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分散投資的極致 精選2012

http://xueqiu.com/1858276368/24094647
這次只是列舉一個分散投資的極致，不作評論。

一般說到持有股票家數最多的基金，大家都會想起彼得林奇當年的麥哲倫基金曾經持有超過1000只股票，認為那已經是不可思議的事了。而那是1990年的事了，當時麥哲倫基金市值140億美元，其實當今世界上還有一個基金公司的分散程度遠遠超過當年的麥哲倫，那就是業績可以秒殺彼得林奇麥哲倫的Renaissence Techonologies。關於Renaissence Technolgies 和 James Simons 的威水史，並非本文的重點，有興趣的朋友可以google一下。


美國的機構投資者每個季度都要向SEC提交13-F表，申報持股情況。查看原圖按照最新的資料顯示，到2013年的3月31日， Renaissence Technologies 共持有3245只股票，納斯達克的網站要用163個頁面才能把這些股票列出來。而紐交所有3263只股票上市，納斯達克有2695只股票，即共5958只股票。按納斯達克網站的統計（ http://www.nasdaq.com/screening/companies-by-industry.aspx?exchange=NASDAQ&marketcap=Nano-cap，）

在兩個交易所所有的股票中，屬於微型企業 Micro-cap 和極微型企業Nano-cap的共2168家。考慮到這些規模極小的公司，對於Renaissence這樣的大型基金公司實在太小了，從規模上來講，真正可以考慮的大中小股票共3790家。也就是說Renaissence 基本上是買了美國所有可以買的股票。

再仔細看看具體的持股情況，Renaissence持有的這3245只股票總市值423.6億美元，平均每隻僅僅1300萬美元。最大的持股BMY (施貴寶）也僅僅只有6.7億美元，佔全部市值的1.58％。而GOOGLE和麥當勞是該公司的第5和第6大持股，分別有4.6億和4.5億，分別佔1.08%和0.96%。
（瞄了一眼，多家中國的ADR都榜上有名，而網易更是排在前20名之內）

這家基金公司的輝煌業績不必在此贅述，但就分散的程度而言，真是前無古人，想必也後無來者。

把事情做到極致

http://www.yicai.com/news/2013/05/2729146.html

不起眼的產品也能做到極致 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/24588621
這是管理學家裡克·卡什先生的一個案例。

  能夠把不起眼的產品做到了極致的公司，往往會引起我的興趣。有一家名叫斯溫萊茵（Swingline)公司就是這樣。這是一家生產訂書機的製造商。訂書機基本上已經淪落為「貨品化」，因為它逐漸變得沒有差異化而毫無辨識度。消費者以及零售商都會說，它們不過只是訂書機而已，誰會在意呢？所有的訂書機不都是一樣嗎？但是，斯溫萊茵卻是一個最不可能運用差別定價技術的例子。怎樣才能讓像訂書機一樣簡單並且無法產生太多聯想的商品變得與眾不同呢？

  2002年以前，斯溫萊茵的利潤增長已經經歷了好幾年的停滯甚至下降，與此同時，邊際利潤也在一直減少。零售企業的合併以及公司型超市的興起不斷擠壓著邊際利潤，而一些獨家品牌的競爭也日益激烈，它們也搶走了一部分利潤。大量的零售商告訴斯溫萊茵，他們準備把重心放在價格為5-15美元的訂書機上面，減少那些非常昂貴的訂書機的引進數量，那些價格為70-120美元的電子訂書機基本上不會再引進。如果這種行為成為整個供給市場的標準的話，對於斯溫萊茵及其競爭對手而言，是一個不小的打擊。

  日常生活用品看似簡單，但卻要比我們想像的複雜得多，也有趣得多。斯溫萊茵邀請裡克·卡什的諮詢團隊著手產品定位的工作。他們發現了兩類有獨特需求的超級消費者，就是那些每天都要用訂書機的人，比如在印刷部門工作的員工。這兩類消費者都是非常有吸引力並且非常有目標性，他們提及最多的就是「永遠都不卡殼」的特性、訂書機的外觀以及給書標頁碼的功能。事實上，訂書機並不只是訂書機那麼簡單。而大多數人卻從來沒有想過還可以根據質量與功能的不同對訂書機進行分類。

  那些典型的辦公用品商店，無論大小，都會根據產品的品牌以及價格將其擺放在貨架上，訂書機也一樣。這種擺放方式對銷售人員可能很方便，但對消費者來說，卻加大了找到合適的訂書機的難度。斯溫萊茵採用了一種新的標誌來引導消費者去購買那些好的、較好的以及最好的訂書機。標誌上寫著：「日常」使用（也就是普通的，在很多辦公桌上能見到的）、「特殊」需要（比如當做工藝品或能夠做一些剪貼工作的）、「高性能」（更貴一些的）。這樣就把每種產品給消費者帶來的不同利益列舉出來，使他們牢記這種分類的優勢。

  接下來發生的事情讓斯溫萊茵大吃一驚。許多消費者告訴他們，在知道這些新的信息之後，他們都把以前的訂書機更新換代了，不僅如此，還購買了更多高性能的訂書機。根據這些數據，斯溫萊茵開始詢問部分零售商是否願意在他們的大型超市裡試用這種營銷方式。試用的結果非常驚人。高售價高利潤的電子訂書機的銷量比之前翻了一倍。更重要的是，所有類別的訂書機的銷量都明顯上升了。裡克·卡什認為，這是因為消費者不僅瞭解到想到訂書機給他們帶來了利益，還能夠很輕鬆地在貨架上找到他們想要的產品。

  結果是顯而易見的。在第一年，這種新的營銷方式使得斯溫萊茵的市場份額從60%上漲到66%，從而扭轉了公司市場份額一直下滑的趨勢。更重要的是，高性能的產品本來是要被零售商淘汰掉的，可新的營銷方式卻使這些產品的銷量翻番。這種更新換代的方法也給斯溫萊茵公司的邊際利潤帶來了明顯的增長，開始逐年盈利。斯溫萊茵為自己爭取了時間來優化低價的方法，建立了一套全新的需求戰略、修訂產品組合以及發展下一代新產品，並且從行業領導者的新角度來關注這些改進。

