在東京五反田的無數間辦公大樓中，你很容易錯過一棟寬僅兩公尺、五層樓高的黑色建築。這裡卻藏著打敗日本最大家電製造商松下（Panasonic）的神秘企業。

根據日本市調機構GfK調查，二○一三年，同時在攪拌器、鬈髮吹風機、直髮器等產品的市占率（以台數計）奪冠的廠商，並不是松下、飛利浦、日立等一線大廠，而是Tescom。且該公司在這些商品已蟬聯日本龍頭分別長達四年至九年。

Tescom不打廣告，市占率卻能超越大廠，是日本少數專做兩類商品的家電商。今年四月，該公司首度進軍台灣市場。

以年營收來說，Tescom不到松下的七百分之一，員工數也僅有其千分之一，為何一個小廠有單挑大鯨魚的能耐？Tescom也曾是「大吃小」的犧牲者。一九七四年，該公司發明世界第一台鬈髮吹風機及負離子吹風機。卻總在推出半年後，松下等大廠就推出類似商品，並挾強大品牌知名度，迅速消弭Tescom的技術領先優勢。

「不斷被（大廠）逼到牆角，是我們很長一段時間的寫照，」Tescom第二代社長楠野壽也說，「每天都在想，我們的商品，如何才能做到對方學不來？」

徹底傾聽顧客需求一支吹風機一季有17種選擇

一九六五年，楠野壽也的父親創立Tescom，為奇異（GE）等歐美大廠代工吹風機。一九七○年代石油危機，歐美客戶抽單、縮減產品線，讓該公司轉戰髮廊用的業務型吹風機市場，走上自創品牌之路。也因較早進業務用市場，至今在日本仍有高達七成的市占率。

不過，該公司在大眾消費市場，過去卻總是受制於大廠，難有突破。直到二○○九年，楠野壽也終於找到在夾縫中求生存的方法：「比它們快、比它們細、做它們不想做的事！」

Tescom商品總括本部長橋谷田利幸舉例，大廠做的是有規模效益的事，若該市場賣不到一百萬台，便沒有開發必要，如吹風機就主攻家庭、女性兩大市場，產品也採「最大公約數」，以讓最多人埋單為目標。

「但能賣七、八十萬台對我們來說就很多了。」橋谷田說，即使都是女性，從高中生到主婦，需要的產品功能就不同，因此，Tescom「同中求異」：在兩大客群中，依照不同年齡層，再開發出上百種小市場，透過附加設計與功能，迎合不同女性的需求。

電器代理商、群光電子數位商品業務處長許瑞文認為，各品牌都會傾聽顧客的聲音，但Tescom做得最徹底。他舉例，該公司發現年輕女性到大城市求學或求職，受限經濟能力、必須與人合租，深夜吹頭髮常會吵到室友，因此最先開發出靜音吹風機，「如果看得不夠細，不會發現這樣的需求。」

也因此，光一季的吹風機新品，Tescom就依滋潤、降低靜電等不同功能，推出十七種選擇，是對手的三倍。

商品顏色也是武器。橋谷田說，大家都知道女生喜歡粉紅色，為避免競業模仿，該公司捨棄業界通用的Pantone色票，花超過兩個月時間調色，測試珍珠粉比例、噴油方法後，才創造出Tescom的獨家用色，增加品牌辨識度。

在攪拌器、果汁機市場，該公司更連一公釐的細節都有注意。商品開發部副部長秋田裕說，為讓顧客無縫隙清洗到果汁機每個角落，接縫距離依女性家庭主婦一根手指寬度為標準，以公釐為單位反覆微調。

同時，日本廚房空間狹窄，果汁機壺身特別設計，可讓收納時的機身高度減半；機身底盤也設計細小的「水道」與出口，讓壺身滴下的水能自動流出。「這些大廠不會注意到的細節，就是差異化、也是競爭力，」橋谷田說。

