盲目跟從「名家」操作，被忽悠到接盤套死。
2、跟蹤買入基金或機構重倉股，被所謂市場主力踩踏死。
3、迷信時間的玫瑰，在週期股陷阱裡無法自拔沉陷死。
4、得到鐵板釘釘準確消息，遭遇環境因素意外變化莫名死。
5、用高槓桿投資（投機），遭遇突然關門停牌現金流接不上窒息死。
6、對垃圾股危機股做空，但沒等到天亮沒得到估值回歸被爆倉死。
7、投資需反人性，生活需憑本心，精神長期分裂，影響身心健康影響家庭和諧抑鬱死。
8、沉迷股市，只修股技不練本體，本尊因健康原因被消滅徹底清零。
9、股市行情好賺錢效應明顯，加槓竿大干快上結果撐死。
10、聽信所謂私募團隊理財薦股，被詐騙光血汗積蓄錢完蛋。
11、將賬戶交給所謂專業機構明星團隊，被用於做炮灰血肉不存。
12、將賬戶交給所謂專業機構操盤手，頻繁交易抽佣金抽成乾屍。

【敗局】創業的8種死法，以及其中的經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145137.html

i黑馬註：i黑馬這幾年接觸過很多創業者，就如同傳說中的一樣，90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕，因為失敗就是創業的常態，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”，以及其中的經驗教訓。

新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓，前5個是經營層面，後3個是管理層面。一般來說，管理是服從於經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做對，缺一不可

1.照搬國外模式，不接地氣

過去10年的創業大潮中，矽谷一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在複制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續前行。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網，試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重，先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資，隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然後通過市場檢驗，快速叠代調整產品。

3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立於2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，並不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創新不足，在紅極一時之後，沒有超越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代，面對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1500個。但後來，網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在於：細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制，並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了後續的資源支撐能力，一旦發現這個方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司，也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立於2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規手段收複失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後，其為沖擊上市擴大規模和業績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻後迅速隕落，跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創始人內部的股權分配失衡，均會增長創業企業的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。

在二人矛盾無法調和後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後，創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發展思路，導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望，雲雲創始團隊最終只能出走。

文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》，機械工業出版社華章公司，2014年8月出版

【敗局】創業的8種死法，以及其中的經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145137.html

i黑馬註：i黑馬這幾年接觸過很多創業者，就如同傳說中的一樣，90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕，因為失敗就是創業的常態，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”，以及其中的經驗教訓。

新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓，前5個是經營層面，後3個是管理層面。一般來說，管理是服從於經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做對，缺一不可

1.照搬國外模式，不接地氣

過去10年的創業大潮中，矽谷一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在複制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續前行。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網，試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重，先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資，隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然後通過市場檢驗，快速叠代調整產品。

3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立於2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，並不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創新不足，在紅極一時之後，沒有超越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代，面對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1500個。但後來，網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在於：細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制，並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了後續的資源支撐能力，一旦發現這個方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司，也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立於2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規手段收複失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後，其為沖擊上市擴大規模和業績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻後迅速隕落，跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創始人內部的股權分配失衡，均會增長創業企業的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。

在二人矛盾無法調和後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後，創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發展思路，導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望，雲雲創始團隊最終只能出走。

文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》，機械工業出版社華章公司，2014年8月出版

【黑問專欄】O2O營銷的四宗死法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147643.html

其實並不是我們生不逢時，也不是早些年VC不識貨，而是每個創業企業的基因不同，所以看起來的形象也不一樣，招人喜愛的程度自然更不同。比如強於傳播的河貍家，一出生看起來就像只鸚鵡，長得漂亮還能說會道，當然招人喜歡。再比如叫個鴨子，句句文案沒節操，就算你不想正眼看他，也忍不住乘人不註意的時候偷窺一眼。投資商也是人，他們看不懂想不透你所在的行業的產品應該是什麽樣的，技術應該是什麽樣的，但是“熱鬧”誰都會看，哪兒熱鬧往哪兒鉆不是人之常情嗎？而此“熱鬧”指的便是“營銷”。

會哭的孩子有奶吃，會營銷的團隊被偏愛。這是互聯網時代創業的潛規則。看著人家的高估值和高知名度的時候，除了羨慕嫉妒恨，多多少少還應該看出點門道，怎樣不會死，怎樣得永生。

第一宗死：不自戀，死！

我特別喜歡朋友圈那些喜歡自拍的帥哥靚妹，不管長的有多醜，總能找到一個角度拍出來是最美的秀給別人，從而引來無數搭訕和YY。當然，我喜歡的不是他們的照片，而是她的精神。