  斯溫萊茵的訂書機案例符合傑克·特勞特的觀點。特勞特認為，任何東西都能實施差異化，比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、紙尿褲、信用卡，甚至連肉類和農產品這樣的產品也能找到差異化的方法，當然必須能夠給產品增值，即向消費者提供超越他們認為需要或期望的東西，可以是附加服務或支持。而這些通常會被投資者所忽略，因為許多人本能地排斥它們。其實，並不存在「貨品」這種東西，只有像貨品一樣行動和思考的人。從這一點是說，任何公司沒有理由陷入貨品的陷阱，永遠侷限於價格戰爭。

汽車之家CEO秦致致員工公開信：把60分的事情做到極致！

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們：

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候，「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分，在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股)，「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元，融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家，作為一群最普通的互聯網人，我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季，做成了一件了不起的事。其次，這只是一個階段性的小成功，未來我們要獲取更大的成功，這需要我們保持自己的態度，繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底，每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」，日均PV 1.04億，是行業第二名的3倍，而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%，是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係，並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時，國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站，我們在高手的叢林中獨闢蹊徑，以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬，被人「看不起」的屈辱，憑藉被人「看不懂」的倔強，快速而瘋狂地成長，直到後來讓他們「學不會」，也「攔不住」，最終「追不上」!用了8年時間，我們登上行業的巔峰。

今天，當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候，請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO，我請求大家像往常一樣工作，同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切，不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工，最初吸引我加入這家公司的，是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度，將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線，我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後，這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」，就是把最基礎的工作做到極致，然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……，這些都是所謂60分的事情，是及格線。我們始終偏執於這些任務，為此花費了太多時間和精力。這是值得的，當我們做到這些的時候，突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事，不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇，工作的壓力、利益的誘惑，以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間，「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了，而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態，始終銘記自己的使命和夢想，憑藉這些很容易做出選擇，並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情，才能成就一個偉大的企業。

相信自己，相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事，就會被肯定，當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時，總會有夥伴將手放在你的肩膀上，陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視，我們不止享受於此，更要為此負責。當夥伴需要你的時候，正如你在困境中企盼幫助一樣，信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動，這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活，幫助他們聰明地買車，安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準，上市之後不會有任何改變!

牢記使命，才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴，而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始，一個新的起跑線，我懇請大家一如既往地繼續努力工作，我們未必能成為一個巨大的公司，但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們，感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致

【案例】QB House：將速度做到極致的理發店！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0127/58287.html

