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招行副行長李浩---認識招行的不足

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GGV ·李浩軍：別管別人說你的想法很瘋狂，前進，不停就好

投資人說 2017-01-17 09:33

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo ）授權i黑馬發布 

投資機構最終決定投或不投都是綜合因素考量的結果，不投你並不代表不看好你或這個方向，可能僅是在特定的時間點或估值下的決定。

1、困惑與機會

我從2012年進入VC行業，至今已經走過了四個年頭，所以嚴格意義上在行業里自己也還算是半個「新人」。但四年多的時間里，我也恰巧經歷了移動互聯網從爆發到現在所謂「資本寒冬」的整個周期。這次我想與你分享自己在投資過程中的一些思考。

最近一段時間，無論是創業者還是投資人在方向上都感到非常迷茫。究其原因就是目前中國經濟處於下行期，加之從2015年開始，智能手機用戶的人口紅利開始逐漸消失，整個創投圈也正好處於「上一波移動互聯網高潮剛過，下一波趨勢尚未清晰」的階段。

很多人在這個時間點看不清楚未來的方向，所以便顯得焦慮。實際上當年在Google、Facebook上市以後，也有很多人問互聯網還有沒有機會，而真實的情況就是美國互聯網在Google、Facebook之後每年還是能誕生一家幾百億美金的公司，包括Uber、Twitter等，都是在Facebook、Google之後誕生的，所以機會總是存在的。

另外，像中國這樣一個正處於轉型期的人口大國存在著非常多的機會，關鍵在於我們如何發現機會並牢牢地把握住。

比如當初移動互聯網剛起步，離大勢清晰尚早時，騰訊非常害怕失去在即將到來的移動互聯網時代的地位，所以每個部門都絞盡腦汁地想著開發各種各樣的移動應用，甚至鼓勵內部競爭。即使兩個部門開發一樣的產品也是被允許的，後來就有了微信。所以從這個角度看，微信出自於騰訊也是個必然。

因此，我覺得現階段無論是投資人還是創業者都不要太過焦慮，所謂「沈舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」，要想在下一個大勢來臨的時候把握住機會，需要有一個平和、樂觀的心態，同時還要提高對新事物的洞察能力。

2、機會蘊藏在新人群中

這一兩年，我在社交和消費升級兩個方向上看得相對較多，如今新興90後、00後人群需要更好玩，更符合他們調性的平臺來滿足他們的需求，這其中有很多的機會。

社交

我一直認為，社交是每隔四五年就會出現大機會的行業。背後的邏輯其實還是人群的更替，新興人群在新的環境（包括網絡環境，手機硬件環境等）下，對於新的自我表達方式的訴求。

從QQ和微博最近的公開數據中也可以看出，QQ作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂，熟人關系鏈基本已經建立，所以年輕用戶的興趣交友需求需要新的平臺來滿足。其實在美國的青少年中，這兩年也有很多人已經不願意使用Facebook了，原因之一就是嫌Facebook不夠酷。

*圖片來源：《企鵝智酷：2016年微博用戶研究》

另外一方面，微博卻出現了連續多個季度活躍用戶的上漲。可以看到隨著網紅經濟、直播等新的玩法的興起，用戶尤其是下沈在三四線城市的用戶被逐步喚醒並回歸。通過快手的飛速成長，也可以看出新興用戶群體的力量。因此，我們還是認為在這里會有大的平臺型的機會誕生，關鍵在於你能不能為用戶提供更好的交互體驗，如果能形成高密度的用戶關系和使用頻次便能夠帶來更好的社交交互體驗。

消費升級

*圖片來源：《BCG波士頓咨詢：中國消費者洞察2016》

引用前段時間波士頓咨詢公司(BCG)發布的一篇報告，即使中國的實際GDP增速進一步放緩至5.5%（低於官方預期），到2020年，中國的消費市場仍將擴大約一半，達到6.5萬億美元的規模。18-30歲的年輕人口將占全部城鎮人口的三分之一以上。他們的年消費增長率為14%——是上一代人（35歲以上）的兩倍。到2020年，年輕一代在消費總額當中的占比將由目前的45%增至53%。

