极度的疯狂,是不能用一根丝线把它拴住的
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花億元蓋雞舍 麗園牧場搶賺60億雞糞財 第二人生》從雞蛋到廢棄物 都能把它變黃金
2016-01-04 TWM
退休國文老師許自足捲起袖子當雞農,對環保格外重視的他,意外找到另類「雞糞」商機,連馬來西亞跨國企業都找上他搭建有機發酵廠。他打算朝興櫃邁進,將環保技術帶入國際,成為另類台灣之光。
「別鬧了!吃蛋也能做環保?」沒有錯,這顆來自「麗園牧場」的雞蛋,可是獲得環保署頒發「碳標籤」的環保蛋。(編按:該標籤制度,從原料取得到廢棄物處理過程,都詳細計算二氧化碳排放量)。麗園因將雞糞百分百轉化成有機質肥料,有效減少近六成碳排放量。
只聞雞鳴聲,未聞雞屎臭,是位於高雄阿蓮區的麗園牧場給人的第一印象,這座乾淨的蛋雞牧場,旁邊連結著一座雞糞肥料廠,是牧場主人許自足投注十二年心血的結晶。
十二年前,許自足從台南一中的國文老師退休。退休前,他曾兼任大成不銹鋼投資顧問,同時也思考人生第二春。當時有朋友告訴他「土雞蛋很好賺」,只要「兩千
萬元」就足夠,於是他就賣了七千萬元股票換現金,創業當雞農,沒想到這場投資卻像是巨型吸塵器,十二年已投入近億元!
投資一座蛋雞牧場居然花掉上億元,關鍵除了牧場主人對雞舍環境的堅持,肥料處理廠才是燒錢的所在。麗園一開始就採高標準設計,水簾式密閉雞舍,不但能隔絕
候鳥等帶來的病毒傳染,也能減少臭味等環境汙染。雞籠下方設計的白色傳輸帶,隨時將七萬多隻蛋雞落下的排泄物傳送至牧場另一區,變成「有機質肥料」。這個
另類雞糞財,也是麗園的競爭力所在。
當年許自足與二姊夫侯勝發,從學習日本桶式發酵廠開始,歷經十年才逐漸調整成目前的槽式發酵廠;一般傳統堆置發酵時間約三個月,但麗園的設計只需要十七天。
這套生產設備是整個投資最燒錢的一環,許自足苦笑說:「光是前期研究,就燒了四千萬元。」
整廠輸出越南
雞糞發酵廠
賺進百萬美元因為發酵時間有效率,吸引市值高達四三○億元的馬來西亞跨國企業全利資源(QL)上門。在越南雞場養有數十萬雞隻的全利,正因雞糞問題被當局
開了張十萬美元(約三百萬元新台幣)的罰單,得知麗園處理雞糞竟然只需要十七天,如獲珍寶。從二○一三年起,麗園為全利在越南搭建兩座「雞糞發酵廠」,這
是麗園牧場的第一座整廠輸出,為它帶進約一百萬美元營收。
證券櫃檯買賣中心新創發展部經理林家生與有榮焉表示,「台灣業者早期是幫人家耕種,現在居然能做到整廠輸出,可說是第一次!」一六年取得雞糞代處理營運許
可證照,就可以積極開發這塊業務;據了解,味全投資的福頂食品企業將成為麗園的客戶。此刻,許自足總算苦盡甘來,「看到黎明的曙光了,……快要看到了。」
因為今年麗園將首度損益兩平。
成立「經理人團隊」
環保蛋銷量
四年大增三十倍曾擔任過投資顧問的許自足,也重視數據管理,企業裡「什麼東西都要看統計數據,數字都很精準!」因此,當決定創業,他就打定主意成立「專業
經理人」團隊。麗園的工程部有八人,飼養部也有五人,他請來嘉義大學動物科學系暨研究所教授趙清賢擔任顧問,並聘用兩名台大動物科學技術學系畢業生,每天
負責觀察紀錄雞隻健康,調整飼養溫度、光線。一一年,又找來曾任高雄帕莎蒂娜烘焙坊網路店長的曾麗書,擔任行銷業務部經理做品牌、網購,讓麗園的環保蛋,
從一日不超過十盒的銷量,四年內提升三十倍,每天能賣出近三百盒。
麗園產品毛利頗高,例如有機肥料高達四成毛利、紅殼雞蛋四成五,預估未來增資擴廠,營收在三年後有望翻漲到四倍,達到六億元;但要達到許自足的期望,麗園仍須擴大規模。
有意引進外部投資人的他感嘆,「迄今還得不到創投的青睞」,原因便出在麗園投資發酵廠等設備的折舊費用大,遲遲尚未獲利。隨著一六年將開始獲利,許自足笑
著表示,「我們開始要坐飛機往上。」一四年,麗園登上創櫃板,並朝向興櫃前進;許自足預計麗園的資本額能在上興櫃前達到二.五億元,還打算募資來擴建雞舍
和加蓋集貨中心。
許自足說,「台灣雞糞,一年可產生一百萬噸的有機質肥料成品,這是將近六十億元的商機啊!」他挺直背脊望向遠方,重新戴上墨鏡,指著台南高鐵附近的一塊地說:「這塊地我已經買下了,未來我還要在這邊蓋雞舍。」
撰文 / 黃家慧
兩部韓劇 把它拱上中國視頻王
2016-03-28 TCW
《商業周刊》團隊在《太陽的後裔》暴紅後,來到愛奇藝北京、上海總部,探索這一家視頻網才成立六年,就攪動這個市場大洗牌,並在各領域奪下第一,背後崛起的幾場關鍵戰役。
成立比老大哥晚、內容不若對手強,龔宇的戰術是:從用戶到廣告主等夥伴都拉進來打群架。一步一腳印的踩,跟互聯網的「快」,有點背道而馳。
「當時的環境,不重視用戶體驗,不重視廣告個性化,」前四年他用技術練兵,「公司技術人員要占四八%以上,若在以下,其他人員停止招募。」工程博士背景的龔宇坦言,一開始決定從最擅長之處下手:用技術增進用戶體驗。
「要在內容差異化僅一五%間勝出,首重有沒有內容(海量)、第二要件是流暢,第三是清晰度。」湯興表示,目前愛奇藝已能做到每點開一個視頻,兩秒就能收看,對手則在五到十秒間。
競爭對手做不到嗎?差異在於一個「敢」字。為了讓三、四線城市也能享有同樣的體驗服務,龔宇甚至叫人從南邊的深圳到北邊的黑龍江等偏遠城市測試:為了讓技術服務客戶體驗,光去年,愛奇藝技術員工數就增加了近千人。二只口機房運算、一條條纜線測試,背後卻是人民幣數十億元咔拉咔拉的成本支出。
為了貼近忙碌的使用者思維,還幫觀眾去蕪存菁。技術人員從收視情況中發現,有三成以上觀眾會有「快進(跳過某些片段不看)」行為,因此還研發出「濃縮版」技術,幫觀眾挑選精彩片段。這個技術是為了增進用戶體驗,也是愛奇藝創舉。
就靠著一個個廣告主和收費會員,愛奇藝站穩老大地位,但是龔宇另一個腦子想的是海外市場。
海外第一站.台灣
台製節目上架,打出正版、親民牌台灣是他第一個走出的海外市場。龔宇算是最熟悉台灣影視行業的中國人,幾乎各電視台總經理跟他都有交情,從愛奇藝去年十一月試營運以來,幾乎每月可以看見他從北京飛到台灣內湖科學園區辦公室的身影。
也因為如此,在中國視頻網站中最常看見台灣正版影視節目,而決定這個策略的人,就是龔宇。