價值設計，是商業模式創新的強有力的工具。對司空見慣，百年不變的傳統行業的企業價值進行重新設計，很可能會發現意想不到的“新”生意。在旅店行業，“五星級大床，一星級大堂”的價值曲線變化曾經開創了快捷酒店的一片藍海，本文向你介紹更“不起眼”的行業――理發業的價值設計創新。 這個理發業的創新企業名字是QB House(Quick Barber 快速理發)，在中國香港已經非常流行，它的創始人小西國義進入理發業之前是日本的一個醫療器材經銷商，他創辦QB House的宗旨是“十分鐘令人煥然一新”，為了實現這個“十分鐘”的承諾，小西國義剔除了傳統理發店中顧客自己在家里也可以做到的那些服務，如洗發、吹發和刮胡子，只給忙碌的都市人提供“顧客自己做不到的剪發服務”。就是這樣一個看似簡單的“單剪“生意，在創立僅僅5年多的時候，就為小西國義帶來了近40億日元(約2.9億元人民幣)的收益，被《華爾街日報》稱之為進行了一場“日本理發行業的革命”。化繁為簡 十幾年前的一天，忙碌的小西國義在一家理發店等待了很久以後，終於坐到理發師的椅子上。但是理發並沒有立即開始，一條又一條熱毛巾、沒完沒了地按摩肩頭和手臂，種種與理發無關的服務，不僅用去了他太多的時間，還要收取他幾千日元的費用，而他想要的，只不過是快點把頭發剪短一些。 小西國義暮然發現自己對理發店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩。他認為，一定有人像他一樣討厭這樣過於“殷勤”的服務，他的想法是：如果有位置方便、收費合理的單剪發店鋪，自己就能夠更有效安排時間及節省金錢。 如果有一間發廊，1分鐘，1000日元，感興趣嗎?小西國義帶著這樣的問題進行了一次市場調查，在他看來：只要有10%的人願意就可以著手幹。而市場調查結果顯示，像他一樣想法的人的比例竟然高達43%。 於是，QB House 開業了。這是一間規模很小的理發店，設立於日本東京的人流密集地區。店鋪只有幾平方米，兩三個座位，店鋪的設計靈感來自帆船的船艙，令空間可以更有效地得以運用。這間理發店從顧客對快捷、便宜的單剪發要求出發，減省剪發以外的所有步驟，讓美發師以最佳的效率為顧客提供服務。如果說QB House 是一個托生於傳統行業的新生意模式，那麽這種生意模式則建築於與傳統美發業截然不同的商業價值觀――一種真正的為客戶服務的精神。 怎樣保證10分鐘理發的實現呢?一般人在單純的理發環節，所需時間大概為10分鐘到15分鐘。而動輒幾十分鐘、甚至幾個小時的時間，大多消耗在清洗、設計發型、燙染等其他服務上。QB House提出，不清洗、不設計、不燙染，只剪發，將時間有效地固著在目標顧客最需要的服務上。一般人的頭發一個月後會長大概10～12毫米左右。在QB House，理發師會為客人修剪掉過長的部分，在不大幅度改變現狀的同時，為客人維持個人風格提供最佳發型，這個過程不需要設計，卻依賴發型師對業務的熟練技巧和專註。 “把省出來的時間還給客人。”就是這種服務精神的精髓所在，也是小西國義的商業策略：即使收費上沒有優惠，但把一天24小時中的幾十分鐘還給了客人，就是一種時間上的優惠――他把時間納入了自己生意的價值體系中。 就是這樣一個簡單到極致的單剪生意，使小西國義在50幾歲的年紀，成為一個創業型的企業家。從1996年創立第一家店面之後，QB House在十幾年間已經開設近550家分店，除在日本本土外，已經蔓延至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市，平均每月有超過125萬人次的來客數。沒有高利潤的燙染和美發產品銷售，只靠著一個客人1000日元左右的客單價格，QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元(約2.9億元人民幣)。整體創新 雖然由於服務上刪繁就簡，使QB House在定價上低於傳統美發廳(在日本，理發通常需要3000至5000日元。在香港，理發的通常價格為70至100港幣)，但QB House並不是人們想象中，簡陋、低價、服務隨意的低端美發廳。相反，精簡、高效的核心服務精髓，被植於理發店的所有細節中，甚至體現在大大小小的理發工具上。 為了滿足十分鐘快捷剪發的效率需求，小西國義充分發揮了日本人善於利用空間的特點，專門開發了一套不同於傳統美發店的美發“系統”――剪發組合櫃。櫃子正面是操作臺和安放消毒櫃、毛巾、梳子、鏡子、發剪等所有剪發必須用品的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，各安其位，整潔幹凈。櫃子背面，則被用來放置客人的衣物。每個櫃子就是一個美發師的工位，配以尺碼明顯小於傳統理發店的椅子，用以整潔收納和節省空間。 另一項發明是被稱作air washer的小型筒狀電器，頂端附有軟毛，用以吸附和清理顧客理發後留在頭上和頸部的碎發。這也是“免洗”的核心所在，不洗頭，卻保障客人不會為碎發困擾。 在QB House，為了保障服務的品質，幾乎所有的用具都是特別定制的。除了組合櫃之外，還有為了放進組合櫃而定制的微型消毒櫃、給客人使用的一次性圍巾、用後可以給客人拿走留作紀念的梳子等等。所有非一次性用具，甚至理發師的手，都是必須一客一消毒，小西國義是想用這樣的企業標準告訴大家：廉價和簡捷，並不意味著低質，相反，客人可以在這里享受到精心的服務，而這些服務，恰恰又是客人全部都需要的，沒有一樣多余。 在這小小理發店的整體創新體系中，還有一個重要的環節是等位指示。QB House在店面的等位處，設置了一個由紅黃綠三個顏色組成的信號燈，用來向客人指示店鋪的繁忙程度。綠色表示立刻可以提供服務，黃色表示需要等候5～10分鐘，紅色表示需要等候15分鐘以上。客人可以依據自己的時間，選擇要不要繼續等待。更智能的是，理發座椅下都有傳感器，可以自動將顧客數據傳輸到後臺的系統中，總部可以對各家店鋪的客流情況了然於胸。 為了讓理發師更專註於理發服務，QB House的所有店面都可以不收現金，而是設置了不設找贖的刷卡機，例如在香港的店鋪，就可以直接刷港人幾乎人人持有的八達通卡(一種交通卡，也可以在合作商戶消費)。這種設計便捷顧客，也可以避免工作人員收銀找零的麻煩，使店面的服務全部聚焦於剪發服務上。 經過十幾年的發展，QB House成為東南亞地區理容行業的一支新秀，很多人慕名去體驗10分鐘剪發的精巧設計和便捷高效帶來的幸福感，並成為非常有價值的回頭客。提及運作的成功，現任社長北野泰男這樣說：“在全球經濟不景氣的影響下，各地物價不斷上漲，我們的概念是為消費者節省剪發以外的成本，提供平價而又優質的服務，讓消費者不需要在價格與品質之間做取舍，這也成為QB House品牌不斷成長的主因。”重新定義：開創時間產業 在QB House門店的墻上，可以看到這樣的字句：“我們的使命是提供‘時間’的價值”;“時間產業 = 旨在追求效力，以‘至短’時間提供服務”等等。時間價值是小西國義區隔目標客戶與崇尚休閑享受式理發的客戶的分界線，在這一側，QB House已經憑借對顧客“時間價值”的運用而取得很大成功，但QB House的創新並未止步。現在，QB House已經嘗試將快捷服務的模式向更精準的用戶群延伸。 在QB House旗下，目前不僅僅有“十分鐘令人煥然一新”的普通快捷理發，還針對不同的細分客戶群體，培育了另外三個子品牌。其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性為對象，為她們在短時間內提供剪發和造型服務的發型屋。Quatre Beaute除了提供局部修剪服務，還提供卷發及拉直服務。跟傳統美發店不同之處在於，這里不需要提前預約，並且可以體驗到在20分鐘內由專業發型師進行剪發和造型設計的方便服務，價格只有2000日元(約合123元人民幣)，價格甚至不足普通理發店卷發和造型設計價格的三分之一。 另一個子品牌是IKKA，即全家人可以一起到訪的剪發店。店面以親子為出發點，因此在店面設計中處處體現親子的元素，燈光明亮，店鋪用具色澤鮮艷，營造出一個可以輕松進來，並愉快度過時間的舒適空間。全部的剪發位置都可以變成獨立空間，父母可以悠閑地看著子女剪發。 Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美發，作者譯)則是一個全新概念的發型屋，既糅合了QB House和 女性美發店的“方便”特質，又力圖配合20至40歲年輕男女的個性化美發需求。 “想象一下，你自己就是終端用戶，然後看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在。”小西國義就這樣通過“設身處地”的感受開創了奇特的連鎖理發店，創造出被同行們所忽視的龐大商機。作者單位 經濟科學出版社  欄目主編 張西振本文原載《企業管理》雜誌“盈利模式”欄目，“盈利模式”欄目的定位是“講述賺錢的故事，探討生意的邏輯”，歡迎產學研各界作者為本欄目撰稿。聯系郵箱[email protected] 欄目編輯：張西振 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