明星因為有了造型師，所以她們的臉是沒有死角的，但是作為平凡老百姓來說，可能處處是死角，那怎麽辦？只能試，不斷的試，直到發現那極少數的“活角”。這是什麽在支撐她們在沒有任何造型專業知識的情況下不斷的試呢？我認為這種精神叫做“自戀”。

初創團隊通常都是瘸子或者獨眼龍，沒有上來就完美的。但是這並不妨礙創業者自戀。既然自以為自己很美，那就要大膽的秀，使勁的秀，沒底線的秀。如果秀都不敢秀，那說明自戀段位還是不夠高。只有秀了，才能知道自己哪里是死角，才能很快速的找到自己那為數不多的“活角”。這就好比長得醜才要不斷的自拍和發朋友圈，當贊的人多了，搭訕的人多了，那說明你差不多找到自己最靚的那個角度了。依靠這個角度，你才能集聚更多的人氣。

要知道，在互聯網時代創業，沒有人氣就是沒有流量。沒有流量，那就是死！

第二宗死：只會哭，死！

話說會哭的孩子有奶吃，但是只會哭的孩子也會餓死。因為吃奶的勁兒都被你用去哭了。

自戀段位越來越高，秀的人氣高漲，接下來咋辦？該見面了！要知道，用“秀”得來的人氣都是在YY，而YY你的人最終目的是見（shang）面（ni）。很多童鞋要說了，我長得醜，好不容易找到一個好的自拍角度秀出了那麽高的人氣，如果見面，不是全都露餡兒了嗎？俗話說“見光死”。是啊，許許多多的創業項目都是死在了這一環節，在人氣爆棚突然公諸於眾的時候，便是死期。因為，之前把所有的力氣全都花在了秀上，卻不知道出場時應該怎麽捯飭自己。於是見光死了。

俗話說，沒有醜女人，只有懶女人。其實秀的目的除了集聚人氣，更更......更重要的是發現自己“醜”的地方，然後快速尋找方案去彌補。說的透徹點就是創業團隊應該把大部分精力花在尋找方案彌補自身產品的不足上。突然有一天，你隨手拍幾張照片，甚至不用美圖就能夠發朋友圈的時候，就可以閃亮登場了。

第三宗死：守節操，死！

閃亮登場前的秀是一場灰姑娘的公主秀，知道自己醜，所以午夜12點之前必須回家。而閃亮登場後的秀是一個公主的親民秀，外貌和氣質已經基本具備，那麽如果還是像在宮里那樣端著，最後一定會被唾沫星子淹死。狗血的電視劇已經不止一次的這樣教導我們。所以，產品一旦發布，創業團隊就要徹底拋棄節操，和用戶打成一片。

馬雲、雷軍為什麽繞世界到處演講？劉強東為啥公開自己大叔與萌妹子的八卦戀情？冰桶大挑戰為什麽讓大佬們落湯雞般的風度盡失卻依然樂此不彼？一切都是為了親民。那麽，在互聯網時代，用戶喜歡什麽樣性格的品牌呢？

前有馬佳佳秀童顏巨乳在自己不算成功的創業項目上作秀，為自己謀得一個現在看來還不算差的工作崗位。後有叫只鴨子，利用邪淫歧義輕松找到受眾G點，從而成為創投圈的當紅炸子雞。就連天貓、京東也在紛紛用“脫光”二字把自己炒的外焦里嫩......所以，對於品牌來說，高處不勝寒，丟掉節操才坦然。而對於用戶來說，就看你能不能找到他們的笑點、淚點和G點。

第四宗死：吹牛B，死！

創業最害怕創業者進入“妄境”。所謂“妄境”，個人理解是忘記了自己是誰，完全的找不著北！偏偏這樣的創業者很多，集中出現在融到資之後。要知道，融資上億數億之後死掉的公司一撈一大把，不說牛腩、煎餅是死是活，前不久不是還聽說叮咚社區怎麽著了不是？去年雙十一，天貓的幾百億又有多少媒體炮轟？小米的數據失實不也被同胞的媒體窮追猛打嗎？

傳播不是營銷的全部，但卻是營銷中最不可或缺的一個重要部分。進入“妄境”的創業者大多喜歡吹牛B，不斷對公眾宣稱訂單如何如何爆棚了，模式怎樣怎樣成熟了，用戶咋樣咋樣感動了。搞得所有人雲里霧里，不明覺厲，期望值更加高不可攀的樣子。然後呢？有錢的，及時悔過，道歉聲明，還有一線生機。沒錢的，就沒有然後了。