建立龐大情報系統23萬間髮廊回報第一線情資

別的廠商一年推出兩季新品，Tescom是每四個月一次、一年推三次。而該公司之所以能快速回應市場需求，背後則是靠全日本二十三萬間髮廊組成的情報系統。楠野分析，髮型師在第一線面對顧客，能回饋當下的髮型趨勢、顧客需求，如「不會越吹越乾」的負離子、膠原蛋白吹風機，都是在其建議下開發的產品。

此外，該公司還保留松本市工廠、生產全球唯一的「日本製」吹風機：業務用機型Nobby。雖然和在中國製造相比，成本高出二．五倍，但楠野認為，吹風機是髮型師的生財工具，壞了很麻煩，因此他堅持Nobby必須在國內生產，如此才能做到一週內修理送回，將時間壓縮到競品的一半以上。透過這樣來鞏固髮型師社群，維持了業務用市場的高市占率。

使用Nobby長達十六年、髮廊Swan+店長安部涉也觀察，Tescom將Nobby免費提供給七成髮型專科學校做教材，做為「第一支吹風機」，學生習慣後，出社會就很難再改變，因此能創造超過十年的黏著度。

《三國演義》裡司馬懿能獨攬魏國軍政大權，就是因其能屈能伸，宛如泥鰍在水和泥都能存活，被稱為「泥鰍戰術」。以古鑑今，Tescom在大廠認定「無法生存」的小市場中，反而能找出商機的彈性，或許也正是Tescom致勝的關鍵。

【延伸閱讀】Tescom逆襲4手法

1.開發百種小市場：找出主流市場的空隙，開發出上百個次要小市場

2.產品追求差異化：從產品外觀顏色、收納方法、接縫設計等細節下功夫

3.堅持日本製造：即使成本較高，產品仍堅持「日本製造」，以縮短送修時間，鞏固業務用市場

4.搶當「第一支」吹風機：從學校下手，搶占學生的「第一支」吹風機，將其收納為終生顧客

整理：郭子苓

電動車龍頭大廠特斯拉（Tesla）風雲再起，七月六日股價飆破二百八十美元（約合新台幣八千七百元），僅差六美元就能挑戰歷史最高價，因為三天前它宣布今年第二季交車數，創單季歷史新高。

油價持續探底，電動車銷量卻續創新高，特斯拉的出貨數字背後，隱含著一股改變世界的大趨勢：電力極可能取代石油，成為未來最重要的動力來源。

時間拉回二○一四年九月，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）對來自世界各地的媒體說：「特斯拉的心臟就在日本！」站在他旁邊的，是日本松下（Panasonic）副社長山田喜彥。

松下獨攬特斯拉所有電池業務，過去兩年，提供了近兩億塊鋰電池給特斯拉。二○一三年，雙方簽訂四年總額高達七十億美元（約合新台幣二千一百八十億元）的獨家合約。

這家過去靠著精密家電產品，與索尼（Sony）競逐日本消費性電子品牌霸主地位的九十七歲老企業，竟然搖身一變成為電池霸主，還讓有矽谷狂人之稱的馬斯克，視其為改變世界最重要的合作夥伴，松下的電池技術究竟有何獨到之處？

大阪總部，打造智慧宅從電燈到冰箱，一個螢幕控制耗電量

為此，《商業周刊》採訪團隊前往日本大阪，直擊「特斯拉心臟」的發源地：松下集團總部，獨家專訪山田喜彥。我們在三層樓的松下產品展示中心裡，窺見這個電池霸主的能源布局。

率先出現眼前的是智慧家庭。住家屋頂布滿太陽能板，直接將陽光轉化成供應全家的電力；家的周圍放了幾個蓄電桶，多餘的電力可以儲存起來，替車庫裡的電動車充電，或做為陰天時的備用電源。