這些年輕消費者大多成長在中國經濟市場化改革、財富不斷擴張的時代。他們沒有經歷過上一代人記憶中的經濟緊縮和困難時期，這也使得他們的消費意願更加強烈。

那麽問題來了，這些年輕的消費者有什麽不同？我在投資的過程中發現了這兩個變化。

第一個變化：有調性的社區電商成為年輕人購物主要來源之一。

現在許多90後都不用淘寶，因為在淘寶上購物時間成本太高，效率低且質量也參差不齊。他們購物時首先要求質量和功能要好，其次可能才是價格。因此許多細分的社區電商滿足了他們的需求，這也反映了國人追求更高生活品質的強烈訴求。

小紅書是其中比較典型的案例，它一開始只是做了一些購物攻略放到網上傳播，結果發現女生對此非常感興趣，於是就從海外留學生人群切入做了一個社區APP產品。

不過要做一個社區就需要有一群共同價值觀的人和好的內容，並讓大家產生交流。因此小紅書就在內容端將整個社區的氛圍和調性引導為發現好東西和好的生活方式，而這種好東西和好的生活方式並不一定要有一個很高的價格。

由於小紅書內容做得比較好，很多留言也會問在哪里可以買，於是小紅書就開始考慮將電商作為自己的變現方式。剛開始主要是考慮從高頻需求切入，而高頻和大家比較容易接受的東西基本上都是食品、美妝、護膚品等。

現在想來，小紅書在從社區向電商轉型的整個過程中，社區增強了整個產品的粘性，為用戶支付準備了很好的基礎；而電商對於整個平臺而言，滿足了用戶的需求，也進一步增強了用戶體驗，因此形成了一個正向循環。所以，當小紅書加上電商以後，整個用戶量和銷售額增長非常迅速。

第二個變化：追求健康和體型美成為年輕人熱衷的生活方式。

我們曾專門跑到上海高校去和高中生、大學生聊天，問他們錢主要花在哪里，讓人十分詫異的是排在第二位的居然是健康和健身，所以我們判斷健康的生活方式已經有了趨勢性的投資機會。

後來我們選擇投資了Keep，一方面是因為創始人王寧自己有過一段從180斤減到130斤刻苦銘心的減肥經歷，所以他能知道用戶的痛點在哪里。另外他做過產品經理，非常在意產品的細節，比如他知道這個課程的暫停按鈕應該放在什麽位置，課程的背景音樂要什麽感覺.....我非常相信一句話——對於用戶需求，我們永遠是發現者，而不是創造者。換句話說，CEO一定要先是自己產品的用戶。

後來，Keep又將移動社交屬性和工具屬性相結合，用戶不僅將Keep視為健身工具，同時也將其作為運動社區。這使得Keep極具黏性， 因而90%的用戶願意在Keep上與他人互動，在社區中關註達人與其交流，並為好友點贊，社交分享屬性也為其帶來了高速持續的增長紅利。

投資這兩個案例也讓我明白，如今很多年輕的消費者已不再滿足於消費一個東西那麽簡單，除了實實在在拿到手的東西，還需要身份認同、群體歸屬感以及無與倫比的體驗。因此，一個品牌一定要找到它的差異點，不能人雲亦雲。否則，年輕人是不會買賬的。

3、警惕機會中的陷阱

這幾年，很多領域看起來都很有機會，但我發現那些被大家稱為機會的領域中往往存在著一些陷阱，在這里也想和你分享一些我在這方面的思考。

比如，移動互聯網出海。許多創業者把中國的移動互聯網模式複制到印度、巴西、印度尼西亞等海外市場，然而這當中有很多人並沒有把這件事想得非常明白，只是在簡單地追逐新興市場的人口紅利，如今還想做出海的創業者需要先明白這兩點：

1）工具類APP出海的紅利期基本已結束。一些工具類APP是之前許多出海創業者熱衷做的項目，因為這些產品本身不需要落地，所以不用考慮線下的種種問題，只需要將自身用戶體量做得足夠大就可以了。

但是目前工具類APP出海的紅利期基本已結束，而且這種項目單純依靠廣告來變現的模式瓶頸也非常明顯，因為流量會越來越貴，當用戶達到一定量級想要再取得新的突破非常困難。