從之前台灣最紅的戲劇《十六個夏天》,至今台灣站的試營運,採購版權並上線原創內容就有一百三十部,比如寫下公視戲劇收視紀錄的《一把青》、一集成本破兩百萬元的偶像劇《必娶女人》等,橫跨台灣電視台,三立、東森、八大、台視、公視;甚至台灣自製電影,包括《刺客聶隱娘》、《女朋友男朋友》也在內。
「人的本性是自由的,他們願意付費一看優質內容,這是一種質變,」在愛奇藝上海辦公室,少了科技人的單刀直入、多一分儒雅口吻的龔宇接受專訪時表示,中國市場站穩了,接著是全球華人市場,然後 是非華語海外市場的 布局。
「勢必要做,不管是會員經營或跨出海外,」 愛奇藝北京資深副總裁 兼台灣區總經理楊鳴說。中國財經作家吳曉波也 持同樣觀點:「連接(入口網站)只是手段並非目的,內容的價值只有構建出城池(做出差異化),才會凸顯出來(走向國際市場)。」
商場上起步晚的人,擋在前面就是幾座大山,不 管是繞過去還是直接迎戰,靠的都是一次次小勝利,集結起來換來一場大 的勝利;更重要是脫離 既有的戰場,找另一塊肥美的沃地,否則就會變成一片紅海。愛奇藝能不能從一個地主隊的角色,走出中國,關鍵將不再是資本戰,而是另一場文化的戰爭。
撰文者黃亞琪
兩部韓劇 把它拱上中國視頻王
2016-03-28 TCW
《商業周刊》團隊在《太陽的後裔》暴紅後,來到愛奇藝北京、上海總部,探索這一家視頻網才成立六年,就攪動這個市場大洗牌,並在各領域奪下第一,背後崛起的幾場關鍵戰役。
成立比老大哥晚、內容不若對手強,龔宇的戰術是:從用戶到廣告主等夥伴都拉進來打群架。一步一腳印的踩,跟互聯網的「快」,有點背道而馳。
「當時的環境,不重視用戶體驗,不重視廣告個性化,」前四年他用技術練兵,「公司技術人員要占四八%以上,若在以下,其他人員停止招募。」工程博士背景的龔宇坦言,一開始決定從最擅長之處下手:用技術增進用戶體驗。
「要在內容差異化僅一五%間勝出,首重有沒有內容(海量)、第二要件是流暢,第三是清晰度。」湯興表示,目前愛奇藝已能做到每點開一個視頻,兩秒就能收看,對手則在五到十秒間。
競爭對手做不到嗎?差異在於一個「敢」字。為了讓三、四線城市也能享有同樣的體驗服務,龔宇甚至叫人從南邊的深圳到北邊的黑龍江等偏遠城市測試:為了讓技術服務客戶體驗,光去年,愛奇藝技術員工數就增加了近千人。二只口機房運算、一條條纜線測試,背後卻是人民幣數十億元咔拉咔拉的成本支出。
為了貼近忙碌的使用者思維,還幫觀眾去蕪存菁。技術人員從收視情況中發現,有三成以上觀眾會有「快進(跳過某些片段不看)」行為,因此還研發出「濃縮版」技術,幫觀眾挑選精彩片段。這個技術是為了增進用戶體驗,也是愛奇藝創舉。
就靠著一個個廣告主和收費會員,愛奇藝站穩老大地位,但是龔宇另一個腦子想的是海外市場。
海外第一站.台灣
台製節目上架,打出正版、親民牌台灣是他第一個走出的海外市場。龔宇算是最熟悉台灣影視行業的中國人,幾乎各電視台總經理跟他都有交情,從愛奇藝去年十一月試營運以來,幾乎每月可以看見他從北京飛到台灣內湖科學園區辦公室的身影。
也因為如此,在中國視頻網站中最常看見台灣正版影視節目,而決定這個策略的人,就是龔宇。
從之前台灣最紅的戲劇《十六個夏天》,至今台灣站的試營運,採購版權並上線原創內容就有一百三十部,比如寫下公視戲劇收視紀錄的《一把青》、一集成本破兩百萬元的偶像劇《必娶女人》等,橫跨台灣電視台,三立、東森、八大、台視、公視;甚至台灣自製電影,包括《刺客聶隱娘》、《女朋友男朋友》也在內。
「人的本性是自由的,他們願意付費一看優質內容,這是一種質變,」在愛奇藝上海辦公室,少了科技人的單刀直入、多一分儒雅口吻的龔宇接受專訪時表示,中國市場站穩了,接著是全球華人市場,然後 是非華語海外市場的 布局。
「勢必要做,不管是會員經營或跨出海外,」 愛奇藝北京資深副總裁 兼台灣區總經理楊鳴說。中國財經作家吳曉波也 持同樣觀點:「連接(入口網站)只是手段並非目的,內容的價值只有構建出城池(做出差異化),才會凸顯出來(走向國際市場)。」
商場上起步晚的人,擋在前面就是幾座大山,不 管是繞過去還是直接迎戰,靠的都是一次次小勝利,集結起來換來一場大 的勝利;更重要是脫離 既有的戰場,找另一塊肥美的沃地,否則就會變成一片紅海。愛奇藝能不能從一個地主隊的角色,走出中國,關鍵將不再是資本戰,而是另一場文化的戰爭。
撰文者黃亞琪
PMF:為何矽谷大神把它念奉為創業公司“唯一重要的東西”?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0427/155446.shtml
導讀 : 定義一個產品的PMF是充滿挑戰的,因為這需要時間和你對目標市場的深刻洞察!
“互聯網企業99%創業失敗,只是因為沒有找準它”
聽說過“精益創業”(Lean Startup)的人都知道最小化可行性產品(MVP, Minimal Viable Product)的理念——即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP背後的核心原則就是減少時間成本。
但在互聯網行業,很多創業者把精益創業等同於自行開發MVP,然後快速試錯。
事實是,產品僅僅是將一個創意變成結構化、自動化服務的工具。在你將創意變成自動化服務之前,你應該做的是首先通過人工的方式來確定你的創意是否可行,即尋找Product-Market Fit:產品-市場匹配,同樣也是精益創業中最重要的概念之一。
換句話說,在你決定在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前,請先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單,但太多的創業者將這兩步顛倒了過來。
“ 初創企業的生命周期可以分為兩部分:找到產品 - 市場匹配之前,和找到產品 - 市場匹配之後 ”—— 馬克 · 安德森(閱項目無數的著名連續創業家 、風險投資家、矽谷大神)
PMF 是什麽?
產品-市場匹配(Product-market fit,PMF)雖然是精益創業中最重要的概念之一,但也是最不明確的一個概念。2007年,馬克?安德森在他的博客里創造了這個概念,並定義為:“在一個好的市場里, 能夠用一個產品去滿足這個市場”。
簡而言之,就是市面上有千萬種產品,也有千萬種市場需求,而這兩者重合的地方,就是那些滿足了市場需求的產品。
PMF 有哪幾種?