家中所有家電，從燈光、空調、冰箱到洗衣機，統統是松下的產品，由中央智慧電網系統控制，可以相互串聯，哪個設備花了多少度電，都能顯示在螢幕上，隨時可以掌握調控。

這不是一個描繪未來的場景。在距離東京南方五十公里的藤澤市、橫濱市的綱島區，以及神戶地區，松下已經把這個概念落實到生活，打造出三個智慧城市。「整座城市至少有三○％是採用可再生的能源系統，可節省七○％的二氧化碳排放量，」山田喜彥說。

美國基地，要做全球最多電池儲存的電量，相當核四運作兩個月

根據松下提供的資料，全日本已經有十一萬個家庭採用松下的智慧家居方案，雖然占全國比率還不到一％，但已經領先全球。

這就是百年老店松下，為何能在能源產業中異軍突起的原因。「松下投入能源產業是非常自然的事情，」山田喜彥說：「節能、環保的概念，從創立之初就存在松下的DNA裡。」

他指出，能源是所有電子產品的動力來源，從傳統的家電如洗衣機、冰箱、空調，到筆電、智慧型手機等高科技產品的研發設計，無一不是追求更高的效能、更少的電力消耗，這就成了松下發展能源產業的基礎。

特斯拉去年宣布，要在內華達州蓋設總投資額高達五十億美元（約合新台幣一千五百五十億元）的「超級電池工廠」（gigafactory），松下就是唯一的合作夥伴。

這是全世界到目前為止最龐大的電池製造計畫。預計五年後，這個電池工廠生產出的電池芯所能儲存的電量，將相當於台灣核四廠運作兩個月的發電量，足以供應每年五十萬輛電動車產能。

看似龐大的投資，瞄準的是更龐大的市場。根據日本資訊技術綜合研究所調查報告，到了二○二○年，全世界電動車動力鋰電池的市場需求將達七百三十億千瓦，總產值超過四兆三千億日圓（約合新台幣一兆一千億元）。

以電動車鋰電池技術為例，松下採用的是NCA（鎳鈷鋁）系統，這原本是用在筆電、平板、智慧型手機等強調輕薄高效的數位產品上，其能量密度比當前主流的磷酸鐵鋰電池高出兩倍。一台特斯拉Model S電動車，要用八千多顆電池。

高能量密度，讓特斯拉時速可以高達二百五十公里，續航力長達四百公里，遠勝所有競爭對手；但相對的，成本更高，技術也更複雜。

「我們第一次把它（指特斯拉電池）拆出來看的時候嚇一大跳，怎麼有人敢拿NCA來做？」 一位研究電池產業長達十年的專家說。

它的能耐：安全高技術門檻，讓電動車大膽跑快

工研院材料與化工研究所儲能材料及技術研究組組長潘金平指出，電池的效率與安全性往往成反比，能量密度越高的材料，通常危險性也越高，只要設計過程中有一點閃失，很容易就起火爆炸。

為了解決安全性問題，松下與特斯拉在製程下足苦工。一位負責特斯拉生產線流程的工程師在接受《商業周刊》採訪時指出，雙方合作的電池系統採用分層管理制 度，不只在每顆電池的兩端裝設保險絲，每層之間還設有獨立的防火牆空間，若有一個地方起火，也能立刻被隔絕，不至於延燒開來。

不僅如此，它們還在每一層中加裝監控板，隨時掌握整個電池包的工作環境，如電流、電壓、溫度、方位等，根據不同的環境變化，調控各個電池磚之間的相對位置，並調節電池溫度。一方面確保安全，一方面也讓電動車的整體性能，在行進間處於最佳運動狀態。

一般電動車為了安全性往往會犧牲效能，松下卻從幾十年的精密家電深厚研發基礎出發，在大膽追求效能的同時，還發展出層層保護的監控系統，確保整體的安全性，建立了超高的技術門檻。

「化學不像電腦科學那樣日新月異，進展的步伐非常緩慢，」山田喜彥說，松下的先進者優勢，加上大規模產能所降低的成本，讓其他競爭者難以在短期內模仿、超越。

特斯拉的電池技術總監凱爾帝（Kurt Kelty）曾表示，特斯拉起初嘗試了市面上超過三百種電池，最後只有松下完全符合他們的要求。這也讓松下在電動車鋰電池市場以三○．五％的市占率穩居龍頭位置。