2）創業者在一開始就要將商業模式想得相對清楚。今天的投資人會考慮到你的商業模式，甚至要想到這個商業模式之下你到底能賺多少錢，值多少錢，機構退出的時候能賺多少錢。

所以如今你把產品做出來了，也有了用戶，但就是沒有找到商業模式，那我會認為你在一開始就沒有把這件事情完全想明白過。

再比如，互聯網自媒體。現在大部分網絡自媒體大號的商業模式主要為兩種：一是廣告，二是電商。對於一個媒體公司，如果你只是靠廣告來賺錢，那它不會是一個可持續的商業模式。因為廣告是一把雙刃劍，太多廣告會影響用戶體驗導致粉絲取消關註，所以一般情況下投資機構對於廣告模式都非常謹慎。

如果你是靠電商來賺錢也存在這三個問題：

1）如果你用公眾號賣產品，那你能夠賣的東西相對有限，因為這完全受限於你後臺的粉絲類型。比如你是一個母嬰號，就只能賣母嬰產品；你是一個汽車類的號，就只能做車的廣告。

2）投資電商公司的KPI與自媒體的KPI不同。試想把你當作一家電商公司來看，投資人會分析用戶獲取成本、留存、客單價、毛利水平等一系列指標，但如果是自媒體則是另外的分析思路。

3）你的購買用戶來自於公眾號粉絲，當公眾號粉絲增長到一定量級後，業務的增長就會出現明顯的停滯甚至下滑趨勢，公司估值也就到頂了，天花板非常明顯。

當然，自媒體創業者也有將商業模式想得比較清楚的。比如同道大叔就是很好的IP探路者，他在線下開咖啡廳、賣玩偶，和別人合作出書、制作話劇，在線上賣星座相關的產品，形成了一種生態化的商業模式，由於變現渠道多元，所以其生命周期就會長一些。所以在不同業態下，商業模式也是不同的，但你越早想清楚就越好。

4、Lager than life

*耐克創始人菲爾·奈特(PhilKnight)

最近，我在看耐克創始人菲爾·奈特(PhilKnight)的自傳《鞋狗》，書中有一條建議——別管別人說你的想法很瘋狂，前進，不停就好。甚至在你達到目標前都不要想是不是要停下來，不要過多地關註目標到底在哪里。

看到之後讓我很受觸動，隨著自己接觸的創業者越多，就越覺得創業真的是一件九死一生的事，只有不斷向前沖才有可能抵達終點。

而這過程中創業者千萬不能忘了初心。所以我常常會問創業者一個問題：你覺得自己的公司五年後會變成什麽樣子？雖然這個問題聽起來感覺有點虛，但這反映了你創業的初心，即你到底想做一個什麽樣的公司。

我提這個問題也是想確認你到底有沒有想明白自己的定位。因為創業不是一件草率的事情，如果真的是天天在琢磨自己公司事情的人，就能很快給出回答。

同時你創業的過程中一定要分辨清楚你與投資人追逐的成功是否相同。其實投資人與創業者所看到的成功是不一樣的，投資人都希望能投出十億美金的獨角獸企業。因為從投資回報的角度看，若單個項目的回報不夠高就不足以支撐一個基金的回報；但是對創業者來說，只要是有真正需求的事都是值得做的，不是非得拿到風險投資才算創業，也未必一定要把公司做成十億美金的規模。

因為每個創業者最終的理想和野心不一樣，也並非每一個創業者都有能力做一個十億美金公司的CEO。

而且，不同投資機構對什麽樣的公司能做成十億美金公司的判斷標準是不同的，投資機構進入的時間點不同，對項目的期望值也不同。所以，投資機構最終決定投或不投都是綜合因素考量的結果，不投你並不代表不看好你或這個方向，可能僅是在特定的時間點或估值下的決定。

最後，將「Lager than life」這句話送給自己也送給前行的創業者們，回歸初心，做你內心真正認為有價值的事，比你的生活活得更遠大一些。

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胡翔對話李浩：火星文化起死回生的反轉局

黑馬基金 2017-10-31 10:59

對話 | 胡翔 李浩

編輯 | 姚瑤

最近，黑馬基金的管理合夥人胡翔與火星文化的創始人李浩一起喝茶，複盤了一家創業公司怎樣走入絕境又怎麽起死回生的故事，同時交流了視頻內容行業的“錢”途。

小編先來劃重點：

關於火星文化的複盤

1、 戰略之誤：火星文化一度面臨絕境，做錯了什麽？

2、 微信融資：如何一周時間融資近2000萬？

3、 戰術突進：如何做到行業第一？

4、投資之賭：賬上只有400萬，卻要拿900萬去做項目投資，背後的邏輯？

關於視頻內容行業的“錢途”