用戶不是SB，狼來了一次，有人信。狼來了兩次，勉強信，第三次，請去死！ 
 

作者馬金同為著名商業評論人，贏領眼鏡CEO，SEE STORY品牌創始人。個人微信：tiller275692342

猛戳此處， 向我們投稿！

90%新產品三大死法？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148495.html

i黑馬：著名天使投資人徐小平老師曾說過，90%的創業公司都會死，而其中50%都有好產品，但因為推不出去，夭折了。

由《創業家》主辦的首屆黑馬創交會於12月21日－22日在北京國家會議中心舉辦。該會以“交配”為主題，實現了“四大交易”，為創業創新型企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及配對的最強平臺。當天上午，中國好產品總決賽冠軍頒獎，暨京東眾籌啟動i代言和京東眾籌戰略合作也驚艷發布。

i代言作為國內領先的新品包裝、推廣平臺，致力於讓天下沒有被埋沒的好產品，幫助酒仙網、三個爸爸等新品做過經典的包裝推廣。i代言有關負責人表示，其實新品問世後，很多悄無聲息地沒了，核心是沒有解決以下三大問題：
 

i代言作為國內領先的新品包裝、推廣平臺，致力於讓天下沒有被埋沒的好產品，幫助酒仙網、三個爸爸等新品做過經典的包裝推廣。i代言有關負責人表示，其實新品問世後，很多悄無聲息地沒了，核心是沒有解決以下三大問題：

1、講不清楚自己的產品定位。很多創業者是極客，是產品經理、技術出身，他們可能非常清楚自己的產品能做什麽，有什麽亮點，但就是講不出來，或者講出來“很傻很天真”。這真的需要有人精心幫著梳理，通過講一個什麽樣的情懷故事把產品娓娓動人地講給受眾聽。如果說上世紀80-90年代，張瑞敏砸冰箱、上門穿鞋套式的服務能贏得極大的好口碑。前提是那時盛行“廣告一打、黃金萬兩”，賺快錢成風，所以稍微用心做好產品，產品貨真價的企業受到社會追捧。而經過20-30年的發展，產品品質好已成為一個企業立足的基本，再突出產品功能賣點，已打動不了人了。這個時候，講創始人，講團隊如何為目標客戶用心做一款好產品，用心才是最重要的，更重要的是，怎麽把自己的“用心”嘔心瀝血地講出來?

2、找不到前200個天使用戶。新品還有另一個很重要的挑戰，那就是如何找到第一批天使客戶。很多創業者或者會說，我認識很多朋友啊，到時候刷臉就行了!但怎麽把朋友變成客戶，怎麽讓第一批天使客戶跟你的產品和團隊產生互動?這中間學問很大。

3、沒錢、沒人、沒資源，也不懂做推廣。大部分創業公司市場預算有限，也沒專門的市場公關團隊，對於所謂的產品推廣沒有基本概念。
 

為了能幫助企業解決新品的三大難題。2014年11月開始，i代言和京東眾籌，在全國範圍聯合舉辦了2014年度中國好產品大賽，上千個新品報名參賽，經過多輪前期選拔，將在2015年12月21日上午在國家會議中心舉行總決賽。屆時，勝出的最具bigger的好產品，不但獲得i代言的隆重包裝，讓它吸引上百萬對創新產品感興趣人群購買，成為爆款，還將獲得黑馬創交會獨家互聯網金融合作夥伴——京東金融的強力支持，實現登陸京東眾籌平臺的夢想，京東眾籌將會提供更多資源支持冠軍產品。

其實，之前i代言已跟京東眾籌聯合打造過“三個爸爸”凈化器，“Kisslink”吻路由等經典案例：經過i代言精心包裝推廣，解決了前200個天使客戶難題後，“三個爸爸”凈化器在京東眾籌平臺創下了“2小時100萬”的成績，最後成為國內第一個30天眾籌金額過千萬元的產品。由i代言推薦給京東眾籌，並幫助包裝推廣的Kisslink吻路由，上線24小時獲近5000人支持，創下京東眾籌人數之最。

同程旅遊創始人兼CEO吳誌祥認為“好產品”是：價格低到爆，人數多到爆，情懷軟到爆，就是bigger高!PPTV網絡電視創始人姚欣認為，好產品，就是簡約而不簡單。我們相信，當全國範圍選出來的好產品遇到i代言和京東眾籌，它們會成為今年冬天的爆款。

讓天下沒有被埋沒的好產品。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=124677