第一種PMF,是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場。這種情況下,這個市場已經被明確定義並且存在,但是目前滿足這個市場的產品的體驗仍不夠好,並且用戶(無論他們是否覺察)在尋找額外功能或者更加便利的使用方式來解決他們存在且已知的問題。
符合第一種PMF的典型例子是Slack。在用戶體驗較高一籌的Slack問世前,老早就已經有很多產品企圖霸占企業內部溝通協作市場——Skype、HipChat、Yammer、IRC——雖然這些產品的體驗不差,但他們都沒好到讓人眼前一亮,或者帶來“成為一種生活方式”般的改變。
第二種PMF,是用一個產品來滿足一個已有但部分需求未被滿足的市場。初創公司在這個市場中抓住了一個細分市場,直接推出產品滿足了這個細分市場用戶的需求。
Uber便是符合第二種PMF的典型代表。最初Uber的業務只是利用很多公司所雇傭的司機勞動力與用戶市場匹配。這些司機平時只是把高管拉到機場或者在不同的城市中穿梭,在晚上和周末的空余時間比較多。於是Uber把這些司機與另外已有但未被滿足的市場匹配起來:那些想搭完的士用信用卡付款的人。之後Uber又把這類用戶市場與有車又想賺外快的普通人匹配起來,用聰明的解決方案把整個付費出行市場的盤子越做越大。
第三種PMF,是用一個產品來創造出一個新的市場。做這類產品無疑會遇到重重障礙,因為在產品誕生之前,用戶不知道自己需要這種產品,因此需求是不存在的、市場也是不存在的。
以微博為例。微博的流行,讓多數人不曾想象到與名人或品牌的互動,可以通過“@一下”實現。
最終,很多初創企業會采取以上三種PMF的綜合形式。例如AirBnB,把第一種和第三種結合起來:服務於一個已有的市場(私人旅行者和商務旅行者),但是滿足他們從沒體驗過的需求(住在普通人家里,而不是酒店)。
為什麽要把產品-市場匹配分成三類呢?因為定義好了自己所屬的PMF,才能明白你應該把焦點放在哪里。
滿足已有市場的產品,需要非常優秀的用戶體驗和比較重的營銷推廣投入來搶占市場份額;滿足已有市場部分需求未被滿足的產品,需要保證產品能夠在發展過程中仍然能夠服務核心用戶,但營銷推廣方面需要更精細的策略,因為新用戶往往被推薦折扣這類推廣活動吸引來;而創造新市場的產品的獨有挑戰在於,不單要提供一種有價值的用戶體驗,還要首先說服用戶去體驗它。
找到 PMF 的好處?
對於任何初創企業或處於早期增長的企業而言,產品-市場匹配都是最關鍵的問題。
如果你去問任何企業家或者風投家,他們一定會告訴你,一旦他們實現了產品市場定位,他們的公司就會開始瘋狂增長。因為這證明他們的產品或服務和用戶產生了共鳴,這些客戶會向親朋好友大力推薦公司產品,成為他們的免費推銷員。
當PMF沒有發生時,用戶並沒有充分獲得到你的產品價值,並沒有造成口碑傳播效應,並沒有引發大規模的用戶增長,年度回顧像成篇的廢話,銷售周期遠遠超過預期,有大量的訂單沒有完成。
當PMF發生時,用戶爭先恐後的購買你的產品,你的用戶量隨著你提供的服務量大規模的增長,錢很輕松的就從消費者的口袋跑到你們公司口袋中,你不得不盡快的招更多的人提供多的客戶支持。因為聽到你產品如此火爆,媒體紛紛上門想采訪你…
Marc Andreessen 把初創企業的生命周期分為兩部分,找到 PMF 之前(用戶增長平平),和找到 PMF 之後(用戶增長快到你無法想象)
怎麽知道你的產品已經達到 PMF 了?
一種辦法是通過 Andrew Chen推薦的用戶數據標準來判斷:
用戶級產品標準:
每周使用天數超過3天
新增日活躍用戶DAU超過100
30%新用戶次日留存
達到10萬用戶量
Saas產品標準:
5%付費轉化率
LTV/CAC>3,即用戶終生價值/用戶獲取成本>3
月流失率<2%
月銷售流水達到10萬
用戶獲取成本的回本時間<12月
另外一種辦法是問卷調查,通過問用戶(最好是過去兩周使用過、每周使用至少兩次、並體驗過產品核心功能的用戶)一個問題:“如果你不能繼續使用這個產品,你會有多失望?”選項有“非常失望”、“有點失望”和“不失望”。如果40%以上的調查對象都選“非常失望”,那麽這個產品就有戲了!
2015 年初一份關於 Slack 用戶的問卷調查顯示, 731 個 Slack 用戶中有 51% 的人對不能繼續用 Slack 表示 “ 非常失望 ”
然而,定義一個產品的PMF是充滿挑戰的,因為這需要時間和你對目標市場的深刻洞察。
PMF 為什麽那麽難找?
當你有一個產品創意時,如果要在產品開發之前調查市場,一般簡單明了辦法是:直接問用戶或者觀察用戶行為。
當你向潛在用戶問問題時,通常都會遇到令你沮喪的答案。你總不能問,在使用XX服務方面,“你遇到什麽困難/障礙/瓶頸”之類的大而無邊的問題吧?所以只能挨個痛點來問用戶“是否遇到過這樣的問題?”另外一個就是觀察法,觀察潛在用戶做某個行為。
但即使這樣,人還是可能撒謊的——不管是因為虛榮心,還是因為不忍心告訴你這個創意很爛的一片好心,還是潛意識的原因。
當然還有方法是像文章開頭所說的,在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前,先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單這樣做MVP的。或者是像張小龍說的,瞬間把自己變成“傻子”來體驗產品。
無論是哪種辦法,對於創業者來說可能都太慢了,誰都想快速調研、快速開發和快速測試。這對於面向企業用戶的SaaS產品來說,做調研尤其“昂貴”:你還要花時間找到那些公司相關職位的人,建立聯系,然後才能問問題吧?
一旦創業者跳過了尋找PMF這一步(或許是抓住了自己或者幾個朋友對某類服務的痛點故事),挽起袖子就往產品開發這個環節殺上去,在做好產品之前沒有識別出真正的用戶需求,那其中花費的時間可都成“沈沒成本”,越來越高了。畢竟時間是每個創業者都擁有的一項寶貴資源。
如何提高找到 PMF 的機會?
首先,這是一項能力,像肌肉一樣可以被鍛煉,只要嘗試多了,找出PMF的機會也必然增加;
其次,對於大部分是做開發出身的創業者來說,對開發產品這種體驗的熱愛可能會令他們更喜歡去開發產品,而不是去調研用戶需求,這只是時間上投入不夠而造成尋找PMF的機會不高;
最後,別把你的創意當機密,而應該企業問問行業資深人士並傾聽他們的看法,說不定他們能幫助你從技術層面和行業宏觀的角度從上至下的來看清一個創意的不足之處。因為你的創意在剛剛孕育出來的時候就達到PMF的概率微乎其微,別人不一定能看上你的創意而抄過去,就算抄過去也未必能成功。
所以當你有一個創意時,你想的不應該是賭它可以憋出一個全壘打,而應該是如何用最快速的方法確認它不是那堆糟糕創意中的一個。
本文系AISSUER(微信號:AISSUER)原創出品。
版權聲明:
本文作者AISSUER ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。
有哪些“偽需求”本來就是坑,你卻把它當創業風口?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0712/157330.shtml
有哪些“偽需求”本來就是坑,你卻把它當創業風口?