1、視頻內容行業處於黃金十年的第二階段。

2、 視頻內容行業變現是第一大問題、傳播是第二大問題。

3、內容創業要去除播放量的迷信，做好自己用戶的沈澱和服務。

4、內容創作端打造核心IP，特質包括：情感人設、價值觀體系、招牌與符號

5、 一定要做細分市場的第一。

以下是翔哥與浩哥的茶話摘錄：

一

火星文化的複盤：如何由死而生？

翔哥：現在你會用怎樣的語言定位火星文化？

浩哥：火星文化是視頻內容行業的發行、營銷、數據平臺，目前是視頻內容行業的中間服務商頭部公司。從長遠來看，會成為內容的全產業鏈服務商。

翔哥：從一開始，你就是這樣定位火星文化的嗎？

浩哥：一開始就是這樣定位的，但實際上是錯了，也把公司帶到了艱難的境地。因為沒有從一個更垂直的點聚焦、切入。資源不夠、團隊不夠，沒法把幾塊的業務一下子做起來。

翔哥：你當初的定位也是我們投資時的顧慮。後來你走到一定階段非常艱難，我們內部複盤，一度覺得這項目可能是投失敗了：業務方向不清，賬上沒錢，聯合創始人離開，還要去做投資。

浩哥：是啊，當初黑馬基金怎麽就投了我？

翔哥：按我們後來的投資邏輯，當初就不該投你（幸好當時沒有這樣想）。我們投“好人好事”，我們就是特別看好你這個人，老姚（姚勁波）也給你背書，但就事情而言，我們感覺當時你一上來要做的事情太多了，很難銳利的突破市場。

浩哥：確實，這個定位讓我把公司帶到了崩潰的邊緣。

首先，有一個感觸是平臺公司出來的高管創業最容易犯的錯誤就是誤以為自己有很多資源，但實際上一旦出來創業，過往在平臺背景下的資源就不再是你的資源，只是一個從零起步的創業者。火星在一開始就想簽有影響力的節目，幫他們做發行、營銷，但節目不願意簽，因為他不相信我們；而想簽給我們的節目呢，我們又看不上，這就造成了一個錯位。

另外，是團隊聚合的實操經驗不夠。團隊成員沒有在平臺之外的獨立公司里，真正把一個節目從研發、創作、傳播、廣告、運營各個環節整個走一遍的經驗。

我們當時啟動了一個母嬰項目，用三個月時間做節目研發，形成了母嬰節目的研發綱要，考慮了用戶喜歡看什麽、怎麽傳播與變現。最後找了一個外包團隊，做了第一檔母嬰節目叫《寶貝來了》。這檔節目現在回過頭去看，客觀來講內容品質只有60分，但火星在傳播發行資源的投入是在90分以上。

但在當時我們遇到了很大的困難，《寶貝來了》這檔節目傳播比想象難的多，一個垂直節目的傳播規律跟想象中也不一樣，通常認為的母嬰垂直網站對傳播很有價值，然而不是；認為視頻網站對傳播也很有價值，然而也不是。就這樣大半年過去了，自己做兩檔節目其實是很重，再加上兩檔節目既沒有在行業形成影響力，也因為節目品質不夠，變現局面也沒能打開。

2015年第二季度，內部幾次大的爭論，經常開會到淩晨，討論火星在策略上的調整，也在兩個方向上產生過糾結。一個是先做好垂直業務線——母嬰行業，在內部信中還曾把母嬰行業比喻為井岡山，認為這應該作為我們的糧倉和根據地，然後星星之火可以燎原。但在一個月之後，我們推翻了這個想法。其實母嬰行業紮深來做也是有前途的，需要很長時間，但在快速叠代變化的內容行業里的公司，不允許跨出第一步需要那麽長。最後決定從發行業務突破。這是2015年5月份的決定。