它的挑戰：成本電池低於整車成本1/4，市場才埋單

安全性與技術之外，另一個重點是成本。該特斯拉工程師表示，目前Model S的電池組成本大約兩萬美元（約合新台幣六十二萬元）左右，占整車製造成本約五成，昂貴到令人咋舌。

「要普及，一定要降低成本，」該工程師說。業內評估，電動車電池須低於整車成本的四分之一，市場才得以順利發展。

產能也是另一個問題，特斯拉一年如果出貨七十萬輛，就把全世界的鋰電池用完了。以全球每年八千萬輛汽車的出貨量來看，只要有十分之一變成電動車，意味著還有逾十倍的需求成長空間。

這就是為什麼馬斯克要攜手松下蓋超級電池工廠。當規模擴大，產量提升，一輛電動車售價從目前的七萬美元降到三萬美元，屆時才能真正打開市場。

然而，對松下來說，電動車只是其能源大計中的一部分，他們真正想做的，是成為一家用能源貫穿所有產業的整體解決方案廠商。

二○一一年與二○一二年，對松下來說是艱辛而陰暗的時期，連續兩年虧損超過七千五百億日圓（約合新台幣一千九百億元），然而二○一三年卻演出驚人的反彈， 其中關鍵，除了執行長津賀一宏大刀闊斧改革，包含退出電漿電視面板、智慧型手機等賠錢領域，出售半導體晶片業務之外，最重要就是把能源技術開展到智慧家 庭、電動車與B2B（企業對企業的商業模式）等新市場。

「我們準備在四年內投入一兆日圓（約合新台幣二千五百五十億元）做戰略投資，希望三年後能達到十兆日圓年營收目標，」山田喜彥說。

這家即將在二○一八年慶祝成立百年的老字號企業，不只在改變自己，更在改變全世界。

【延伸閱讀】97歲松下，從虧損到年賺逾450億—松下近5年稅後淨利

2010年：188 億元2011年：-1,966 億元 (受電視與手機銷售拖累，虧損近2,000億)2012年：-1,920 億元 (新任執行長津賀一宏上任，推動改革)2013年：307 億元 (出清虧損部門，開發智慧家庭、B2B等新業務)2014年：457 億元(與特斯拉談成50億美元的超級電池工廠合作案)（單位：新台幣)

【延伸閱讀】全球3成電動車，都用松下電池—2014年全球電動車電池市占率

松下：30.5%AES：17.7%（日產汽車和NEC合資）Primearth EV Energy：15.1%LG化學：10.8%三星SDI：4.5%SK Innovation：1.9%其他：19.5%

資料來源：SNE Research、松下財報 整理：林俊劭

【延伸閱讀】台灣想賺能源財，得結盟日本

電動車鋰電池市場商機上看新台幣兆元，但目前幾乎是日韓廠商的天下，中國正在急起直追。在這場能源革命中，台灣能占據什麼位置？

「一定要掌握住材料，不然只能賺加工財，」工研院儲能材料及技術研究組組長潘金平表示，電池有七○％的技術決定在材料上。台灣早年在筆電、智慧型手機等鋰 電池市場占有一席之地，但因為這個市場殺成紅海，近年來紛紛轉型到少量多樣的利基市場，致使台灣在全球鋰電池的市占率一路下跌到五％。

以台泥轉投資的能元科技為例，二○○八年還是全球第十五大鋰電池芯供應商，台泥董事長辜成允看好其是未來金雞，但因筆電市場殺價激烈，近年來累積虧損達十六億元，原本預計今年要興櫃掛牌只能撤銷，目前轉型到軍警與醫療用鋰電池。