甄不多
2016-07-12 09:46
創業歷程中,最悲催的事兒是什麽?那就是,團隊耗費時間、廢寢忘食、排除萬難地做出了一款高質量的產品,但卻發現,原來根本押錯了用戶的“痛點”,無法令用戶持續使用,最終走向沈寂。
這些創業項目,就往往是掉進了“偽需求”的坑。
但首先,我們也要解釋下,偽需求不是沒有需求 。而是或許在此刻還不是它發展的機會,也可能是它的市場沒有那麽大,更有可能,這種需求雖然解決了用戶的一定問題,但是它卻不是能夠黏住用戶願意持續為其買單、無法放棄的真正“痛點”所在,也即是“強需求”。
這對創業者而言,是不折不扣的坑。沒有什麽比費盡心力卻滿足不了用戶更讓人失望的了。而當他們為了獲取用戶不斷燒錢補貼市場,卻難以增加用戶的忠誠度,一旦失去資本支持,就只能陷入絕境。 但偏偏,創業路上,這樣的“坑”卻又最多。當去年資本寒冬來臨時,長長的創業項目死亡名單,就是這種現象的註解。
那麽,到底有多少這樣的“坑”,曾經或還在被我們當做風口? i黑馬 也數了一數我們所分析的,那些誕生於資本泡沫之中,令人有些擔憂的細分領域。我們也認為,它們想要爆發,卻還缺乏火候、時間以及需求的環境。而創業者們,不妨也做出自己的判斷,避免落入更多的“坑”。
上門洗車/保養
偽需求指數: ★★★★★
推薦創業指數: ☆
在2014年,上門洗車開始爆發。大量創業公司一窩蜂地湧入這個看似門檻較低的領域,興奮地準備顛覆傳統洗車市場。然而,不過一年多光景,趕集易洗車、e洗車、功夫洗車等上門洗車平臺相繼關閉上門業務,宣布倒閉或者走上轉型之路。
汽車上門保養與洗車也算異曲同工。曾估值6億美元、拿下1800萬美元B輪融資的博湃養車於今年4月份正式宣布破產倒閉,讓業界都為之惋惜。
許多創業者都曾以為,從上門洗車、保養等業務切入汽車後市場,甚至可以逐漸延伸到汽車消費、汽車保險、二手車交易等業務,而這將會是一個千萬級的市場。但在泡沫破裂之後,很多人才開始意識到,這個領域的一些問題所在。
上門洗車,總需要一個合適的場地,而在實際服務場景中,它很難標準化、服務很難保證質量 ,往往會出現汙水無處排放、垃圾隨處亂扔的情況,甚至需要物業等出面幹涉。而另一方面,它還需要一些必要的工具和設備。傳統洗車場和4S店有專業的設備服務於用戶,而一旦需要上門服務,這些洗車工和技師所帶的設備質量便不能保證了。而如果公司願意為這些洗車工和技師配備高質量的工具和設備,這又將是一大筆資金投入。
同樣,這絕不是用戶的剛需。在洗車方面,用戶大可以長期不洗,遇到雷雨天也照樣可以不洗。為了培養用戶“上門洗車”的習慣,只能靠低價補貼,這樣的市場中,是培養不出用戶的忠誠度的。
而上門保養,不僅有著同樣的問題,而且,它是比洗車更為低頻的一件事。即使你像對汽車市場非常熟悉,也有博湃養車的前車之鑒。
上門送藥
偽需求指數 :★★★★
推薦創業指數 :★
2014年5月,國家食藥監總局明確提出“互聯網藥品經營者應當按照藥品分類管理規定的要求,憑處方銷售處方藥”,向業界傳達了電商平臺可以銷售處方藥的信號。彼時,O2O正大熱,因此,一波上門送藥公司如雨後春筍般創辦起來。
但今年,醫藥電商已經開始走下坡路。 5月18日,藥給力,宣布暫停1小時送藥業務。不久之後, “藥快好”又發布公告,正式於6月6日停止北京地區電商送藥業務。同時期起來的叮當快藥雖未停止送藥業務,卻早在去年11月份就推出中醫服務,開始轉型。
“送藥”固然是件好事,也是符合部分用戶需要的,但也曾有醫藥電商從業者告訴i黑馬,上門送藥創業公司很難長久。其中最大的原因就在於,醫療行業具有門檻,絕不是靠互聯網就能走通的。在沒有藥品經營資質的情況下,送藥O2O只是為他人做了嫁衣,無法保證自己盈利。
同時,從政策法規層面來說,目前我國尚沒有醫藥電商的相關政策法規出臺。一直以來,許多醫藥電商企業存在違規網絡銷售處方藥的打擦邊球行為。今年6月初,國家食品藥品監督管理總局叫停了三家網上售藥試點平臺,“藥快好”也因此停止電商送藥業務。
醫藥用品的用戶人群也限制了醫藥電商的市場規模。 對普通人來說,藥品需求頻次非常低;常常購藥者,往往集中在慢性病人或者老年人群體,但醫藥電商使用場景與他們的真實生活距離較大。這類上門送藥服務,將“配送速度”作為業務的亮點,但對於消費者而言,藥品的質量和療效反而是他們最關心的問題。但送藥服務,卻反而不能提供專業的藥物使用咨詢。據媒體報道,快方送藥在北京最火爆時日訂單量能達到7000單,這對於送藥O2O來說已是不錯的業績。但與餓了麽、美團等外賣平臺相比,依舊相差甚遠。
上門美業
偽需求指數:★★★
推薦創業指數:★
受到懶人經濟影響,美業O2O領域在2015年受到了資本的熱捧 ,一時間群雄並起,除58和大眾點評開始提供上門美業服務外,也有像河貍家、嘟嘟美甲等創業公司入場。但如今來看,多數上門美業類創業公司尚未找到清晰的盈利模式。
對於大部分用戶而言,上門美業仍然並非他們的剛性需求。 而上門美業項目,也受到安全性、服務質量、價格等因素的嚴重制約。即使在一線城市,許多用戶仍會因此望而卻步,三四線城市更難以形成市場。
而且,在美業項目中,顧客與技師是一種強關系,一旦顧客與技師搭上線,平臺為了盈利又不再繼續提供補貼,那麽顧客與技師又有什麽理由留在平臺上呢?
對於創業公司而言,除非你擁有像雕爺一樣擁有眾多資源,並且有強大的營銷能力,否則,要在上門美業這一領域做出事兒來,很難。
家教O2O
偽需求指數:★★★
推薦創業指數: ★★
前不久,曾在半年內融資1.5億的“請他教”宣布徹底放棄O2O業務,轉型做兒童托管服務。創始人陳遠河曾對i黑馬表示,轉型原因之一是用戶價值難以沈澱,不是短時間就能做成的。
請他教轉型並非毫無道理。早在去年9月份,家教O2O平臺“老師來了”宣布B輪融資失敗,項目停止運營。
種種風波背後折射著,家教O2O行業也面臨眾多商業邏輯問題。
拋開家教是否是剛需不談,家教平臺都要面臨的問題是:教育是非標準化產品,而優秀的老師,更是稀缺資源。那麽,家教平臺要如何保證教師的能力、品德,以及他們在平臺上服務的時間、質量? 孩子的安全與教育問題一直是中國家長最看重的事情,選家教更多是依賴於熟人介紹。一旦家長與教師牽上線,他們不僅可以與這些教師建立長期合作關系,還可以為這些教師陸續介紹“業務”,此時,如何讓家長與教師繼續留在平臺上?
同時,如何變現也是個難題。 理論上,這些家教平臺的變現方式只能是向學生或者教師收費,但一旦平臺向家長或教師收費,它和線下中介機構又有何不同?此時,家長只會關心哪些中介的師資力量強,而教師只會關心誰能給他帶來高收入,此時的家教平臺拿什麽與線下中介機構競爭呢?