在當時，整個團隊信心和士氣都不夠。在2015年6、7月，我的聯合創始人和負責內容的合夥人相繼離開，第一個跟我出來創業的同事也離開了。留下的人也都是和我共事時間很長，大多是基於對我這個人“盲目信任”而留下的。

翔哥：我記得你們當時情況已經很糟糕了，然後還做了一個重大的投資決定？

浩哥：我們公司當時帳上還有400萬左右資金，但我們決定給一家內容公司（青藤文化）投資900萬。錢實在不夠怎麽辦？我們就跟青藤談了個分期付款，分了三期支付。由於支付了給青藤的首期款，加之支付了兩個月的運營成本，公司賬上最少的時候剩下27萬。

翔哥：這個決定聽起來很不可思議。我當時內心是不支持的，花大錢幹投資可不是創業公司該幹的事。主要也是覺得火星面臨很大的困境，你又下了很大的決心，站在讓創始人賭一把的角度才表示了支持。

浩哥：火星自己做兩檔節目的經歷讓我們看到，創作基因不是火星的強項，火星的內容分發傳播和營銷能力需要基於深度綁定更優質的內容才能更充分的釋放和體現出來。當時火星把母嬰領域放在重點開發的垂直領域第一名，當青藤帶著他們的母嬰節目樣片來找我們的時候，我們認為青藤在市場上創作力極其難得而且深刻理解了母嬰節目創作的要點，因此決心通過先投資青藤，然後把節目商業價值開發的權益深度綁定。就現金流狀況而言，這風險非常之高，但就商業選擇而言，這是我當時能抓到的突破點。

翔哥：賬面只剩27萬，公司還活得下去不？

浩哥：當時公司實際的人工加房租的硬成本是42萬。我很清楚的記得7月初，幾個核心團隊成員從8點半聊到12點半，我抽了兩盒煙。當天聊完，一個小股東和我說：“你必須在一個月之內找到錢，不然你這個CEO就別做了。”我當時心想，不用你說我也知道。

翔哥：在這種情況下，你是怎麽找到資金的？

浩哥：那天聊完回去1點我就睡了，4點半醒了。我對時間記憶很深刻，我見過很多次淩晨4點半的北京。

醒了以後就翻微信，想了想身邊哪些有錢的朋友可能給我投資，然後一一給他們發微信說了我公司什麽情況，現在需要融資，有沒有興趣投一點？當時大概發了30多個人。

6點半，第一個人給我回複，是一個廣告公司的CEO，在做早班機去機場的路上給我打電話，當時聊了一下情況，他決定支持一百萬。當天有7、8個人陸續回複，還見了兩個人，有一個哥們提出來公司看看，看我的公司有沒有正常經營？有沒有營業執照、公司章程？

最終這次“微信融資”意向敲定了1950萬，實際進賬了1250萬，其中有300萬是團隊跟投，有9個同事從家里拿錢打進公司。

翔哥：憑什麽靠微信融資，能在7天里融到這筆錢？

浩哥：說白了，我不融這個錢，借也能借到。這其中有大學同學、網易老同事、56老同事和合夥夥伴。當中有幾個網易的老同事，壓根不知道我在做什麽就給錢。可以說是基於以前的信任在刷臉、刷人品。

後來，跟58姚總吃飯他也批評我說過：創業刷臉是必要的，但不能一直刷臉。

翔哥：這次微信融資讓你算是讓公司走過了絕境，現在回頭看，究竟是什麽讓公司走到這種境地？

浩哥：我覺得兩個原因，一個是性格所致，我這個人賭性比較重，一開始就想把鏈條做全。對我來講，感興趣的是big business，我不會做一個小而美的創業。

第二個是平臺高管創業者容易犯的錯，誤以為有很多成熟資源帶入，可以把模式相對完整的做起來。不聚焦，創業早期最容易犯的錯誤就是不聚焦。

翔哥：我覺得核心是路徑錯誤的問題。大家都想幹大，但有時候大的欲望需要先藏在心里，從小幹起。上來就幹大的，很容易先趴下了。正確的姿勢應該是Think Big，Start Small。