日本第二大連鎖便利店：羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把，但現在是放眼世界的時候，我們的鄰國日本是怎麽做的呢，他們在中國為什麽會這麽成功？羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立，是日本第二大連鎖便利店集團，目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國，至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期，餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下，自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣，自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費者需求。如“好燉”，類似中國的麻辣燙;盒飯，中餐日餐都有，品種多達6-7種，而且價格適中，口味很好，保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求，更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段，即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度，進而銷售。2012年，上海羅森通過市場調查發現，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果，這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期，頂峰時期，它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好，工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役，羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店，每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如，夏季辣的產品比較刺激食欲，通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天，《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如，研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家，而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店，開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類，便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國，都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品，被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料，羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如，“好燉”湯汁的鮮度、持久度，海鮮及肉類的鮮味，米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元，但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據，對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年，日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時，工人采購大米時只知道看米夠不夠白，而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於，碎米會在蒸飯中先熟，使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率，超市里買是15%至20%，而羅森要求在4%以下。控制碎米率後，片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後，羅森又為代工廠提供電腦測試系統，用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時，規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開，米飯需要燜的時間長度。最終，片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質，羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判，海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月，雙方又合作推出了便當產品。而在重慶，羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1：30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛，一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間，即使研發成功，也不會立刻拿去店鋪銷售，試吃是要經過的第一關。每周五的下午1：30，羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上，只要有一個人提出意見，商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品，試銷方式會更有針對性。比如，在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額，也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時，產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量，則能判斷它是普遍受歡迎的產品，從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期，羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售，另一段時間再改一個包裝，看它能不能賣得更好。由此，包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題，也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如，飯里的雞肉塊要顯得大一些，就要把飯盒的底下做得矮一點，盒蓋做得高一點，肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒，橢圓形盒子的面積更大，更利於將燜面里的食材鋪開，以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計，則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反複改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上，羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時，數量預測必須極為精確，如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗，而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況，店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下，對於暢銷品和新品，分店要多訂三分之二;而為了減少報廢，一些銷售排名靠後的商品，則索性不訂。為了保證食品的鮮度，物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店，這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量，以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上，“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品，鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷，除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳，也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品，羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時，把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外，由於鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入，收銀機無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

創新思惟×網路銷售×追求極致 當Tesla馬斯克碰上聯想楊元慶

2014-05-05  TWM

當傳統ＰＣ龍頭碰上創新科技領袖，會擦出什麼樣的火花？這是特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克第一次到訪中國，他與聯想執行長楊元慶深度對談，從創新談到網路銷售，從追求產品極致談到產業創新，傳遞出不同世代的思惟。 電動車大廠特斯拉創辦人兼執行長馬斯克（Elon Musk）到中國了！四月二十二日，這是他第一次到中國，多數媒體將他形容成「蘋果創辦人賈伯斯之後的新星」，更多人將重點放在特斯拉開賣的新車。而對馬斯克最難忘的，一定還有這場與傳統ＰＣ品牌廠聯想執行長楊元慶的對談。 他們一個代表傳統科技領袖，一個代表創新科技新星，他們談創新、談網路銷售的新模式、還談網路時代將如何改造傳統行業。本刊獲得極客公園（Geek Park）授權，摘錄轉載本場對談，內容略有刪修調整，但無礙講者原意： 談創新思惟 個性化也能量產 ﹁極客公園﹂論壇問（以下簡稱問）：創新是什麼，我們這個時代需要的創新又是什麼？ 馬斯克（以下簡稱馬）：使人們的生活變得更好，讓人們生活能力得到改善，就是創新。 它可以是一個新產品，或者將現有產品變得更加便宜，但絕不是為了顛覆而做。什麼是好的創新？如果我們把這個東西拿走了，你會覺得不高興，就證明這是一個很好的創新。 楊元慶（以下簡稱楊）：我的看法是，科技產品不是人類的附屬品，而是人類的延伸，所以今天可以在聯想的產品上面看到越來越多藝術成分，你會看到人和科技產品之間更加自然順暢的溝通，人和人之間可以更加和諧地去分享，這些方面都是我們正在努力創新的行動。 問：可否預測十年之後，線上銷售模式和線下實體店銷售模式，哪一種更可能成為主流？又特斯拉目前的消費者，許多都是名人，這有助於拉抬銷售量嗎？ 馬：我覺得可能還是網路銷售（指線上）模式更多吧！這是未來的一種主要銷售模式。口碑是其中一個重要因素，對早期使用者來說，最重要的就是讓他們有正面的體驗，然後他們就會向圈子裡的人傳播，慢慢的，銷售基礎就擴大了。 我們並沒有任何廣告，我們也沒有付出任何一筆明星代言費，我們對明星客戶不打折，更沒有勸過他們代為宣傳；實際上，我不喜歡「行銷」這個概念，我覺得行銷是很奇怪的概念，好像就是要騙人買東西一樣。 我們的基本定價理念，就是「不管你在哪裡買價格都一樣」，當然這方面我們有壓力，投資人總希望能夠在中國賣得更貴一些，因為有很多汽車公司在中國都是這麼幹的，但我認為這樣不對，應該以長期的目光來正確地對待消費者。 特斯拉的訂單很多，但產能不夠。三年前，我們每年可生產六百輛，去年生產了二．二萬輛，今年我們要翻一倍，明年再翻一倍；但是我們有生產的限制，所以沒有必要去強化行銷來增加需求。 楊：如果今天你去買一輛特斯拉的電動車，連試駕都沒有試駕過，會從網上買嗎？肯定不會！我們的產品也一樣，聯想最創新的產品，如果只說智慧桌面，你完全沒有概念，最好就是把你引導到實體店裡，讓你有所體驗，購買了以後不會用，就還需要有人面對面地告訴你怎麼使用，這一頭一尾，大概都離不開實體店。 購買下單等環節可以透過網路讓服務更好，減低成本使產品價格下降，所以我相信未來一定是一個混合的模式。 談追求極致 極致產品會刺激銷售 問：你所理解的極致，與未來銷售前景之間有何關係？ 馬：我非常著迷於把自己的產品變得更加完美。什麼叫作最完美呢？我們在某些方面追求極致，在我們能夠想像到的每個細節都讓其完美，讓特斯拉的電動車每個月都有所提升。我相信極致的產品會帶來更好的銷售。 大多數人沒有注意到這些變化，但他們會感覺更加舒適、安全；很多時候這些客戶並不清楚為什麼喜歡特斯拉，他們可能喜歡螢幕，或者車的速度，喜歡的點並非那麼絕對，但正是這些微妙差異，讓消費者非常喜歡我們的產品。 在追求極致的過程中，我們也要計算成本，如果太貴就不完美了。一個產品如果比其他的產品要好得多，但價格是其他產品的十倍，那它就不會成功，所以要進行直覺的比較，物有所值。 問：你把自己的辦公室放在距離生產線那麼近，是出於什麼考量？ 馬：因為我們在產品升級方面還有很多問題，哪個環節的挑戰最大，我就把辦公桌設在那，不管是在工程還是在生產上。我們經常在產品開發過程中遇到很多難題，尤其從六百輛到二．二萬輛的產量增長。面對一個接一個的新挑戰，包括內裝的生產、供應鏈，哪裡需要我，我就「駐紮」在那，與團隊密切地合作。 我認為當有特別大的硬仗要打的時候，執行長必須在第一線衝鋒。 問：如果特斯拉沒有你，還會繼續創造奇蹟嗎？ 馬：我想會的，當然要看是誰接手了，如果有人能接手也能創出自己的業績，那是最好的，而且我也不可能永遠當這家公司的執行長，我希望未來我不當執行長了，公司仍能成長。 楊：一家企業要保持不斷創新，需要一個體制的保證。比如說策略的創新，聯想內有專門的策略團隊天天研究市場、競爭、技術的變化，保證我們每年戰略都能跟得上形勢。 其次，文化的養成也非常重要。聯想就有一個「愛折騰」的文化，幾乎每年都對組織、業務流程進行調整，我們不怕折騰，透過折騰讓企業的策略、業務模式更具備競爭力。 同樣的，對技術、產品創新，也需要有創新的文化，聯想一是鼓勵各種點子，二是留有餘地，第三容忍失敗。 什麼叫留有餘地？我們給每個創新部門留有一定的空間，不用將經費全部用在已規畫好的專案上，而是你有二○％的空間，選擇創新項目。自上而下都是這樣，讓每個人有一點時間去想，去做不是公司要求的業務，而是我可以想出來的新點子。 談網路思惟 像神經傳導創新資訊 問：網路思惟怎麼改造傳統行業，對製造業的業者有什麼樣的建議？ 馬：我覺得網路就像人的神經系統，人們可以從任何地方獲得資訊，評價一件事的真實性，而且很快把事情真實性傳播出去，所以網路最佳使用方式就是把它當成神經系統處理，立即獲得資訊，快速地溝通，獲得客戶回饋。 另外，行業之間可以是交叉呼應。一個行業如果出現了一些創新，其他行業就該從此獲得借鏡，我經營特斯拉和SpaceX（美國第一家民營太空火箭公司）就是一例。 汽車業能夠製造非常複雜的物體，且成本低、可靠性強，我就告訴SpaceX的同事，你們應該提高效率、降低成本，因為汽車業可以做到這一點。特斯拉汽車的底盤用了非常輕的碳氫材料，這是我們做飛機、火箭時用的材料。 當某些行業發生巨大變化，你可以把這些巨大變化應用到你所在的行業，這，就是產生創新的一種極佳方式。 （全文轉載自極客公園www.geekpark.net） 整理‧賴筱凡