除了利基型市場，若要搭上智慧家庭、電動車等大潮流，最好的方法是與日本合作，例如三井化學與台塑合資建設電解液廠，三菱重工與台達電共同開發儲存與管理系統等。

潘金平觀察，當今電動車產業形成兩條陣線，一派是美日聯盟，如松下與特斯拉的合作；一派是中韓體系，如三星、LG供貨給中國電動車。台灣若能增加與日本的合作，一方面可以打入美國市場，一方面也可成為日本進軍中國的橋樑，取得最佳戰略位置。

日本迎接TPP的同時，悲觀聲浪四起，有人擔心外國農產品將衝擊國內產業，卻有一些企業、一群農夫，看到機會。

跨太平洋夥伴協定

（TPP）十二個成員

國在今年二月簽署協定，海外的低價農漁產品將大量湧進日本，許多人認為TPP將嚴重打擊日本農業，但是在悲觀氛圍中，有一股新勢力，正準備藉機逆襲海外市場。

新加坡超市，賣松下種的菜二〇一五年十一月，新加坡某超市裡出現了印著松下電器（Panasonic）商標的蔬菜。不了解日本的不肖業者，想要假借「日本製」名義大賺不義之財，竟然做出如此離譜的產品——住在當地的日本人，肯定心存這樣的誤解。

包裝裡裝有營養價值頗高的日本蕪菁等蔬菜，每包售價新加坡幣六.九元（約合新台幣一百六十七元），比一般生菜要貴上近三成，人氣卻居高不下。

其實，該蔬菜是不折不扣的松下產品。從二〇一四年開始，松下利用新加坡工廠內的一角設置蔬菜工廠，從

日本帶來萵苣等三十九

種蔬菜的種子在此栽

種，即所謂「日本式農產品的當地生產」。

蔬菜工廠裡利用日光

燈和LED燈取代太

陽光的照射，配合光線調整，讓新加坡具備比

日本更適合栽種蔬菜

的環境條件。這是一個

善用資通訊（ICT）

技術的絕佳案例，目

的在於保持產品鮮度

及降低成本。

松下亞太區社長馬場英樹

說：「這是源自日本、生長於新加坡的蔬菜，新鮮度當然沒話說。雖然成本上略有差距，但價差可以用產品品質取勝。」除了在新加坡，也打算在其他地區設蔬菜工廠。

雖然蔬菜可移至海外栽種銷售，但還是有一些農產品只適合生長在日本國內的環境，因此，利用海運銷往國外的蔬果也不少。福岡農產物通商公司就斥資租下一整個「CA貨櫃」，利用低溫低氧保鮮的運送技術，將熊本縣的柑橘和鹿兒島的番薯運往海外。

集結多數產地，達到「規模經濟」，藉以降低運輸成本，經濟效益顯著。該公司社長波多江淳治說：「以福岡草莓為例，空運到香港每包（三百克）要賣兩千到二千五百日圓，但如果改用海運，每包即使賣一千五百日圓也能合乎成本。」福岡農產物通商現在不只和九州地區的農民合作，山形縣、靜岡縣也有農民來洽談合作，詢問能否一起運送櫻桃、洋梨和橘子等農產品。

香港餐桌，吃日本改良米瞄準TPP生效後的海外市場，有人開始研究稻米的新品開發，協助農民拓展海外市場的久保田公司就是一例。

「又難吃又貴的米」，這是香港和新加坡等亞洲地區長久以來對日本米的評價。當地主流的在來米，米粒較長，對日本人來說口感乾硬，沒有吸引力；但是對於吃慣這種米的在地人來說，日本越光米的口慼太軟Q，是日本米不受歡迎的原因。

然而，久保田不相信這樣的刻板印象，於是用科學分析日本米和當地主流的稻米，將甜味、彈性、米粒大小等特徵全部數據化，最後終於得到答案：「日本米不受歡迎的原因除了太軟之外，最主要其實是新鮮度太差。」久保田在二〇一二年將碾米機搬到香港，開始在當地碾米，隨後又進軍新加坡市場，拓展銷售通路，後來為了迎合當地民眾喜好，將口慼比越光米梢硬的愛知縣產「愛知之香」等品種引進當地，沒想到需求大增，估計二〇一六年的出口量將是前一年的二.三倍，達三干二百噸。