浩哥：對，後期我總結應該在一個聚焦、垂直的點上做到行業第一，用這種影響力，第一名的議價能力和勢能再去拓整個鏈條。

翔哥：在拿到這筆錢之後，火星文化發展得順利嗎？

浩哥：很順利，但我認為核心不是拿到錢，是想明白了，從發行單點突破。

火星文化是一家比較擅長總結戰術打法且執行力很強的公司，在發行業務突破的過程中，對實現目標的路徑規劃非常清晰。包括大炮打蚊子、側翼包抄、樹標桿。

當時，我跟團隊吹牛，說要一年時間做成新媒體發行第一名的公司、要在PGC頭部資源形成壟斷性優勢、還要讓競爭對手跟火星競爭不好玩，放棄這塊業務，當時團隊半信半疑，將信將疑，但慢慢做著做著都實現了。

翔哥：火星文化做的事情會對行業會產生怎樣的價值？

浩哥：首先，卡思數據對行業有巨大價值。火星進入數據驅動階段，用數據底層平臺和機器學習的能力，希望改造內容鏈條的上下遊，只是先選擇廣告板塊來改造，用數據和智能投放，讓廣告主的需求和內容相匹配更高效。然後再來改造分發。

翔哥：那從服務對象來講，火星能對行業覆蓋到什麽程度？

浩哥：火星是在用不同的產品線在服務客戶。我基本可以預估，在兩年內卡思數據會服務80%左右的CP，分發業務能覆蓋50%的CP，也就是說每兩家CP有一家是在用火星的分發工具。

翔哥：火星這樣一路走過來，是哪些關鍵因素支撐著你呢？

浩哥：總結就是六個字：發心正，願力強。

發心正——最初的就是基於內容行業里大量CP都專註在內容創作上，做一家公司幫忙創作力強的內容團隊在傳播、變現更加通暢，讓內容團隊有更好的商業化能力，讓好的內容和用戶見面。

願力強——做成這個事情的決心有多強，我也總結過什麽時候該創業，最好是有兩種感覺。一種是非做不可，另一種是非我做不可，當這兩種感覺同時具備，願力就很強了。像我自己，是把買房子的錢全部投入到創業里，同時，在公司最困難的階段有人提出並購方案，在幾千萬現金的誘惑前，我想都沒有想就拒絕了。

翔哥：是，我也會這樣和我們的投後項目說，就是決心大不大，願力強不強。只有足夠強的願力，才能all in ，才能投入，才能堅持。那感覺就像“只是那團火呀在心里燒的我實在難受”不幹不行了。

我來總結火星整個故事，是戰略、戰術問題。

前期，在戰略上犯了一個貪大的錯，你當時團隊是強的，但畢竟是一個創業公司，上來幹很多肯定不行。但當你聚焦起來，用厲害的團隊做一件明確、聚焦的事情，這力量會馬上出來。這是戰略的變化。

同時，也有戰術上的配合，大炮打蚊子就是集中優勢資源去深紮某一方面；側翼包抄是分析行業弱勢環節去突破；最後是抓標桿客戶去帶動行業。戰略對了，加上戰術的正確選擇就勢如破竹了。

二

視頻內容行業的“錢”途

翔哥：那接下來我們再來聊聊視頻內容這個行業，你覺得目前行業處於什麽現狀？

浩哥：我覺得現在處於內容黃金期的第二階段。

2013年底，我決定創業。我的判斷是從2014年開始，內容產業在中國進入十年黃金期。我把它分為四個階段：

第一階段 2014-2015年大量的網生內容公司集中創立，行業開始快速發展；

第二階段 2016-2018年前期的網生內容公司一決高下，格局初定；各種垂直領域內容公司創立；

第三階段 2019-2021年並購整合期 由於內容創業公司面臨成長天花板，創作力是最核心的也是不可複制的，所以在資本形態上不斷發展就需要並購整合；

第四階段 2022-2023年繁榮持續期。

翔哥：那在當前階段的關鍵問題是什麽？

浩哥：這兩年，短視頻的體量是在這兩年爆發式增長的，遇到行業性的阻礙就是變現受阻，這也成為了行業最大阻礙。只有極頭部的CP變現通暢，能達到以億為單位的年營收。肩部往上的變現都不通暢，但有很大的上升空間，這是行業無法繁榮發展的重要原因。