雷军系：“专注、极致、口碑、快”

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201411/t20141125_692223.htm

　　“专注、极致、口碑、快”。

　　这7字箴言是人称“雷布斯”的雷军浸淫互联网近10年的感悟精华所在。而2010年4月6日成立的小米则是雷军用这套思维武装的杰作。从最初的手机系统到手机再到平板，从电视到盒子到路由器再到智能配件，雷军将小米模式包装成“苹果+Facebook”，试图打通“软件+硬件+服务”的全产业链。

　　对金山软件的改造，是雷军践行7字箴言的另一个经典案例。2011年7月雷军正式回归金山软件，即刻启动改革。在“雷军溢价”的不断催化下，此次改革最终以金山软件股价暴增10倍以及猎豹移动的分拆上市而完美收官。

　　随着雷军将更多的精力放在其生态系内的核心小米身上，金山软件的“雷军溢价”正在不断减弱。不过，从全局来看，“雷军系”的整合预期也愈发强烈。以小米为顶层，金山软件、欢聚时代、迅雷、猎豹移动“四驾马车”为中坚，20多家所投资公司为群落的“雷军系”，不论是股权还是业务，均开始相互渗透。小米入股猎豹移动、西山居、金山云的股权，金山云的快盘个人版剥离给迅雷，雷军所投资的多看和瓦力整合进入小米。未来，金山云和小米云的合一，小米与金山软件的进一步整合，一切皆有可能。

　　文芳/文

　　

　　“在PC如日中天的年代，被微软的平台战略挤压到只剩一口气，还能顽强活下来并实现赶超的企业只有两家，一家是苹果，一家是WPS。”这句句子摘自金山办公对外宣传的PPT。

　　大概不会有人怀疑，人称“雷布斯”的雷军，正试图打造着一份与乔布斯相当的事业—小米模式的原型正来自于苹果，而小米手机的发布宣讲甚至雷军的衣着、手势，都无不有着乔布斯的痕迹。可却很少有人知道，雷军迄今为止的经历与乔布斯的，惊人一致。

　　乔布斯离开苹果后创立NeXT，在此期间，1995年，受到微软的巨大挤压，苹果陷入历史最低潮。1996年12月，时任苹果CEO 以4亿美元收购NeXT，并以“非正式顾问”的身份迎回苹果创始人乔布斯。在金山软件（03888.HK）奋战15年后，抱负无法施展的雷军于2007年离开，当起了天使投资人。在投资了20多家公司后，他又创办小米并回归金山主政。

　　1997 年回归苹果时，乔布斯42岁。巧合的是，2011年小米手机发迹，同时正式主政金山的雷军，同样也是42岁。

　　“雷布斯”的7字箴言

　　2013年12月25日，雷军在2013广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲，诠释“互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。

　　这7字箴言，是雷军近10年近身肉搏互联网的深刻感悟。“在互联网面前，原来我们觉得自己是高科技，是知识型经济，等互联网来了，我们觉得我们一瞬间变成了传统产业”。1999年互联网浪潮的来临，让雷军开始反复思量，究竟什么是互联网。