VR看房
偽需求指數:★★★
推薦創業指數:★
2016年被稱作VR元年。VR技術已逐漸滲透到遊戲、娛樂、房地產等行業。顯然,各大房地產商對它表現得十分上心,萬科、綠地、當代置業等企業都開始在眾多項目中引進VR技術 ,打造VR樣板間,並以此作為吸引消費者的一種營銷方式。此外,也有一些團隊開始在房產+VR領域進行創業。
誠然,VR看房有不少優點,它滿足了異地看房這一需求,讓購房者可以“身臨其境”般看到房源,並且能隨意更換與瀏覽不同房型與裝修的房屋。但是,在現實生活情景中,當購房者體驗完炫酷的VR看房技術之後,往往還要再問一句:實體樣板間在哪兒呢?
由此可見,購房者無法只根據VR看房效果就做出購房的決定,更多時候,VR看房只是企業的一種營銷噱頭和促銷手段,它永遠無法取代購房者實地看房的線下場景。
原因很簡單。VR看房的最終目的是促成買房行為的發生 ,而對於大多數普通消費者來說,買房是一件可能會花掉自己大部分積蓄的高消費行為,他們會對此非常謹慎。
在實際買房過程中,購房者要考量的不僅僅是房子戶型,還會關心房屋的地理位置與周邊情況。另外,VR看房無法回避的一點是,它與房屋的實際情況並不等同,購房者看到的房屋場景會因VR眼鏡的配置不同而不同,而鑒於VR技術也可以有強大的“美化”功能,購房者又如何去相信開發商呢?房屋質量和環境究竟如何,還是需要去實際觸摸和感受的,而VR看房卻只能是“看”。
也許隨著VR技術的發展,VR看房在未來能滿足消費者更多要求時能成就一種商業模式,但如今來看,似乎為時還早了一些。
當然,我們的總結也未必是說,這些需求不應該得到滿足。或許,隨著科技的進步與時代的發展,很多需求還會成真。但對初創公司而言,在起步的最初階段,從一個更高頻、轉化率更高的行業切入,似乎是個更好的選擇。
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偽需求
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砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0910/158676.shtml
砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?
周路平
2016-09-10 10:24
同程一路廝殺,終於從蘇州走向了全國,獲得了騰訊、萬達等巨頭的青睞。
文/周路平
編輯/盧旭成
創業12年,同程旅遊與攜程、途牛、藝龍、去哪兒幾乎所有的在線旅遊公司都曾交過手。如今,一路廝殺過來的同程,拿著近期靠先定“賺1個億小目標”躥紅的萬達創始人王健林等的60億元投資,開始旗幟一揮,大軍向線下旅行社市場進發。
同程旅遊把自身業務一分為二,一塊以線上為主的同程網絡,另一塊以線下休閑遊為主的同程旅行社集團。前者拆分上市,後者擴張深耕。2016年,同程的營收目標是150億元,比去年的60億元翻一倍多。
走出“桃花源”
從安逸到狼性,只需要一場“戰爭”。
2013年3月1日,在線旅遊老大攜程網創始人梁建章回歸,要重振攜程。很快,攜程成立景區門票部門,表示要拿下景區門票市場第一。
門票是同程的優勢業務,行業第一。同程旅遊創始人吳誌祥感受到了威脅,“如果不改變,也就一兩年的時間,同程就會失去市場地位。”吳誌祥環顧四周,藝龍在發力酒店,攜程去哪兒盤踞機票業務,途牛做跟團遊。同程如果保不住門票業務優勢,將面臨出局。
盡管偏安蘇州一隅,但被巨頭看上,同程如臨大敵。
2004年,同程正式創立,5個人的創始團隊從宿舍起步,2012年之前,同程並不起眼。2013年,同程悶聲把營收做到5個多億,利潤三四千萬,同程上下過著“一個雞犬之聲相聞的桃花源的生活”。
在攜程正式發力門票業務之前,同程的賬上還有1個億,這是同程用十年時間掙的。而攜程的資金遠遠不止這些,兩家企業在商業上的廝殺在當時被稱為“雙程大戰”。對於同程和吳誌祥,這都是一種異常煎熬的狀態,同程原來是每天賺錢的公司,跟攜程打,每天損失100萬,一個億只夠活一百天。當時吳誌祥每天四點就醒來,感覺每過一天,公司臨近死亡一天。
攜程曾提出收購同程,吳誌祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優的選擇,還有勝出的機會。
他也有瀕臨崩潰的時候,當時的心理預期是,後天如果還沒有轉機,就簽約了。但到了第二天,又在想,是不是再堅持一下。
吳誌祥主要兩個考慮,一是同程從蘇州起步已經有近10年時間,很多人為公司出生入死,一旦簽約,他們的職業發展將遭受打擊,“自己覺得內心過不去”;二是吳誌祥一直覺得同程獨立發展能創造更多的商業價值。
吳誌祥在苦苦堅持的同時,也四處尋求資本的幫助。事實上,早在2013年7、8月份,攜程宣布進入門票行業之前,同程已經在和騰訊接洽。吳誌祥對什麽時候能拿下投資依然心里沒底,也完全沒有意識到這筆錢在後來如此重要。
2014年2月14日,情人節當天,同程拿到了騰訊等三家機構的5億元人民幣的投資,這是一份“大禮”。吳誌祥測算,這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。
這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內部出現變化,開始不謀求控股,最終以投資入股的方式結束了這場短暫的戰爭。
“也許確實是我們很頑強,也許是攜程自己James Liang(梁建章)回歸以後有了更大的格局。”2014年4月12日,梁建章帶著攜程幾位創始人趕到蘇州,雙方談了兩小時,選擇握手言和,攜程決定投資同程2億美元,成為其第二大股東。
“攜程的投資就是結個親,大家不要進行惡意的價格戰,能夠在旅遊市場各有側重。攜程並不會幹涉同程的具體業務和打法,兩家是一種競爭加合作的關系。”吳誌祥對創業家 &i黑馬 說。當時,包括途牛、去哪兒、攜程、同程在內的幾乎所有在線旅遊企業都處於虧損狀態。市場普遍認為,只要保證規模的擴張,虧損是值得的。也是在那一個時期,補貼燒錢戰爭異常兇猛,攜程與去哪兒、去哪兒與藝龍、攜程與藝龍等等都有過掐架經歷。
這一點,同程得感謝攜程,倒不是因為後者投資了前者,而是因為攜程這個攪局者,徹底讓同程清醒過來,投入並適應更為激烈的廝殺。
吳誌祥後來反思,打完仗才知道為什麽打仗,前面三年過得太舒服安逸,危機感不強烈,“匹夫無罪,懷璧其罪,你已經悄悄幹到了門票第一,你以為這個事情就一直會是你的嗎?不是這樣的。”
吳誌祥之後在公司的價值觀里加上了兩句話:再好別忘了危機和奮鬥,再難別忘了夢想和堅持。
買到“船票”
剛剛度過生死期的同程,成了一支有打仗經驗的隊伍。但很快新的難題幾乎同時出現,他們面臨著向移動互聯網快速切換的難題。
2013年,作為最主要的移動終端,智能手機在全球的出貨量首次超過10億部,移動互聯網浪潮風起雲湧,當時幾乎所有的話題都與此相關。
盡管連續獲得了騰訊和攜程等加起來二十多億的資金支持,但錢沒給吳誌祥帶來安全感,同程的大部分業務還在PC端。投資方騰訊曾直言,同程在移動端做得太差,即使接入了QQ入口,依然收效甚微。