翔哥：有什麽方法能幫助CP拓寬“錢”途？

浩哥：整個內容變現有廣告、電商、衍生品、用戶付費四類路徑，接近90%的CP適用於廣告變現， 10%適用於電商，1%適用於用戶付費，還有1%不到的適用於衍生品。但廣告變現是卡住的，規模化不了，只有少數的客戶會在沒有數據支撐的基礎上選擇嘗試與網生內容合作。變現難是CP的第一痛點。

翔哥：變現是第一大問題，那傳播是問題嗎？畢竟傳播是第一步。

浩哥：傳播是問題，但對於cp難點來講它排在第二位，弱於變現。我們跟幾千家cp打交道，傳播只是一個路徑，最終還是去實現變現。

翔哥：火星現在就在幹這樣的事，在致力於幫CP做傳播和變現。那作為CP本身來講，還能有什麽方式把變現和傳播做好？

浩哥：對於CP本身，最核心的的是做好運營，指的是用戶運營，做好用戶的沈澱和服務。

翔哥：但因為我們都在用各種播出平臺嘛，用戶都在平臺方，那用戶的運營空間和場景空間就受限了。

浩哥：並不受限啊，所有的播出平臺是幫助你吸引和沈澱用戶的基礎，比如我在騰訊視頻播的、B站播的、美拍播的，我盡量都把用戶沈澱到微信上。現在沈澱用戶的平臺只有微信和微博。

翔哥：現在播出平臺和用戶沈澱平臺大多是有關系的，那有沒有平臺說我就要把用戶留在自己的平臺上？比如淘寶天貓上就說用戶是我的，你在我這上面做生意就可以。

浩哥：現在各大平臺多多少少會選擇站隊，但比方說B站不可能不允許用戶沈澱到微信，優酷也很難不讓用戶沈澱到微博吧。這個很難。

翔哥：就是他們都是生態體系里的一環，不能完全建立自己獨特的生態體系。

浩哥：對，不像youtube。因為平臺不能給cp提供足夠的運營支撐。像今日頭條，它是能夠沈澱用戶，但這些用戶對CP的價值不夠。所以cp的目標就不是把用戶沈澱到頭條。

翔哥：最核心的基地還是微博、微信，其他是渠道。需要cp做好轉化，提高轉化率。

浩哥：沒錯，我很早也說過，CP要在早期去除播放量的迷信，要做自己的用戶。

翔哥：對於CP，有什麽核心的建議和打法嗎？

浩哥：

第一，對於創作端，要做核心IP，是指有生命力的IP。有三個特質：

情感人設

要有可以用來承載用戶情感寄托的人設，人設要有清奇的特質：用戶喜歡湖南衛視的節目，並不是說我就要喜歡快樂大本營或天天向上，可能是喜歡快樂家族或天天兄弟。

價值觀體系

要有一套清晰的價值觀體系，不能搖擺；漫威給他的超級英雄設計的世界觀是不會搖擺的，不會一時迎合這個、一時迎合那個。

招牌與符號

要有形成流行元素的招牌語言、動作、文字，符號性的東西容易記住。一提到荊軻刺秦王就想起暴走漫畫。

第二，把自己當成一家運營用戶的公司而不是內容公司，內容只是你服務用戶的產品。真正要做好的是通過內容服務用戶，把用戶沈澱下來，去建設一個更廣闊的為用戶提供增值服務的空間。

翔哥：這對團隊挑戰還蠻大的，因為往往是藝術家做創作，企業家才會懂運營。

浩哥：最後一點是做細分市場第一名。如果不是細分市場第一名，哪怕創造一個細分市場也要做第一名。

翔哥：這跟我們的投資邏輯是一樣的。從0到1，就是要做不同，而不是做更好。“不同”就是一個品類或一個賽道的領先者，所以你要定義自己的品類和賽道。就像一開始我問你這個品類叫什麽，你要當老大就對了。

浩哥：第一太重要了，一定要做第一。第一是有勢能和溢價的，會幫你更容易的獲取資源。

翔哥：我們投資也是如此，如果不是第一，起碼剛出來也要看起來是能第一的；第一的前提是創新，是不同，你有第一的潛質，我才會投你。

* 本文內容來自胡翔、李浩對話，經姚瑤編輯，黑馬基金原創。如需轉載請獲取授權。

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