　　带着这样的思考，雷军于2000年创办了卓越网，用互联网的方式做商务。2004年，卓越网被卖给了亚马逊，也就是今天亚马逊（中国）的前身。这个时候，雷军仍然认为互联网就是一个工具，互联网和电、水、蒸汽机一样，是一次技术的革命，带来的是生产力的提升。“我很长时间都是这么理解互联网的”。

　　卖掉卓越网后，“又思考了两三年”，雷军开始意识到，“互联网不仅仅是工具，如果你将互联网当作工具用的话，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。”“5年前，2008年，为了简化这个东西，我认为互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快。”

　　首先是专注。在苹果进入手机市场的时候，一般的手机厂商每年都做50款、100款产品，看上去似乎给了客户更多的选择，但最终客户在“选择困难症”充分发酵之后，还是只会买下一款产品，而且这么多型号根本记不住。所以，苹果只做一款手机，而小米手机同样也只做一款，小米电视亦如是。

　　其次是极致。很多人批评小米在打价格战，雷军如此反驳，“用成本价销售产品，用原材料成本价销售，其实就根本不会有价格战”。在今天的互联网市场上，所有核心服务都是免费的，新闻、搜索、邮箱、通讯工具等。“当我们今天来做硬件的时候，方法很简单，别人的东西是多少钱我们就卖多少钱，我们自己的工作、我们自己的运营成本不要了，全免费”。所以，市场上通行的运动手环售价在千元上下，而小米手环盛惠79元。

　　再次是口碑。小米正式成立后，发布的第一款产品是小米手机系统MIUI，用了一周时间才找到100个用户。雷军说：“不要着急，慢慢来，这是因为我们没有任何的宣传。”接下来，第二周200人，第三周400人，第四周800人，就像是滚雪球一样，“口碑传播的速度，远远超过大家的想象。口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜，口碑是跟用户的预期相比较的”。

　　最后一点是快。雷军解释道，小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。第一，小米没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本，所以效率更高。第三点更重要的是，因为没有工厂和零售店，小米可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。

　　小米模式：“苹果+Facebook”

　　无疑，小米本身正是“雷布斯”7字箴言的最佳体现。

　　小米的LOGO“MI”是“Mobile Internet”的缩写，旗帜鲜明地表明，小米是一家移动互联网公司。截至2014年6月，小米智能手机的累计销量达5230万台，2015年的目标是突破1亿台，2016年1.5亿台。以此计算，至2016年，预计小米手机的累计销量将高达3.3亿-4.1亿台。据悉，2014年10月底，小米吸引巴西的Banco do Brasil、三菱东京日联银行（Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ）等29家银行的10亿美元贷款，主要用于海外扩张，开始在印度和印度尼西亚卖手机。

　　与此同时，随着小米的“触角”越伸越长，涉足越来越多的领域，从手机到平板，再到电视、盒子、路由器、手环、智能配件等，其生态链也愈来愈清晰。雷军曾表示，小米将先专注于把手机平板、电视盒子和路由器做好。这实际上折射了雷军巨大的野心：手机是移动互联网的核心，猎豹负责手机的安全和清理，西山居导入手游，而金山云和迅雷云提供云服务，多看、米聊、凡客、YY语音等多款雷军系公司的软件嵌入小米MIUI中；电视盒子意在占领客厅，迅雷则输出内容，近期其参投华策影视估计也有内容方面的考虑；最后，通过路由器介入智能家居，全面接入无线插座、智能开关、智能遥控、摄像机和灯泡等智能硬件。

　　为此，小米需要打造“软件-硬件-服务”的全生态链。服务商店小米生活已于2014年上线，硬件商店也上线在即（附图）。

　　关于对小米模式的解读，坊间流传着各种各样的版本。小米联合创始人林斌将小米模式形容为亚马逊Kindle的模式。而雷军自己的表述是：“你可以把它想象成苹果+FaceBook。”

　　苹果模式起源于乔布斯推出的极致产品iPod，随后，“iPod+iTunes+Music”的商业模式“改变的是唱片业，而不是播放器”，MP3/MP4以及三星品质一流的Yepp都被毫不客气地挤出了历史舞台。iPhone推出时，苹果已经拥有大量的果粉，他们有一致的生活方式和品位，苹果又一次以“iOS+iPhone+AppStore”的商业模式，将诺基亚和摩托罗拉等传统手机商轻易打败。邯郸学步的诺基亚，曾企图复制苹果的商业模式。但及至其被收购时，诺基亚塞班（Symbian）系统下的应用软件只有300个，而苹果iOS系统下的应用软件达到80万个。如今苹果力推新作iWatch，美国金融分析师如是预计，“如果有3%的iPhone用户购买了这款产品，苹果销售收入将增加23亿美元，如果购买率达到8%，则是57亿美元”。

　　小米对苹果的效仿毋庸置疑，不过它并没有像诺基亚一样，生硬地依葫芦画瓢，直接按照“硬件+软件”的方程式而上马应用商店；而是在手机推出前，先培养忠实用户群，用互联网语言来说，就是圈粉丝或发烧友。小米的第一款产品MIUI是基于安卓系统二次开发的ROM，它为小米带来了最早一批“米粉”。到小米手机发布之前，MIUI已经在全球培育了150万用户。在此基础之上，小米才陆续推出了手机、电视、连路由器等其他硬件产品。

　　“雷布斯”的大招当然不止这些，与苹果不同的是，小米模式增加了Facebook的部分，即构建社区。借一小米论坛这一出口，雷军7字箴言中的“口碑”得以极“快”的速度达到尽可能的辐射半径。

　　小米能走多远

　　一手打造了联想的柳传志曾这样评价小米模式：“小米几乎也是属于不可复制的模式，必须得雷军这人按什么方式做才能做出来，小米的运营成本非常低，非常低就是直接控制几个层面，而不是用多层级的管理方式，使得运营成本降低。”

　　但对于小米的未来，柳传志以过来人的角色给“雷布斯”指了一条路：“小米再往下发展，比如除了手机他可能会做小米路由器，小米电视，在更多面开阔的时候，雷军是不是一个人能照顾到，真的照顾不到，他可能需要企业文化的建立。”