同程並非沒有看到移動互聯網的大勢,只是當日子還能繼續的時候,沒有多少人有自我革命的雄心。從2012到2013年,同程的團隊處在一個非常舒服的狀態,他們一百多個人的團隊,每天盯著百度和谷歌做廣告投放和關鍵字優化,在搜索引擎上做到了在線流量第一。
“我們處在一種溫水煮青蛙的狀態。”吳誌祥反思,當時他認為做移動,1個億投入不夠,同時蘇州的移動研發人才不足,幹脆在溫水里泡著。
2014年1月,同程的移動總用戶數948萬,行業排名15,第一由攜程和去哪兒交替占據。
同程總部大樓
移動互聯網的大船即將駛離碼頭,而同程還沒賺得一張“船票”。
同程想了各種方法提升移動用戶的比例,後來證明最有效的做法是把門票綁定,包一個景點讓所有人進去。
“一元門票”成功讓同程網獲得了移動互聯網時代的最後一張“船票”。典型的案例是無錫靈山大佛,這景點當時被同程包下來,總共20萬人通過同程湧進無錫靈山大佛景點。
無錫靈山大佛門票售價150元,如果20萬人遊覽,光門票費用就高達3000萬元。實際上,同程網只花了很少的錢就達到了目的。做法並不複雜:同程網先用200萬元把整個景區包下來,再重新定價售票。如果進去一萬人,平均每個人的成本為200元,如果20萬人進去,每個人只要10塊錢。而景區並不會因為遊客增加而增加成本。
另一方面,同程開始招商,消費者1元獲得門票的前提是要下載同程旅遊APP,辦中信或者招商銀行的信用卡,每辦一張卡,銀行給同程補貼10塊錢。
當然,並不是每一場地推活動都能把獲客和招商結合得很好。吳誌祥要求全員加速通過營銷活動獲取移動用戶,很多活動來不及招商,譬如貴州和海南“1元門票”活動就需要大投入。
“奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了。”吳誌祥如此形容轉型移動互聯網的驚險。
最後的結果是,到2014年9月,同程網通過全國一千場一元門票活動,獲得了一億用戶,移動互聯網用戶數位居行業第四,次於去哪兒和攜程。掐指一算,同程總投入大約兩三億元,平均每個用戶的成本在三元左右。
不得不說,回過頭看,同程這招大膽而精妙。同程後來也想複制這次營銷的成功,一直效果不佳。在獲得萬達等60億元投資後,同程喊出“花1000億”的口號,如今看來顯然噱頭大於實際。同程後來又燒了一輪錢,5億元左右,用戶數增長相當有限,只有上一年的1/3到1/4。
“一個企業是沒有中間狀態的,沒有舒適狀態,你必須每次要把自己往死里逼。”吳誌祥感慨,最終同程被逼上了“船”。而移動互聯網的船票更像是同程的一次自我救贖。
做旅遊不能光盯著線上
門票作為標準化產品,只是入口,並不是商業模式的最終形態。同程選擇從門票切入到周邊旅遊,到後續的國內遊和出境遊,“我們是順著門票往國外走的”。
出境遊是途牛的主業,途牛去年凈收入76億元人民幣,絕大部分來自於此。剛從“雙程大戰”中稍稍喘息的同程,發現對手變成了途牛網。
同程的總部在蘇州,途牛的總部在南京,兩個城市乘坐高鐵只有219公里,同程與途牛好比同一座山頭的兩只猛虎。雙方的比拼集中在公關和廣告,同程投放的“別牛”“屠牛”海報鋪天蓋地,每一次都針鋒相對;途牛CEO於敦徳幹脆發文質疑同程造假,進而質疑其價值觀。一時之間,吳誌祥和於敦徳儼然成了OTA界的一對CP。
掐架的確有眼球效應。跟途牛打了一年,同程的營收漲了幾倍,從一二十億元漲到2015年的60億元上下。這並沒有給吳誌祥帶來太多快感。與途牛廝殺一年,同程基本處於“殺敵一千,自損八百”的狀態。同程的打法特別強調互聯網範兒,砸流量和廣告,然後用呼叫中心把流量接住。與途牛打得最激烈時,也都是燒錢補貼、猛砸廣告。同程對流量、UV、轉化率等等數據爛熟於胸,“你明顯感覺到,這是不是一個成功的模式你要打一個問號。”吳誌祥開始反思,或者“眼里不該只有途牛。”
這時,行業也發生了巨變:一方面,美團和大眾點評合並,它們一夜之間成了酒店預訂市場最大的玩家之一;另一方面,攜程和去哪兒從“相殺”到“相愛”,更加穩固了攜程的地位。
中國在線旅遊市場格局已定,即便同程網有微信這樣的大入口,也依然不能改變。吳誌祥意識到,“做旅遊不能光盯著線上。”
吳誌祥之前已在蘇州上海悄悄進行小規模的線下門店嘗試。他和他的創業夥伴,跑了四十多個城市的兩百多家旅行社門店,甚至去了途牛的門店,“我都替他(於敦德)去看了”。廣州南湖國旅的一家門店讓吳誌祥印象深刻,那個店一年營收一個億。“菜市場一樣,人來人往,五千塊一萬塊花得像不要錢一樣。”
實地的考察堅定了吳誌祥的設想:線下旅行社大有可為。在這個有28000家門店,市場規模達5000億元的市場里,老大的體量都只有百億元左右,巨無霸還沒有誕生。
吳誌祥還看到,這些旅行社門店信息化水平和效率還有巨大提升空間,比如沒有客人的出入記錄,沒有數據庫,沒有線上線下打通等等。凱撒、眾信等傳統的旅行社巨頭,它們在研發方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程網的核心能力。
同程已經在移動互聯網上積累了超過一億的消費用戶,但平臺與用戶之間還隔著很長的距離,光預訂機票和酒店,用戶的流失率嚴重。
2015年10月,同程提出了“大數據+人”的打法。大數據是技術和信息化,人則是布局線下門店,招攬旅遊顧問,線上與線下配合。
同程的優勢是能清楚知道門店十公里之內有多少同程的線上用戶,然後線下門店和旅遊產品將會被推薦。
打法初定,一場全公司的動員被迅速推進。200多名蘇州總部的幹部被派到全國各地,招兵買馬。當時大部分人已在蘇州成家,突然要外派到寧夏、成都等地,開辟線下疆土,遇到了不小阻力。去之前吳誌祥給這些開疆擴土的幹部說了三點,一是會有成就感,二是長遠肯定會好,三是眼前升職加薪。
同程在調整人員配置上歷來決絕。從搜索引擎過渡到移動互聯網時,同程的搜索引擎部門一夜之間改變,吳誌祥沒有辦法逐一做思想工作,願意擁抱變化的留下,不願意的走人。
無線事業部曾為同程的“一元門票”等移動戰役立下汗馬功勞,“絕對是公司的一面旗幟”,然而當吳誌祥發現,純粹的線上紅利見頂時,他迅速把無線部門趕到了市場中心,讓線上與線下兩百多家門店配合,通過大數據分析搭建模型。
同程做線下旅行社,員工數量迅猛增長,過年一年的員工增長人數超過了之前十年的總和。而截止2016年7月底,與同程同等營收體量的途牛員工數才8000人。
進軍線下
同程的線下旅行社全部自營,主要包括自建和投資並購兩條渠道。
同程在北京的第一家門店來自投資控股。2016年4月27日,同程投資並購永安國旅的手續終於走完了。楊建英也總算結束了單打獨鬥的年代,進入同程體系。
這次並購是同程決心進軍線下旅行社的縮影。楊建英在旅遊業內算是個老江湖,經營了永安國旅20年時間,在北京通州一帶頗有影響力。
同程網成立於2004年,吳誌祥帶著銷售團隊跑到北京推廣。楊建英當時以100塊錢一年的價格在同程網打廣告,雙方正式建立了聯系,楊建英也嘗到了甜頭,此後同程推出的服務和軟件,楊建英都曾帶頭購買。
永安國旅有過輝煌。楊建英在1994年考上了北京市第一撥導遊員,做了三年北京地接導遊,隨後創辦永安旅行社,做組團旅遊。她把通州區所有的機關單位都跑了一遍,來自委辦局機關的訂單使得永安國旅的生意火爆。這些團都是大單,客單價高,收益相當不錯。