日本政府希望在TPP的架構下，能夠在二〇二〇年將農漁產品、食品的出口值提升到一兆日圓（約合新台幣二千九百億元），中期目標的七干億日圓已在去年提前達陣；預估在達成一兆日圓的目標時，不僅蔬果類表現亮眼，加工類食品亦可達整體出口值的一半規模。

東京近郊，大企業去種田東京與首都圈的重要水源利根川，流經千葉縣柏市一處兩百公頃的農地，該區除了盛產越光米、房總黃金米，還有三井化學集團所研發的多產量「三光米」，另外也種植小麥、馬鈴薯和大豆等。

負責耕作的是當地農民染谷茂，他在一九六八年繼承家業開始務農，起初只有一.五公頃的農地，雖然曾設法從周圍已放棄農耕的地主手上收購或租賃農地，仍不易擴大規模。

轉機是在二〇〇三年，柏市大舉募集願意接手休耕地的農民，染谷參加了招募活動，成功租到一百零八公頃的休耕地，他花了將近十年，讓這些休耕地活化，如願躋身大規模農家的行列。

收成一旦增加，經營面向也隨之擴展。染谷讓農地生產效率提升，產品具有價格競爭力，得以拓隈日本農協以外的其他通路。

稻米方面，透過

經銷商成功賣給

外資經營的連鎖

餐廳，馬鈴薯也

打進卡樂比食品

公司的供應鏈，

與大型企業的合

作案接踵而來。

他也以直營店的

模式，打開對消

費者直接販售的

通路；更嘗試以

乾田直接播種的

方式，省去育苗

作業來降低生產

成本。

另外，由大規

模生產農家所組

成的「大瀉村秋田小盯生產者協會」代表涌井徹表示：「光強調美味與食安是不夠的，如果不能以大規模的生產方式降低成本，並拓展通路的多樣化，就無法捍衛日本國內市場。」

加入該協會的農家約有

一百六十戶，總耕作面積約兩干公頃，相當於四百三十個東京巨蛋，透過集體採購肥料和共同使用農耕機具的方式，已達到降低成本的目的。

該協會為了提升生產力，和多家民間研究機構及企業合作，打算自行研發多產量品種的稻米；並把視野轉進加工食品，把稻米製成泥狀的食材原料，已獲得日本7-Eleven的採用，用來做麵包。由於該原料富含水分，比粘米粉的用途更廣，將來還可用於生產乳製飲料和冰淇淋。

自從二〇〇九年日本政府開放企業可以租賃方式參與農業生產，至今企業務農數量已經成長五倍。在休耕地增加、農民減少的情況下，對於打算正式進軍農業、有規模的經營「會賺錢的農家」的農民或企業來說，現在未嘗不是一個大奸時機。

隨著企業積極參與，如果大規模生產者持續增加，日本農業的風景必將大大改變。

(Nikkei Business（c）2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

Panasonic社長津賀一宏五年前上任之初，就大刀闊斧改革，提前達到中期計畫的目標；這次他再提新的中期目標，外界都在等著看結果。

日本Panasonic歷任社長都

把「營業額達到十兆日

圓」當作首要目標，但社長津賀一宏日前提出的中期計畫，並未執著於這個數字，反而先預告本會計年度獲利會減少。

究竟是失去自信？還是對經營越來越上手，漸入佳境？

津賀二0一二年六月上任

後，就大刀闊斧推動改革，例如退出電漿電視市場等，主導的結構改造計畫，總計造成虧損達七五四二億日圓。三年前他發表中期計畫，結果第二天股價下跌五十日圓(約合新台幣十五元，跌幅為七％);今年三月三十一日，他第二次發表中期計畫，四月一日股價再度以下跌回應，這次跌了一二五日圓(跌幅一二％)。有人把這種提出中期計畫，股價就暴跌的現象稱為「津賀法則」。