　　雷军本人对小米的未来自然是充满了自信：“有朋友开始问我小米的明天能不能持续。作为一个有25年创业经验的IT老兵，我见过无数企业的荣辱兴衰。科技行业发展日新月异，任何企业，只要你不进取，都会遇到波折，这是行业规律。但是我认为，无论小米的未来如何，小米创立并实践的小米模式，一定可以持续。我相信，未来10年，是中国制造企业转型到中国创造的重要10年，这个机遇就好像80年代之于日本，90年代之于韩国一样。”

　　这番言论也正是2013年底雷军与董明珠关于小米销售额5年内能否超过格力的10亿赌局的逻辑，“我跟大家在这里说一句实话，我觉得我有99.999%的信心”。

　　不过，随着小米的战线愈拉愈长，难免让人担心，竞争对手总会找到小米帝国的薄弱点，进而一举击破。

　　首先，小米手机正受到来自华为和魅族等竞争对手的夹击。小米率先以低价优质迅速捕获丝用户群，随后加入竞争的华为和魅族，尤其是华为，大有赶超之势。这对于以手机为核心的小米帝国，无疑是极大的挑战。

　　其次，小米的内容端架构需要进一步加强。2014年2月小米科技全资控股瓦力网络，将米聊、游戏、视频等多个业务整合，组建“小米互娱”，由原麒麟游戏CEO尚进出任小米互娱总经理。小米互娱的人员结构也包括瓦力网络、米聊团队及部分原麒麟游戏员工。“雷布斯”显然已经开始着手巩固小米帝国的薄弱环节。

　　至于未来，他还会放出什么大招，也就只有他本人知道了。■

要麼不做，要麼極致 小衛之曉

http://xueqiu.com/1766828432/37099130
這是我2014年3月份剛過完春節後所寫的文章，時過一年，讀起來仍然覺得溫暖及激動。投資也是如此，對投資的標的也是如此，要麼不做，要麼極致。在資本市場賺錢真的是非常難的，也許我比較笨，不像那些V，很容易就幾個板上來了，想賺快錢的，關注我真的是一個錯誤。但假如你說想聽到心裡話或想看到一個資本市場經驗還稍微豐富的人如何犯錯，那麼關注我還情有可原。

正文：

      假如你足夠幸運，可以活到80歲，那麼你一輩子也只有不足3萬天，你已度過了1萬天了，剩下的2萬天，你打算怎麼度過呢？你已無法承受失去任何一天，或任何一個小時，因此每一刻都必須拷問自己：我此時此刻做這件事有意義嗎？  

     已經有將近兩個月沒有動筆寫文章了，主要原因有兩點：春節回家和工作太忙。春節後回來，昨天是我休息的第一天，之前每一天都在工作中度過。這使得我越來越明白一個簡單的道理：你沒有太多的時間，你一輩子不可能做很多的事及遇上太多的人，對於你生命中的每一件事，它要是你值得做的，你必須花費全部的精力將其做得精緻和儘可能地接近完美，對於你生命中出現的人，若是值得交往，你必須付出全部的誠心真意和百分之一百的付出來應對。若事情不值得做和人不值得交往，麻煩你把它們放在垃圾箱，繼續前進，不要浪費一分一秒在其身上。記得：你的時間是有限的，你能做的事情是有限的。要麼不做，要麼全力以赴。
      縱觀自己過去，我遺憾比較多的是：我在某些不該花時間的人或事上花費了過多的時間，在某些該花時間的人或事上沒有花足夠的時間。你在當時總是會說，時間總是會有的。但最終你得到的是：時間再也不會再回來，你的青春就在那一刻已經定格，事情已隨風而去，一切已成往事。那些對於你該用心的人，該用心的事，都會成為你一生中深深的遺憾。
      要想做到不想在未來有所遺憾，我總結了我們必須做到以下四點：

一、不要被教條所束縛
       
      教條是一種無形的力量，它比手上的鐐銬及牢房裡的監獄對人的傷害還要大上千倍。我見過許多人，他們往往都帶著教條來度過自己的一輩子的。他們很少會想：假如不是這樣，那麼它應該會是怎樣呢？實際上，他們是缺乏好奇心，不喜歡凡事問「為什麼」。在這一點上，我們必須返璞歸真，保持著初心，像一個新生的嬰兒一樣，對整個世界充滿著好奇心，每時每刻都在問」為什麼呢「？所謂初心就是一件事你做了上萬次，當你做一萬零一次時，還是能夠保持著做第一次時的狀態和感受。

       1、教條主義最大的束縛往往來自於傳統。
       傳統上很多東西都是對的，畢竟它是人們歷史經驗上日積月累的精髓。但很多時候傳統上存在的東西只是為了讓社會和諧，讓民眾馴服，讓某一族群維持原狀，不要損害另一族群的利益。傳統上導致的教條主義對女人比對男人的傷害還要大。從小，女人就被教育：找到一個好老公比自己活得更精彩更為重要。男人卻被教育：你要相信你只要不斷向上爬，那麼你終會擁有一切。因此男人的世界就比較簡單了，你只要往前跑，拚命地往前跑即可。而女人的世界則會複雜得多了，她在往前跑的過程中還要保持著優雅的狀態以及溫柔的表情，以防錯過某一個人。很幸運，我是一個男人。
      實際上，21世紀是一個信息及全球化的社會，對於男人和女人而言都是一樣的，這是一個腦力的社會，不是一個體力的社會，因此女人所能創造的價值跟男人是一樣的。假如你身為女人，你必須明白一個道理：那些男人信心滿滿所做的每一件事在過程中也是時時刻刻忐忑不安的。因此每一個女人都不用懷疑自己，即使你們在忐忑不安的時候，只要挺過去，你會比男人幹得更為出色。
     相對於工作，教條主義在戀愛婚姻上對女人傷害更大。是的，嫁一個好老公是非常重要的事，但對於男人而言，娶一個好老婆也是一個非常重要的事。因此不必為此而焦慮，只要你足夠優秀，足夠nice，我相信會有一個同樣出類拔萃的他在前面等著。還有不要抱著以下這些教條去找男人：房子、車子、錢、安全感、老實人、年齡要大於我，身高要高於我，學歷要高於我，別人會怎麼看我呢等等。實際上你的時間不多，你的機會不多，別浪費時間在這些沒用的事情上，你判斷的標準只有一條：你愛他嗎？你願意跟他度過每一天嗎？