2008年,永安旅行社迎來了最好的發展機遇期,獲得了出境旅行社資質,當年單店流水達到一個億。
紅利終結於2012年底,“八項規定”下來,政府機關的三公消費成了整治重點,永安國旅的業績首次出現斷崖式下跌,年營業額只有四千萬,利潤從之前的30%降到被收購前的8%。
2015年11月,生意越來越難做的永安國旅找到吳誌祥,兩人談了半個小時,協議達成。四個月後投資並購協議和交接工作走完。最終,同程旅遊獲得永安國旅51%股份並控股,永安國旅正式收入同程麾下,成了同程自營門店。
線下開店是一個高成本做法。同程旅遊朝陽門店是同程完全自建的體驗店,設在一棟商品樓的底商,上下兩層212平方米,光租金一年達100多萬元。店長隗功賀之前在凱撒旅遊工作,今年初進入同程一手組建朝陽門店團隊,一手操辦各項事務。同程旅遊的門店裝修與其他旅行社的門店並無太大差異,樓下前臺坐著五六名員工,樓上多了一個呼叫團隊。在我們待的短暫時間內,還少有人進門咨詢。根據同程的規劃,新店在一年之後才有盈利可能。
同程的門店選址很有講究,隗功賀介紹,包括位置、團隊、用戶基礎、旅遊產品設計,都有一整套的方案。譬如派人在門口數人數,查看周圍有多少個小區,樓齡怎麽樣,超過二十年說明中老年用戶會比較多;房價也同樣重要,房價決定住戶的收入水平,直接影響著旅遊意願……按照這些指標,做成模型,根據模型打分決定開不開店。
同程開店的勢頭很猛。目前全國有28000家旅行社,分布在各種大小城市中,這個市場還沒有絕對的老大,攜程不是,凱撒和眾信也不是。眾信旅遊目前的門店數量為80多家,凱撒旅遊截止今年5月份,已經在國內46個核心城市設立了230家直營門店。同程則更加誇張,一年時間,擴張到接近300家線下門店。
2016年6月17日,同程旅遊正式宣布一分為二:以休閑度假遊及景區目的地為核心的同程旅行社(集團),和以機票、酒店、火車票等標品為主要業務的同程網絡。今年已實現1億元盈利的同程網絡板塊將在拆分後率先IPO。
8月,在黑馬會的活動上,吳誌祥首次總結了同程旅遊已經跨過或者即將面對的三道坎,最後一道坎是在未來兩年實現5億元左右的盈利。吳誌祥為這次線下擴張準備的資金是30億元,最終要讓同程營收規模四百億到五百億規模,有1%到2%的凈利潤。
[本文作者周路平,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
同程旅遊
王健林
吳誌祥
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沈南鵬:創業要把它看成是你的夢想,太看重錢,很難走得更遠
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0405/162363.shtml
沈南鵬:創業要把它看成是你的夢想,太看重錢,很難走得更遠
投資人說
2017-04-05 09:48
那時候我想,我應該盡可能多地經歷一些我們那一代人所能經歷的事情。
本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權 i黑馬 發布,作者沈南鵬 。
1 有時間的投入必然產生回報
一開始我想成為一名數學家,在上哥倫比亞大學之前我都是這麽規劃的。但上了哥大,我開始重新審視自己。雖然經歷多年的數學訓練,讓我的邏輯思維能力很強,我以為自己能成為數學家,但後來看,這兩者似乎並不畫等號。未來怎麽走,沒有想好,無意間我散心的時候看到一本線裝書,上面寫著《六祖壇經白話本》。
我讀完了整本書,覺得很有意思,我明白了,其實人生不是一個委屈自己的過程,我應該趁著年輕,去尋找自己生命的意義。既然無法成為一個很好的數學家,我想我也可以向其他方向發展,比如說證券、商業等,隨即,我報考了耶魯大學的MBA。
在那時,美國商業社會發達,中國則還很落後。美國的孩子都有從小賺錢的經歷,家里稍微有點錢的孩子可能十五六歲就炒過股,還有一些甚至20歲就開過公司。而中國人二十幾歲才停止念書,可以說,根本沒有任何市場經驗,我在進入耶魯大學前連《華爾街日報》都沒看過。畢業季,我除了一張MBA畢業證,什麽都沒有。
我畢業後找工作時很不順利,念MBA在當時非但不像現在這般熱門和必須,說實話,它是個什麽東西都有很多人不知道,對於大眾,甚至是一般大學生而言,都是十分陌生的。那時,美國人認為中國人在美國做投資沒有任何優勢,誰也不會想到有一天我會回中國做投資,幫助中國企業上市,更沒有想到會回中國做互聯網。在美國,你得面對現實。
不過,華爾街我進去以後發現,其實我還蠻喜歡的,那里競爭非常激烈,節奏很快,需要動腦子。在那里工作你需要有一點創造力,那里能夠讓人不斷的學到東西,而且可以不斷地激發好奇心。
那時候我想,我應該盡可能多地經歷一些我們那一代人所能經歷的事情。
2 「泡沫」刺激了我們的創業神經
為什麽出來做攜程,其實很難說清楚。當時我的確是猶豫過,畢竟已經做了8年,離開的成本很大,但還是懷著一股激情出來創業了。現在想來,互聯網的泡沫也不全是壞事,在那個挺忽悠’的年代里,「泡沫」刺激了我們的創業神經。
我在攜程網做CFO,不過這並不是特別典型那種CFO。我既是攜程網最大的個人股東,也是創始人,還是總裁,又是CFO。這幾種身份的融合,使得我能夠在第一時間切入到業務的細節進行管理。CFO應該盡可能從一開始就介入業務發展,因為財務流程上體現出的問題,往往是長時間的積累,或者是企業業務最開始因為某個原因不得不進行這樣的設計,如果是一個對此毫不知情的CFO,可能就難以理解或不知從何下手解決了。
攜程在剛開始做的時候,第一步還不能將服務直接跨越到互聯網上,因為那樣做太過超前。我們首先要立足於中國國情,要先建立呼叫中心,緊跟著再運營互聯網,使二者同時運行,這就是攜程網「鼠標+水泥」的經營模式。後來我將六西格瑪引入到攜程網,靠著這種以服務為中心的思想提升了企業的競爭力。要建立一家公司實屬不易,這個世界上每天都要誕生無數新公司,每天也都有無數公司倒閉,所以每一個細節都要把控到位,把業績拿出來,否則很容易就被人甩得很遠。
攜程初期,我們四人一共投資了200萬元,這麽點兒錢其實根本就是杯水車薪。如何找錢成了我要面對的問題,雖然融到了第一筆錢讓我們稍微舒了一口氣,然而這還遠遠不夠,一開始攜程網一直處於虧損狀態,未來還要發展壯大,一旦資金鏈斷裂就會功虧一簣。
別人都說我投行出身,融資應該非常拿手才對,其實不是,哪有那麽容易?一些大的投資銀行看不上小企業的生意。不過最後好在在年底的時候,軟銀為首的次輪融資進來了,我們因此熬過了2001年的互聯網寒冬。
2001年攜程網開始逐步盈利,我開始為登陸納斯達克鋪路。2003年,國內掀起一陣上市熱潮,不過「非典」爆發了,整個中國旅遊行業暫停,至今想起還心有余悸。推至次年,攜程上市。
現在回頭看,我覺得:創業是一件具有高風險的事情,作為一名創業者應該做好全面的準備。 美國的絕大多數成功創業者都經過了比較充分的準備階段。創業即使走對了方向,即使有一個好的團隊,也未必一定成功。有些企業即便沒有倒閉,但也從來沒有真正達到一定規模和市場份額,而且這樣的例子在創業領域比比皆是。