割捨虧損部門改善獲利

事實上，津賀一二年割捨虧損部門的同時，還把經營資源集中在車載事業、住宅和B2B(企業對企業的經營型態)這三個領域。

這些改革讓他提前一年達

成中期計畫的目標，也就是利益達到三千五百億日圓，讓當初不看好他的股市跌破眼鏡。

將來若津賀用優異成績單來回應不看好他的股市，就會形成「新津賀法則」。

問題是，津賀能再度成功嗎？津賀這次中期計畫的內容是，在創業一百年的一八年會計年度(一八年四月到一九年三月)，營業額目標向下調整為八兆八干億日圓，營業利益目標則設定為五千億日圓。

津賀指出，之前設定十兆日圓，是因為需要一個明確的目標和時間，活絡成長策略。

他接受《東洋經濟週刊》專訪時說：「當時我要重新明確設定事業範疇，好讓新事業能成長，再加上也希望公司跳脫以日本為發展主體，才訂十兆日圓為營收目標，它的過程或意義都和過去的社長不同。」

不再承諾「漂亮營收」

而且之前講的「營收十兆

日圓」中期目標，包括購併在內。「但由於購併要有對象才能成案，(由管理團隊來)承諾並不恰當，這也是現在撤回十兆日圓目標的背景之一。承諾會變成非達成不可，可能導致連不夠好的購併對象都買下來，絕非好事。」「不要再承諾有多少營收」，是津賀的反省。

上任五年來，津賀透露，「當社長的時間越久，越能找到『手感』。」津賀指的手感是，「直覺會漸漸管用」。

例如直覺地發現「這個好

像開始不對勁了？」「好像往這個方向調整比較好？」而且連他在擔任社長前不懂的住宅、一般性的B2B，乃至於感測器等領域，直覺也都能漸漸發揮效用。

例如上一次設定在一八會

計年度實現營收十兆日圓、一五會計年度中營收要有八兆日圓，都是在公布數字目標之後，才能知道做不做得到。

「從中學到什麼，知道該怎麼改變，才是重要的。就算沒有達成，收穫還是很大。反之，公告目標後就達成，得到的收穫反而比較少。」

他笑著說：「我是那種就

算跌倒了、摔倒了，都還是會積極思考的人，有點像是『摔愈多愈好』的感覺吧。」

目標太低致失望性賣壓

這回股市以大跌來回應他

的中期計畫，其實不是因為撤下一八會計年度十兆日圓的營業額目標，而是證券分析師認為「五千億日圓的營業利益」目標太低，才出現失望性的賣壓。津賀解釋：「那是(管理

團隊的)承

諾，所以是

最低(限度

的數)值。」

在二月

時，Panasonic

下修一五年

度的業績預

估，營業額

比年度初期

的預估少了

四千五百億

日圓，成為

七兆五干五

百億日圓，有人懷疑「第一線就算硬擠，也要把數字擠出來」的那種文化，是否慢慢消失了？

針對這個問題，津賀認為，若訂出某種目標，大家會為了達成它而疲於奔命，還不如先積蓄力量，因為最優先期盼的是實現一八年度的願景。

「第一線一直以來都很注

重利潤，但惟有提升營收，才能創造利潤。要生產商品、賣給顧客後，才能實現利潤，不賣就沒利潤。有時候銷售狀況不如預期，這時候又要如何創造利潤？我們的營運部門很擅長處理這樣的問題來確保利潤。前一年度、也就是一五年度中，我們並未設法非達成營業利益(的目標)不可，因為我們把重點放在中長期的成長，以及營收與利潤的提升上.因此我們不在這時候硬要達成預計的利益，否則將對之後的年度造成影響。」

「新津賀法則」是否會成

立？外界正在密切觀察中。