       2、另一個教條主義較大的束縛往往來自於過往成功的經歷。
       很多人的人生就像一個煙花怪圈，他們只曇花一現，然後就一輩子寥寥而過了。原因非常簡單：他無法走出過去成功所帶來的教條主義。人要必須敢於打碎自己，一切歸零。禿鷹就是如此，在40歲時把自己身上的羽毛全部拔掉，讓它們重新長出來。歸零的心態決定了你一生不斷突破邊界的可能。
    只有不斷地突破思想的邊界，你所度過的生命才能真正地有質量。一個整天思考世界大勢的人和一個整天三點一線的人在生命體會的質量上會有本質的差別，他們看到的世界是截然不同的，如同禿鷹與螞蟻看到的世界。
    因此每一次成功，你必須學會放下，謙遜地對待這個世界。
    在資本市場，我覺得保持謙遜是非常重要的。我見過許多人很狂妄，實際上兩三年前的我比許多人要狂妄得多。坦白講，我對世界宏觀經濟的看法及資本市場的體會，在同齡人中自認為是佼佼者。但我經歷了許多投資案例後，我學會了謙遜地看待市場。坦白講，在市場裡不需要理想主義者，而是一個超現實主義者，因此你必須學會嚴厲地批判自我，只有這樣你才有那麼一點點進步。在這個市場裡聰明人非常多，但他們缺乏的是自我批判，而只有自我批評和批判才能在資本市場獲得生存。

      3、還有一個教條主義較大的束縛往往來自於權威。 
      不要迷戀任何權威，哪怕他是央行行長，是總理，只要是人，他就有錯，他就有侷限性。你必須獨立思考和建立自己獨特的價值觀，否則你的一生就只是一個寄生蟲。世界上追隨者已經太多了，你必須獨立出來，獨樹一幟。蘭大的校訓是我最喜歡的座右銘：自強不息，獨樹一幟。是的，假如你在蘭大什麼都沒學會，只學會了它的校訓，我想你在那裡呆的四年都沒有白費。反過來，你在那裡學會了許多東西，假如這八個字你沒有悟透，那你在蘭大的歲月基本上可以說是打水漂了，兄弟。

二、學會拒絕

      很多人生活搞得一團糟，最大的原因是不會拒絕。什麼樣的人，什麼樣的事都想上去攙和一把，最後什麼都沒搞成。你必須對無聊的人和無聊的事說不。年輕時，我對一種女人非常之反感，就是一個不會說不的女人。我一見一個女的，身邊有一個討厭的男人，跟了她幾年。我就特別看不起這個女人，即使我很欣賞她，但她是一個不會say no的白痴。反過來，我特別欣賞一種女人——殺手般的女人。假如你去追求她，她不喜歡你，她直接說：不好意思，我看不上你。然後她再也不甩你。實際上後者是好的，她沒有浪費你哪怕一秒的時間，而且她往你傷口上狠狠地一刀，讓你很好的治癒。但許多人接受不了這樣的極端的情感，而我享受其中。
     我一直是一個有著獨特價值觀判斷的人，非黑即白。出到社會後，我的一個老闆跟我講：XX，這個世界假如不是白色就是黑色，那太TMD單調了。我敬重他，但我卻一意孤行。我的情感是極端的，我的價值觀也是極端的。坦白講，我捨不得花一點點的時間在那些無聊的人和無聊的事上面，哪怕那個人對你而言，會給你帶來利益。人的一生不應該是以獲得多大的金錢來衡量，而是以你有沒有度過有意義的每一天來衡量的，而這就要求你必須學會拒絕。
     假如你學不會拒絕，你很難有時間來把事情做到極致。

三、 與你喜歡的人交往，做你喜歡的工作

      這是老生常談的了。但做到這一點非常不容易，但只有做到這一點才能把事情做到精緻！很多人做職業規劃時，總是說，我幾年後再從事我喜歡的工作。而往往這麼一說就是一輩子了。我在20歲時我就知道我想做什麼了。我現在越來越清晰地知道自己未來的目標。我每天都充滿激情去向著我的目標前進。實際上找到自己喜歡的工作是非常不容易的。回想起我進入這個行業一點都不容易。但我堅持了下來。我從沒有問過自己：我賺錢了嗎？我吃虧了嗎？從來沒有！我只知道：我愛它。這就足已。
      活得越久，我活得越追求自我。也許這就是月蠍的人生體現。我們從來不會說這是否應該順從世俗，而是問這是否自我滿足。假如你每時每刻都與你喜歡的人在一起，做你喜歡的工作，那還有什麼不幸福而言呢？

四、每時每刻謹記：你的墓誌銘

     你希望你的墓誌銘上刻上什麼呢？也就是說你希望你的人生應如何度過呢？不要度過混混沌沌的一生，而是盡你最大的能力去創造世界，完善世界，幫助人類創造更美好的未來。能力有大小，但我們必須責無旁貸。沒有思考的人生是不值得一過的。什麼都會消逝，只有思想永存。

      《鋼鐵是怎樣煉成的》裡面有一句話，直到今天依然具有觸動人心的力量：
      人最寶貴的是生命。生命屬於人只有一次。人的一生應當這樣度過：當他回首往事的時候，不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨，也不會因為為人卑鄙、生活庸俗而愧疚。這樣，在臨終的時候，他就能夠說：「我已把自己整個的生命和全部的精力獻給了世界上最壯麗的事業——為人類的解放而奮鬥。」

     是的，不要虛度年華，不要活在世俗之中，也不要畏懼人言，因為你沒有時間跟這些扯蛋，你唯一需要扯蛋的是：對於值得交往的人和值得做的事情，你必須全力以赴，做到極致！

每日黑馬 | 萬享“進貿通”：怎樣把“進口門到門”服務做到極致？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0506/149769.html



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