投資界有「51比49法則」。那些被「槍斃」的商業計劃書真的一文不值嗎?其實只是這些企業在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%,創業者能不能獲得風險投資具有一定的偶然性,對於投資者來說,投與不投往往只在一念之間。
盡管做了充分準備,商業模型也是正確的,但由於市場、競爭等多種因素的存在,創業還是有可能失敗。的確,很多人看到的都是成功創業者的光鮮亮麗,卻看不到那些默默無聞的失敗。創業者一定要對創業失敗做好充分準備,除此之外還要為自己從事的新行業做好技術準備。
除了做好創業失敗的準備外,創業者還必須「善變」,要始終以一種變化的心態去面對市場的變化。即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業計劃書,也會發現彼時的想法和今天的實際情況有很大差別,當時的創業計劃絕對不會預料到企業今天所面臨的實際發展狀況。
作為一名好的創業CEO,他需要具備的素質就是根據市場反饋的信息來不斷修正自己的商業計劃,改變自己的策略和方向,尤其在公司早期,這更是不可避免的。 如果創業者是一個一成不變的人,那麽他的創業很難成功。
3 風險投資三原則
我們這個行業是在服務兩批客戶,首先是必須服務投資人(這里指基金的出資人),投資人把錢交給你是一個重要的托付,但要想獲得高回報,必須服務好另外一批人,就是你投資的企業。作為一個好的投資人,你不應該僅僅是用錢去幫助一個企業,更應該將自己的資源帶去,這是一個投資人很大的責任。
三原則即市場、團隊、模式。
在拿到一個項目時,投資人首先看的是這個企業有沒有潛力。怎麽判斷市場規模有多大?最好通過科學的數據去驗證。比如如家,當時有200家酒店,但我們判斷經濟型酒店的市場空間很大,未來可能可以做到2000家、3000家的規模。
而且,這個行業應該存在一個巨大的市場空間,也就是說這個企業是不是有迅速成長的空間,紅杉中國要投資的是海洋里的大魚,而不是池塘里的大魚。因為,盡管池塘里的大魚可能也比較大,但是它的局限也很大,難以跳出小小的池塘。
要判斷這一點應該理解行業,它現在正處於發展當中一個怎樣的階段,是否具有爆發力?這個行業整體規模有多大?這些是進行投資決策的依據。除此之外,行業統計數據、相關法律法規、地方政府的支持態度等,都要作為考察對象。
我很看重跟創業者面對面交談、吃飯的過程,我認為這樣的過程能夠考察對方的真正素質。在「創業者能力」和「創業者精神」的選擇上,優先選擇創業者精神,只有創業者有真正的品質和美德,他的能力才能夠得以發揮,否則可能會被濫用。
如果一個創業者能力特別突出,但是素質並不好,我是不會投資的。俗話說「事在人為」,在如今的創業環境下,很多時候比拼的就是創業團隊的能力,能力高的才能夠適應市場競爭、存活下來。
在如今市場同質化嚴重的情況下,獨特的商業模式很難得,無論是消費者還是投資者都需要一些獨特的商業模式。可以說辨別各種商業模式,從中找出真正獨特或者稍微改進的模式,是風險投資的精髓所在。
人靠譜,能力強,但是提出來的商業模式滿大街都是,投資人會投你嗎?即便你的商業模式很牛,但是在抄襲盛行的環境下,如何保證不被對手拷貝?這就需要在商業模式下還要有無數獨特的idea。換句話說,創業者要是能夠拿出來一個前所未有的、可行的獨特的商業模式,哪怕創業者只有一個人,只有幾頁商業計劃書,也會讓投資者義無反顧地投資,甚至還會幫該創業者進行試驗,提升創業者能力,為其配備專業團隊,等等。
我選項目的有六條秘訣,跟上面三項的本質是一樣的,只不過更細化一些,分別是:看人、模式、執行力、客單量、效率、數據。創始人和團隊的能力很重要,但更重要的是人要靠譜、誠信,不要忽悠投資人。執行力是決定創業公司在初創期後能否融到錢的關鍵節點,因為沒有執行力,所有的idea、所有的遠景目標都是空談,如果你要創業或是正在創業,請一定找一個執行力強大的合夥人。還有客單量,之前所有的因素都會在客單量上表現,如團隊、模式、執行力等,而這個時候只要客單量足夠好,融資就不成問題。可以看出投資者對於創業團隊的要求是很高的,尤其是想要得到紅杉中國這種頂尖風投公司的青睞,更要方方面面都具備出眾的品質才行。
我認為資本可能是無情的,但是資本的管理者必須有情,必須有社會責任。我們這樣的資本就應該扶持中國的中小企業成長,再創造幾個攜程、如家。為什麽攜程、如家對社會有幫助、有價值呢?首先它們是透明和盈利的企業。每家都雇傭了很多名員工,每年給國家交很多稅,更重要的是它們打造了一個民族品牌,它們給中國的消費者提供了優質的產品和服務。
[本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者沈南鵬。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
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香港交易所歡迎iBond,並希望把它上市
1 :
GS(14)@2011-02-26 18:40:50 http://www.hkex.com.hk/chi/newsc ... 11/110223news_c.htm
如果債券經過CCASS交收,並在交易所買賣,好於現有於政府債券平台「虛假」地上市,這會是一件好事,因為在港交所並無交易,使零售投資者給銀行在櫃檯市場給綁了。
It would be nice if the bonds were actually admitted to CCASS and traded
on the stock exchange, rather than the phoney "listings" that all the
existing Government bonds have, where there is no trading on HKEx and
retail investors are held captive by the banks in the over-the-counter
market.
2 :
鱷不群(1248)@2011-02-26 21:23:01 就算在港交所掛牌,成交量估計亦會很低
注入強積金的6000元,不如改為成立基金,派發單位給合資格人士,資金如財政儲備一樣交由外匯基金打理,基金在港交所掛牌,這樣想套現凡的人可以套現,又不會增加香港貨幣供應製造通漲
3 :
GS(14)@2011-02-27 10:40:23 你認為這方法行政費用高不高?
4 :
鱷不群(1248)@2011-02-27 12:52:14 3樓 提及 你認為這方法行政費用高不高?
最貴是分配基金。
5 :
GS(14)@2011-02-27 12:54:26 利用CCASS的配送股票,或者搞證券無紙化,也就可以
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